绩效考核评估方案

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绩效考核评估方案范文第1篇

Abstract:The traffic engineering enterprise human resources achievements management may divide into the formulation achievements inspection plan, the implementation achievements system of examining and assessment, carries on the achievements appraisal, will inspect the result to utilize four aspects, but implemented specifically still faced many realistic difficult problems, might from the prominent achievements inspection variation, reasonable determination achievements inspection aspects and so on goal, selection science assessment method, reasonable selection drive content carry on the innovation.

关键词：交通工程企业 人力资源 绩效管理

key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage

交通工程企业主要是从事交通、市政等工程建设的企业，相比于一般意义上的生产经营企业，这类企业实施人力资源绩效管理的难度更大，必须进行创新，才能更好的推动绩效管理制度的实施。

一、交通工程企业人力资源绩效管理的基本现状

总体来看，交通工程企业人力资源绩效管理的基本流程是采取制定绩效考核方案，实施绩效考核制度，进行绩效评估，将考核结果予以运用四大板块。

1、制定绩效考核方案

制定绩效考核方案，是交通工程企业根据总体发展目标，发展战略，结合企业各部门的实际工作情况，制定绩效考核实施方案。首先，制定绩效考核总体方案，这主要是包括绩效考核的基本原则、指导思想、操作细则等，通过总体方案的制定来指导整个绩效考核工作。其次，确定各种考核目标。这种目标包括主要针对经营管理层的总体发展目标，以及针对中层干部的部门考核目标，但由于有些部门的工作内容难以分割，在实施过程中这些部门的考核可能不会具体到人。再次，制定考核评价方法。在进行绩效管理考核之前，必须采取公开的方法，将绩效考核的方法向全体职工公开，以便他们了解考核的有关细节。最后，确定相关的奖惩制度。

2、推行绩效考核制度

推行绩效考核制度，就是将绩效考核方案向企业的各个部门、各分公司进行详细公布，包括绩效考核的具体内容、考核的时间限度、考核的奖惩措施等方面。并对其中存在疑虑之处做出解释，让广大干部职工在接受企业实施绩效考核的决心与方案的基础上，积极的按照方案的有关内容，参照自身工作的实际情况来确定自身的行动，最终使得绩效考核体系能被企业的每个员工所接受。

3、进行绩效评估

绩效评估是指按照绩效考核方案，在年终或者某一具体项目结束时，进行绩效考核。由于交通企业的某些项目可能是夸年度的，因此这种考核的时间跨度并非一定按照年度来进行考核。绩效评估，首先，按照评估方案的各项指标要求，详细的测算相关部门、个人的工作绩效，并将测算结果进行通报，以便确定考核是否存在误差。其次，将测算结果与考核目标进行比较，确定是否达到预定的工作目标。

4、运用考核结果

运用考核结果，首先，在企业内部将全部考核结果进行比较，确定表现优秀的部门（下属子公司）、个人，以及考核未达标的个人和组织，并将考核的结果予以公示，以确保考核的公开公平公正。其次，确定激励制度。企业根据自身的经济实力，选择可供选择的激励内容，如职务、培训、薪酬福利等，并按照考核的结果合理的确定激励内容。再次，确定处罚内容。对于绩效考核中未达到既定考核目标的组织和个人，要进行相应的处罚，以便确实发挥绩效考核的作用。

二、交通工程企业人力资源绩效管理面临的现实问题

虽然交通工程企业人力资源绩效管理已经走过了一段相当长的历程，也取得了可喜的成绩，但仍然面临绩效管理的目标设定有待完善、激励手段有待增多、总体效果有待提高等现实难题。

1、绩效管理的目标体系还有待进一步完善

绩效管理的目标体系有待进一步完善，主要是指现行的目标体系中同一层次的干部职工之间差异性过小，甚至没有差异。而不同层次的职工之间，除个别岗位外，差异性也还显得不够。此外，各类技术型、管理型特殊人才的考核目标体系没有凸显。特别是，由于交通工程企业大部分为国有企业，这种国家属性使得在实施绩效管理时，难以通过大力度的激励内容来设置考核目标，这也限制整个绩效考核体系的完善。

2、绩效考核的激励手段有待增多

绩效考核的激励手段有待增多，主要是指现行的与绩效管理向对应的激励内容不够，交通工程企业采用较多的是对于某一项目，根据项目金额、项目完成情况来确定激励的内容，但对于股权激励等现代激励手段则基本不采用。特别是，由于大多数交通工程企业都属于地方性企业，绩效考核的激励手段多与地方经济发展情况密切相关，从而使得创新性的激励行为不多。

3、绩效管理的总体效果有待提高

绩效管理的总体效果有待提高，主要是指交通工程企业在实施绩效管理过程中，由于难以打破现有的利益链条，难以从根本上突破现有的人力资源管理体系，从而在实施人力资源绩效管理时更多的采取循序渐进的模式，这就使得实施绩效管理后职工的总体收入等变化不大，难以达到预定的激励效果，也难以对企业的整体业绩产生重大影响。

三、创新交通工程企业人力资源绩效管理的对策建议

创新交通工程企业人力资源绩效管理，可以从突出绩效考核的差异化、合理确定绩效考核目标、选取科学的评价方法、合理选取激励内容等方面着手。

1、加强岗位分析突出绩效考核的差异化

首先，要对企业内部各部门、各岗位的工作内容、工作强度、岗位所需的工作技能等进行分析，并在企业内部进行定性的比较，从定量的角度确定各岗位的工作强度。其次，要突出室外作业与室内作业的差异性。由于交通工程企业有很大一部分职工是采取室外作业的方式来进行工作，甚至是到郊野进行工作，这种工作条件的差异性必须进行区分。同时，在户外作业内部，也需要根据具体的工作内容不同而进行有效的区分，如可以将交通工程从公路、桥梁等方面进行划分后确定考核目标。

2、多角度分解合理确定绩效考核目标

绩效考核目标的确定，既要具有激励效果，又不能过高。首先，要根据企业过去几年甚至十几年的发展历程来确定考核目标。通过分析企业各项指标的平均增速，近年来的发展速度的变化，并分解到各个部门、相关工作岗位，以此来确定考核目标。其次，要根据我国近年来交通工程发展情况及发展趋势来确定考核目标。由于近年来我国大力投资于基础设施建设，这为企业的发展提供了良好的环境，在设立考核目标时必须要考虑这种外在环境的变化。再次，要根据企业的发展战略制定考核目标。要在企业长远发展战略的指导下，将长远发展目标进行分解，以此来确定短期内的绩效考核目标。

3、选取科学的评价方法确保考核结果公开公平公正

绩效考核最重要的一个方面在于考核结果的公开公平公正。首先，要选取科学的绩效考核评价方法。由于实际考核中必须便于计算、便于量化操作，因此考核的方法也必须简单可行。因此，可以采用加权平均法这种简易的操作方法。其次，要把握各指标的权重这一关键。要通过广泛征求相关岗位职工、中层干部、决策层的意见，根据各项工作内容的劳动强度、对企业发展的重要程度等来确定指标的权重。再次，要注重考核结果的公开性。在整个考核过程中，都要接受职工的监督与问询，对于存在疑惑之处要进行解释，以便使得绩效考核的结果能被广泛运用，且不会引起职工的不满情绪。

参考文献：

[1]李卫.企业人力资源绩效管理体系研究[J].财会研究，2010（11）：54-56

绩效考核评估方案范文第2篇

【关键词】农村教师绩效管理对策

1.绩效考核在学校人力资源管理中的重要意义

党的十七大已将科学发展观写入。学校落实科学发展观，关键是人才培养的提高，而培养质量的提高，必须建立一支过硬件的教师队伍。各教育部门、学校十分关注和重视绩效管理，并把它作为提高教师质量的一种重要手段。其教师个体素质的高低和整体水平的强弱，直接关系到办学水平的优劣，教师绩效的考核是学校人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。教师绩效考核管理主要体现在，组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、各成员的绩效表现，同时绩效考核的结果在教师的岗位设置、培训开发、薪酬发放、晋升选拔等方面也有重要的指导意义。《湖北省义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》指出从2009年实施绩效工资，建立完善的绩效考核评价体系，充分调动广大教职工奉献教育的积极性，各区教育局根据省厅文件精神制定了义务教育阶段教职工绩效考核工资考核的实施意见，区局要求各校在拿出符合自己校情的绩效考核方案，各校根据考核结果兑现绩效工资，在整个绩效管理考核过程中暴露了许多问题，出现了结果与目标偏离轨道的情况，绩效工资的发放未能达到应该收到的效能。

2.农村教师绩效考核现状及存在的问题

2.1对教师绩效考核认识不足。教师绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据。因此绩效考核是学校绩效管理的有效前提，是优化学校人力资源配置与管理的有效前提，对教职工如果没有完整的绩效考核方案及办法加以考核的话，那么这项工作就无从做起，更谈不上人力资源管理的效能和效益，笔者发现很多农村中学的领导班子轻视此项工作，领导对绩效考核不重视，精力都放在完成单位的工作任务上，只是在年底的时候随便组织起一个考核小组，根本无视考核的质量，只是草草的从网上下载参考，制定了笼统的提纲性质的考核方案，在实际中也无法执行，还是回归到了非规范化的管理轨道上来。还有部分学校考核方案坚持过去平均主义的考核方案，结果是教师绩效工资平均化，大锅饭重演，失去了绩效考核的意义所在，未能体现绩效考核的真正目的和原则，而其他部分学校做的就很好，充分利用绩效管理这个手段为契机，优化学校管理模式，彻底打破平均主义真正体现优绩优酬原则，达到了人力资源管理的真正目标。

2.2部分学校绩效考核体系与程序不完善。具体表现在：

2.2.1绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成，这四个部分是环环相扣，缺一不可。而在一些事业单位，简单地把绩效考核管理当成了绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。比如某区去年实施绩效工资考核中紧紧围绕了绩效考核，大部分学校都忽视了其他几个环节，比如忽视了绩效计划、绩效反馈意见等环节，从而降低了绩效管理的后续作用。

2.2.2绩效指标体系分解不全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标，明确各部门的工作职责和考核目标，在将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，只要所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就实现了。教育局紧紧考核了校长，很多学校紧紧考核了教师个人，汇总了教师个人得分，而忽视了对学校中间阶层的考核管理，比如很多学校就忽视了对年级组、教研组、教务处，总务处、团支部、班主任、备课组组长等中间阶层的考核，没有分解绩效考核指标体系，没有实现绩效考核的全面化。

2.2.3绩效考核流程过于单一、不量化、不细化流于形式。教师参与度不够，误认为是一种惩罚性考核；评价者认识不足出现了偏差；学校绩效考核管理中，教师在绩效计划、衡量标准考核办法等方面参与不足，让教师觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标，少数学校紧紧以领导者的身份下发学校考核小组的文件，事先也没有征求教师的意见，考核后的结果也没有公示，好像给教师分配福利一样的专制，让教职工有不民主不平等的感觉和逆反心理，所以导致很多学校在绩效考核、绩效测评、绩效兑现的环节上导致教师与学校考核小组对抗，教职工意见很大，这样就大大降低了绩效管理的积极作用，扩大了消极作用；在过去的工作实际中，对教师特别是对具体参与绩效考评的中层管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其它环节的有效性，很多绩效考核都是由学校中层领导参加考评的，部分领导执行考评时由于没有对考核制度与办法进行深入的了解导致的偏差；还有绩效考核方法过于单一，缺乏量化细化，目前，还有许多学校使用更传统的“得分”，然后加权平均作为最终结果，这种方法虽然简单，这对评估结果的可靠性和有效性是一个大问题，采用过于简单的方法来进行绩效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。

2.3绩效考核存在的问题带来的后果。

2.3.1严重影响评估工作效果，使得绩效考核工作流于形式，让学校无法了解的员工的实际情况，由此容易导致错误的决策。不利于科学管理；

2.3.2真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，也很容易形成教师曲解绩效的作用，不利于调动员工的积极性和创造性，随着绩效工资的逐步实施，随着学校人事制度的改革，岗位设置与管理的规范化，绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决；

2.3.3让能者、勤者没得公正的待遇与认可，让平者、懒者留下了可乘之机，造成矛盾的根源。

3.改进农村教师绩效考核的体系及对策

针对学校的特殊性，结合本区的实际情况，我认为，可以采取以下措施完善绩效管理绩效考核体系与对策：

3.1教师绩效考核应该遵循科学的考评原则。

3.1.1尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重教育人才成长规律。坚持教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体。教师绩效考核与其他事业单位相比有自己的规律和独特性，要落实科学发展观的以人为本的理念，实现教育为本的方针；

3.1.2以德为先，注重实绩。坚持德才兼备、以德为先，把师德放在首位；注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。师德建设关系到教育领域的行风建设，关系到教育系统形象问题。根据教师遵守《中小学教师职业道德规范》情况，采取由教师自评和学校考评相结合的方式进行考核；

3.1.3激励先进，促进发展。建立竞争激励机制，鼓励教师全身心投入工作，引导他们不断提高自身素质和教书育人、管理育人、服务育人的能力。教学质量是农村学校的生命线，希望线。而提高教学质量的关键在于学校能否充分调动学校教师工作积极性，而提高教师的工作积极性的关键在于能否真正实现绩效考评，体现优绩优酬，多劳多得，并坚持向骨干教师、一线教师做出突出成绩的教师倾斜；

3.1.4客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。上文提及的一些问题与违背此项原则有关，由此导致绩效考核失灵，在绩效考核中，尤其要做到公开、公正、公示，考评细则简便易行，便于操作，便于考核小组量化成分值。

3.2建立完善的绩效考核方案。绩效考核还可与学校的年终考核有机的结合起来，还根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性，领导结合我校实际情况和“德、能、勤、绩、廉”五项大指标制定了一系列便于绩效考核的方案细则和考核管理制度，比如班主任工作的考核，我校建立科学的方案，其工作量按照本校本学段教师基本工作量的50%核定，并可根据实际工作考核情况适当浮动。考核班主任可以采取学校和学生评议相结合的方式，参照附表1或附表2内容执行。

在具体兑现绩效工资时，我校绩效工资分配方案如下：教师绩效考核包括师德考核与履职考核两部分，共设100分，其中师德占10分，履职占90分，对本校教育教学突出的教师可设奖励分。

还制作了教师绩效考评分数统计表格，以便计算每一位教师的绩效得分，结合教师每月考核情况，汇总教师学期考核结果，结合教师学期考核结果汇总年度考核结果，操作起来也简便易行。我校去年绩效考核平稳有序，收到了应有的考核效果。

3.3建立月考核与学期或学年考核相结合的考核制度。每月评估的评估工作重在平时，并逐渐积累形成的整体材料，并为一学期、一学年评估提供更详细的基础资料。日常和定期评估相结合的综合考核方法，克服了年度评估的“近因效应”，形成更为长期的影响力，以便更准确地评估教师的工作业绩，这样教职工更为能接受，避免了因教职工因自己的错觉感知与考核人员发生不必要的误解与冲突；让被考核的教职工口服心服；比如我曾经工作过的学校就建立了对教师的月考核制度，考核的历程主要由教务处来完成，对每月教师的出勤情况、工作表现、工作成效一一公布，不足之处再加以改进，这种更加重视工作过程的月考核收到的效果远远超过学末考核的办法。

3.4建立完善的教师考核程序。

3.4.1个人自评。教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人自评，填写相关表册并在一定范围内述职。

3.4.2民主测评。根据教师岗位特点，在学科组、年级组等一定范围内进行民主测评，并以问卷调查等方式听取学生、家长或社区代表的意见。民主测评结果应作为教师师德考核的直接依据。

3.4.3组织考核。在个人自评和民主测评的基础上，结合学科组、年级组、备课组等相关部门评议情况，由学校考核小组对照教师考核相关要求进行考核并确定其考核等次。

3.4.4结果告知。考核结果应在校内进行公示，公示期一般为5个工作日。教师对考核结果有不同意见的，可以通过正当渠道向学校考核小组提出。

3.4.5审核确定。教职工绩效考核结果由学校拟定后，报送上级教育行政部门审核确定。教职工对考核结果如有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核小组和上级教育行政主管部门申诉。

3.4.6档案记录。义务教育学校要建立健全教师绩效考核档案，绩效考核情况和结果须记入教职工个人档案。

绩效考核评估方案范文第3篇

传统的医院管理都缺乏科学的绩效考核体系，无考核，无激励，大锅饭，员工的积极性挫伤，创造性不强，医疗安全也得不到有效的保障。而在如今的知识经济时代，只有通过有效的绩效考核了解各岗位绩效管理各项工作指标的完成情况，才能保证医院总体目标的实现，从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。①绩效考核是当今医院质量安全管理的主要手段。医院总体规划目标对医院的各项工作起着指导作用，职能部门、管理科室根据医院的规划目标设定相应的质量考核标准和细则，成立相应的质量考核小组，定期进行质量考核，定期进行分析和评价，确保持续改进。绩效考核工作的规范化、程序化，既能对中层管理人员职权、职责做到更明确、更清晰，实际上也对中层管理人员的工作进行了考核和监督。同时，医院还应当定期收集、整理和分析有关考核方案、考核细则执行情况的信息，一方面有利于对考核方案、考核细则不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与考核方案、考核细则的差异，以便找出原因并寻求对策，随时更新和转变管理人员的思路和理念。②绩效考核是实现公平薪酬的依据。科学的考核和公平的薪酬策略，对激励工作人员的积极性至关重要。有效的绩效考评方案通过对工作人员的工作量和工作质量进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为职工的职务晋升、职称聘任、薪酬发放等提供重要的依据。避免产生不公平，更重要的是激励职工多劳多得，优劳多得，同时保障医疗安全。③绩效考核是发掘人才的有效手段。通过一定时期的绩效考评能够很自然的看出每一个职工的实际工作能力、服务质量和技术水平，能够更客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判，进而合理调整岗位，实现员工效能最大化。同时，定期绩效考核会让职工谨慎思考及行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。④绩效考核能让员工清楚医院对自己的真实评价和对自己的期望。医院绩效考评是周期性对科室质量管理以及员工工作量、工作质量、医德医风、科研教学、纠纷投诉等多方面进行评价的考核办法，结果公开、透明。员工清楚医院对他的评价，可以正确地估计自己的位置和作用，从而减少不必要的抱怨，发挥更大的潜力。

2绩效考核工作中存在的问题

目前各医院都有自己的考核评价体系，一般而言，都是在实践中不断完善，在探索中不断前进。考核结果大多仅仅与绩效工资挂钩，考核制度存在一定程度的不完善。具体表现为以下几个方面。一是考核方式过于形式化、格式化，考核指标量化程度不高；二是医院信息化建设滞后，不能很好地满足绩效考核统计、分析、评价的需求；三是考核结果的反馈，追踪、整改、落实和再评价工作不到位，绩效考核的实际意义和作用未得到全面实现。四是员工同医院间缺乏有效的交流与沟通，对于目前已经存在的问题，不能够及时进行解决，个别员工在日常工作中缺乏积极性，容易给医院的正常管理以及日常运转带来消极影响。

3解决施行人力资源绩效管理的相关策略

结合医院自身的发展情况，考虑到在医院中，施行人力资源绩效考核管理存在的重要问题，提出对应的解决策略。一要确保医院内的各个机构能够明确自己日常的工作责任。由于人力资源管理以及绩效考核方面的工作内容较为繁琐，管理工程巨大，其对于系统性以及协调性的要求较高。在医院使用绩效考核进行有关人力资源的管理时，一定要结合医院自身实际情况，找到最适合的绩效考核模式，也就是说，医院要想更好的施行绩效管理，第一步是要结合医院实际情况，选择适宜的评估体系。根据目前医院发展现状，要想完成对应的考评任务，需要施行三级考评等级，具体组织以及职能如下。第一，专业委员会--作为医院最高管理机构，拥有考评成绩核定的最终决定权。主要负责工作是维护绩效体系、对绩效体系进行有效的建设、对管理中的各项事宜进行有效的管理、决定最终考核结果、处理员工申诉等。可以说专业委员会是医院在进行绩效管理过程中，最高的权力机构以及仲裁机构。第二，人力资源部--作为具体施行绩效考核的执行者。主要负责工作是，将绩效考核内容落到实处、负责制定具体制度、维护运作流程、指导考核内容，不断挖掘新模式，从而提升医院管理水平，推动医院更加全面的发展。第三，质控办和各质量考核小组--主要负责工作是执行绩效考核内容，对全员绩效进行有效评价，沟通反馈绩效评定过程中存在的问题，结合不同科室情况，做好培训和辅导工作。二要细化日常绩效考核项目，严格执行绩效考核标准。只有建立符合医院自身特点的评估体系，才能够有效对医院进行考核与评估。在人力资源管理中绩效考核围绕德、能、勤、绩、廉，对不同类别的人员施行不同的考核准则，例如，对于卫生专业技术人员的考核内容包括：门诊量、管理住院病人数量、不同层级的手术量、检查报告准确率、病历质量、药品合理运用情况、医疗纠纷发生率、廉洁行医情况、患者满意度、科研能力、带教学以及考勤等量化指标；对于行政后勤人员的考核内容包括：职业道德素质测评、管理能力、工作协调能力、服务态度、一线科室及服务对象满意度、遵纪守法情况、投诉、考勤等量化情况。在绩效工资的分配上，要向重点岗位、高风险岗位倾斜，充分体现技术价值。

4总结

绩效考核评估方案范文第4篇

关键词：绩效考核薪酬；管理；员工激励

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-01

一、绩效考核的含义

绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。可以理解，表现在行为方面的意义和工作成果。从工作成果的角度来看，表现是由一个特定的功能或在特定时间内记录的活动所产生的输出，定义从行为的角度来看，坎贝尔认为，人的表现也做了相同的组织目标可以是观察事物；伯曼穆特威德鲁表现工作行为的评价要素。作为控制功能的具体体现，良好的管理水平评估的绩效考核制度。那么，什么是绩效考核，绩效考核和评估什么，谁是评估和如何评估？

总体而言，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。企业组织的绩效考核中按照既定的标准的工作及其工作人员在工作场所行为和工作情况、收集、分析、评价和反馈过程的结果。从实施的结果，其中包括管理，监督，指导，教育，激励和帮助功能。

二、绩效考核的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得・杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应”。

1.绩效考核是员工的决策部署

人员使用的程度，素质和部分人多为他们的工作，可以促进需求的能力绩效评估中的地位的人员；一些人的质量和不足的服务要求的能力，应是降级；发现他人发生在非董事或他的素质和能力的跨职系的变化可以是横向的部署。

2.绩效考核是人事任免的前提

绩效考核为主要手段的“知”和“明知”是“任何好处”的前提下。可以与人做什么样的工作，因为“”的政治素质的人员，心理素质，知识，素质，业务素质的评估，评价，推断的能力和专业知识的人员，在此基础上，然后分析专业知识和资源。

3.绩效考核是一种手段，以激励员工

激励绩效考核奖励和处罚的决定对象和水平，先进鞭策落后的基础上，用奖惩提高工作人员和优秀的组织目标。性能的基础上彻底打破了“铁饭碗”，转让，推广，给予降级或者撤职的费用和性能，如果比较的结果是平衡的，他会觉得公平。绩效考核为员工事先设立绩效目标，并具体评估规则的支持。当目标设置科学合理，使员工产生满意感和成就。使员工在一个公平的环境下良性竞争，无论是与他人在相同的客观标准的收入或晋升，横向比较纵向比较，与自己过去的收入或晋升。企业内部的绩效考核也有助于创造，学习时间，帮助，超的氛围，使员工可以提高其性能，从而提高企业的竞争力。

4.绩效考核是对员工培训的基础上

员工培训应针对额外的学习和培训人员的弱点。因此，培训的前提是要准确地理解人员评估所有类别的素质和能力，以确定员工的优点和问题的质量，培训需求分析。评估的主要手段，以确定培训效果。

5.绩效考核是确定劳动报酬的基础上

企业内部的薪酬管理必须遵守的劳动报酬和报酬的原则是一致的，并精确地测量的数量和质量的“工作”是根据的前提下，分布实施。性能和组织的奖励之间有密切的关系，使员工感到公平，激励员工努力工作。

6.绩效考核是一个工具，以促进员工发展

绩效考核工作，像镜子客观，公正的标尺。评估结果反馈给员工，员工找到自己的缺点和不足，可以帮助员工通过自己的努力逐步改善。

绩效评估的广泛应用。性能测试结果将被应用到人力资源规划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配，辞退的具体工作，以帮助企业做出正确的人力资源管理决策;应用到人力资源开发，可以提供信息的员工的优势和缺点帮助员工在现有岗位，创造了较好的业绩，加强对工作人员的有针对性的培训，提供咨询员工的职业生涯和职业生涯路径设计。

随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，越来越多的人意识到，人力资源是一种“资源”的生产是企业的核心竞争力，以获得竞争优势。如何提高企业人力资源的质量，有效的绩效管理是人力资源开发与管理的任何部分的正常运行的重要组成部分，与绩效管理有着很大的联系。招聘录用的人员真正适应工作要求，需要通过绩效考核来评测，岗位轮换的实施需要员工的能力和工作匹配程度的信息，职务晋升，要检查的工作人员的能力、态度、表现；需要基于业绩和贡献的人员；培训员工现有的能力、素质和潜力为基础的薪酬水平。所有的绩效管理活动提供详细的数据和信息。因此，提升人力资源开发和企业经营管理，如何做绩效考核已逐渐成为理论界探讨的热点和关注的业务重点。

三、结束语

绩效考核通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现，在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力，通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。

参考文献:

[1]郭海霞,刘萍.浅析企业绩效考核方案实施的保障体系[J].商场现代化,2009(8).

[2]祁凤鸾,宋彬,雷将国,王磊.浅析企业绩效考核方案实施的保障体系[J].现代企业文化,2009(8).

[3]熊平.浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用[J].现代经济信息,2010(4).

绩效考核评估方案范文第5篇

绩效考核是企业人力资源管理的重要内容,高效的绩效管理体系的落实能够有效的激发员工工作的积极性和主动性,从而推动企业的进步。要落实好绩效考核体系需从绩效管理的以下工作流程人手。

(一)科学设置考桂目标

始终围绕“树一流部风、创一流业绩”的目标，结合上级部门绩效考核任务,完善考核细则，制定了绩效考核管理办法。考核内容可包括诸如工作效能考核、民主测评、奖惩加减分等。既制定了日常工作中未能完成任务或因故意、失误造成不良影响的惩处项目，又制定了工作创新、创先争优的加分项目等，确保了考核内容的科学性和可操作性。

(二)制定考核方案

考核方案的制定必须要全面而且系统，从本企业的未来发展与企业当前的全部现状出发去制定。考核方案应当全面,不仅要包括考核的考核内容、形式与流程还应当包括考核效果的反馈等等。考核方案应当根据企业的实际情况及时进行修订,通常情况下以一年为限。

(三)确定考柱内容

企业考核的内容主要可以划分为两大部分,一部分是生产部门的考核,一部分是职能部门的考核。生产部门的考核应当将经济技术指标作为考核的核心标准,这些技术指标主要有产量、销量、质量、消耗等等。相对来说考核的目标是比较明确和可以量化的。而职能部门考核是比较困难的，因为其考核指标难以具化、量化。在确定了考核指标之后,要及时的对考核的标准进行确定,首先是要明确各个考核项目的权重,其次是要明确具体的扣罚标准。不同考核指标的权重不同,应当以企业的实况来确立。例如一些考核指标的权重不大,但是这个指标出现问题后带来的后果是严重的，比如安全事故、企业信誉等，对于这类指标应当加大扣罚标准。

(四)用好考梏结果

强化绩效考评结果运用’着力推进考评结果可用、能用、敢用、管用,能够有效提升绩效考评的权威性和公信力,以绩效管理推动了工作落实和提质增效。要确保考核是客观的、公正的,并实现考核结果与薪酬福利、职务晋升、教育培训和评优评先的无缝衔接，该奖励的奖励,改惩罚的惩罚。

二、提升绩效考核作用的策略

(一)务实绩效考柱的基础

万丈高楼平地起,没有稳固根基的高楼存在的隐患是难以估量的。绩效管理应遵循这个原理,绩效管理的基础不坚实,绩效管理的落实也不可能全面。绩效考核的基础是相关的调查数据,这些数据如何获取是关键。我认为绩效考核数据应当从职务分析中来。职务分析指的是对公司所有岗位开展科学认真的调查分析,从而取得的量化的、真是的数据,在这样一个前提下发展成职务说明书。然而当前多数的企业不重视绩效考核的基础，没有开展职务分析工作。错误的把绩效管理当成制定考核制度、考核表格和考核时间,年终集中时间发表填表这一流水工作。这样机械化的考核工作方式容易引发暗箱操作行为，因为考核人员对于考核表上的分值没有有力的证据证明这个得分是合理的，高低不同的分数差异容易引发员工的不满情绪,为了抚平员工情绪,这些分数通常是平均的,这么一来考核的目的也就无法实现了。再来说职务分析,这是一个系统的科学的考核方法,需要绩效管理人员花费大量的时间和精力来完成。从而使其能够有效的指导职务变动、薪酬管理、职务评价等工作。

(二)引入“雄度系数”概念

引人“难度系数”概念，用以拉开不同难度、不同重要性工作间的差距。首先，绩效工作人员借鉴现代人力资源管理中的“标准工时”制度与“工时定额”原理，以完成单项工作所需时间为基准，根据工作强度上存在的客观差异，对个人工作负荷、工作效率、劳动时间进行精细测量，统一换算为标准工作量，对个人日常工作按件数积累计分,解决了个人工作“干多干少”无法衡量的问题。为进一步区分岗位能力,可运用“海氏(HayGroup)三要素评估法”,依据不同岗位所需的知识技能、解决问题能力、风险责任，按“综合性工作、一般性工作、协工作”三档’分别确定了每项工作难度系数。例如纳税评估、撰写专项报告等工作所需精力与业务知识较多，难度系数为120%;办理税务登记、填报统计表格均属于日常性工作,难度系数为100%;传递资料、领取物品等事务性工作较为琐碎，难度系数为80%。用工作难度系数乘以标准工作量,即可得出个人工作量积分,由此解决了“干难干易”、“干好干坏”一个样的问题。

(三)推行多维度绩效考植，合理分解考核标准