民营医院发展建议

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民营医院发展建议范文第1篇

【摘要】笔者自身在民营医院从事管理工作，以如何在新形势下民营医院建设的规范管理，结合医院管理工作实际，提出若干拙见及设想。

【关键词】规范管理 医院建设 医疗质量 发展趋势

【Abstract】the author''s own work in management in private hospitals in the new situation, how to private hospital construction standard management, based on the experience of hospital management, puts forward some suggestions and ideas.

【Key words】Standard management Hospital constructionMedical quality Development trend

随着我国市场经济体制的不断完善和发展，国家鼓励民间资本、社会力量多头办医，民营医院如雨后春笋遍及城乡。对缓解国家财政压力，缓解“就医难”的现状起到了积极作用。规范管理对民营医院在日趋激烈的市场竞争中走出特色之路有着重要意义。

1 规范管理，完善规章制度

所谓规范管理，就是按照客观规律，对医院的各项经营活动实行计划、组织、指挥、协调与控制，使医疗过程中的各个环节能够相互衔接、密切配合;使人力、财力、物力等资源得到合理配置，从而促进医院的各项任务与目标圆满实现［1］。根据医院年度工作思路，从制订计划着手，并针对计划内容进行层层分解落实，明确督办科室、责任科室、责任人、完成时限等。制订周例会制度，对工作思路和实际情况不相符的制度及时修改和完善，通过实行各项管理制度，增强全院职工的服务意识、竞争意识，从而将医院管理纳入标准化、制度化、程序化的规范运作之中。

2 强化科学管理意识，建立医疗质量管理体系

根据卫生部关于《医疗质量控制中心管理办法（试行）》的通知,成立医疗质量管理委员会,制定一系列医疗质量考核标准，每月对各部门、各科室、各环节展开质量检查。临床科室以医疗文书书写、核心制度执行、操作常规落实、医疗缺陷控制和患者满意度为重点;医技科室以各项检查登记、检查报告单书写、临床满意度调查为重点;护理部以基础护理、护理文件书写、消毒隔离、优质护理为重点。把医疗质量、医疗技术、医疗服务相结合，不断优化组织、技术、队伍结构，实现持续发展。

2.1 重视门、急诊工作。门、急诊是医院对外服务的窗口，为提高医疗质量，医院可安排高年资医师坐诊，严格执行首诊负责制。职能科室每周对门诊日志、处方质量进行督查。医院应成立突发事件应急领导小组，制定各类应急预案，并通过反复培训，提高抢救成功率。

2.2 加强病房医疗质量的管理。院长坚持每天查房，总结上周工作，布置本周工作，对医疗质量、医疗安全存在的问题及时提出整改并落实，协调科室之间的矛盾，使医疗过程中的各个环节实现相互衔接、密切配合。落实三级医师查房制度、病人回访制度、急危重病人抢救制度、疑难病例讨论制度。病历是评价医疗质量的重要依据，也是医疗纠纷时医患双方举证的重要材料。应对出院病历严格筛查，合格后方能归档，筛查有缺陷的病历及时通知责任人修改完善后再归档，保证甲级病历达98%以上。

2.3 加强辅助科室质量控制。职能科室定期对医技科室工作流程、操作规程、报告质量、室间质控、病人随访制度进行检查，对医疗仪器消毒、保养、维护进行抽查。

3 建立优秀人才队伍，健全专科建设

3．1 营造独特文化理念，增强员工凝聚力。文化建设是医院深化管理、树立品牌、加速发展的重要部分之一。民营医院要想长久经营，良好发展，必须要营造属于自己的、独特的医院文化理念。即：坚持以人为本，以诚信经营为宗旨，以优质服务为基础，以高效低耗为目标，加强医院文化建设，把树立品牌效应与促进医院整体发展相结合，充分利用优质医疗水平与先进的医疗设备，在构建和谐医患关系、减少医疗纠纷发生等方面走出一条自己的路。

3．2 民营医院的人才队伍建设依靠自己培养。人才是医疗质量管理的基础，要提高医疗质量，首先要提高人才素质。医院应定期邀请全国知名专家来院指导、处理医学难题，并对全院医生强化培训。同时，还应组织医生参加国家级学术会议，通过人才培训，培养出一批年富力强的知名专家和学科带头人，从而确保医疗质量。

3．3 根据自己的医疗特色和优势，医院按照“小综合、大专科”的模式，坚持走专科专病建设的发展道路。先做“强”，再做“大”，提高病人复诊率，以此带动医院的全面建设和发展。

4 建立监督、考核体系

医院应根据上级主管部门要求，结合自身特点，制定医疗、护理质量考核标准，院感考核标准，将各项考核结果列入绩效工资，明确规定各级人员职责、目标任务，调动全体员工共同参与。建立病人监督机制，每月向病人发放满意度调查表，院办根据病人反馈意见和建议，督促各部门限期整改。职能部门检查督促各项规章制度的落实，重点查处违规、违纪事件。坚持质量考核制度，并对存在的问题提出整改措施，做到每周有布置、每天有落实，每月有总结。

5 民营医院未来的发展趋势

民营医院本身属于企业的范畴，需要企业管理的现代化理念和运作模式。今天我们从企业管理的角度去剖析民营医院未来的发展趋势。

5．1 进一步强化医院管理

要想不断适应当今日益激烈的医疗市场的竞争，就必须有规范的管理做基础。医院不存在没有管理的机制，也不存在没有机制的管理，要加强企业管理，就必须建立决策机制、质量和成本、制度和标准、思想和政治工作、监督和考核等五大管理体系［2］。民营医院要根据自己的实际情况制定决策机制，从绩效管理入手,完善各项管理制度。不断用新的思想，新的理念，加大管理力度，提高经济效益和社会效益。

5．2 建立人才培养机制

人才资源作为卫生事业第一资源，如何建立人才培养机制，加快人才的培养，是保证卫生事业可持续发展的关键因素和基础条件。一是高薪聘请有学术影响力、有创新工作能力、有领先科学技术水平人才，实行双重管理 ，既是医院管理者，又是学科带头人；二是选拔业务骨干送到院外进修学习、深造；三是与高等院校合作，选拔优秀大学生签订用工合同，定向培养，保持医院人才梯队队伍建设；形成不断积累和提升的惯性效应,推动医疗、管理、营销等各项工作稳健发展。

5．3 进入医保体系

民营医院要生存和发展，必须成为医保定点医院。要想成为医保、新农合、商业保险定点单位，必须规范管理，取得政府部门认可。

5．4 规范服务行为，强化服务意识，打造服务品牌。

每个岗位制定标准流程，做到服务有指导、有督查、有落实，重点培育医院文化、医院品牌，在医院辐射区域内树立“诚信”、“品牌”形象。沟通医院与周边的关系，让当地居民接纳医院并宣传医院，从而迅速站稳脚跟。在提倡病人至上、保障人民群众身体健康的同时树立医院品牌效应，促进和谐医患关系。

总之,民营医院的发展,必须以医疗质量和医疗安全为重点，通过先进的技术、优质的服务、稳定的人才队伍进一步健全医院管理体系，加大特色专科服务理念、管理模式的宣传，扩大社会效益和经济效益，推进医院规范化管理。

参考文献

民营医院发展建议范文第2篇

关键词：民营医院；战略管理；问题分析；对策建议

2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合法地位。在改革开放、医疗逐步走向市场的大环境下，民营医院应运而生。这些医院在办院思路、模式以及合法参与医疗市场方面有许多值得公立医院借鉴的经验与做法。民营医院的存在和发展，有利于促进医疗市场的竞争，有利于构建适应社会主义市场经济的卫生服务体系。但是，与公立医院相比，民营医院依然是弱势群体。在公立医院占绝对优势地位的环境下，民营医院要想很好地生存和发展，有效的战略规划与管理是必不可少的因素。因此，我国的民营医院越来越关注这种现代管理模式——战略管理。

1我国民营医院的理论界定及其发展历程

1.1民营医院的理论界定

民营是与官营（政府经营）相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义，可作人民、公民、市民解，既可以是一个集合范畴，也可以是个体概念。随着商品经济的发展，法律上平等的个人成为社会经济的基本要素，“民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的，具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此，民营医院的基本含义可表述为：由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。

1.2民营医院的发展历程

民营医院出现于20世纪80年代，但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。

2003年，由于公立医院资金不足，许多地方政府改革卫生医疗机制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年，民营医院已超过2000家，初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。

2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报，民营医院又一次成为热点投资话题。

目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。

2我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析

2.1没有整体战略和长远规划

没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略，这种情况总是多出现于综合性医院，所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。

2.2管理滞后，运营效率较低

民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题，比如：组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；管理政策变动性大；医院发展过分依赖领导者；资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。

2.3科研技术力量薄弱

民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但不少民营医院开设的多是短线科目，与公立医院的技术含量极高的项目相比，在竞争中往往处于劣势。因此，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。

2.4忽视人才培养，难以形成人才梯队

民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足；年轻医技人员中高素质的少，加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，不能形成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。

2.5行业自律性差

众多民营医院纷纷出现的情况下，民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益，进行虚假宣传，损害了民营医院的整体公信度，“成也广告，败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”，更破坏了民营医院的整体形象。

3民营医院实施战略管理的对策建议

3.1转变观念，医院管理者应具备战略管理的理念与意识

在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能，规划科室设置，确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策，得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。

3.2设计与战略相适应的组织结构和管理体制

战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度，要遵循“与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度，不仅要根据自己的实际情况制定发展战略，还要借鉴现代企业制度管理，把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手，完善各项管理制度。要加强成本核算，大力创建质量管理体系，不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法，向管理要效率，使医院永保竞争优势和持续发展。3.3努力加大科研投入

最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点：一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和优势，而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。

3.4建立可持续化的人才培养机制

管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里，人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗机构，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构，只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。

3.5建立和完善医疗机构相关的政策法规

政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规，使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循，保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展，要对民营经济实行国民待遇，消除不利于民营经济发展的体制，对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革，必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系，提供公平的市场竞争环境，才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。

总之，民营医院未来的、长远的发展方向，必须以战略化管理为基础，医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限，以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。

参考文献

［1］景录先，王会玲，高扬.将战略管理引入医院管理的重要意义［J］.医院管理，2004，（5）：25-27.

［2］赵世文，刘丽霞.“战略管理”，医院必须的新能力［J］.当代医学，2005，（11）：78-79.

［3］，黄薇，吴赪.我国民营医院的现状分析及发展研究［J］.中华医院管理杂志，2004，（6）：331-333.

民营医院发展建议范文第3篇

一是管理模式较为滞后。大多数民营医院实行的是家族式、经验式管理模式，长远规划缺乏管理层的系统分析和集体决策，往往说变就变。聘请的管理者与投资商在价值观、发展理念以及经营思路上产生分歧和冲突已是一种普遍现象，责权不明、一人多职、职权交叉等现象较普遍。

二是优秀人才留不住。民营医院的骨干力量，大多是从公立医院退下来的医护人员中聘请专业主任，请到一位主任就开设一个诊疗科目，红火了一阵，而主任一走科室就关门，专家流动性较大。同时，不重视中青年员工的继续教育，聘请的人只要能赚钱就行，员工没有归属感，跳槽率高，医院的业务水平和医疗质量难以提高。

三是上升途径较为狭窄。现在，大部分民营医院走的是专科之路，多数诊治疑难杂症，如肝病、不孕不育、骨科、癌症等，大型先进的医疗设备不多，患者对价格敏感度低，市场潜力较好，但发展前景很受限制。

民营医院发展建议范文第4篇

一、现代医院人力资源激励机制内容

激励机制是现代人力资源管理的重要组成部分，很多学者曾对医院中激励机制进行研究。本文结合人力资源激励机制相关研究以及现代医院发展情况，认为现代医院的激励机制包含以下几方面：

1.薪酬福利制度薪酬福利制度是人力资源激励机制中最重要，也是最容易见效的一种制度，同时薪酬福利制度也是医院正常运转最重要的保障性制度。员工对于工资收入、福利待遇等非常看重，薪酬福利制度对员工的激励作用较大。薪酬包括多方面内容，如基本工资、效益工资、定额报销、社会强制利以及医院统一福利等。薪酬福利制度的制定也要通过充分的市场薪酬调查，进行严谨的职位分析和评价，从而制定科学的薪酬福利制度。现代医院的薪酬福利制度往往会考虑较多因素，如医院的绩效、员工所在科室、员工职称、员工的岗位类型等，以岗位为基础，综合制定员工薪酬福利管理办法。

2.培训制度薪酬福利制度是医院正常运转最重要的保障性制度，而培训则是医院增强综合竞争力的重要手段。医院培训一方面可以提高员工综合素质，使员工获取工作中所需的各类知识，另一方面可以促进员工与管理层的双向沟通，增加医院凝聚力，提高员工对于医院的归属感，激励员工努力工作提高医院效益。通过系统科学的医院培训体系，员工能够更好地融入医院，从而增强医院综合实力。因此，医院对员工的培训同时也是医院的重要投资。医院培训一般包括新员工入职培训、部门岗位培训、专题学习培训、在职培训、员工进修培训等。现代医学技术和理念处于不断发展和进步中，而医学手段和医药的应用需要很高的精确性，因此对于现代医院来说，定期举行新方法和新知识的教育培训非常重要，不仅可以提高员工技能，更可以减少生产事故，提高医院效益。

3.奖励惩罚制度奖励惩罚制度是指对员工在工作过程中的行为进行奖励或者惩罚。激励包括正激励与负激励两方面，奖励属于正激励，是对员工行为的肯定和鼓励，包括颁发奖金、职位晋升等形式。通过奖励的方式对员工好的行为进行强化，从而可以激发员工的潜能为医院创造更大的价值。惩罚属于负激励，是对员工行为的否定和制裁，包括罚款、警告、记过、降职等形式。通过惩罚可以减少员工对医院不利的行为，鼓励和鞭策员工分发向上。奖励和惩罚二者相辅相成，可以更好的规范员工的行为。因此医院在制定奖惩措施时需要明确规定哪些行为会受到奖励，哪些行为会受到惩罚，同时在实时过程中要严格执行，奖罚分明。尤其在医院环境下，严格实行奖惩制度是一种有效地规范员工行为的方法，因此，现代医院往往会制定完善清晰的奖惩制度作为一种激励员工的方式。

4.绩效考核制度绩效考核是在医院既定目标下，对员工行为结果的一种衡量和评估，考核的目的在于对员工将来的行为进行激励和引导。绩效考核的方法有很多种，如图尺度考核法（GRS）、交替排序法（ARM）、配对比较法（PCM）、强制分布发（FDM）等。绩效考核的一般流程为：将工作量化、明确工作目标、合理安排员工职责、评价员工表现（包括员工工作效率、目标完成度、工作态度等方面）、综合评价、允许员工对考核结果申诉。而现代医院对员工绩效考核方面并不重视，从而导致缺乏合理的绩效考核方法和指标的设计，也缺乏相应的考核评估机构和监管机制。同时由于对员工进行绩效考核的形式相对单一，出发点往往在员工奖金的分配上，因此使得医院自身的战略目标无法很好地实现。

二、采用SWOT模型分析现代公立医院现状

本文采用SWOT模型对现代公立医院面临的情况进行分析，总结如表1所示。

1.优势（1）公立医院获得了较多的国家资源支持，发展较为顺利。首先在资金方面，公立医院能够得到国家充分的财政支持，从而能够拥有完善的医疗设施和医疗环境。而在经营规模方面，公立医院往往能够获得较大的经营面积，打造综合性医院，从而产生规模效应，创造更多地价值。（2）在人力资源方面，公立医院由于具有完善的设施条件，能够创造更好地医疗和科研环境，同时还具有较高的名誉和声望，从而可以吸引到更多更好地医学人才，更好地致力于疑难杂症的解决，在人才之间也可以产生规模效应。

2.劣势（1）盈利是民营医院经营中需要考虑的一项重要内容，而好的医生是医院树立口碑，建立品牌的重要条件。因此民营医院往往会不惜花费重金，给出较高的薪酬来聘请医学人才。相比而言，公立医院在薪酬方面则低于民营医院。（2）现代医院正处于转型期，医院的目的不仅仅在于治病救人，还在于提供良好的服务。我国公立医院从业人员整体服务意识不够，医患关系紧张的情况不断发生，一方面患者抱怨医生不敬业、殴打甚至杀死医务人员，另一方面医务人员也多有抱怨，从而影响了医院正常的医疗秩序，严重影响公立医院和医务人员在社会上的形象。

3.机会（1）随着民营医院的不断兴起，医院产权正在向多元化逐步迈进。对于公立医院来说，其产权归于国有，经营目的并不在于盈利，而是在于为人民提供更好更专业的医疗服务，能够得到比民营医院相对更多地资源和政策扶植。（2）自2009年“推行公立医院改革”作为新医改重点改革内容之一在全国推行开始，国家不断推出相关政策在试点医院试行。尤其随着取消药品加成政策的制定以及政府向公立医院提供补偿方案的实施，新医改或为公立医院带来了新的发展机遇。

4.威胁（1）公立医院经济实力较为雄厚，品牌影响力较强，因此无论是医疗技术还是基础设施方面，人们对公立医院的要求都很高。在较高的期望下，一旦公立医院的医疗手段和服务内容没有达到人们的要求，就极容易在患者及家属之间产生不满情绪，从而相较于民营医院，公立医院更容易产生医疗纠纷。（2）随着我国对民营医院政策和管制的放宽，全国各地出现了形形的民营医院。民营医院以营利为目的，在经营机制上创新颇多，不论是在规模还是经营内容上都不乏特色。同时，民营医院在医疗过程中还注重提高服务水平，并将医疗服务与市场营销相结合，发展较好，管理严格的民营医院具有极强的竞争力。这些民营医院的出现对于传统的公立医院也造成了不小的竞争威胁。

三、我国公立医院人力资源激励制度发展建议

公立医院是国家为人民提供医疗保障的重要平台，经营职能就在于为公众服务。根据上文对公立医院优势和劣势、机会和威胁的分析，本文结合现代医院人力资源激励机制内容，提出相应发展建议。

1.建立完善的薪酬体系，提高医务人员薪酬福利水平建立完善的薪酬体系，不仅是公立医院应对民营医院高薪聘请人才竞争的策略，更能够对医务人员造成良好的激励效果。完善的薪酬体系包括三方面：基本薪酬、可变薪酬以及福利制度。基本薪酬是医务人员完成基本工作即可得到的保障性工资，是薪酬体系中的基础部分。可变薪酬是对医务人员的一种激励性薪酬，如绩效奖金、加班补助等都属于可变薪酬。可变薪酬可以提高医务人员的工作积极性，促进其对医疗环境做出灵活的反应。福利制度重点在于为医务人员提供精神上的激励，包括带薪假期、报销政策、住房补助等。

2.对医务人员进行培训和继续教育人才的竞争是医院竞争中极为重要的一部分，公立医院较易吸引到相关人才，而重视对医务人员的培训和继续教育是医院培养人才的一个重要而又快捷的方式。对医务人员的培训和继续教育包括两方面：对职业精神的培训和对专业技术的教育。对职业精神的培训是指及时向医务人员传递近期政策信息，并注重培养医务人员的服务精神，使其在工作中与时俱进，时刻保持高尚的职业道德。对专业技术的培养是根据医务人员发展方向和岗位的不同，定期举行工作能力和业务水平的培训，帮助员工不断提高自身知识技能，从而为医院培养出符合标准的人才。

3.制定完善的绩效考核体系，严格执行奖励惩罚制度绩效考核体系是公立医院人力资源激励的重要实践手段。公立医院在运营中，不仅要为患者提供优质、廉价的服务，也要保证医院可以长久持续的运营。因此，制定完善的绩效考核体系不仅可以对医务人员产生激励效果，还可以增强医院的竞争力，促进其效益增长。与绩效考核体系相关的是奖励惩罚制度，良好的绩效考核体系需要有相应的奖惩制度来配合。人事部门需要对员工进行考核后，而对于达到要求的员工给予相应的奖励和晋升，同时对于未达标的员工进行适当的惩罚。同时要保障可以严格执行绩效考核体系和奖励惩罚制度。

4.注重对医务人员的情感激励医务人员被人们称为“白衣天使”，尤其是公立医院的员工，人们将其置于较高的道德高点，同时他们自身往往也会有较高的道德责任感。在这样的情况下，医务人员往往承受着较大的工作和精神方面压力。因此，公立医院人事部门应尤其注重对员工进行精神方面的激励和关怀，例如定期举行心理减压活动、关心员工的生活工作需求以及给予员工荣誉表彰等。

四、结语

民营医院发展建议范文第5篇

那么，民营医院的发展情况到底如何呢？9月20日，《经济》记者与中国人民大学公共政策研究院“民营非企业单位社会责任课题”调研组一起来到了北京市道培医院，同坚守在这家民营医院的工作者有了一次近距离的接触。

10年间，作为一所以诊断和治疗血液系统疾病及恶性肿瘤的专科民营医院，北京市道培医院已发展成为北京市第一批进入基本医疗保险定点的民营医院，首批加入北京市17家造血干细胞移植定点医疗机构的单位之一，也是其中唯一一家民营专科医院。就是这样一家有着诸多成绩的民营医院，给我们的第一印象却是两个字――艰苦。艰苦的条件下是什么成就了北京市道培医院呢？两天的蹲点，我们试图找出答案。

9月20日，周二

早上7点50分，我们来到了道培医院。为了让我们尽快熟悉医院，段萱院长和秘书李博，特意安排我们参加了行政部门的大交班。从当班司机的人选，到接送病人摆渡车时间的安排，事无巨细。而后又委托医院人力资源部的工作人员带我们熟悉医院的环境。对于只占三层的医院，其中的一层是行政用房，另外两层除了四间可算作医生、护士工作的房间外，其余就是门诊、病房和移植仓。很快，我们就把医院转了一个遍。这时，不知是谁在楼道里说了一句“陆院士要查房了”。陪同的人员对记者说道：“这是难得的学习好机会。”我们便带着好奇一探究竟。

于是，我们来到位于7层病房过道。很快，这里聚集了来自各个科室的主任、医师和护理人员围站在陆道培院士的周围。

“我现在管的一位已经做了移植的患者，持续发热，使用了很多的抗细菌和真菌药物仍未能控制。想请您看看，给予治疗建议。”

“首先应排除静脉插管相关的感染，要注意排查一些相对少见的病原，如：结核、病毒等。另外，移植后部分患者可能会存在非感染性发热。确定原因很重要，情况明决心大。”

“我管的一位即将入仓的患者，目前各项移植前查体都合格，而且原发病也处于第一次完全缓解期，您是否需要看一下这位患者。”

“如果情况很稳定，我今天暂时不看了。但你们一定要勤查看、勤汇报。”

本以为查房就这样结束了，哪知道这才是刚刚开始。陆院士告诉大家因为手头有要紧的事情要处理，查房的另一部分重要内容――讨论会推迟到10点开始。

时间临近10点，相关人员就把我们带到了讨论会召开的地点，不一会儿房间里便坐满了来自各个临床科室和检验中心的人员，普通血液科的武淑兰教授向大家介绍了北京市道培医院应用四硫化砷治疗急性早幼粒细胞白血病的临床结果。后来才知道，在这间每周举行病例讨论的会议室里，曾经接待过我国卫生部部长陈竺、多名国际专家、港台学者等业界的大人物。

让我们感到惊奇的是，这位年过六旬的武教授所制作的PPT用的都是英语。交流后才知道这是陆院士要求的，全院的医生在病例讨论中所作的报告都要使用英文进行报告，目的就是让医院所有的人员能与国际接轨。移植中心主任吴彤告诉记者，这样的会诊研讨从建院之初就已经存在，每周两次，一次是陆院士床边查房，一次是结合病例讨论学术问题，有医生及诊断中心的专家共同参与，会把与讨论问题有关的国际上的最新观点带给大家，从未间断，获益匪浅。

下午，我们随同人力资源部的工作人员来到了医院行政部门的另一个办公地点――距离医院住院区要步行15分钟才能到达的玉海大厦。“因为这几年医院的发展越来越快，到我们医院就诊的病人越来越多，我们的办公用房都腾出来做了病房。目前，只有陆院士和段院长有自己的办公室，他们的办公室也是仅有几平方米。医院的工作人员看出了记者的疑惑，解释道。

进入办公室，社服部王悦华对记者说道：“我下午要对医院的患者进行满意度调查，这是我们每月必做的事情，已经坚持了10年。你们要不要和我一起去？”这是难得的接近患者的好机会。于是我们便同她一起来到了7层的病房。

接触后才知道，自19岁学校毕业之后，王悦华便来到了道培医院，一工作就是10年。10年间，她从一线护士站转到了社服部，她笑着告诉记者，她把自己最宝贵的时光都留在了道培医院，并且把陆道培院士当做了自己的偶像，虽然不能像陆院士那样伟大，但却是自己学习的榜样。

在王悦华的眼里，从最初租用航天中心医院康复楼的两层房屋建立到目前新医院的筹建，从第一位病人来诊到目前每年都会排到下一年才能住院的病人，医院的发展是超过自己想象的。

9月21日，周三

我们在医院工作人员的带领下来到护士站，这时医生、护士围站在护士站，交流着什么。

“他们这是在做什么？”

“这是医护人员每天的早交班，向其他的同事介绍昨晚夜班情况及各自负责患者的情况，让大家都做到心里有数。”

在听完大家的介绍之后，我们见到了当天值班的护士长李云霞。本来很想体验护士三班倒的生活，护士长却体贴地告诉我们：“因为护士总是在护士站和病房之间不停地来回走动，体力消耗特别大，考虑到你们身体的承受能力，我建议你们跟着我一起查看病房吧。”考虑到我们在护士旁边不仅帮不上什么忙，还有可能会影响到他们的正常工作。于是，我们服从了安排，跟随护士长查看病房。

“小鑫鑫，今天乖不乖啊？”

“阿姨好，今天我很乖。好好吃药、好好吃饭了！”

出了病房，记者便对李云霞护士长说起，这个孩子的名字听起来很耳熟。李护士长很轻声地告诉记者：“这个年仅7岁的孩子，就是今年在网上被很多人知晓的坚强的小鑫。他已经在医院接受了骨髓移植。”

自2010年12月小鑫进入道培医院以来，医生不仅为治疗小鑫的病拼尽全力，更是利用各种途径为他筹措医疗费用。在整个治疗和静养阶段，总是会有人给小鑫捐献数目不等的钱。

手术之后，小鑫的言行有了明显的变化：躺在床上之前一定要把枕巾和被子铺得一个摺都没有，不然就不睡觉；见到外人也愿意主动打招呼了。小鑫的父亲对记者说：“不知道这孩子是从哪里学到的这些，但是看到他比之前开朗了许多总归是高兴的。”

当然，李护士长在微笑着关心患者的同时，时而也会用命令的口吻让患者做事，比如“穿上袜子”、“盖上被子”、“开窗透气”以及“定时做康复”等等。据记者了解，这样的查房普通医院每天只需要做3次，但在道培医院，每天需要进行5次。