企业战略发展阶段

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企业战略发展阶段范文第1篇

1 企业不同发展阶段的特点

企业生命周期的概念最早是由美国哈佛大学教授拉芮格雷纳1972年在《组织成长的演变和变革》一书中首次提出，在此后的几十年里，众多学者对企业生命周期问题进行了广泛探讨和深入研究。根据学者们的观点及中国企业的特点，本文将企业的生命周期划分为四个阶段，分别是初创期、成长期、成熟期、衰退期。

1.1 初创期的企业特点

企业一经登记注册，就进入了初创期，这是一个企业诞生的过程。处于初创期的企业，一般规模比较小，经营方式灵活，能随时根据市场的变化调整自己的经营策略。但是这一时期的企业实力弱小，在市场竞争中处于跟随者地位，求得生存是企业的最主要目标。由于企业刚刚建立，各项规章制度尚未完善，企业文化尚未形成，沟通障碍比较大，影响相互配合。管理缺乏规范性，水平较低，缺乏效率。此时企业的领导者基本上都是创业者，管理权力高度集中，人治的色彩浓厚，业务的开展以创业者的意愿为主要依据。但是企业发展灵活多变，在机遇和挑战并存的市场环境下具有很强的成长性。

1.2 成长期的企业特点

企业在初创期求得生存之后，往往会进入一个高速成长的阶段，成长期的企业以发展迅速著称，规模逐渐扩大，销售额不断上升为企业的扩张奠定了基础。由于员工和企业资产、规模的增加，管理难度不段扩大，初创期的创业者个人魅力为基础的粗放的管理模式难以适合企业发展。因此，规范管理模式，提高管理效率成了这一时期管理工作的重点。

企业在这一时期出现了快速扩张，由于已经开发出了主导产品并且成为销售额的主要来源，这些产品已经被客户认同，开始大批量生产，资金也比前一阶段充裕。此时企业需要不断的开发新产品和原有产品的升级换代，以适应市场需要，在市场上占有一定的位置。

这一时期的企业规模空前扩大，面临的问题也日益增多。部门和管理层级的增加使得管理的难度变大，效率降低。企业运作的复杂化对计划的要求不断提高，这一切都越来越强调规章制度，管理规范化日益凸显其重要性。

1.3 成熟期的企业特点

成熟期是企业发展的最理想的区间，这一时期企业的灵活性、控制性、创新性达到了均衡。企业经营活动相对稳定，竞争优势已经显现，在行业中的地位也基本稳定。但是这一时期的企业也出现诸如骄傲自满、沟通不畅、创新意识减弱，官僚主义滋生的问题，说明企业这一时期仍然存在风险。此时企业现金生产能力强，发展速度减慢，企业产品的市场占有率很高但增长缓慢，已经达到了发展的高峰；成熟期的产品开发能力已经接近开发的极限，创新的空间越来越小，难度也越来越大。企业组织结构趋于完善，规章制度逐渐健全，管理模式转变。

1.4 衰退期的企业特点

在成熟期的后期，企业就孕育着衰退的种子，使企业最终陷入低谷，走向衰亡。进入衰退期后，企业的利润、收入均呈负增长，财务状况恶化，员工流动率增加，市场占有率下降，竞争力减弱，企业进入全面危机。这种情况下企业有两种发展方向，一是衰亡，众多的小企业在后期都是以这种方式退出市场；另一种就是蜕变，大中型的企业则以这种方式度过衰退期。

2 企业不同发展阶段的人力资源管理特点

2.1 初创期的人力资源管理特点

企业在初创期时各项制度都不完善，人力资源管理工作同样如此，其最大的特点就是具有很强的随意性，在很大程度上体现了创业者的意志。创业者把握企业发展的全局，根据自己的意志制定人力资源规划，并且在规划实施的过程中处处体现创业者的行为色彩。

处于创业初期的企业，组织架构尚未完全建立，同时缺乏管理经验，人力资源管理工作处于起步阶段。

2.2 成长期的企业人力资源管理特点

进入成长期后，企业迅速成长，规模不断扩大，同时企业面临的环境是不段变化的，需要不断做出决策。另外，由于资源的短缺导致的人力资源管理问题也越来越值得关注。企业规模扩大后出现大量的职位空缺，招聘便成了日常工作。企业的内部培训系统逐渐建立，员工出现了以职位区分为依据的系统分化。但是由于激励机制的不完善，现有人力资源得不到充分开发，也不能有效招聘到需要的核心人才。

2.3 成熟期的企业人力资源管理特点

处于成熟期的企业，规模已经相当庞大，此时应该进一步提高人力资源管理水平，增加人力资源管理的有效性。首先，提高员工的积极性，方式有：善待员工，鼓励员工、欣赏员工、注重七分优点、三分缺点就可以。建立起信任关系，采用鼓励、批评、鼓励的方式。使员工对企业战略和企业利润目标产生更高程度的认同感，有助于提高企业的市场竞争力；其次，提高员工对工作的满意度，降低员工的流动率，从而大大降低员工频繁流动造成的损失，增强企业对优秀人才的吸引力。

2.4 衰退期的企业人力资源管理特点

在衰退阶段，员工对企业发展前途感到迷茫，人心不稳，难以调动员工的积极性。人力资源管理战略的重点在于调整组织机构，裁撤不必要的人员，节约开支，降低成本，使组织机构和人员保持高度的灵活性和弹性，以适应企业发展的需要。衰退期的主要任务是如何摆脱衰退，避免进入死亡，工作重点在于让企业尽量缩短衰退期，提早蜕变。

3 企业不同发展阶段人力资源管理战略的选择

3.1 初创期的人力资源管理战略

初创期的企业人力资源管理战略核心在于吸引和获取企业发展需要的关键人才，制定鼓励关键人才创业的相关政策，鼓励关键人才发挥作用，加速企业发展，同时要注重内部人才的培养，使企业获取人才的渠道多元化。为此，可以通过以下途径来达成：

3.1.1 加强招聘力度，为企业获取关键人才

人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。对于初创的企业来说外部招聘是吸纳人才的重要渠道。一方面，企业要广泛建立与高级人才市场特别是专业性的人才介绍机构的联系，掌握关键人才的供给信息，另一方面要严把招聘质量关，把丰富的工作经验和优秀的工作业绩作为招聘的首要标准。创业期的企业资金往往并不充裕，因此不能只靠优厚的薪酬待遇来吸引外部人才，广阔的发展前景，有挑战性的工作，高度的工作认同应当作为主要吸引人才的手段。

3.1.2 制定高弹性的薪酬福利制度

这一时期的企业资金并不充裕，很难给所有的员工都提供高额的薪酬，因此，企业在制定薪酬福利制度的时候可以将基本工资和福利水平制定在相对较低的水平，同时制定较高的绩效奖金，减少工资的刚性，增加薪酬制度的弹性，实行宽带薪酬制度，加大工资内部差距，建立长效的激励机制。

3.1.3 鼓励员工创业，制定内部员工的培养计划

创业阶段的企业一般条件比较艰苦，这时要鼓励员工积极创业，同时给员工自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和创造性；其次，要把个人收益、个人晋升同企业的发展紧密相连，让员工在企业中有更多的发展空间，让员工与企业共同成长。

3.2 成长期的人力资源管理战略

成长期的企业应当立足于企业中长期的多元化发展，相应的人力资源管理应当采用三位一体的战略，完善组织结构，加强组织建设和人才培养，形成企业和员工的核心价值观，建立独特的企业文化。

3.2.1 规范化的人力资源管理

在成长期的企业里，企业空前膨胀，股权分散，创业者对企业的影响力日渐减弱，同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来，企业有一定的脆弱性。此时的人力资源原理工作应当致力于制定规章制度，使企业的人力资源管理工作从招聘录用直至最后解除劳动关系，这中间的每一个步骤都有相应的制度支持，将其纳入规范化的轨道。

3.2.2 按岗定人，制定以岗位说明书为依据的绩效管理体系

企业应当对内部虽有的岗位进行岗位分析，制定相应的岗位说明书，建立规范的岗位标准，作为招聘配置人员的依据。在绩效管理方面，快速成长的企业应当制定目标管理和绩效评估相结合的动态评估体系，这是企业留人的关键。人力资源部根据制定的职位说明书并结合与一线主管的沟通来制定员工的绩效目标，并把目标的实现情况和薪酬挂钩，使员工明确努力的方向。

3.2.3 建立以绩效工资为主，具有外部竞争性和内部公平性的工资体系

根据美国管理学家亚当斯的公平理论，员工最关注的不是工资的绝对数额的多少，而是工资分配是否公平合理，自己是否受到公平对待。快速成长的企业一定要建立相对公平的薪酬体系，尽可能的在企业薪酬上体现员工自身的价值，建立以职位为基础的薪酬体系，同一职位按技能情况分为多个等级。为了吸引优秀人才，企业对核心人才制定的薪酬要有竞争性，在鼓励个人奉献的快速成长期，绩效工资在薪酬体系重要占很大的比例。

3.3 成熟期的企业人力资源管理战略

经过初创期和成长期的积累，成熟期企业人力资源管理已具备一定的基础。

成熟期的企业人力资源管理战略应采取协助型的战略――基于新知识和新知识的创造，以全员管理模式，努力使企业和员工向学习型组织和学习型员工转变，向企业关键岗位输送新鲜血液，建立人力资源储备库，特别是对年轻有为的中青年人才的选拔；加强针对性的培训，把人才作为企业的核心资本予以运营，提高自我更新的能力，尽可能地采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；同时，重塑、规范企业文化：打造以人为本、积极进取的人本文化。

3.3.1 建立学习型组织，保持人才竞争优势

一个企业要想建立学习型组织，必须实现全员讲师化，即要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训。不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力是到提升，唯有如此，学习型组织才能形成。大企业需要不断的改革以确保在业界的领先地位，因此需要不断的吸引优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神。

因此，创建学习型组织，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥其聪明才智，培育组织的学习能力，促进组织持续发展，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，是高效团队建设必由之路。

3.3.2 解决发展机会减少带来的员工激励不足问题

企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少可能造成员工激励不足、流动性增加等现象，企业可以通过为每位员工进行职业生涯规划．提供有竞争力的薪酬和系统的培训，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。

3.3.3 建立完善的激励约束机制

目前，公司规模的扩大常常带来股权分散化。所有者与经营者目标和利益不一致、信息也不对称，都有可能使企业在享受企业家职能分工产生的高效率的同时，带来所有者与经营者利益不一致造成的损失。因此必须建立经营者激励约束机制。这主要是靠建立科学的薪酬体系，薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。对薪酬体系结构进行调整，提供有竞争力的基本工资、短期激励和福利，以有效激励经营者。由于企业已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬、利润分享、现金奖励、工作丰富化等物质和工作激励。

3.4 衰退期的企业人力资源管理策略

衰退期的企业人力资源管理战略重点在于裁减冗员，降低人力资源成本，提高组织运行效率，调整人力资源政策，留住核心员工，为企业蜕变创造条件。

3.4.1 制定裁员政策并妥善实施

一般来讲，企业裁员策略分为两大类型：一类是预见型，另一类是反应型。前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不太关注长期的影响因素及后果，衰退期企业应采用预见型策略，首先，企业必须根据自己的实际情况，分析企业的人力需求；其次，企业必须向员工说明企业的现状及策略，让员工真正了解情况，这样裁员工作才能顺利的开展；第三，企业裁员标准必须公平、公正、公开；第四，为保证裁员策略的顺利实施，要完善考评系统，依据考评，成绩和综合评分竞争上岗，以免裁员不公，导致“裁能留庸”，反而不利于企业效益提高；第五，根据考评和竞争上岗情况，选出企业最需要的员工，将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单；第六，企业实施裁员的具体手段要丰富化，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。具体采用何种裁员方式，要因时、因地而定。

企业战略发展阶段范文第2篇

摘要：本案例理论联系实际，选择苏宁云商为研究对象，分析其在发展过程中是如何顺应市场发展趋势调整经营战略，又是通过什么样的融资策略为经营战略的实施提供有力支持，并利用资本的力量获得迅速发展的。在此基础上，本文总结了苏宁发展过程中的成功经验对广大民营企业的借鉴意义，希望对民营企业发展过程中经营战略的调整和融资方案的制定方面有所帮助。

关键词 ：苏宁云商；发展阶段；融资；经营战略

一、案例背景

改革开放以来，我国民营企业成长迅速，民营经济占全国经济总量的比重不断攀升。民营经济在促进生产力发展、创造就业机会、增加国家财政收入方面起着巨大作用，为我国整体经济的发展打下了坚实的基础。但考虑到我国当前民营企业的平均寿命只有3.5 年，缺乏与时俱进的经营战略和融资困难是众多民营企业发展过程中面临的普遍问题，并成为限制企业进一步发展的瓶颈因素。在此背景下，研究我国民营企业应如何适时进行战略调整，怎样解决各发展阶段融资难的问题便具有重大的现实意义。针对该现象，众多学者做出了影响我国民营企业发展壮大因素的理论框架分析，但相对缺乏对企业不同发展阶段经营战略和融资策略方面的具体案例研究。本文以苏宁电器股份有限公司为例，分析其不同阶段的经营策略及其融资方式的选择。希望通过本文的研究，对我国民营企业在发展过程中的经营战略调整和融资方案的制定方面有所帮助。

二、案例分析

（一）案例公司简史

1990 年，苏宁电器（002024）创立于中国南京，2004年7 月，在深圳证券交易所上市，成为国内首家IPO 上市的家电连锁企业。2006 年，公司上线SAP/erp系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标，并不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新，此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2011 年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。2012 年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。2013 年，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。2014 年，苏宁云商收购团购网站满座网，并通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。这些都是苏宁在快速发展道路上的里程碑。

（二）公司各阶段的经营战略分析

从创立至今，苏宁的发展历程可以概括为五个时期，每一时期都有着不同的阶段特点，下面我们分阶段来探析苏宁是如何根据阶段特点调整经营战略的。

1.创业积累期———“厂商合作”经营模式

创业初期（1990—1993 年），刚刚成立的苏宁从空调专营起步。当时空调行业处于卖方市场，家电产品供不应求。因此，良好的供应商关系和广大的顾客群体是企业快速成长的关键。为培育广大的顾客群体，苏宁逐步建立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系。在众多商家采用了“抬高售价，谋取暴利”的经营方式时，苏宁依然站在长期发展的视角通过压缩经销环节和提供优质服务，以“薄利多销”的经营方式获得了广大消费者的青睐。为搞好供应商关系，苏宁开辟了“厂商合作”的新经营模式，从1991 年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，这一经营模式确保了苏宁在旺季依然能以优惠的价格获得稳定货源。这也是苏宁能够在1993 年和国营商场对垒的“空调大战”中以一敌众，脱颖而出地关键因素。此外，为加快资金周转，苏宁改变了传统的“现款现货”的做法，采取了“先卖货，后进货”，同时提供免费送货安装服务的销售模式。这一做法不但显著加快了资金周转，还获得了广大客户的好评。1991 年，苏宁营业额就达到了4000 多万元，1992 年，营业额过亿，达到了1.07亿元。1993年实现了3.02 亿元的销售业绩，比1992 年增长182％。

2.快速扩张期———批发网络营销道路

这一时期（1994—1996 年），由于家电连锁行业的产品标准化程度越来越高，即企业难以运用产品差异化来争夺市场。此时扩大规模，降低成本才是成功的关键。从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000 多家。借助批发网络的力量，1996 年实现销售收入15 亿元，与1993年的3亿元比，增长了4倍。

3.调整发展期———以“零售为核心”的经营战略

在调整发展阶段（1997—1998 年），苏宁发现消费者的需求变得越来越多样化和个性化。为了更好、更及时地满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，并明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。

4.二次创业期———多元化发展道路

二次创业期（1999 年-2011 年）是苏宁寻求新的利润增长点的又一次探索。1999 年苏宁开始将经营范围由主要销售电器转到电子电器、百货、日用、虚拟等多类全业态经营，同时集国际先进零售经验，在购物环境、产品体验、整体解决方案、服务方式等多方面实现突破。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP工程，并在2001 年成功上线。2003 年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场，扩大了苏宁的领先优势。

5.蜕变期———电子商务经营模式

近年来，随着网上电子商务、网络购物的不断兴起，传统的销售实体店面临着越来越大的竞争压力，要想生存和发展不得不进行蜕变。此阶段（2012开始），苏宁的经营战略是要做“亚马逊+ 沃尔玛”模式的电子商务网站，而做电商需要强大的网站后台支持系统，为此，2013年苏宁还在美国建立了苏宁硅谷研究院。

（三）公司不同阶段的融资策略分析

通过对案例公司的阶段发展经营战略的分析，可见案例公司在发展过程中不断地修正经营战略，从而找到新的利润增长点。然而，每一次的战略转型都将面临巨额的资金需求，如果没有充足的资金做后盾，企业发展过程中很容易面临资金链断裂的财务危机。案例公司又是通过怎样的融资手段来解决各阶段面临的资金问题呢？

1.创业积累期———内源融资为主

1990 年创始人张近东以10 万元投资在南京成立苏宁家电公司，专营春兰空调，成为春兰空调的经销商。创业初期公司的发展资金非常有限，由于企业刚刚起步，还没有形成自己的品牌，市场狭小，规模有限，难以承担高额负债成本，信用较低，既没有抵押能力，又没有信贷记录，没有金融机构愿意提供更多的外源融资，只能依赖于内源融资和有限范围内的直接融资，即只能靠投资者自有资金的投入和通过改进经营方式，提高经营业绩逐步获得资本积累。在这一阶段，苏宁以“薄利多销”的经营理念和良好的服务获得了广大的顾客群体，并创造性地运用“厂商合作”的经营模式在商品供不应求的情况下以优惠的价格获得稳定的货源。就这样苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三个法宝在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。出色的经营模式使苏宁的营业业绩成倍增长，并成功利用自身的积累进行内源融资，并在短短三年里，苏宁成功地为企业将来的发展积累了可观的原始资本。

2.快速扩张期及调整发展时期———商业融资

在这一时期，单纯靠赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：银行和证券市场。显然，在发展初期，依靠证券市场进行融资是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁却没有这方面的硬通货。苏宁便以其特有的“吃供应商”的盈利模式———“类金融模式”作为大规模迅速扩张背后强劲的后盾。即，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4 个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张———销售规模提升带来账面浮存现金———占用供应商资金用于规模扩张或转做他用———进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。创造性地利用供应链融资这一举措为苏宁的快速扩张提供了廉价的资金。

3.二次创业期———股权融资

此阶段苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP 工程，并坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场。随着企业规模的不断扩大和市场占有率的提高，企业对资金的需求量较大，靠自身的资本积累和占用供应商资金难以满足企业发展的需要，必须寻求更广阔的融资平台。随着我国资本市场不断发展，公开上市进行股权融资就成为企业的必然选择。苏宁经过了5年的调整筹划期，并于2004 年7 月在深圳证券交易所成功上市。表（1）是苏宁上市后融资情况一览表。

4.蜕变期（2012 开始）———债权融资

为了发展电商业务，进一步增强苏宁资金能力并调整资本结构，全面助推苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。推动“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元的协同发展和“虚实互动”商业模式。这一经营战略的实施使苏宁面临着巨额的资金需求，公司再次面临融资问题。苏宁电器在2012年就进行了多次大手笔融资，当年7 月，苏宁电器股价实施了定向增发，募资47 亿元投向连锁店发展、物流平台建设等四大类项目。从表1 可以看出，股权融资为企业筹集了大量的资金，有力的推动了企业发展壮大。但该阶段案例公司频繁使用股权融资，对原始股东的股权产生较大的稀释效应，还可能对公司控制权带来潜在危机。另外，由于企业经营效益好、负债率较低、总体现金流良好、承担负债成本的能力较高，苏宁开始选择发行债券进行资本结构的调整，进一步补充创新转型运营资金，于是向银行贷款便成为苏宁当时重要的融资方式之一，表2是苏宁2013年的债权融资情况。

三、案例启示

正确的经营战略决定着企业的发展前景和利润增长，而成功的融资活动则决定着企业的发展速度。通过分析苏宁成长过程中的经营战略与融资策略，我们可以从中借鉴的经验主要有：

（一）根据行业发展趋势不断进行经营战略调整

通过对案例公司各阶段的经营战略分析，我们发现案例公司之所以能持续快速增长与其能够不断根据行业发展趋势及时进行经营战略调整是分不开的。案例公司的每一次战略调整都为企业拓宽了发展前景并带来了巨大的利润。因此，一个企业要持续获得增长就必须时时关注市场变化，顺应市场发展不断调整企业的经营战略，才能成为行业的领头羊取得领先优势，不断获得新的利润增长点。

（二）经营战略的调整与融资策略应相互配合

企业的经营战略的实施必须有强大的资金作后盾，否则再好的战略目标也难以实现。通过对案例公司进行分析，我们发现案例公司的每一次战略调整都伴随着融资策略的改进，二者相互配合、相互影响。如，在创业初期案例公司主要依靠内源融资获得发展资金，于是案例公司便采取了与之相应的经营战略使公司快速获得资本积累。在快速发展期，案例公司规模迅速扩展为公司利用供应商资金进行“类金融”融资提供了条件，而这一融资模式又为公司快速扩张提供了资金支持。由此可见，经营战略与公司融资时相互影响，相辅相成的。因此，不能把经营战略和融资策略割裂开来进行分析决策。即，应该充分考虑经营战略实施过程中能为企业带来哪些资金来源。同时还要根据企业的融资能力制定经营战略。

（三）合理利用供应链融资

案例公司在快速发展阶段充分地利用了商业信用进行融资，通过商业信用融资相当于免费使用供应商的资金，还不用承担相应的融资风险，能为企业的快速扩张获得了廉价且稳定的资金来源。因此，在企业成长过程中可以合理利用商业信用帮助企业迅速扩展。但必须注意注意控制风险，对资金的流动进行合理安排，保持良好的商业信用。

（四）利用先进信息系统提高管理水平

企业战略发展阶段范文第3篇

关键词：企业战略；财务报表；分析

所谓的财务表报分析是相关的企业管理者用来判断企业经营状况，并对企业未来发展做出预测的依据。因为，财务报表的局限性所致，该表还不足以使运用着据此准确的判断。基于此，笔者将浅述此案无报表的局限性并结合行业生命周期理论和企业的发展阶段来阐述企业战略财务报表分析的基本的思路。

一、常用的财务报表分析方法

参考目前相关财务报表分析资料显示有关财务报表的分析方法概括为两种：比率法和趋势法。比率法是指分析财务报表中某一项数据和另一有关数据的比率。趋势法是指：对多个时间段财务报表的同一数据作出分析，从中发现某些变动趋势。

财务报表的分析方法主要从三点着手：

（一）、企业盈利质量报表分析。一般比率指标是指的毛利率和税前利润率；比较常用的趋势分析法是指：收入趋势分析、各项费用趋势分析、成本趋势分析等。所以关注成长性以及波动性是盈利质量分析重点。

（二）、资产质量报表分析。一般来讲运用比率指标是：资产对应负债比率及各项资产所占资产总额比率；比较多采用的趋势分析法是指：各项资产的趋势分析。对于资产质量的分析，资产的结构、现金的含量是其关注的重点，

其中，经营风险、及技术风险等是资产结构关注的内容，而潜在损失及财务弹性则是现金含量关注的重点。

(三)、现金流量的报表分析。现金流量的报表的分析一般运用趋势分析法，在经营现金净流量的变化情况上运用较多。

二、企业各个发展阶段财务特征

（一）、创业的初期

企业创业初期的最主要的财务特点是：销售收入没有或者很少，企业基本上是经营亏损或者勉强的盈利；通常的现金流量是入不敷出；现金的流出金额很大；而维系企业的正常运转的首要的资金来源主要是筹资产生的资金流量。

（二）、成长期

企业成长期财务特点指：销售收入的快速增长和大幅度的经营利润。经营过程中的现金流量有很大的增长，但是由于面对众多的投资机遇，企业通常会将产生的现金流量用于扩大经营上，所以，其的流动资金仍不充足；

（三）、成熟阶段

处于成熟期的企业财务具有如下的特点：

企业的销售收入的增长速度是出现缓慢或者减少的情况，

经营的利润往往徘徊不前；在竞争激烈的大环境下，现金流大量沉淀、用于偿还债务等是企业常常发生的行为，所以此时的现金的流量是非常的充裕的。由于此阶段企业固定资产折旧与其他自查摊销大于资本支出，投资活动产生的现金流量会上升，筹资活动现金流会则会快速下降。

（四）、衰退期

一般来讲企业衰退时期财务特点表现：销售收入的急剧降低，巨大亏损摆在企业经营面前。企业经营活动中现金流量大幅度的下降，收不抵支的现象发生。筹资活动产生的现金流量也会由于企业经营规模的衰减而逐渐的枯竭。

三、基于企业战略的财务报表分析思路

（一）基本思路

在进行企业财务报表分析时，第一，需要了解企业所处发展阶段及行业生命周期。这就是进行企业财务报表分析关键所在。所以，掌握企业发展阶段以及行业的生命周期是成功的分析财务表报的基础。我们结合发展阶段以及行业周期的不同情况来看财务报表所反映的数据及内容是不可相互做比较的。第二，研究企业发展路径。在同一个行业中，每个企业的发展道路都各不相同，财务报表数据同样也是不能拿来相互比较的。第三，研究企业转向的退出壁垒。一个企业转向代价是巨大的，假如企业转向的毫不相关的行业，退出壁垒会的情况是很大的。现实的情况中，很多的企业在进行多元化的经营后，以失败告终，多是由于退出成本很高。即使企业处于成熟阶段，其要开发新的行业来获得新的利润增长，在这个过程中，成本和代价的差异也是非常之大。所以，怎样在已有的行业积累基础之上进行企业转向是一个复杂的问题。

（二）需要关注几个财务信息

1 流动性。流动性指企业资产变现时间的安排和金额及不确定的因素。流动性能够研究企业在一年之内的能够变现的资产和应该偿还的复杂的信息，是研究企业资产负债表和负债的主要考察依据。

流动性的实质是指在企业常规经营中现金的分布及经过理财活动的分析，对现金流的重新调整。所以企业战略财务报表分析需要关注流动性的指标和要结合现代的理财手段，并且不能局限于财务报表的分析。

2 财务的弹性。财务弹性也为财务的灵活性和财务适应性，主要是指企业通过相应手段对现金流入的金额和时间等做出改变。并且使企业在即发性的现金需求上，抓住时机有的放矢从而进行有效投资，财务弹性对企业盈利的能力和评估未来现金流量都起着非常重要的作用，且对风险的评估也会起到一定的作用。这些信息的获取，要依靠企业的财务报表还要实际的去了解和掌握财务报表中无法显示的资源。

3．预期现金未来流量。现金是价值的存在形式，支付和交换也不能离开现金。作为一家企业，就对现金流入的预测要有较高的能力，这样企业才能面对市场上出现的各种想不到的现象。现金流量的信息是通过现金流量表直接提供出来的。决策者在决策时的经济行为，这个过程中，需要的提供的信息更多的应该是预期现金未来流量。

4．盈利能力。企业的盈利能力能够准确的反应企业经营的业绩。

总之，基于企业战略的财务报表分析能够判断企业发展走势，因此对预测企业未来财务的状况起着非常重要的作用。（天津临港港务集团有限公司；天津；300000）

参考文献：

［1］ 刘红梅.基于战略的财务报表分析.［J］.价值工程.2010(09):18

［2］ 闻新燕.构建基于企业发展战略的财务报表分析框架.［J］.会计之友.2008(32):32

企业战略发展阶段范文第4篇

摘 要 制定合理的财务战略将会保证更好实施油田企业的发展战略。本文在财务战略的基本理论基础上，结合油田企业实际情况，介绍了油田企业财务战略的制定与实施。

关键词 油田企业 财务战略 战略制定 战略实施

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。面对激烈的竞争和国际油价的不断上升，油田企业制定并实施财务战略，为长远发展谋划，已经变得势在必行。

一、油田企业财务战略的现状

（一）忽略了可持续增长的管理问题

油田企业仍处于高投入、高消耗、高风险增长阶段，生产循环性差，安全问题严重，管理者的目标是收益的快速增长。因此，为增加收益而盲目追求规模数量的扩张，财务战略的制定偏重投资规模，忽视投资质量，多以自有资金和外借债务来维持企业运营，导致资金结构不合理，资金周转困难，资源未能优化配置，从而导致短期增长率过高，而影响可持续发展。

（二）财务评价体系不够完善

现行的财务分析评价体系，主要包括杜邦分析体系、以投资回报率为核心的业绩考评体系、以每股收益为核心的资本结构决策分析方法、以市盈率为核心的企业风险与价值模型等。这些评价方法，偏重于考核短期利益，易诱发企业利润操纵或盈余管理，同时，这些财务指标主要对过去结果的反映，难以与组织的战略目标相融合。

二、油田企业财务战略的制定

油田企业财务战略作为企业战略的一个重要部分，首先要服从于企业发展战略，在企业发展战略的指导下，综合考虑石油经济波动情况、油田生命发展阶段和油田企业经济增长方式等因素，选择适合自身特点和发展阶段的财务战略。而且要及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

（一）要考虑经济周期波动的情况

一般来讲，经济周期内各阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。对于油田企业财务战略的制定必须考虑石油经济周期波动情况，要做到与国际油气发展的大环境相协调一致。近年来，油价不断上涨，并且由于石油为非可再生资源，在获得新的替代资源之前，油价将会一路上涨，整个国际的油气市场是处在一个繁荣发展的阶段，在此阶段，油田企业财务战略应采取扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合的方式。

（二）要考虑油田生命发展阶段

每一个企业的发展都要经历初创期、扩张期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段都要有不同的财务战略与之相匹配。初创期，企业资源有限，投资项目有高风险高收益的特点，此时油田企业如何制定合适的财务战略，以最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题；扩张期，企业员工设备已初具规模，产品有一定市场，并具备有较强的融资能力，此时应该采取扩张型的财务战略；在成熟期，企业以企业价值最大化增长为财务管理目标，财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略，在此阶段，为谋求企业更好的发展，应采用多元化的投资战略，寻找新的增长点，故油田企业在此阶段除了将目标放在本国的市场上，还应该积极地开拓国外市场，制定合适的国际财务战略；对于处于衰退期的油田企业，面对低产量的油井，低落的市场行情，应该采取防御型财务战略，将资本最大程度的回收是首要任务。

（三）要与经济增长方式相适应

企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，油田企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。另一方面，要加大财务制度的创新力度。根据油田企业的实际特点，建立适合的财务制度，使企业高效率运转。

（四）建立可持续发展的财务战略

所谓可持续发展能力就是核心竞争力与适应环境能力的综合。只有这样，才能使企业的长远利益和近期利益达到协调统一，才能把战略性目标与战术性目标结合起来。石油作为一种重要的能源和不可再生的矿物资源，必须有偿、合理且可持续性地开采。从基于资源的战略观点看，石油企业的战略目标在于有效地获得与运营石油资源，创造具有较强竞争力的产品，不断提升石油资源的附加值，实现企业绩效的最大化和可持续发展。

总的来说，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。对于油田企业，在制定财务战略时，要结合国家政策、集团油公司的发展战略，综合分析本国和外国石油政策等外部环境，综合考虑国际油气发展方向及需求情况，国际油气和成品油市场及油价趋势，本土油田的开采程度，国内油藏的勘探开发形势等各方面，制定适合自身发展的财务战略。

三、油田企业财务战略的实施

财务战略的实施与控制要遵照制定的相应的战略，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。具体的实施措施可归纳为如下几点：

（一）确定年度目标

将企业的财务战略与企业的财务目标相结合，以财务战略来指导短期内的财务目标。企业的财务战略目标是企业价值最大化，但将这种战略目标年度化时，应做得具体一些。比如采取竞争战略的油田企业年度目标一般是按业务、区块、石油产品分类的市场份额，采取稳定战略的油田企业年度目标是盈利增长。

（二）对油田经营管理全过程做好财务管理

油田企业要有效实施财务战略管理，采取全面预算管理是有效的方法。要强化集经营预算、投资预算和财务预算于一体的全面预算管理。并按照责任与职能相匹配的原则，分析各项成本的可控性，细化成本控制目标，分级明确责任主体，使成本目标能够真实反映责任主体的主观努力结果。

（三）做好油田企业财务战略的评价

在财务战略的实施过程中，要根据内外环境的变化，经常检查企业战略的根据或基础；经常比较战略实施的预期和实际进度或结果；及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现。

（四）遵循原则控制油田企业财务战略实施

在进行具体战略控制时，要遵循以下原则：优先原则，对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则，战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主；灵活性原则，尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则，要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，以利于内部协调。

四、油田企业财务战略实施的保障

（一）强化竞争意识，提高人员素质

财务部门作为油田企业管理的重要部门，首先需要自强。主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于油田企业发展的重要意义。要深入调查研究和了解油田企业的发展阶段和发展趋势，学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能，不断提高自身素质，努力适应企业可持续发展和时展的要求。

（二）实施全面预算管理

全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在企业中发挥更大作用，那么就需要改进传统预算模式，包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境，从而采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括：（1）将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具，用以衡量企业所开展的各项工作。（2）通过良好的预算技术，使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标，并与企业战略充分对接。（3）分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。（4）建立科学合理的预算数据模型，反映经营管理行为与年度经营目标之间的关系。

（三）健全财务预警机制

可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。尤其对当前已经处于成熟期的油田企业来说，建立健全财务预警机制，可以及时发现帮助油田企业发现面临的关键问题，及时找到导致油田企业可持续发展状况恶化的主要原因，从而使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施，保证可持续发展目标的顺利实现。

（四）健全监控机制，严格管理，有效监控

企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障体现在这个方面。总之，有章可循，财务活动才有规范按章办事，财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督，企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态，财务战略也就无法有序地实施，各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。

（五）建立可持续绩效评价和激励制度

企业要建立可持续绩效评价和激励制度：一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，完善激励制度，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。

此外，制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注油田企业组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体油田企业职工参加，这是确保财务战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同财务战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。

参考文献：

[1]刘东景.论企业财务战略类型及理性选择.能源技术与管理.2005(2):83-84.

企业战略发展阶段范文第5篇

关键词：供应商；非财务指标；披露程度；实证研究

中图分类号：F27 文献标识码：A

供应商是企业生产经营所需劳动资料和劳动对象的供给者，是企业外部的投资者。作为供应链的源头，随着其专业化程度的不断提高，他们承担的风险在不断增大，他们的利益与企业的利益紧密相连。作为企业在产品市场上的契约缔结的一方，他们非常关心企业生产资料需求的稳定性、付款的及时性［1］，非常关注反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标。供应商对反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标的关注程度，由大到小，依次为：1――企业能力、效率、水平、竞争力指标；2――企业风险、敏感性、稳定性、财务结构、资金流动、信誉指标；3――企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求、企业前景、产品前景指标；4――供应商沟通、供应商利益相关者管理指标；5――企业管理、企业战略、股权性质指标［2］。供应商也非常关注反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标的披露。国内外从事财务指标研究的文献浩如烟海，但从事非财务指标研究的文献却非常少，且大都集中在非财务指标运用意义的研究和非财务指标在企业绩效评价中的构建和运用，系统地进行非财务指标研究的文献难觅踪影。目前国内外还没有人从利益相关者角度进行过利益相关者利益要求和实现方式信息的非财务指标研究。本文从供应商角度出发，在2008年3月――2009年1月期间对反映供应商利益要求和实现方式信息的非财务指标的披露程度进行了排序研究和分组研究。本研究为实证方式，主要通过实地访谈和问卷调查两种形式取得资料，采用的方法是专家调查法和问卷调查法。调查范围主要以东部、中部和南部为主，涵盖了全国东南西北中五个地理位置［2］ ［3］。本次研究共发放调查问卷865份，实际回收509份，问卷回收率58.84%。有效问卷数498份，问卷有效回收率97.84%。样本回收公司531家，样本基本分布情况如下：

1.从所调查的企业发展阶段来看，创业阶段企业有 64家，发展阶段企业186家，成熟阶段企业197家，衰退阶段企业84家，分别占样本总数的 12.05%、35.03%、37.10%和15.82 %。

2.从企业性质来看，国有企业有182家，集体企业112家，民营企业123家，三资企业114家，分别占样本总数的34.27 %、21.09%、23.16%和21.48 %;

3.从企业上市情况来看，上市公司有195家，非上市企业336家，分别占样本总数的36.72%、63.80 %；

4.从企业规模来看，大型企业有192家，中型企业238家，小型企业101家，分别占样本总数的36.16%、44.82 %和19.02 %；

5.从企业类型来看，生产企业有281家、商品流通企业126家、服务企业124家，分别占样本总数的52.92%、23.73%和23.35%；

从样本的分布来看，样本量已经满足了进行统计分析的基本要求。本实证研究的主要过程如下：

一、数据处理与分析

将问卷排序内容转化为数值型数据，录入SPSS13.0软件进行处理。数据处理方法：首先进行描述性统计(descriptive statistics)，计算出供应商非财务指标披露程度得分均值，然后进行均值比较(compare means)和配对样本T检验(paired-samples T test)，判断这些排序是否具有统计意义。数据分析结果见表1：

表1表明：

1.企业对不同类的反映供应商利益要求及其实现方式信息的非财务指标披露程度存在显著差异，有披露程度之分。反映供应商利益要求及其实现方式信息的非财务指标的披露程度，由低到高，依次为：1――企业风险、稳定性、敏感性、信誉、供应商沟通、供应商利益相关者管理指标；2――企业财务结构、资金流动、企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求、企业前景、产品前景指标；3――企业能力、效率、水平、企业管理、企业战略指标；4――股权性质、企业竞争力指标。企业对反映供应商利益要求及其实现方式信息的非财务指标的披露重视不够。反映供应商利益要求及其实现方式信息的非财务指标的披露程度不是很好。其中，企业风险、稳定性、敏感性、信誉、供应商沟通、供应商利益相关者管理指标的披露程度非常差，企业财务结构、资金流动、企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求、企业前景、产品前景指标的披露程度很差，企业能力、效率、水平、企业管理、企业战略指标的披露程度比较差，股权性质、企业竞争力指标的披露程度比较好。在这些非财务指标的披露程度中，披露程度最差的是企业风险、稳定性、敏感性、信誉、供应商沟通、供应商利益相关者管理指标，披露程度最好的是股权性质、企业竞争力指标。供应商极其关注的指标并没得到很好的披露。而且并非越受供应商关注的非财务指标越得到很好的披露；并非越受供应商关注的非财务指标都得到了很好的披露。

2.企业竞争力指标的披露程度比较好，而企业前景指标、生存发展状况指标、风险、稳定性、敏感性指标的披露程度不尽人意。企业当前状况指标的披露程度好于前景指标；长期发展指标的披露程度不如当前发展指标。

3.企业能力、效率、水平指标的披露程度好于企业风险、稳定性、敏感性指标。企业信誉、供应商沟通、供应商利益相关者管理指标的披露程度不尽人意。对企业管理、企业战略指标和企业财务结构、资金流动、企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求指标，企业管理、企业战略指标的披露程度好于企业财务结构、资金流动、企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求指标。

二、对反映供应商利益要求及其实现方式

信息的非财务指标披露程度进行进一

步的研究――差异比较分析进行单因素方差分析(ANOVA)，了解不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段、不同类型企业供应商和不同规模供应商利益要求和实现方式信息的非财务指标披露程度是否存在差异。差异比较分析结果及分组均值如表2：

对不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段、不同类型企业供应商和不同规模供应商利益要求和实现方式信息的非财务指标披露程度差异进行分组均值分析，分析结论如下：

不同类别供应商的非财务指标的披露程度是不一样的。

1）从不同企业性质来看，对企业能力、效率、水平、企业管理、企业战略指标，国有企业供应商的披露程度好于非国有企业的供应商，国有独资企业供应商的披露程度好于国有控股企业和国有参股企业的供应商；对股权性质、企业竞争力指标，国有参股企业、民营企业供应商的披露程度好于国有独资企业、国有控股企业、集体企业、三资企业的供应商，民营企业供应商的披露程度不如国有参股企业的供应商；

2）从是否为上市公司来看，对企业财务结构、资金流动、企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求、企业前景、产品前景指标、企业能力、效率、水平、企业管理、企业战略指标、股权性质、企业竞争力指标，上市企业供应商的披露程度好于非上市企业的供应商；

3）从企业规模来看，对股权性质、企业竞争力指标，大型企业供应商的披露程度好于中小型企业的供应商；

4）从企业发展阶段来看，对股权性质、企业竞争力指标，发展阶段、创业阶段企业供应商的披露程度好于成熟阶段、衰退阶段企业的供应商；

5）从企业类型来看，对企业财务结构、资金流动、企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求、企业前景、产品前景指标，流通企业、生产企业供应商的披露程度不如服务企业的供应商；

6）从供应商规模来看，对企业财务结构、资金流动、企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求、企业前景、产品前景指标、股权性质、企业竞争力指标，大中型供应商的披露程度不如小型供应商，中型供应商的披露程度好于大型供应商；

对反映供应商利益要求及其实现方式信息的非财务指标披露程度进行进一步的研究表明：个体因素产生了供应商同一类非财务指标披露程度认识差异。企业因素产生了供应商同一类非财务指标披露程度差异。不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段、不同类型企业供应商和不同规模供应商的反映其利益要求和实现方式信息的同一类非财务指标的披露程度可能存在显著差异。不仅不同规模供应商分别对不同类别非财务指标和同一类非财务指标的披露程度有认识差异，而且不同企业分别对供应商不同类别非财务指标和同一类非财务指标的披露程度也是不一样的。对反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标的披露，上市企业供应商的披露程度好于非上市企业的供应商；大型企业供应商的披露程度好于中小型企业的供应商。

总之，供应商总是非常关注反映自己利益要求和实现方式信息的非财务指标的披露。详尽必要的信息披露更能取得供应商对企业的理解和合作。对供应商所关注的非财务指标信息，企业除按相关法律法规的规定进行披露外，还应当根据本企业供应商特点和本企业供应商对非财务指标关注的需要以及关注程度的差异对供应商所关注的非财务指标信息进行充分信息披露，以满足本企业供应商关注相关信息的需要。披露程度越低的非财务指标越需要企业进行披露。企业应当加强对披露程度低的非财务指标的披露。对不同类别供应商披露程度存在显著差异的非财务指标，企业还应当特别需要进行加强披露。一般而言，企业除按相关法律法规的规定进行信息披露外，对国有独资企业的供应商应当特别需要加强披露股权性质、企业竞争力指标；对国有控股企业、集体企业、民营企业、三资企业的供应商应当特别需要加强披露企业能力、效率、水平、企业管理、企业战略指标、股权性质、企业竞争力指标；对国有参股企业的供应商应当特别需要加强披露企业能力、效率、水平、企业管理、企业战略指标；对非上市企业的供应商应当特别需要加强披露企业财务结构、资金流动、企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求、企业前景、产品前景指标、企业能力、效率、水平、企业管理、企业战略指标、股权性质、企业竞争力指标；对中小型企业的供应商应当特别需要加强披露股权性质、企业竞争力指标；对衰退阶段企业的供应商应当特别需要加强披露股权性质、企业竞争力指标；对生产企业、流通企业的供应商应当特别需要加强披露企业财务结构、资金流动、企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求、企业前景、产品前景指标；对大中型供应商应当特别需要加强披露企业财务结构、资金流动、企业采购、生产结构、销售结构、经营信息、产品需求、企业前景、产品前景指标、股权性质、企业竞争力指标。

参考文献

［1］刘利. 利益相关者利益要求正当性解说［J］. 重庆工商大学学报（西部论坛）, 2008 (4).

［2］刘利. 利益相关者利益要求的实证研究［J］. 山西财经大学学报, 2008 (7).

［3］刘利. 利益相关者利益要求实现方式实证研究［J］. 西安财经学院学报, 2009(2).