房地产开发企业绩效考核

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房地产开发企业绩效考核范文第1篇

【关键词】成本管理；绩效评价；指标体系；评价方法

1 引言

房地产是我国经济发展的支柱产业，房地产行业的发展直接关系到我国的经济水平。随着全球经济危机的影响，房地产市场的激烈竞争加剧，房地产开发企业进行成本控制的重要性越发显现。成本控制，从短期来看，不仅可以促使企业获得更多的经济利益，还能使企业在激烈的竞争中持久发展。然而成本管理绩效评价，不仅可以反映一个企业的成本管理现状，也可以反映企业的未来发展趋势，使企业的项目与企业战略紧密联系起来，是企业认识和了解自身成本管理水平的重要途径。

目前我国对绩效评价的大量研究主要集中在业绩评价指标的选择、业绩评价指标体系优化等方面。从实践来看，热点主要集中在企业组织和人力资源的考评上，对工程项目绩效的评价以及绩效指标的确定都局限于某个方面或者某个角度的研究，对于成本管理绩效评价的研究更是尚处于概念阶段，对其定义还没有作明确的界定，因此，有必要对成本管理绩效评价进行深入的探讨。

2 成本管理绩效评价

2.1 成本管理绩效评价的意义

绩效评价是指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。[1]

2.2 成本管理绩效评价的特点

①评价对象的复杂性。建设项目的一次性决定了成本管理对象的多变性，也决定了绩效评价对象的复杂性。既不能完全忽视个人绩效对组织绩效的影响，也要重视成本管理部门与相关技术配合部门。不仅要考虑物质层面与精神层面的结合，还要在考虑定量指标的同时考虑定性指标。

②绩效表现的复杂性。成本管理工作的动态性强，实现途径多，难以用一套完整的过程指标来衡量其活动的效果，常采用活动的结果和组织行为的有效性来衡量其绩效，因此，绩效表现具有复杂性。

③指标体系的动态性。工程建设活动是动态变化的，决定了成本管理工作的动态性，也决定了绩效评价的重点也是动态变化的，使得成本管理绩效指标体系具有动态性。

3 成本管理绩效评价指标体系的构建

3.1 成本管理绩效评价指标体系构建原则

构建成本管理绩效评价模型的关键之一就是选择绩效评价指标，评估指标选择得恰当与否，直接关系到评价模型评估定位的准确性。设计成本管理绩效评价指标体系，应使其成为一个全面反映成本管理绩效优劣的系统，并能尽量满足各方的一致标准，且遵循以下设计原则[2]：全面性原则、科学性原则、系统优化原则、针对性原则、可操作原则。

3.2 成本管理绩效评价指标体系构建方法

平衡记分卡的核心思想是通过财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进、战略实施、战略修正的目标。平衡记分卡的优点是：将目标与战略具体化，加强了内部沟通；它以顾客为尊，重视竞争优势的获取与保持；并且重视非财务业绩的计量，促进了考核结果和过程控制的结合；利用多方面考核所具有的综合性，促进了短期利益和长期利益的均衡，特别强调激励机制。平衡记分卡可以综合平衡各战略要项，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。

但是，指标的选择不是越多越好，而是要选择对成本管理绩效影响最大的因素来构建指标体系。关键绩效指标分析技术（KPI）分析技术[2]是通过对工作企业绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。因此如果利用关键绩效指标分析技术对指标进行筛选，这样确定的指标体系可以表征、描述和衡量成本管理绩效的状态，具有较强的可操作性、决策性和参考性。 因此，本文采用平衡记分卡与关键绩效指标相结合的方式构建评价指标体系。

3.3 指标体系的构建

由于成本管理本身是一个复杂的系统，它由许多子系统构成，其管理过程包括预测、计划、决策、控制、反馈等。为了全面、科学、合理地对成本管理绩效进行评价研究，在对成本管理进行深入分析的基础上和相关原则和方法的指导下，根据平衡记分卡方法对房地产企业成本管理指标确定。[3]

①市场因素：要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

②财务因素：要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

③公司内部流程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

④学习与成长：要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

根据以上理论综合考虑，最终构建房地产开发企业成本管理绩效评价体系，如下表所示。

成本管理绩效评价指标体系：

市场因素 销售水平、市场开发、顾客满意度、经销商、促销、竞争对手

财务因素 盈利性、流动性、成本管理效益

学习

与创新 产品创新、技能发展、员工士气、竞争力

公司内部流程 质量、生产率、灵活性、安全性、速度

4 成本管理绩效评价方法的选择

因为成本管理绩效评价具有以上特点以及认知评价的模糊性、评价指标之间没有可比性，使得成本管理的绩效指标体系中很多因素带有一定的模糊性。

然而，为了使绩效评价更接近实际情况，就必须考虑这些不确定的、模糊的因素。一般的数学方法常常导致量化对象勉强、量化过程简单，影响绩效评价的客观性和准确性。模糊综合评价法是以模糊数学为基础，应用模糊关系合成的原理，将一些边界不清、不易定量的因素定量化，从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行综合性评价的一种方法。这种方法的特点在于，评判逐对进行，对被评对象有惟一的评价值，不受被评价对象所处对象集合的影响。将模糊综合评判法用于的绩效评价，可以综合考虑影响的众多因素，根据各因素的重要程度和对它的评价结果，把原来的定性评价定量化，较好地处理多因素、模糊性以及主观判断等问题。因此如果建立基于模糊数学的评价模型，则绩效评价更具有全面性、综合性和客观性。

5 结论

成本管理是房地产开发企业中一个重要职能，成本管理绩效水平的高低将直接影响到项目的实施，从而影响到企业的经营业绩。本文构建了房地产开发企业成本管理绩效评价体系，采用模糊综合评判法对房地产开发项目成本管理绩效进行评价，可以提高评估过程的科学性，从而合理反映成本管理绩效实际情况。

参考文献：

[1]http：///view/229808.htm

[2]张敏莉，莫小勇.房地产开发项目成本管理研究[D].扬州大学，2009

[3]http：///view/74591.htm

房地产开发企业绩效考核范文第2篇

(1)对全面预算管理认识不足。一方面，很多房地产开发企业在进行预算管理时，只局限于传统预算，重点关注如何降低成本费用。另一方面，存在“编制预算纯属财务行为”的误区，除财务部门外的其它部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认，有的将则将预算和计划相混淆，使其等同于财务报表。这样的预算往往缺乏可操作性。

(2)预算目标与企业战略目标相脱节。由于地产行业缺乏规范的预算管理体系，因而许多房地产开发企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，并且通常是单项预算，项目建设周期考虑不够，导致企业战略实施缺少科学的预算支持。

(3)预算编制不合理。由于房地产行业是近年的新兴行业,尚未很好形成自身所开发的各种房产品类型(如住宅、商铺、写字楼、酒店等)的企业标准和国家预算定额,缺乏一套完整的全面预算标准作指导，因而实际做起预算来难免凭经验估算,带有一定的随意性,与实际情况偏离较大，导致预算失去了应有的指导意义。

(4)缺乏预算执行的监控、反馈、激励机制。有的房地产开发企业预算管理往往只停留在预算指标的下达，在预算的编制和汇总上，不注重对预算的执行和监控。虽然对预算的编制很重视，专门成立了预算职能部门进行预算编制，但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与，没有建立有效的预算反馈机制和执行分析机制。同时，也存在考核和激励机制缺失或落实不到位的问题，不能有效实施全面预算管理。

(5)预算执行效果不理想。有的房地产开发企业为赶工期、抢进度，经常出现“无图纸先施工”，“三边”工程屡禁不止，设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算突破施工图预算，预算管理形同虚设。

2房地产开发企业强化全面预算管理的措施思考

2.1完善房地产开发企业全面预算管理组织体系建设(1)要提高预算管理的权威性，增强全体员工的参与和配合意识。房地产开发企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在项目开发全周期的各项活动中都要认真执行，提高预算的控制力和约束力。当遇到投资额大、开发周期长、经营风险大的工程项目时，预算工作内容涉及到企业的前期、设计、工程、营销、财务等各个方面和部门，环环相扣、密不可分。房地产开发企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，组织企业全体员工主动参与预算的策划、编制、控制，增强预算管理工作的合力。(2)房地产开发企业应建立各级全面预算管理组织机构，负责各项算的讨论、修改、报批、下达、考核，以及通报分析预算的执行情况。预算编制应自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总。预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标。组织各部门对目标进行细化、分解。分析、评价项目开发期经营预算和投资预算与企业战略目标是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案。

2.2完善房地产开发企业预算标准根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套完整的房地产项目开发成本、费用科目体系。做好成本核算基础工作，作为项目预算成本、费用的依据，指导项目的预算工作，根据所开发的房产品类型，不断积累和完善，逐步形成企业自身的成本费用定额标准。

2.3改进房地产开发企业全面预算编制方法房地产开发企业要进行高效预算管理，就要聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、目标成本、销售费用率、管理费用率、投资回报率、经营活动现金净流量等。同时，还要建立起符合房地产企业业务特点的编制方法，主要包括以现金预算为中心；以目标成本为基础；以营销措施为手段；以滚动预算为主要编制方法。

2.4注重房地产开发企业全面预算实施的过程控制房地产开发企业通过编制项目目标成本费用，以指导整个项目开发过程各阶段的成本费用管控工作，做到事前、事中及事后全过程控制，实施动态管理手段，严格控制项目成本和费用，降低成本耗费，节约资金流出，提高经济效益，保障项目及时优质完成，降低项目投资风险。事前预测，在项目可行性方案论证时，应对各类房产品的内部收益率进行测算。预算的编制必须打破设计先行的传统管理模式，设计阶段已决定了房地产项目成本的大格局，因此房地产企业的项目预算应走在设计的前端，对所开发项目定位有足够的论证和测算依据。事中控制，是预算管理的关键环节。企业应围绕资金管理和成本管理两大主题，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。在具体控制形式上，可考虑建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况进行通报，对于出现差异的要找出原因与明确责任部门(人)。事后评价，主要是改变传统的考核模式，避免简单地将差异界定到执行部门上，要从指标指定、环境影响、上下游部门的配合等方面查找原因。此外，要考虑将预算管理的关键指标纳入绩效考核指标中，在KPI中设置预算执行情况的对应指标，如“超资金预算率”、“预算执行率”等，再根据不同指标设置预警控制值，对执行情况进行实时监控以客观地反映出部门业绩和价值，明确责任，兑现奖惩。

2.5严格房地产开发企业预算调整管理主要应掌握以下要点：一是不得随意调整。要强化预算的“法律效力”，预算方案一经批准下发，一般情况下不得随意调整预算。二是深入分析采取措施。对于超预算或需预算外支出，应当深入分析其原因，如是必需的或原预算存在漏项的，则应通过相应审批后方可调整，如存在人为因素或可有可无的，则不能随意调整。如属预算执行时存在问题，则需追究相关负责人责任。三是主动调整。当外部环境或集团战略发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况，在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化的目的，确保企业战略目标的实现。

2.6建立健全房地产开发企业全面预算管理信息系统利用信息化系统推进房地产企业全面预算管理，建立一个全员参与的全面预算管理系统平台，可以进一步规范预算管理，赋予高度透明的预算体系，打破预算信息沟通的壁垒，将各责任人、部门的预算与集团的战略目标统一起来，实现真正意义上的全面预算。引入比较成熟的用友软件等全面预算管理系统或在此基础上进行二次开发，使得全面预算管理工作能够高效、直观、科学。通过ERP系统是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。因房地产开发企业数据来源广泛，通过ERP或其他应用信息技术能够最大的信息集成并进行筛选，可优化企业业务流程，改变原职能部门管理分割局面，实现销售到收款、工程进度到付款等各个业务环节流程化作业，真正满足企业资源的共享和统一管理，有效地提高企业的预算管理水平。

房地产开发企业绩效考核范文第3篇

关键词：房地产开发经营管理协调分析

中图分类号：F235.91 文献标识码：A 文章编号：

在我国，房地产开发经营就是企业以完成项目为前提，在公司内部对各个部门进行协调、组织、管理等工作，这些部门包括人事部、工程部、财务部、销售部等等。对这些部门要加强管理，使其发挥最大的能力，实现成功的规划管理、施工管理及物业管理。下面就简单介绍几个部门。

财务部：财务部应该是一个企业中较为重要的部门，顾名思义它主要是负责资金的管理，并定期的将财务状况制成报表供单位领导查验，在房地产开发经营中主要负责融资、工程款的发放等问题。

工程部：工程部是在房地产开发企业中核心的部门，主要负责物料采购、库存，与施工企业的协调，对施工质量进行监控，并管理相关合同等一系列问题。

人事部：主要负责人事招聘、调配等各个方面，对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。

一、房地产开发经营存在的问题及原因

在房地产企业中，近几年问题不断频发，但是在市场、经济体制的不断完善下已经有所进步了，房地产开发经营中存在着诸多问题，这些问题既有观念的原因，也有体制方面的原因，具体分析主要有以下几个方面：

1.1 观念危机

观念危机是制约房地产开发企业发展的最大障碍，这种危机主要表现在以下三个方面：

(1)在市场意识方面较为被动。在房地产开发中存在着普遍的想法，比如认为计划经济、政府行政规划就可以取代市场经济、还有的认为市场体制不完善，就钻市场的空子，导致存在一些负面思想，例如破坏市场机制、竞争不均，信心不足，怨天尤人等，这些现象的存在一部分是源于政府和行政主管部门，还有一部分源于开发企业。

(2)在市场中盲目开发。有些开发商盲目进行，简单的认为房地产单单靠引进外商、外资，就能带动开发，并且获得很好的经济利益，从而带动社会和经济的发展。抱有这种观念的开发商一般都只是追求政治上的业绩，而不重视市场的发展，不按市场上的规律要求来进行开发。

(3)在市场中经济意识狭隘、目光短浅。在进行房地产开发时认为市场经济初期可以投机取巧利用制度的不完善来进行房地产的开发，专搞空隙项目或边缘项目或隐藏项目，为了谋求短期内获得的利益，不顾市场环境的秩序、诚信和规范。

1.2 市场秩序不规范

房地产开发业的发展不仅需要有市场经济体制下的诸多配套法规、政策的支持，需要有完善的土地供用制度、城市规划及房地产管理相关制度的支持，还要有房地产开发业生存和发展的环境，更要有良好的市场环境和规范的市场秩序。

1.3 企业规模小、整体实力弱

在房地产行业中新进企业不断涌现，虽然给此行业注入了许多新鲜血液，但是由于初期规模较小所以企业实力就较弱。在计划经济时期组建的开发企业到现在为止已经成长为老资格了，这些企业人员多、负担重，市场竞争力不强。当然后期也存在一些股份制企业但是这些企业大多是民营企业，组建时间短，经验和实力都不足，一些企业甚至只有一、两个低级技术人员或外聘几个“挂羊头”的技术人员或无技术人员，无经营场所，无资金，他们仅靠搞低层次、低技术含量的单体项目经营，开发的档次不高，难以形成规模，整体竞争实力弱，更谈不上走出去参与竞争。

1.4 房地产开发的资源配置不合理

一些人看到房地产行业有很大的利润，就纷纷的涌入进来，这样却导致了低级企业过多，人财物配置不合理、资源浪费、市场秩序混乱、不良竞争等诸多问题。这就需要加大行业主管部门宏观管理和调控的力度，减少不正之风。

二、房地产开发经营绩效的影响因素

2.1 房地产开发经营规划设计

房地产开发项目是否成功主要决定于前期的规划设计，规划设计一个关键的概念是要根据购房者认知的需要来理解他们的声音，建立买家意见与住宅如何规划、设计、建造之间的良好联系。

2.2 房地产开发经营施工质量

施工质量是众多建筑企业中首要强调的，也是近几年国家尤为重视的，施工质量说白了就是要求施工单位按照实际设计方案，严格执行，不得偷工减料，降低成本从中赚取更高经济利益，由于施工质量的检验是漫长的过程，可能会在竣工后的很长一段时间才能表现出来，这就恰恰是一个可以钻的空子，一旦发生质量问题时施工单位绝对不会拆除重建，也只能通过修补、重构等形式加以改进，但是它对于公司的社会形象和长期获利能力产生重大影响。因此，质量的合理性以及长期效益是建筑施工质量的基本要求。具体评价可以从工程结构质量、工程竣工一次合格率、建筑性能价值比、开发进度、效率等方面考虑。

2.3 房地产开发经营营销策划

房地产企业中销售是必不可少的，如何做好营销是一个成功的房地产开发企业尤为重视的方面，一个好的产品营销策划是产品从企业到达客户的途径和桥梁，是产品到货币、利润的过程。此工程蕴含在企业生产开发经营的所有过程中，处处可见，由市场调查、参与方案制定和建筑总体设计、价格定位、广告中介服务、售后服务以及信息反馈等组成。广告宣传、促销活动、价格策略及销售渠道是房地产开发企业主要考虑的营销策划内容，在营销策划前期进行的市场定位是至关重要的，即根据市场调查，确定房地产开发的消费客户群、所开发物业的功能、专营性及象征性等内容，这是实施具体营销策略的核心基础。

三、房地产开发经营管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进

房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容。

施工单位或开发商的工程管理部门不能和设计单位沟通达成理解和协凋，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：

(1)开发商的大力支持做后盾。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。

(2)实施计划要尽早。在一个房地产开发项目的初期，项目决策中的成本是少之又少的，但这些决策的提出却可以对后期项目成本多少产生重要的影响，可施工性研究对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而开发商更要做好前期的项目决策。

(3)项目施工要持续开展研究。在开发时，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。

结语

每个企业无一例外的成立都是想要获利的，都想获得持续的竞争优势，房地产开发企业也是这样。要想达到这些目标，就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心，在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。

参考文献

房地产开发企业绩效考核范文第4篇

摘要：在目前繁荣的房地产市场中，房价一路攀升，房地产是目前大家都非常关注的一个词，关系到每个人的切身利益。本文从国资委新规定的经济增加值考核指标（简称EVA）角度，通过对2010年中国房地产上市公司排行榜中前20家上市公司进行EVA测算，评价和分析这些房地产上市公司的业绩情况和价值创造情况。

关键词：房地产 价值创造 业绩评价

近几年来，我国房地产开发企业纷纷呈现爆发性增长，房地产上市公司一直成为资本市场瞩目的焦点。2010年6月1日，中国房地产测评中心《2010年中国房地产上市公司测评研究报告》及系列测评榜单的，引发市场强烈关注。房地产行业作为关系到国计民生的重要支柱产业。因此，其为国家及股东所创造的价值值得我们深入研究。

一、房地产企业的经营管理特点

作为国民经济重要支柱产业和社会各界高度关注的民生行业，我国房地产市场在2007年至2010年经历了由高到低再到迅猛上扬的过程。房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，特点有开发经营难度大：投入资金多，土地垄断程度高，进入门槛高；施工周期长；销售周期长，资金周转慢，投资回收期长；风险大：不确定因素多，流动性差；政策性强，政策风险大。在国家宏观调控政策下，我国的房地产市场正处于激励竞争之中，关注房地产企业的价值创造，加强绩效考核工作，从而有效降低企业风险，增强公司的核心竞争力，是面临的重要挑战。

二、我国房地产业上市公司的EVA模型

（一）我国房地产企业使用EVA考核指标的特殊优势

价值管理理论（VBM）认为，只有获得的利润回报超过资本成本，企业才为股东创造了新的价值。由思腾斯特公司提出的EVA（Economic Value Added）指标正是这样一种能够反映价值创造的财务指标，其相对于传统会计利润的最大和最重要的特点在于它是从股东角度考虑了权益资本的机会成本的经济利润概念，因而能更全面真实地反映企业价值创造的情况。

从2010年开始，国资委在中央企业全面推行EVA考核指标，以引导企业进一步做强主业，提高资本使用效率，实现企业的可持续发展。房地产行业成本核

算的复杂性及收益的波动性，使其更适合EVA考核的理念，全新考核制度也会给房地产行业带来较明显的优势。EVA指标可以使得房产商选择投资项目时更慎重。房地产项目开发周期长，投入资本规模较大，所以项目评估与效益预测显得尤为重要。尝试利用EVA对房地产企业进行业绩评价，从而发掘EVA对资本市场的价值发现功能，进而帮助股东、潜在投资者、债权人等利益相关者正确地决策。

（二）EVA的计算方法

本文对50家上市房地产公司采用的EVA计算思路与国资委考核央企EVA完成情况使用的计算方法是一致的：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率，

其中：税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性

收益调整项×50%）×（1-25%）；调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程，其中：平均无息流动负债=平均流动负债合计-平均短期借款-平均一年内到期的长期负债。

关于资本成本率，若根据国资委给出的统一资本成本率5.5%，对于资金投入较多，资本成本较高的房地产行业显然不适合，对于此，本文采用清华大学经济管理学院学者廖理、沈超的《利用CAPM计算中国房地产行业资本成本》一文中利用CAPM模型测算出的房地产行业的资本成本率12.44%。

三、20家房地产深沪上市公司的EVA测算及分析

按照上述计算方法，我们对2010年房地产业综合实力20强的深沪上市公司进行了EVA的测算，并将其与净利润进行了比较分析，如表1所示：

就排行榜整体情况而言，这20家公司中，净利润全为正，而且数值还都较大，说明企业的盈利状况很好，但有15家公司的EVA却为负值，比例高达75%，结果不容乐观，说明2010年将近四分之三的房地产企业在高利润的光环下，实际上并没有为股东创造新的财富，反而在损害公司价值，其余公司经营绩效均不理想。这说明虽然房地产是资本集中的行业，但资本创造财富能力在多数房地产投资中没有真正得到实现。只有嘉凯城（000918.SZ）、新城地产（900950.SH）、滨江集团（002244.SZ）、北京城建（600266.SH）和苏宁环球（000718.SZ）五家公司的EVA为正，表明该五家公司取得了良好的公司业绩，在扣除了所有资本成本后还有剩余，为股东创造了新的财富，增加了公司价值。

通过对房地产业上市公司综合实力排行榜的EVA分析，笔者认为，以下两方面值得企业认真思考对待。第一，净利润很高的企业并不代表EVA值会为正或很高。比如排名第一的万科公司的净利润高达8,839,610,505.04元，但EVA却是-1,634,538,213.00元，因此，企业在追求高利润时也应注重对资本成本的控制和管理。第二，EVA是一个比净利润更好的业绩评价指标，因此企业在通过扩大投资追求高利润时也应该注重利用EVA指标来指导企业的价值创造分析。净利润为正但EVA为负，说明企业的价值创造缺乏良好的引导和控制，企业在投资新项目时应用EVA指标进行价值创造的预测分析，做到投资项目时更谨慎，提高资本的使用效率，真正为公司创造价值，在做大做强的同时关注企业的真正价值创造。

总之，在我国房地产企业中推广EVA这一业绩评价指标，一方面可以约束房地产公司在投融资上的盲动性，重视股权资本成本，严肃项目论证，强化风险管理和控制，提高资金使用效率；另一方面，引导股权投资者注重企业为股东创造财富的实力，选择真正具有投资价值的公司，促使投资者更加成熟和理性。

参考文献：

[1]肖元真，张天. 2010年我国房地产业的政策导向与发展趋势[J].郑州航空工业管理学院学报，2010-6。

房地产开发企业绩效考核范文第5篇

1.1 财务管理意识淡薄，财务制度流于形式大多数房地产企业是由包工头，施工队起家，经营者本身缺乏财务管理知识，重销售轻财务，财务管理基本定位于记账算账报表的原始会计核算阶段，根本满足不了现代企业财务管理的要求，完全忽视了财务管理应有的预算，指导，决策的管理职能，有的企业即使有相应的财务制度，在制度执行过程中也常常流于形式，基本上都是领导一支笔说了算，遇到财税问题常常试图通过疏通关系解决，得过且过，没有真正思考过自身财务管理的缺失，势必导致企业经营成本增加和后期的财务风险。

1.2 财务人员自身职业能力不强，会计核算粗枝大叶，没有形成一套科学的行之有效的财务核算和管理体系很多财务人员盲目追求房地产企业的高薪资，自身没有努力钻研房地产行业相关的财税业务知识，加之大多数房地产企业经营者都是在取得土地后急于进行开发，回笼资金，财务人员也盲目随从，在开发前期就没有设计好财务制度体系，进行科学的财务测算，往往是边开发边摸索，遇到问题解决问题，没有前瞻性的财务思路。这样一种摸着石头过河的财务管理模式非常容易带来后期无法弥补的财务风险。

1.3 财务的过程控制极其薄弱

1.3.1 资金管理随意性大，没有真正认真分析企业在每个时点的资金盈余及缺口。日常资金使用没有相应的控制和资金使用计划，领导签字后即可以付款。一些开发企业在收到预售房款后资金稍有闲置，就急于进行再投资，一个项目没有开发完，盲目购置新地块，财务人员也没有提出项目投资的建设性指导意见，造成旧项目后期资金不够用，新地块占用资金无法利用。很多企业在开发过程中由于盲目扩大规模，最后陷于资金严重匮乏境地，为了不影响施工进度又盲目加大融资力度，加之融资难度大，很多房地产开发企业不得不从小贷公司或向私人高成本取得借款，一旦遇到突发事件资金链断裂而中途不得不中止项目开发的案例时有发生。

1.3.2 预算管理缺乏有效的事前、事中、事后全方位的监控。房地产企业财务预算主要有目标利润预算和资金预算，很多房地产企业没有建立有效的财务预算，甚至根本就没有财务预算，经营者把预算简单地理解为工程部的项目造价预算，社会常流行的开发企业赚不赚钱，关键靠预算，这里的预算不仅指工程造价预算，也包括财务预算，只有财务预算和工程造价造价预算很好地结合才能称之为有效的预算。有的企业虽然制订了财务预算，但却在预算执行过程中没有进行有效的预算控制，直接后果就是成本费用没有合理控制或控制不够细化，到决算时发现利润与预期差距甚大。另外，预算也没有定期进行科学深入的预算分析，形成完整的预算分析报告体系，现实中为了完成预算任务，基本上都是根据实际来调整预算，对于实际偏离预算或超预算的真正原因没有深入挖掘。这样的后果其实使预算陷入恶性循环，上期的预算不能很好的指导下期预算，起不到预算管理的前瞻性指导作用。

1.3.3 不重视房地产企业的合同管理。房地产企业合同管理是整个项目建设过程中十分重要的环节，很多企业合同的签订过程根本不需要财务部介入，往往是在合同签订以后甚至支付工程进度款时财务部才见到合同，财务部基本处于事后被动执行合同的处境，财务部由于没能在合同签订时参与合同汇签工作，不能从财务专业角度把可能存在的财务或税务风险提前规避，常常是在合同执行中才发现合同中存在的财务隐患。合同执行完毕财务部也只是根据既定合同条款进行往来结算，而无法在合同履行完毕前提前对后期可能存在的风险损失做出制约措施。很多房地产企业对于工程施工合同和销售合同没有建立详细的合同台账，作为备查账簿，只局限于财务账面数据简单反映经济业务的发生情况，这势必导致财务无法清晰地掌握每项合同的来龙去脉。

1.4 没有建立有效的财务分析考核体系大多数房地产企业的财务分析只局限于3张财务报表的编制及简单的财务收支统计，没有完备细致的财务内部分析报表，为领导层提供建设性的有价值的数据分析，没有透过财务数据反映出企业日常财务管理存在的问题和不足。业绩考核也只局限于简单的指标完成与否。

2 建设有效的房地产企业财务管理体系的建议

2.1 加强房地产开发项目前期的财务规划房地产开发企业的前期财务规划至关重要，在项目开发前建立完备的财务管理体系，进行详细的财务预测能够避免很多后期的财务风险。

2.1.1 项目开发前进行开发项目的成本、费用、收益等测算。在项目开发前期财务部会同营销部根据项目开发计划及产品类型测算出销售总价;财务部会同工程部、合约部对开发成本进行测算，并将开发成本的构成进行分解，按照土地成本、前期费用、建安成本、基础配套设备、开发间接费等项目一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。财务部按照国家相关法规政策进行费用和税金以及目标利润的测算，最后形成预计资产负债表、预计利润表、预算现金流量表，进而形成资金预算，根据营销计划和回款计划测算出各时点的资金盈余和缺口，以便日后能够在合适的时机进行投资或融资活动，从而有的放矢的使用资金，既保证项目建设资金需要又不形成资金闲置。

2.1.2 建立完备的财务管控体系。在项目开发前就应根据项目的实际情况及相关政策法规的要求，制订切合实际的行之有效的财务制度体系和内部控制体系。如制订经济事项的审批流程和权限规范、制订各项资本性支出及费用开支的规范、制订预算管理制度、制订合同管理制度、制订资产管理制度、制订科学有效的会计核算制度。由于房地产企业会计核算不同于其他行业，有其特殊的核算规范，财务部应该依据财经法规的规范要求，并结合工程合约部的工程造价预算细目，设置科学合理的财务核算体系，既有助于日后能够进行合同的成本控制，又便于进行往来对账，还有助于进行土地增值税的税务筹划。

2.2 加强房地产开发企业的合同管理合同也往往是产生纠纷的风险点，房地产企业的财务管理应该贯穿合同执行的全过程。对于工程施工合同在签订时财务人员就要参与到合同汇签中，从专业角度提出可能存在的财务隐患;在合同执行过程中尤其是工程进度款的支付，一方面要严格按合同条款执行付款义务，另一方面要建立工程部、合约部、监理等相关工程负责人对工程执行情况的书面意见书，认真落实工程进度完成情况。要建立详细的合同台账。对于销售合同要按每个客户，详细记录客户的基础资料、首付款、尾款、贷款等情况，定期与销售部核对销控情况和回款情况。

2.3 实行房地产企业的全面预算管理，加强财务控制凡事欲则立，不预则废，房地产企业资金投资大，开发周期长，开发风险大，加强房地产企业的全面预算管理尤为重要。房地产企业不仅要在前期制订整个开发项目的项目预算，还要将日常各项经营活动纳入到全面预算管理体系，把开发项目预算按年度、季度、月度进行指标分解，落实到每个单位，每个部门。日常经营管理活动要明确各单位、各部门的岗位、责任、预算目标，对整个企业的业务流、资金流等按年度、季度、月度进行有效的预算控制。要定期对预算执行情况进行深入分析找出管理中的优点和不足，把预算执行的偏差率作为重要的绩效考核指标，并将责任落实到部门和相关责任人。形成事前、事中、事后完整的预算管理体系。

2.4 加强融资业务的学习，拓宽融资渠道融资一直是房地产企业的重头戏，大多数房地产企业的资金过于依赖商业银行贷款，而银行对于房地产企业的开发贷款限制多门槛高，造成地产企业融资难度大。这就要求财务人员加强融资业务的学习，认真分析和评价影响融资的各种因素，力求在企业能力所及的范围内拓宽融资渠道，达到最好的综合经济效益。初期可以通过预售房回笼部分资金，集团公司在条件允许的情况下可以通过统借统贷或委托贷款的方式争取到更多的资金。地产企业融资要逐步进入到不动产经营和资本运营的中高级阶段，例如争取到贷款利率优惠、手续简便的授信贷款;对于一些政府扶持的改造项目尽量争取到政府补贴贷款;通过出售产权商铺或售后回租回笼资金;对于一些管理规范、规模较大、前景较好，具备条件的优质地产企业还可以通过股权融资方式挂牌地方新三版或上市，通过担保公司发行集合债等方式进行融资，甚至通过众筹这种新型互联网金融方式对传统融资模式进行资金补充。