科研项目管理计划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇科研项目管理计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

科研项目管理计划范文第1篇

关键词:科研项目;绩效管理;预算

随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。

一、科研项目预算绩效管理概述

科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。

二、科研项目预算绩效管理存在的主要问题

(一)“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。

(二)绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。

(三)“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。

(四)绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

三、科研项目预算绩效考核优化策略

(一)建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。

(二)合理设置项目绩效指标。绩效指标应能够清晰反映预算资金的投入产出效果，立足实际，具有前瞻性，与项目拨付资金量相匹配，使指标具备可实现性，起到指引作用。设置指标时，建议以定量指标为主、定性指标为辅，增强考核的客观性、综合性。根据科研项目进展情况将绩效指标划分为初始指标、过程指标和终极指标三类一级指标，再层层分解至二级、三级明细指标，

(三)建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能:

(1)项目申报数据资料录入和上传功能，如:可行性分析等证明文件，方便用户操作。

(2)根据项目所属领域、是否、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。

(3)专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。

(4)项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。

(四)优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下:

(1)财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。

(2)客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。

(3)内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。

(4)学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括:培训课程数量、培训时长、情况等。

(五)引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。

(六)加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。

(七)牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。

四、结语

科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。

参考文献:

［1］王佳．预算绩效管理相关问题研究［J］．财会通讯，2013(17)

［2］黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红．项目绩效预算与评价体系研究［J］．财会通讯，2012(20)

科研项目管理计划范文第2篇

 

配网自动化是当今世界在电力领域发展变革的最新动向，可以说是电力系统领域的重大科技革命。最近几年来，配网中融入了计算机通信技术、计算机自动化等技术，这极大地提升了配电网的智能化自动化水平，发展自动化配网是我国市场经济发展的最终选择。十二五期间，我国提出了配网建设目标和总体规划纲要，配网自动化项目已经进入了全面准备阶段。目前，我国许多高等院校、科研机构都投入了巨大的人财力，对配网自动化进行了深入的探索与研究。

 

1 配网自动化科技项目的含义

 

配电网自动化是一种综合利用高性能配电设备的技术手段。它融合了电子通信技术和计算机互联网技术在里面，对配电网进行全天候24小时自动化监控管理，使配电网始终保持着一个高效、安全的智能化运行状态[1]。其最终目的是在事故发生时能在最短的时间内解决问题，减少停电给用户带来的不利影响，另一方面也可以降低后期维护费用的支出，从而最大意义上提高生产企业的效益。提高全国整个配电网络的管理水平，使其能发挥最大的工作效率，增加用户的好评度。配网自动化科技项目想实现全时段网上监测分析及采集数据分析，需要对现有的配电网络进行项目的改造，才能实现智能化自动化远程控制的目的[2]。还能监控到所使用单位的变配电柜的相关运行状况，对负荷运行、线损控制、电压波动进行检测。实现配网自动化有两个方面的意义。一是，提高了供电的可靠性。这样可以提高相关企业和电力系统的经济效益，减轻工作人员的劳动负荷，减少电力系统的维护费用支出，有利于提高用电设备的使用寿命。二是，配电网络自动化提高了工作效率。配网自动化运用先进的科学技术可以做到方便、快捷、准确的收集数据信息，实现全方位全时段控制，减少了人工检修的时间，提高了工作效率。

 

2 项目风险管理的研究现状

 

项目风险管理在欧美一些发达国家发展的已经相当成熟，并在各个行业领域之中取得了很大的成果。在国内，项目风险管理的主要研究方向还停留在软件项目的研究领域，对项目风险管理的创新性研究望而却步。当然，项目风险管理的创新性研究领域具有很大的风险性，在科技创新项目方面研究要慎之再慎。在配网自动化建设中，全面开展项目风险管理有划时代的意义。十二五规划期间，智能电网项目的总投资预计将超过一万亿元，其中涵盖了交通、物流、航天、医疗等领域，核心技术的产业规模将达到三千亿元之多。

 

随着科学技术的日益发展，电力投资项目的增多，这使得不安全的因素越来越多，致使项目风险出现的机率也随之增大。电力企业只有不断，的提高风险管理水平和企业核心技术的升级创新，才能在未来的企业竞争中处于不败之地。在配网自动化科技项目中能准确的识别风险、识别风险管理中的漏洞，才能保证各个项目的按时按质完成。对配网自动化项目风险的管理研究，可以总结每次应对风险的经验，对以后的配网自动化项目的开展提供相应的参照。

 

3 配网自动化风险管理的特点

 

配网自动化项目是要建设一个可靠安全，能提供各种信息化服务的一个智能化系统。该系统就是一个强大的信息开放式交互平台，它集合了模块化和自动化于一身，涵盖了计算机软硬件技术[3]。可以实现数据库信息共享，人机交互界面的应用。自动化平台上的各个子系统包括：计算机自动抄表、电压监控和图表的自动化等。这些子系统的接口之间在实现了纵向和横向的集成，形成了一个配电变压器完整的综合信息自动化系统。低压配网自动化项目的特点是，可以自动实现配变计量监控、远程停复电、电力超负荷管理等等。配网自动化系统可通过各种电话线载波信道和宽带光纤信道实现数据的远程准确传输，将收集的各种图表数据上传到系统主机，实现主机的总体高校控制。低压配网自动化系统的控制元器件还是以高压断路器、交流接触器、中间继电器和调制解调器为主。这些控制电器结合新型的监控仪表、模块器件和网络数据传输技术，实现了配电变压器的电压、电流、频率、功率因数等用电参数的实时监测、控制，实现了远程监控管理。

 

配网自动化将配电网数据通过网内接口转换技术实现网内互联，组成一个混合的自动化系统，实现了多个子应用系之间信息交换畅通。与一般电网项目风险管理相比，配网自动化项目风险管理还具有自己的特点[4]。一是，配网自动化单个项目不是很大，但是现实应用总量大，群体性强，需要在细节上加强风险管控。二是，配网自动化项目涵盖的范围广。包括项目需求分析、项目应用调研，材料采购，生产调试，现场施工等全过程风险管理，过程过多而且分散，控制起来很困难。三是，现场施工受天气，区域发展水平等条件因素影响，情况复杂多变，各个子系统之间差异也很大，管理模式不尽相同，缺乏统一的风险管理。四是，配网自动化项目的用户需求也不同。针对不同城市、不同客户要做不同的调研分析，不能统一的一概而论，要做好设计研发和现场实施监测等工作。

 

4 项目风险管理分析

 

对于配网自动化项目来说，除了应该具备一般科技项目所能抗拒的风险之外，还有具备自身抵御风险的更强大的能力。大多数配网自动化项目都是采用与外协单位合作研发的模式，这里就需要引入风险分析模型理论。在分析配网项目风险因素时，由于项目是需要两方共同承担的，因此，在进行项目风险因素分析时，要区分好风险与职责的划分。通过分组、监督等手段来降低风险;通过紧密沟通，共享资源等方式来化解潜在的风险。

 

4.1 风险评测

 

并不是所有的风险都需要关注，只有对配网自动化项目会造成严重威胁的风险因素需要仔细分析。而对于可以忽略的风险就不值得一提了。风险评估的工作任务要做的就是对项目中每一个细节问题进行逐一排查研究，找出会影响全局的重要的风险因素。另外，还需要对时间的紧迫性、技术的安全性和成本的高低与否进行考虑，不能忽略任何一个重要的环节[5]。当然，还要分析风险可能会带来的机会因素。

 

4.2 风险防范

 

是指经营主体确定了决策中存在的风险之后，确定风险所能影响的程度大小，根据风险因素的性质，制定风险相应的防范计划。对不同性质的风险可以采取不同的措施来应对。要根据风险评估结果，制定出相应的应对计划。不同的风险，可以采取不同的风险反应矩阵来予以分析研究，来转移和降低风险。

 

4.3 监控风险

 

经过项目风险管理计划识别、评估、和沉着应对，可以清晰的得出风险因素的图表，风险因素情况一览无余，清晰可见。接下来就是要对项目风险进行监控和全方位进行跟踪管理。在风险监控对已经发现的风险因素进行识别的同时，还要继续关注可能出现的新的风险的可能性，采用偏差分析法反复核对风险应对策略的执行情况和实施的整体效果[6]。

 

5 结论

 

配网自动化和风险管理项目要求的技术化程度很高，而且建设周期长、规模大、风险因素错综复杂。各个系统和子系统之间的风险因素由于外部环境的作用又呈现出多层次性。因此，进行项目有效的风险管控势在必行。要完成配网自动化风险管理研究工作，需要具备丰富的理论知识和丰富的实践经验，要熟知配网自动化风险管理的特点，加大风险评估和监控力度。

科研项目管理计划范文第3篇

研究

徐刚1 张薇2

西南技术工程研究所重庆 400039

摘要：本文讨论了覆盖科研事业单位各个专业及相关管理部门的考评指标体系，通过系统信息化接口，实现绩效考核系统与科研、建设、生产管理信

息系统无缝集成；根据项目目标分解，相关人员按照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；通过信息系统进行流程固化，加强各种业务工作的规范

化和标准化，减少人工操作的随意性，从而降低人为因素对业务工作的影响，确保各科研中心、管理部门切实执行分级分类绩效考核和标准流程，实现绩

效考核的透明、规范、统一。

关键词：科研单位绩效管理信息化；

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效

计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升

的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。

建立一个基于管理流程的科研团队评价信息系统，对提高工作效率和科研

管理水平都具有重要的意义。随着我国事业单位改革的推进，绩效工资改

革、事业单位科研工作者绩效评价等成为一个重要课题[2]。

一、实现信息化绩效考核的必要性

完成科研工作需进行基础性的研究、前沿探索，最后的成果往往是前

沿控索的工作人员取得，但他们的成果取得离不开保障人员、后勤人员的

付出和努力。不同科研工作者的分工不同，如单纯以个人科研产出进行绩

效考核显然有失公平。具体来说实现信息化绩效管理的必要性包括以下几

个方面：

1．指标设置及评价方法略显简略

大部分考核指标都是简单的能力、成果、工时、安全、保密、廉洁等

几个指标，与科研工作的项目属性不十分贴近。应该更为深入、详细的进

行指标体系确定，如论文数量、质量、课题进度、专利、新产品研况、

成果取得应用等。考核基本采用同事评议、个人自述、领导评议等方式，

考核结果以不合格、合格、良好、优秀为梯度划分，考评过程较形式化。

无根据年度目标及其分解目标的量化对标。

2.管理透明性不强、互动不足。

传统的绩效考核由于人为因素[4]，不可避免存在关系分、人情分的弊

端，考核的公开性、公正性容易受到影响。管理者由于水平、时间等问题，

无法与被管理者实现良好互动，未能提高员工个人绩效效能。

3.传统的绩效管理成本较高

传统的绩效考核，考核打分、汇总、评议、决定结果等环节，完全通

过人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算等大量事务性工

作，不但差错率较高，且绩效管理成本较大，考核操作周期相对较长，考

核效率低。

4.传统的绩效管理执行力度不强

在信息化条件下，绩效管理体系转化为信息化流程[3]，并与项目管理

系统集成，上述过程是信息系统按预先设定自动流转。其意义就在于把大

量的柔性人际过程转化为刚性的软件流程，保证绩效管理执行的强制性，

不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。

二．现有条件

目前，信息化建设方面已经具备成熟的网络环境，可实现单位信息系

统内的信息高速流通；具有完备且性能较高的硬件设施，能为系统良好运

行提供支持；单位员工综合素质较高，对于信息化设备的使用可以较为熟

悉。同时经过一段时间的信息系统使用，单位员工已较为习惯用信息化的

手段来处理日常工作。

因此，基于以上有利条件都成为了科研单位实现绩效管理信息化坚实

基础。

三、范围和目标

绩效管理信息化要实现科研、建设、生产项目过程绩效管理，主要涵

盖PDCA 循环全寿命周期，系统应用主要业务内容应当包括：考核指标维

护、目标任务分解、绩效合约管理和绩效考核。

通过系统信息化接口，实现绩效考核系统与科研、建设、生产管理信

息系统无缝集成；根据年度目标及其分解目标，各科研中心、管理部门按

照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；通过信息系统进行流程固

化，加强各种业务工作的规范化和标准化，减少人工操作的随意性，从而

降低人为因素对业务工作的影响，确保各科研中心、管理部门切实执行分

级分类绩效考核和标准流程，实现绩效考核的透明、规范、统一。

四、实施方案

1．固化流程

通过梳理及固化覆盖科研、建设、生产项目管理各环节的流程，对于

各个环节，对照项目目标责任书，将任务分解到岗位，按项目进度以进度

及资金完成率作为考核指标之一。

2．搭建绩效管理信息化平台

通过信息化项目管理及试验管理建设，在系统软件中将绩效管理指标

融入项目管理流程中，形成符合项目管理且便于绩效考核的的业务流程和

业务应用规范的信息化平台，主要功能包括以下几个方面：

建立岗位说明书

岗位职责说明书细化到每个岗位及流程，用以明确工作量及难度，根

据总体年度统计出人员工作量。

绩效指标新建、查询、修改

需便于团队、员工在制定协议、计划的时候查询、选取不同岗位的菜

单式指标。

年度目标责任书的制定与审核

目标责任书放在员工自助模块中，由每个员工自己填写然后提交领导，

审核后最终确定。

绩效考评指标的确定

员工根据年度目标责任书，制定自己的绩效计划或工作重点，包括其

中项目进度、资金、成果等根据科研、建设、生产项目计划自动生成。

工作记录与评价

工作日常记录均由员工个人自己填写，月度及季度自评及互评均在相

应栏目中完成。

自动计算综合得分

根据目标完成情况及其它相关指标，系统根据人员设置的权重自动计

算被考核团队及人员得分。

三、实施效果预估

1.数据的集中管控

通过项目的实施，各级单位执行相应的业务标准，以及数据的一致性，

真正从技术上实现数据的集中管理及经验的不断积累。

2.劳动效率评估。

以用例科研单位10 个科研中心计算，考虑每个部门每个员工每周用于

绩效考核信息传递及统计的时间平均约为1 小时，每个科研中心人员约为

30 人，则每季度1*12*30*10=3600 小时，大大提高了劳动效率。信息化绩

效管理时效性进一步体现。

四、综述

通过建立集中统一的绩效管理信息化平台，为科研、建设、生产项目

绩效管理建设提供全方位的自动化支撑和沟通。实现了科研单位各级人员

参与项目人员的绩效管理，实现了项目绩效的全过程实时管控，促进了全

员绩效管理建设工作的有效执行和效率提升。

参考文献

[1]baike.baidu.com/.

[2]科研团队绩效评价系统研究.何丁喜.浙江工业大学》,2007 年.

[3]企业信息化下的绩效管理体系搭建的思考.罗涤域.《商场现代

化》,2016(10).

科研项目管理计划范文第4篇

[关键词]科研；项目管理；成功标准；风险分析

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.088

[中图分类号]G311 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01

科学研究的迅速发展改变了项目管理模式，而项目管理需要综合管理。项目管理是指“以项目为对象的系统管理方法”，项目管理要让其管理的项目得到高效率的指导计划，并且还要使其得到正确地指导与有序地组织。其目的是让整个项目在全程中相互协调，并得到最有效地控制管理。本文所说的科研项目管理指的是项目管理中一种特殊范畴。它有其自身的领域范围，有其独特的评价标准，并且和普通的项目管理相比，有更多的不确定因素，本文就科研项目管理自身的特点，分析讨论其成功标准和风险。

1 科研项目管理自身所具备的特点

一般情况下，项目管理基本可分为9个管理领域。其主体领域分别是质量管理、费用管理、范围管理和时间管理。有4个辅助领域，分别为：沟通管理、采购管理、风险管理和人力资源管理。还有一项负责综合管理――整体管理，也叫计划管理。而科研项目管理是这些管理项目中的一种，这种管理方法是以科研项目为主的。一个临时性的组织对科研项目进行有组织、有计划地指导和控制，用项目管理的方法把各部分有序分工，做到合理安排时间，高效利用资源，使资金和人才得到合理分配。

1.1 创新管理

科研项目管理除了包含这些基本的管理性质之外，还有一个重点就是强调创新，科研项目管理的创新即把简单的顺序逻辑排列组合开来，形成一种新的方案。科研项目创新管理应用各种措施方案形成一种有效的管理机制，在这样的氛围下，使创新管理在复杂的系统中得到有效利用。另外，对管理本身来说，它也是一种创新，即寻求最有效的、成功的管理方式。

1.2 风险管理

科研项目具有创新性，因而科研项目管理中存在许多风险。有些不确定性因素可用灰色系统和数理统计的方法确定，还可用概率论或模糊数学的方法，科研项目可根据这些理论来分析。在管理时，第一时间对风险进行评估处理是非常重要的，预算风险带来的不利影响，对风险采用有效监控手段，以最少的成本完成科研项目规定的总目标。

2 科研项目管理的成功标准

如今项目的质量、时间、成本只是部分重要的限制条件，而不是评价标准，在现代商业社会中，利益的满足才是项目中令人关注的焦点。项目管理专家罗伯特指出，在项目后的验收中，实现了商业价值就可以说项目取得成功。采用定性和定量相结合的方法，会使研究结果更准确。科研项目管理大致可以分为以下几类。

2.1 时间安排

科研项目有严格的时间规定，项目工程中的每个人必须在规定时间内完成自己的目标，每个项目都有各自的时间安排，科研项目引进项目管理的方法，各个部分分工明确，时间规划和任务分配都得到了合理安排和管理，使得项目在规定的时间内达到预期效果。

2.2 费用和利益

一个成功的科研项目应该是最小的费用支出和最大的利润获取。超出了科研费用往往只能被搁置，由此，费用管理显得相当重要。费用管理指的是成本预算、成本控制、成本评估和计划管理。对成本进行监控，保证费用在项目规定的目标范围之内。费用管理与控制在整个项目过程中都要进行，它是科研项目取得成功的基本要求。

2.3 创新性

科研项目需要创新，这是它的一大特色，没有创新也就不能称其为科研项目，创新越大胆，它的成功性就越高，科研项目在自身项目开始时就要追求最先进的技术，并在此基础上实施创新。技术创新是科研项目的重要组成部分。

3 科研项目管理的风险分析

3.1 科研项目自身的风险

风险由静态风险和动态风险两部分组成，静态风险就是经济正常运行下的风险；而动态风险就是由于社会经济变动而导致的风险。风险因素主要有管理风险和技术风险两大类别，管理风险指在管理科研项目上管理技能不够完善而存在的风险，科研项目中的信息搜集的程度越高，管理风险的能力就越强，因此，风险管理行之有效的方法就是搜集大量信息。而技术创新的不确定性更强，且风险程度更高。当科研项目达到另一个新阶段，系统比之前更加复杂多变，技术上的风险就进一步加大，因此，技术风险比管理风险更有难度。

3.2 科研项目的风险管理

项目管理中，风险管理不能简单量化和系统化内容，风险管理大致分为3部分：风险评估、风险应对计划和风险识别。风险评估就是辨别风险事件自身属性，科研项目的风险评估就是分析以往数据，项目组人员自行裁断其风险值，这种量化分析了各种风险发生的概率，便于应对。风险识别指找出潜在风险事件以防以外发生，在科研项目中，可对比其他科研项目进行分析，查找资料，其目的是找到造成科研项目失败的真正原因，以免重复犯错。风险应对计划的相关内容是做出风险的相应解决方案，这种应对方案是以项目成功为前提的，被作为系统标准来处理所遇到的风险事件。

主要参考文献

[1]武永生.项目管理在科研项目管理的应用研究[D].西安：西安科技大学，2005.

科研项目管理计划范文第5篇

（一）政策性

来源于各级政府或部门的财政性资金拨款，资金使用需要遵从中央财政科技经费管理的政策要求，也需要遵守各拨款单位的具体经费管理规定。属于国家拨款支持的科研项目，必须严格遵守各级政府、部门制定的相关管理办法，例如财政部、科技部《关于调整国家科技计划和公益性行业科研经费管理办法若干规定》的通知，财政部、科技部、发展和改革委员会关于印发《民口科技重大专项资金管理暂行办法》的通知，财政部关于印发《民口科技重大专项项目（课题）财务验收办法》的通知等。国家拨款项目经费管理的违规行为将受到政府部门不同程度的惩戒，构成犯罪的还要移送司法机关追究刑事责任，因而体现了指令刚性、执行强制的政策性特征。

（二）综合性和长期性

一个大型研发项目，可以分解为多个子课题，需多单位、多部门、跨专业合作才能完成，甚至需要开展国际技术交流与合作。由于其项目研发的前瞻性和创新性，且基本无历史经验数据借鉴，因而更加复杂。大型研发项目的研发周期普遍超过一年以上，有的甚至持续数年。项目管理活动中，对成本归集的技术要求高，研发成果与研发成本配比难度大。

（三）盈利性与非盈利性并存

企业作为经济组织，首先要以盈利为目标，科研企业也不例外，科研项目的立项需建立在研发成果的盈利性目的基础之上。科研项目在研发过程中，大多数不能够在短期内创造利润，研发支出资本化，研发成果将来为企业或其所属的集团带来长期效益。科研企业往往在同一时间内，一方面开展项目研发，是非盈利性业务；另一方面开展经营活动，以盈利为目标。因此无论从科研项目或是从企业角度来看，实施项目研发，盈利性与非盈利性并存。

（四）不确定性

科研项目创新性强、过程复杂、时间跨度大，因此研发投入的构成与投入量不确定，研发成果有可能会偏离预期目标，也具有一定的不确定性。研发成果不确定性具体表现为：项目研发不成功，研发支出费用化；研发成功，研发过程中，会形成固定资产、存货（产品、样机）和无形资产，但项目研发初期，难以准确对成果进行界定。

（五）经济技术复杂性

科研项目研发对象一般都是行业、领域和整个社会中具有前瞻性和尚未知晓的事物。科研项目实施的探索性，研发成果的不确定性，以及没有可以参照的经济技术指标和技术水平缺乏等因素，可能导致研发项目在经济技术方面变得错综复杂，也使得科学合理地对科研项目进行评价更加困难。

二、管理会计在应用中存在的问题

（一）受公司治理结构制约

要让管理会计发挥作用，首先需要有一个良好的公司治理结构，但在我国企业中普遍存在着一些薄弱环节，比如科研企业存在定位不准确、治理结构不完善、缺乏问责机制等问题；决策层对管理会计的作用了解不足、认识不深，在管理实践中难以有效利用；企业管理者一般以完成利润指标为考核导向，追求短期利益。上述情况的存在，可能会直接导致研发项目决策不当，研发成本控制不严，研发成本核算范围扩大，研发费用资本化不当，造成潜亏挂账等问题。

（二）技术方法运用不系统

技术方法运用不系统主要表现是在运用上的自发性、偶然性、以及运用范围的局限性。首先，管理会计易受主观态度影响，导致管理会计优先满足公司内部管理者的主观需要，当所有者与管理者的目标不一致，管理者有可能主观上倾向于回避于己不利的管理会计信息；其次，技术方法不成熟，缺乏相关规范，管理会计研究成果在理论上较多，应用技术方法较少；最后，管理会计运用尚无相关评价标准，在企业中运用也缺乏应有的法规制度依据，难以判断应用水平的高低、优劣。

（三）信息系统不健全

管理会计信息系统，是指在公司一切财务会计及与其相关的信息系统，应用范围主要包括全面预算管理、成本管理、投资管理、人力资源管理、风险评估与管控、绩效评价等。管理会计信息系统需要迅速对财务数据及与管理相关的非财务数据进行收集、分析、整理，将其转化为满足管理决策需要的信息。经过多年的发展，大多数企业仍停留在财会信息化建设阶段，部分建设完成了ERP信息系统的企业往往因为自身的管理系统流程整合任务未完成而形成信息孤岛。

（四）缺乏管理会计专业人才

管理会计师并非等同于普通会计师，管理会计师的专业要求更高，不仅需要具备财务管理专业知识，还要有更好的项目管理才能和必要的专业知识储备。许多会计人员接触过管理会计知识和培训，但是这些知识主要是理论知识，并没有系统地应用于实际工作中。另外，科研企业的管理会计比较特殊，有着很高的专业性和应用性，普通会计人员还不能很好地将管理会计知识与科研项目管理相结合。

三、促进管理会计在科研项目管理中应用的主要措施

（一）建立完善的科研项目管理制度

1．建立授权管理制度

建立授权管理制度是公司完善法人治理结构的重要手段，实现上级在向下级委派任务的同时授予相应的权利和责任，实现权责对等。在科研企业授权管理制度建立应包含项目决策层面授权和日常项目管理层面授权：

（1）项目决策授权

为避免项目立项及决策风险，应依据科研企业特点建立科研项目决策授权制度，对科研项目申报立项、验收进行论证与审批。科研项目的立项和验收必须由专业人员依据专业知识与经验进行评估、论证，而不能由无相关专业知识的人员进行审核。重大项目，坚持专家评审和集体决策相结合。针对科研企业的特殊性，可设立由不同领域的技术专家及技经人员构成的科研项目评审专家委员会，对科研项目的立项和验收进行多维度的评估和论证，提出项目执行风险点，提前审核把关，评审意见为项目审批决策的依据。

（2）项目管理授权

项目管理授权主要是日常工作授权，即公司管理权利与责任在公司内部和项目管理团队的分解与传递。在项目管理过程中，公司管理层、科技管理部门及财务部等职能管理部门人员、项目负责人及科研人员等在明确的授权范围内各行其责、相互牵制，切实履行在项目申请、组织实施、验收和资金使用等方面的管理职责。

2．完善内部控制制度

依据科研项目管理和科研经费使用的相关政策，在科研项目管理实施过程中将项目管理、财务管理、商务管理、物资管理、会计核算等实现制度化、流程化、标准化管理，加强过程监督管理，明确责任机制，避免科研项目管理和科研经费使用过程中出现违规行为，降低政策性风险。内审部门针对项目执行、进度管理、经费管理等风险点定期进行科研项目进行专项审计，对项目进度滞后、预算执行与项目进度不匹配、经费使用不合理、不合规等情况重点进行审查，提前预警。

3．进行统筹协调管理

科研企业是科研项目第一责任主体，项目课题组具体承担执行责任。企业应统筹协调科研项目申报、实施、验收。科研管理部门、财务部门应从项目申报开始就介入科研项目管理过程中，在项目预算申报、项目执行实施、项目验收结题过程中，加强对项目管理和资金管理的指导与协调，及时纠偏。在科研项目管理过程中可依据企业实际情况，建立由科研管理部门、财务部门、课题组共同组成的“科研项目管理协调小组”，深入到科研项目申报、项目实施、预算执行、经费使用及项目结题验收各环节，提前发现问题并解决问题。

（二）实行“计划、预算、考核”三位一体的工作机制

在科研项目管理中通过建立“计划、预算、考核”三位一体的工作机制保障企业战略实施，实现计划与企业战略紧密结合，企业财务预算与研发项目计划协同运转，以考核促进项目研发目标的实现。

1．明确科研企业的定位

科研企业的定位需予以明确，企业的核心任务之一应是完成研究开发任务，形成可持续的发展动力，确立企业的发展目标。

2．明确科研项目的考核导向

对于科研企业的业务，按照技术成熟度划分为研发阶段和产业化阶段。对于研发阶段的业务，考核重点为科研成果，关注的重点应为科研任务的完成，只要完成课题就可以得到相应激励，不应与整个企业的经营业绩挂钩。由此，通过区分经营与研发考核指标设置，研发阶段的科研机构和人员可将工作重点放在科研上，而对于产业化的考核重点则向经济指标倾斜。

3．建立“计划、预算、考核”三位一体的工作机制

企业总体研发目标和战略焦点分解至各个项目部，“计划、预算、考核”三位一体，形成以计划落实目标、以预算保障计划、以考核督促计划、以奖惩兑现绩效的管理机制。将战略性科研项目列为公司战略焦点，集全公司之力，集中突破，各部门、各承接单位层层承接与分解，将各项目成员绩效与项目进展完整地结合起来，各司其职，保证科研计划的有效执行。在此基础上绩效评价和激励深度一致，做到奖励与鞭策并行，激发创新精神。

（三）运用财务预算与项目预算相结合的管理方法

在“计划、预算、考核”三位一体的工作机制下，将科研项目研发任务分解至各个年度，而相应的项目总预算也按照计划分解至各个年度，以确保项目计划得以顺利执行。

1．项目预算是基础

项目预算的编制坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则，满足项目研发的合理需要。项目预算可依据经费来源细分为若干子项目，并按照经费开支范围确定的支出科目编制，以及对照项目研发计划，将项目预算分解至各年度，以确保项目计划与预算保障相匹配。

2．企业预算是统筹

项目预算分年度预算编制完成后，汇集成企业的年度财务预算。根据企业的年度战略计划，对各项目的预算之间进行平衡，统筹资源，保证完成企业战略目标所需的资源，保障项目计划执行所需的预算。

3．项目预算与企业财务预算相结合

在年度的预算执行中，每一笔项目支出既受年度财务预算控制，又受项目预算控制。项目预算把握研发进度，财务预算反映企业战略计划，两者相辅相成。

（四）建设管理会计信息化系统

科研项目管理离不开管理会计信息化系统这样的“硬件”来实施和控制，并且贯穿于科研项目管理的全过程。管理会计信息系统需要通过诸如SAP等ERP软件平台来实现。系统建设一般需要经过两个阶段，一是ERP实施阶段，二是优化项目阶段。

1．ERP实施阶段

建立ERP管理平台，同时集成工作流程。在核心系统中实现项目管理、采购管理、物资管理、财务管理、人力资源管理、文档管理等核心业务的对接。通过ERP管理平台的实施，对项目管理信息进行分析与处理，为各级管理人员及时提供管理决策信息。

2．优化阶段

ERP系统的优化应用主要是通过内部工作审批流程的精简与优化、功能报表开发等手段，实现企业财务及相关数据的共享和分析，可以主要通过如下优化措施提升系统功能：

（1）项目进度管理与数据维护，建立项目结构、进度计划和进度监控，开发项目进度报表，对科研项目进度进行实时展现与跟踪。

（2）项目人工费与项目间接费用全范围分摊，企业制定一定的项目成本分摊原则，如以科研项目的各作业成本为基础，通过开发ERP系统报表来实现全范围成本自动分配至具体科研项目，尤其是科研项目中不便于直接统计的人工成本与间接性费用分摊，可以通过ERP系统开发来实现和优化。

（五）构建多层次、多维度、个性化财务数据体系

1．构建多层次、多维度财务数据体系

科研项目在计划审批、预算批复、合同签订、资金支付各阶段，均需将相关管理数据输入系统。系统中上、下游数据层层关联，上游环节，自动对下一环节实施控制，比如：预算指标不得超出项目计划指标。在资金支付、项目成本实际发生环节，如何将项目管理体系与会计核算体系充分融合，是数据输入的难点。项目预算与会计核算科目并不相同，尤其是国家拨款科研项目的经费（预算）科目开支范围具有法规强制性，不得随意列支。首先，将预算科目拆解，对预算科目的明细项目进行重新定义并与会计科目（成本要素）相关联，实现预算科目与会计科目的对应。以国拨经费预算中的燃料动力费科目为例，该预算科目拆解为电费、水费、气费等会计明细科目。将预算科目拆解为一般会计科目后，预算科目已与一般会计科目建立起对应关系，突破了项目预算与会计核算两套体系的障碍。其次，根据项目预算科目分解对应的会计核目（成本要素），创建WBS，对项目各层级成本要素进行结构化编码，形成WBS节点。最后，在日常预算管理中，对项目各WBS节点赋予预算指标值。合同签订或支付发生时，受此成本要素预算金额控制。会计核算时，从该成本要素中列支，财务数据同时归集至会计科目和科研项目节点，形成项目预算与会计核算相统一的数据管理体系。

2．财务数据的个性化

在数据输出方面，通过加强财务数据的多层级和多维度建设，可在系统中开发满足各级管理需要的报表，除生成普通会计报表外，还可以生成与预算科目相一致的科研项目进度分析报表、经费预算执行情况报表、合同执行情况报表和项目经费决算报表等，使项目报表个性化，以满足项目管理需求。

（六）加强人才队伍建设

企业必须要通过合理的人力资源配置，改善人员结构，建立科研项目财务管理人员队伍。工作中，加大培训力度，进行岗位练兵，加强懂技术、会管理、掌握管理会计理论和方法的人才队伍培养。

四、结束语