企业经营之道

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企业经营之道范文第1篇

的确，回顾台达发展历程，自1992年布局祖国大陆市场成立中达电通，时至今日，其大型生产基地已遍布东莞、吴江、芜湖、天津等地。台达位于上海的运营中心暨研发大楼，除担当了行政运营枢纽的角色之外，也是台达技术创新的心脏。在上海的运营中心暨研发大楼里，电力电子、视讯、汽车电子、新能源、语音辨识、网络通信等多个研发部门正在实现台达“环保、节能、 爱地球”的经营使命。

由此可见，成立四十年的台达集团已经发展成为涉及电源及零组件、能源管理与智能绿生活三大范畴的多元化企业。为了展示台达集团的多元化特色，大楼还设有大型展示演示区。其中，在台达集团负责渠道与品牌销售的子公司――中达电通展厅，向业界展示了为工业级客户提供绿色节能的动力、能源、工业自动化与视讯等解决方案的“可靠的工业伙伴”的品牌形象。

整合与互补

多元化发展的企业固然存在管理复杂、竞争对手众多的挑战，但也具备风险分散、资源整合复用的优势。

作为多元化经营的代表，研发和制造是台达集团的发展重心，而中达电通的发展重点则是销售和渠道。新大楼落成的一个很重要的意义正在于其缩短了研发和销售之间的距离。“研发和销售要形成整合战略。”中达电通总经理游文人表示，“传统的模式往往是先研发再销售，而新型环境下则需要一切以客户为中心。我们必须做到集研发和销售于一体，这样才能将更优秀的解决方案提供给客户。”

由于背靠台达集团，中达电通可以更好地整合集团资源，比如整合集团下属企业旺能光电的太阳能新能源资源，使企业在市场中更具有竞争力。此外，中达电通在组合多元化新方案方面也很有一手，比如台达在台湾得到广泛应用的语音识别系统就在近日得以登陆祖国大陆市场。作为针对电信行业的新方案，它可以满足客户的不同需求。

游文人表示，台达集团的主力产品将通过中达电通遍布在祖国大陆的41个分支机构迅速推向市场，中达电通的任务就是根据重要客户和行业的需求进行精细化管理，并不断对台达集团提出产品方案的研发改进方向。为此，明年的重点将聚焦提升服务品质，进一步提升客户满意度。这不仅要考量企业备件库分布的广度和深度，备件物流供应链的成熟度，还要考验整个团队快速解决问题的能力。此外，中达电通将更为注重“十二五”期间新行业的发展，将投资聚焦风电、光伏等新能源领域，以部署中长期战略。

方案系统化

中达电通动力事业部的UPS产品已经进入大陆市场前五名，但对于致力于方案系统化并具备集团整合资源的中达电通来讲，其自身的定位依旧是基础设施的解决方案供应商。

在参观展厅的过程中，记者看到了其新一代数据中心解决方案台达InfraSuite。相比多数UPS企业仅能提供机房电源产品，中达电通的解决方案显然要丰富得多。目前，它不仅提供高效电源、配电产品、智能机柜、空调系统和管理监控，连机房内的LED节能照明产品也都是自有品牌，方案系统化的整合效应突出。中达电通UPS开发部总监陈冰女士认为，未来，中达电通将紧随技术发展趋势，在供电方面继续模块化、高频化趋势，推出占地面积更小、管理更强、功率更大的新产品。据悉，中达电通400K和800K的更为可靠、更高性能的高端UPS产品将在不久面市。在配电方面还将体现智能管理、系统融合的特色，合理的机柜设计与机架式空调还将突出绿色节能发展理念。

据悉，明年动力渠道的经营目标是实现50%的超高速增长。对此中达电通UPS渠道业务总监李松林以“聚焦、辐射、整合”三个关键词概括了渠道发展重点。即聚焦行业市场，从重点项目型行业营销走向行业部门配合行业销售的整体资源布局，并针对多元化产品经营特点对合作伙伴进行定位和梳理，实现重点产品重点销售。市场辐射则会着力于两个层面，一是在同一渠道平台植入更多的集团多元化新品，二是同一产品通过客户需求的反馈，研发出针对不同应用的个性化方案。而整合不仅是渠道战略也是整个中达电通的发展重点。陈冰表示，整合体现在多个层次，比如横向整合台达集团各个子公司的产品技术资源，销售与研发的前后台整合，从提供单一产品到整体方案的能力整合，以及渠道资源的整合等，关键是要将绿色、节能、高效的理念和价值传递给最终客户。

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莫忘初衷

“在中达电通不到三个月的时间，我参加的会议比过去三年还多。”中达电通总经理游文人走马上任刚刚两个半月，面对媒体的诸多疑问谈到了自己的感受。对于这位在IT企业服务长达20年的职业经理人来说，来到中达电通这样一个工业级方案提供商，确实是一次不小的跨越。

企业经营之道范文第2篇

绝大多数企业都曾经在某个时刻感受过冲力。冲力给人的感觉就是企业做的每件事情都可以不费吹灰之力获得成功，就好像受到顺风的推动，企业提高效率并由此实现卓越增长。

有些企业坚持不懈地抓住冲力，但绝大多数企业没有坚持下去。慢慢地，这股顺风就不知不觉地改变方向，最后彻底消失，整个过程甚至根本没人察觉到。企业的业绩仍在增长，只是增长的速度和效率都不如从前。每个人都在竭尽全力地工作，但工作的进展却非常缓慢。这种情景你是否觉得似曾相识？

这样下去你早晚要付出代价。假设你和一位资深分析师见面，你的企业的最大投资人对这位分析师的意见非常重视。你认为自己的企业目前非常安全，毕竟你比竞争对手做得更好。但目光锐利的分析师一针见血地指出：“你没什么值得骄傲的。没错，你的企业增长适度，但远未达到卓越的水平。投资你的企业比较安全，仅此而已。所以，我可能建议我的母亲买你们的股票，但前提是她愿意接受只有1%的涨幅。我们认为你目前的增长全凭苦干，而只以苦干取胜的难度也在日益增大。你的企业缺乏冲力，也就是缺乏进攻的锐气。”

这样的分析结果总有一天会让你的企业远离辉煌。于是下次你召开会议的时候，你没有祝贺大家完成目标，你希望得到更多。你告诉大家：“是的，我们的业绩是在增长，但这还不够，我们要找到增长的冲力在哪里？我们何时才能实现卓越？如果利用现有的资源，我们何时才能创造进攻的冲力？”与会者都在看自己的文件，这时有人站起来问你：“你有什么好办法呢？”你想说什么呢？

是什么原因阻碍了企业实现卓越增长

拉莱克希望回答这样一个问题：如何才能找到不断实现卓越增长的方法？拉莱克对卓越的定义是超过预期：是让你从竞争中脱颖而出的增长率。在一些高科技市场，这个增长率可能要达到60%。而在其他市场6%可能就已经让你鹤立鸡群了，因为市场的平均增长率只有3%或4%。拉莱克所指的是让你遥遥领先于竞争对手的增长率。拉莱克撰写此书的目的就是告诉你如何获得必要的牵引力，以确保你的努力不会付诸东流，也就是说确保你的努力能够获得具体的回报。

毕竟绝大多数企业都在竭尽全力推动增长，它们选择的是硬干的方式。提高利润率的措施经常会减少营业收入，而推动收入增长的方法需要的投资可能会拖累利润率。这就好比一只脚起跑的时候，另一只脚却陷入淤泥中。既保持良好的资产负债表又不至于精疲力竭是非常困难的：看来你唯一能做的就是不断前进。企业不断地增加营销投资来拉动销售，不断地催促员工提高生产率，缠着供应商与合伙人达成更优惠的交易。但不断地向前走非常辛苦，不但会让你筋疲力尽，而且还会把你的资源搅得乱七八糟。

拉莱克认为“可以通过更好的方式来推动企业增长”。拉莱克早先的研究结果显示，业绩远胜于竞争对手的企业具有一些共同的特征。这些企业的表现说明，在某些条件下，企业可以通过更有效率的方式实现增长。它们异乎寻常的高增长表明，增长背后有一股看不见的推冲力。这股力量似乎在推动企业自动地前进而无须消耗太多的资源，它们轻轻松松、自然而然地以极高的效率实现了增长。由于它们消耗的资源比其他企业少得多，所以它们可以提高增长速度。似乎有股力量在推动它们增长。拉莱克不断地探索这股力量到底是什么，以及这些受到推动的企业是如何获得这种力量的。

当拉莱克发现如果有冲力推动企业取得成功，这些企业相对的营销支出就会减少时，这个问题的答案就浮出了水面。传统的看法是“营销花钱的目的是赚钱”，但拉莱克的感觉是，受冲力推动的企业实现了卓越的增长，但用于营销的支出却比那些推崇传统的“花大力气营销”的企业要少。

为证明自己的假设，拉莱克调查了营销投资对大型老牌企业实现长期增长所起的作用。具体做法是对全球最大的1000家知名企业的行为和表现进行研究。这些企业成立的时间介于1985年至2004年。拉莱克对这些企业的营销行为进行跟踪调查，观察营销行为的改变对于企业销售收入、净利润和股价的影响。调查结果令人震惊。

苦干型、墨守型和激进型企业的营销之道

根据营销行为的不同，拉莱克把这些企业分成三类：苦干型、墨守型和激进型。因为拉莱克希望了解极端营销行为造成的影响，所以他按照25%、50%和25%的比例划分这三类企业。为了简单起见，拉莱克用抽样中数量最多的消费品与服务公司进行阐释。

苦干型指的是以传统方式努力推动业务的企业，它们通过大力追加营销投资来拉动销售。根据拉莱克所列排名，这类企业中25%的企业在过去20年中的广告比率涨幅最大，广告比平均值增长了3%。

另外就是墨守型企业，这个类型的企业在拉莱克的研究对象中占据了半壁江山，它们的广告比率在过去的20年中基本没变。这类居中的企业满足于过去的营销行为，没有采取任何激烈的措施。

剩下的25%为激进型企业。这类企业你可以说它果断，也可以说它莽撞，反正恰好与苦干型相反，它们在削减自己的营销支出，在过去的20年里，广告比率比平均值下降了4%。而在它们削减营销支出的同时，苦干型企业的营销支出却有3%的涨幅。换句话说，激进型企业的营销支出比竞争对手减少了7%。

鉴于营销手段是多数企业用来驱动增长的有力武器之一，这种做法的确值得引起重视。这些被人们称为先锋的反传统企业是发现了其他推动增长之道？还是因为自己的鲁莽而在竞争中落后于人呢？

拉莱克预料到这三种战略行为会对企业创造股东价值产生影响，但令他始料未及的是影响的力度之大。

拉莱克将20年来这三类企业股东价值百分点的变化与在此期间道琼斯指数的变化进行了比对，结果发现营销支出保持不变不是可行之道：墨守型企业的股东价值下降了28%，在道琼斯指数的平均增长中仅占72%。

正如多数分析师所预料的，与营销支出保持不变的墨守型企业相比，广告支出涨幅最大的企业创造的股东价值要大得多。苦干型企业创造的股东价值恰好与道琼斯指数的涨幅相当，从而证明了积极推动营销的传统方式对于增加股东价值仍然有着重要的作用。

但传统分析没有预料到的是激进型企业的表现。在过去的20年里它们的广告支出与销售收入虽然有所下降，但在冲力的推动下创造的股东价值仍然比道琼斯指数高出80%。想想看，高出80%呢！

鉴于墨守型企业明显受到惰性的限制，可以暂且撇开其不谈。从股东价值的增长来看，苦干型与激进型企业之间的差别在于“良好”与“优秀”。这两类企业战略行为的差别首先体现在激进型企业的营业收入上。假如以苦干型企业的业绩为参照，过去20年来激进型企业的收入增长了93%，涨幅几乎是苦干型企业的两倍多。激进型企业在削减广告费用的情况下营业收入显著增长。而且请注意：这个数字不是与业绩不佳的企业相比，而是与道琼斯指数增长相当的企业做比较得出的。

再来比较这两类企业的利润率增长情况，拉莱克发现激进型企业的表现也要抢眼得多，它们的平均利润增长率比苦干型企业高58%。利润率涨幅高出58%已经是极为出色的成绩了，但这个差别与两者营业收入增长的差别相比不过是小巫见大巫。虽然苦干型企业的营业收入涨幅比激进型企业要逊色得多，而且它们还在不断地增加营销支出，但它们还是想方设法收回了一些失地：它们与激进型企业之间的利润增长差距不像拉莱克预期的严重。那么它们是如何做到这一点的呢？

它们的做法就是削减其他成本，特别是削减制造和研发成本。成本降低再加上效率提高足以弥补营销支出与营业收入比的上涨，并得以缩小一些自己与激进型企业在营业收入上的巨大差距。虽然苦干型企业在这一点上有所弥补，但由此可以看出这两类企业谁更受投资者和人才的青睐。股市也表明：激进型企业的股价涨幅比苦干型企业高出80%，这个数字比两者在利润增长率上的差距要明显得多。

归根结底，大力增加营销投资加上削减其他成本固然可以推动增长，但激进型企业的卓越成绩说明了一点：企业可以采用更有创意、更聪明的方式来获得更高的增长。

很显然，只是单纯地降低广告比率还不够，直接削减广告费用肯定会导致增长放缓。拉莱克的研究表明，受冲力推动的激进型企业其实增加了它们总的营销支出。但尽管营销预算上涨，这部分支出与其所带来的收入的比例却在降低。也就是说，由于激进型企业的收入增长迅猛，它们的广告比率在支出增加的情况下反而有所下降。

面对日益激烈的竞争，营销资源的价格不可避免地会上涨。但假如企业希望在持续获利的情况下保持增长，就必须以有效的方式投入这部分支出。与苦干型企业相比，激进型企业增加的营销支出更见成效：它们在降低广告比率的情况下获得了巨大的收入增长，从而提高了自己的利润率。

问题在于：如何改善营销投资的效率？卓越的营销是解决问题的关键所在，但单凭卓越的营销方案还不够。激进型企业的营销投资效率高是因为它们开辟了推动增长的蹊径：利用冲力效应。它们创造了大力推动企业有机增长的条件：冲力推动式增长。

拉莱克调查了几家激进型企业，有银行，也有轴承制造商，完全来自不同的领域，但它们的共同点是：推动其在成功道路上不断前进的是智慧，而不是“肌肉”或金钱。它们就是受冲力推动而增长的企业。

冲力推动型企业：

以更加有效的方式实现卓越增长

初看之下拉莱克的研究结论与人们的直觉相反，但其实这是非常合乎逻辑的。在大多数情况下，企业增加营销投资是为了弥补某些方面的不足，比如产品质量欠佳、新产品研发不力、增长前景堪忧或者总体缺乏创意等。

遭遇以上问题的企业为了弥补自己的不足，大力增加营销资源以攻占没有把握的市场。而要为昂贵的营销方案买单，这些企业又必须采取更多的补救措施，被迫削减运营和研发等成本，但其实这些成本对于增加产品的吸引力非常重要。这种行为最后导致资源耗尽，企业由内而外遭到重创。这种类型的企业永远无法建立起冲力，它们属于冲力缺乏型企业。

激进型企业的杰出表现证明，企业可以选择其他增长方式。这些依靠冲力推动实现增长的企业无须拼命地加大营销力度，因为它们已经建立起可以提高效率的冲力。它们获得的不是高于平均值的增长，而是极为卓越的增长。它们的卓越体现在两个方面：不仅增长率更高，而且也更加有效。

冲力推动型企业的成功秘诀：

深层次挖掘客户需求

沃尔玛（Wal-Mart）与丰田（Toyota）是两类企业的代表。它们所属的行业不同，来自不同的国家，拥有不同的文化。但它们曾同时位列全球15大最富有的企业，而且是各自行业的领头羊。更重要的是，它们都是依靠创造冲力来实现增长。虽然现在其中的一家已失去了增长冲力，但另一家依旧一枝独秀。

■沃尔玛：冲力并不自动存在

山姆・沃尔顿（Sam Walton）创立沃尔玛的时候事事以顾客为中心。这种以顾客为中心的做法帮助沃尔玛实现了卓越增长，并且在它成为行业中坚力量之后还连续多年推动其实现增长。不论沃尔玛目前面临着多少挑战，它都是依靠冲力推动增长的企业。

山姆・沃尔顿了解零售业，但他主要的资产是他了解顾客。他的优势在于：善于聆听顾客的意见并注意观察他们的行为，他懂得他们的需求。当他开始创业的时候，他把重点放在某一类特殊的顾客身上，即与自己的背景相似，来自美国南方乡村地区的顾客。

正是秉持着以顾客为中心的态度，沃尔顿意识到乡村小城镇蕴含的潜力。当1962年沃尔玛开张的时候，人们普遍认为大型零售商店在人口少于10万的小城镇是无法存活的。然而沃尔顿却抓住机遇，故意把门店开在没有大型竞争对手的小城镇。

沃尔顿明白小城镇的顾客会重视他提供的产品和服务，他们会喜欢在本地购物，而无须长途跋涉到大城镇去。他还意识到这些顾客的价值比表面上看起来更大，虽然他们的钱包不如大城市的购物者鼓胀，但由于缺少竞争，沃尔玛可以从他们的钱包里掏出更多的钱。更加廉价的门面和劳动力成本，再加上没有竞争对手……这些都表明沃尔玛的顾客带来的利润更加丰厚。

这些有利因素让沃尔玛获得了构建冲力所需要的牵引力。随着新门店不断落地开花，沃尔玛也在不断改善自己的经营，包括改善客户服务、供应链和供应商关系，最终获得了采购的规模效应，从而实现了“每日低价”的口号并赢得了更多的冲力。

“每日低价”的口号与传统的零售业促销正好相反，传统的促销方式是以低价吸引顾客，希望顾客最终购买更加昂贵的产品。在沃尔玛诞生以前描述这种零售促销方式的经典语句是“以小利换肥肉”。这里的小利其实是诱饵，肥肉则反映了商家的傲慢以及对顾客的欺骗。这种促销方式好比猎捕野鸭，以猎人用陷阱诱捕野鸭的方式来吸引顾客。

而沃尔玛的“每日低价”则把零售商与顾客之间的关系完全颠倒过来。它没有把顾客当成被诱捕的野鸭，而是与他们建立起生机勃勃的合作关系。让沃尔玛的对手感到不快的是，他们无法理解“每日低价”表面上只是个促销口号，但其实却表达了一种强烈的情感价值：信任。这种不易察觉的情感价值深受顾客认同。几十年来正是顾客的信任推动着沃尔玛持续增长。

不幸的是，增长的冲力并不是自动存在的。有人认为沃尔玛后来对成功的核心驱动因素，包括对员工的尊重、与当地社区及供应商的关系等，不如早期那样重视，所以它开始丧失增长的冲力。这种冲力是动态存在的：假如你不去着意培养，它就会逐渐消逝。但只要你持续关注并培养这种冲力，你将获得巨大的回报，它能帮助你登上全球第一的位置。

■丰田汽车：与顾客的自我意识建立联系

2007年5月，当被问及丰田能否成为全球汽车行业老大的时候，丰田总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪费时间去嘲笑竞争对手。他说：“我觉得我们没必要去关心其他公司怎样，我们必须竭尽全力去满足全球客户的需求。我们还有很多工作要做。”他的话反映出丰田对客户至上的坚信不疑，也揭示了丰田得以全面掌握客户各种细微需求，乃至最终获得优异业绩的原因。

此外，这也说明不能简单地把丰田的成功仅仅归因于精益生产。善于有效地从业务中攫取价值只是基础。驱动丰田增长的是创造无可匹敌的新价值的能力。丰田成功的秘诀是把自己与顾客的自我意识完全联系起来，它的产品不仅仅是单纯的货物，而是完美地体现出丰田无与伦比的价值。以普锐斯（Prius）为例，这种款车对于注重环保的城市驾车族具有令人难以抗拒的诱惑，它可以减少碳排放，适合城市道路驾驶，同时兼具时尚外形。它不仅仅是一辆车，而是一种价值宣言。雷克萨斯（Lexus）则面向完全不同的市场提供完全不同的价值，但如果你是它的目标客户，你也会觉得这些价值是难以抗拒的。

而美国汽车厂商则是苦干型企业受到束缚的最佳诠释。它们竭尽全力提高效率，但尽管它们现在更加精益求精，却没有变得更加适应市场。它们力求通过巨额的广告宣传加上大力促销来拉动销售额，同时以大幅折扣来降低库存，从而达到驱动营业收入增长的目的。它们之所以重金投入，是希望弥补自己的产品未能真正满足客户需求的不足。

而丰田却借助冲力这股东风，成为全球规模最大、利润最丰厚的汽车厂商。丰田的成功源自各种不同的因素，但最基本的要素是深层次挖掘客户的需求。丰田证明自己可以不断推出性能可靠、工艺完美无瑕的产品。一旦建成了这个核心平台，它就继续创新，生产出不仅只是汽车的产品，譬如普锐斯和雷克萨斯系列─这两种车型都与驾车者产生了情感共鸣，与他们的自我形象和理想联系在一起，普锐斯的优点是环保，雷克萨斯是豪华与身份的象征。

制定冲力战略：

先创造机会，再抓住机会

拉莱克花费数年时间潜心研究大多数普通企业与少数真正获得卓越成就的企业之间的差异。研究结果表明，营销压力的增加会推动企业利润大幅增长。苦干型企业在20年的时间里获得了良好的业绩，股东价值的增长与道琼斯指数的平均涨幅相当。但谁不想在可能的情况下获得更好的结果呢？激进型企业的收入增长率比苦干型企业高出93%。这种增长才能让企业在竞争中脱颖而出，才能让所有利益相关者的价值大幅增加。

企业经营之道范文第3篇

（一）赋予自营进出口权的生产企业（含企业集团，以下简称自营进出口企业），主要应是符合国家规定的国营大中型生产企业。

（二）对产品技术密集、需要在境处进行售后服务的机电产品生产企业和机电产品出口基地企业，优先考虑赋予自营进出口权。

（三）对产品技术密集程度较高、市场变化快的非机电产品生产企业，视其生产产品特性及国内外市场的需求情况，赋予自营进出口权。

（四）对生产资源性、原料性、大宗初级产品的企业，以及产品受配额限制和市场单一的生产企业，赋予自营进出口权从严掌握，原则上不批准其经营一类商品。

（五）已赋予自营进出口权的企业集团，其核心企业及紧密层企业不再赋予自营进出口权。已成立全资进出口贸易子公司的国家大型试点企业集团，其核心企业及紧密层企业不再赋予自营进出口权。已参加出口联合体、出口联营公司的企业一般也不再赋予自营进出口权。

（六）对非生产性的国家大型试点企业集团，可视期行业特点，赋予相应的自营进出口权。

二、自营进出口企业应具备的条件

（一）必须是政企分开、自主经营的独立经济实体，企业集团的核心企业对其紧密层企业、总公司（含联合公司、总厂）对直属企业，应实行“六统一“管理。

（二）有固定的营业场所和开展进出口业务所需要的设施和资金，以及其他必备的物质条件。

（三）有健全的内部组织机构和与经营进出口业务相应的外贸、技术等专业人员。

（四）有自产的出口产品和出口市场。

（五）经营进出口业务能自负盈亏。

（六）生产的产品符合出口质量标准。

（七）产品技术密集和机电产品生产企业，连续两年年均出口供货额（含出口，下同）一般应在一百万美元以上。

（八）一般机电产品生产企业，连续两年年均出口供货额一般应在二百万美元以上。

（九）非机电产品生产企业，连续两年年均出口供货额一般应在四百万美元以上。

（十）对非生产性的国家大型试点企业集团，参照上述条件执行。

三、生产企业申请进出口经营权需要申报的材料

（一）企业经营进出口业务的可行性报告（主要应包括：企业的基本情况、产品出口情况、国际市场预测、自营外贸所具备的条件、自营效益分析、今后发展设想等）。

（二）企业行政主管部门的意见。

（三）企业前三年出口供货实绩（非生产性国家大型试点企业集团应提供前三年委托进出口实绩或其业务收汇情况）。

（四）企业法人营业执照（复印件）

（五）企业实有资金状况（银行或当地会计律师事务所出具的证明）。

（六）企业进出口业务章程（包括明确的经营范围）。

（七）企业经营的进出口商品目录。

四、赋予生产企业自营进出口权的审批程序

（一）地方所属企业，由企业的行政主管部门向省、自治区、直辖市、计划单列市经贸委（厅、局）和经委（计经委、生产委）提出申请，经其共同审查取得一致意见后联合报经贸部国务院生产办。

（二）国务院各部门所属企业，由其行政主管部门审核同意后报经贸部、国务院生产办。

（三）实行国家计划单列的大型试点企业集团直接向经贸部、国务院生产办申请。

（四）国务院生产办在征求国家行业主管部门（其中属机电产品生产企业征求国务院机电产品出口办公室）的意见后，对各地区、各部门申报的企业进行审查，将符合条件企业和审查意见送经贸部。经贸部根据国务院生产办的审查意见，进行审核批复。

五、自营进出口企业的权利

（一）有权以本企业的名称直接对外从事进出口业务活动；国家大型试点企业集团可以集团核心企业名称或其一家全资子公司名称对外从事进出口业务活动。

（二）有批准的进出口业务范围内，有权出口本企业自产产品，进口本企业生产所需的技术、设备、零部件和原辅材料。

（三）有权申请加入与其进出口业务有关的商会，参加国家、地方经贸部门组织的与企业经营范围有关的对外经济贸易活动，并得到国家对外贸易方针、政策的指导。

（四）有权享受国家在进出品贸易方面所给予的各项优惠政策。

六、自营进出口企业的义务

（一）必须遵守国家对外贸易方针政策和各项法令法规，按批准的进出口业务范围从事经营活动。

（二）在进出口业务上必须接受国家或地方经贸部门的行业管理、监督和检查。

（三）必须承担国家或地方下达的出口创汇任务，并保持适当的出口增长速度。

七、对自营进出口企业的奖罚

（一）企业在执行国家对外经济贸易方针政策、各项法令法规和促进我国对外贸易发展方面有杰出贡献和重大成绩的，有关主管部门应予以表彰和奖励。

企业经营之道范文第4篇

中图分类号：F426.61

文献标志码：A

文章编号：1000-8772-（2015）02-0011-02

我国工业经济经历了从计划经济转型到市场经济过程,在这个过程中解决了不少问题, 比如市场的分类和建立、物流渠道、调解机制和中介服务等。电力勘测设计行业在这个时期也经历了一个从计划到市场的过渡过程，勘测设计已经从卖方市场转变到为买方市场。

电力勘测设计市场在大发展时期很难完全走向市场化,一些设计单位仍然处于等活的状态, 其中一些部门甚至一直是上级电力公司分配设计工程的情况。但随着当前设计市场的低迷，这样的局面已经很难保持了，在供小于求的情况下，许多电力勘测设计行业加入到设计市场的竞争中来。那么为了保持盈利，电力勘测设计企业应该怎么做呢？

电力勘测设计企业在当前的市场经济条件下，要适应市场，保持盈利，作者认为可以在企业内外两方面参考下面两点措施建议。

一、建立适应当前市场经济的薪酬分配机制

电力勘测设计企业要加强内功修炼，除了改变原来传统的管理方式，完善设计程序，提高工效外，要进行薪酬分配的改革。

随着行业改革的不断深入，勘测设计单位逐渐由原来 的“纯”事业单位转为“自主经营、自负营亏”的企业化管理性质的“半”事业单位。勘测设计单位有一个共同的特点：它们都是知识密集型单位，而且其核心竞争力就是技术人才。但是，目前勘测设计单位面临着一个普遍的问题就是员工频繁流失。技术员工流失的原因，主要是受行业内外部市场环境的变化，其传统的薪酬管理模式已经显示出较大的不适应性。因此，加强薪酬管理是当前勘测设计单位长足发展所面临的一个重要课题。

薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分。在员工心目中，薪酬不仅是劳动所得，它在一定程度上代表着员工的自身价值，代表单位对员工工作的认同。由此看来，勘测设计行业的发展需要建立一支素质一流、结构合理、具有竞争力的员工队伍，而最重要的保障环节就是建立起对外具有竞争力、吸引力，对内具有公平性和激励性的薪酬制度。

1. 薪酬设计的原则

薪酬设计的原则一是战略原则。设计薪酬时必须从战略的角度进行分析，必须体现单位中长期发展战略的要求。要与国家发展战略和交通建设规划结合起来。二是公平原则。这是薪酬设计的最主要原则。薪酬设计要透明、公正、公平，让单位内部员工认可。三是竞争原则。薪酬水平在市场上要有竞争力，力争不低于全国同行业、同地区分配标准，能够吸引和留住所需人才。尤其在一些关键人才的薪酬标准上应当等于或高于市场平均水平和竞争对手水平。四是激励原则。要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，以充分调动积极性，激发核心管理人和技术骨干的工作积极性。五是合法原则。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规尤其税法是决不可违反的，必须严格遵守。

2. 建立薪酬分层管理

薪酬分层管理设想根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将岗位分为：管理、技术、后勤服务三大类。对于设计院领导层宜采用年薪制，由月基薪和年终风险收入组成，其绩效考核指标包括单位的年产值、资金回收率、利润率、中标率、精品项目个数、客户满意度等。对专业技术人员采用绩效工资制，由基本工资、项目奖金、年终效益奖和福利等组成，其绩效指标除产值指标外，还包括设计质量、技术创新数量、论文的数量和后期服务质量等。对后勤服务人员宜采用岗位工资制，由基本工资、月绩效工资、年终效益奖金以及福利等组成，绩效指标主要是岗位职责履行情况，包括计划工作完成率、工作态度、内部满意度等方面。无论是何种岗位的人员，都应结合工作要求，使每个员工都能承担起职务工作责任，重在贯彻公平与效率的基本原则，使通过职务工作显示出才干与业绩的人员获得更高报酬。

二、积极拓展海外市场

电力勘测设计单位要走出去，受我国电力行业结构调整的影响，近年来新开工建设规模呈逐年下降态势，国内电力设计行业生产能力过剩的局面凸显，行业竞争加剧。对此电力勘测设计行业要将目光投向海外，拓展市场空间，做国际总承包项目，寻找企业发展新的增长极。

1. 在境外市场寻求机遇

国内市场竞争加剧，电力行业建设企业寻求出路的时候，整个电力行业要注意到，随着全球经济复苏带来的潜在发展空间为企业提供了难得的发展机遇。境外市场中，亚洲、非洲等地区的发展中国家对基础设施建设存在刚性需求；东欧、拉美等新兴市场的潜力较大。而随着金融危机的影响，国际承包商普遍调整经营战略，中国企业凭借自身优势进行项目合作的机会增大。同时，与国内电力行业工程总承包开展比较薄弱的情况不同，国外电力工程总承包市场的成熟度较好，工程建设很多采用总承包模式，市场前景广阔。

2. 合作提升“双赢”砝码

勘测设计单位要进一步提高与窗口单位及发电集团开展战略合作的质量和水平，加强与窗口公司和高端客户群的密切合作和交流。比如紧密合作中国机械设备工程股份有限公司、深圳能源集团、哈尔滨电站工程有限责任公司等重点窗口单位举办技术合作交流会等活动，在海外电力市场开发过程中各方应紧密合作，充分利用各自的优势，选定目标市场，进行重点开发，形成强有力的竞争力，以获得更大的市场份额，实现双赢。同时，需加强对目标市场的前瞻性研究，对重点技术课题进行重点开发、共同拥有知识产权，形成核心竞争力。交流与研讨，更密切了合作关系。

3. 以客户为本提供高效服务

为服务好客户，设计行业在“走出去”项目成功经验的基础上，使用并总结出一套行之有效的生产组织方式。比如：同一个国家项目开发和执行尽量采用同一个生产、经营团队；经营丰富的老员工和年轻员工在同一个项目上采用双主设人制度；在外部技术方案评审和重要会议之前，请所有参建过以往该国家项目的设计人和工代一起参与院内评审和讨论；注重对项目所在国家各方面情况的总结，包括建筑材料、风土人情等资料；收集国外标准，并采用“走出去、请进来”的方法消化、吸收并用于具体工程，使之转化为生产力。

在项目实施过程中，注重利用技术手段，为客户提供高效服务。比如，在项目执行过程中，优质的工代服务是确保设计意图正确实施的重要措施，也是控制工程工期和造价的重要环节。除了采用常规的工代现场服务、现场巡查等方式外，还利用信息化手段，采用远程视频实现院内和国外现场的及时沟通，指导问题的处理。

4. 发挥以设计为龙头的总包优势

通过设计优化，降低了工程造价成本。通过运用三维设计手段，精细化设计，消除碰撞、优化管道，使采购与供货一次到位；在满足合同与强条的基础上，优化设计，节约了总承包商成本。通过将设计部纳入项目部管理，在土建施工图出版前，设计与项目组矩阵集中；将设计作为采购的全过程技术支持；推行精细化三维设计与项目材料采购管理软件融合使用等介入，实现设计与采购深度交叉融合。同时通过设计与调试的深度交叉工作，开展项目系统运行说明书的相关工作，适应项目进入调试阶段的要求。

现场项目管理方面，可以将设计工代纳入项目现场部的统一管理，编制工地服务计划，将主要专业主设人派往工地做设计工代参与现场项目管理，及时解决设计方案与施工过程中出现的问题，保证施工符合设计技术要求，同时便于设计人员熟悉施工工艺，促进设计水平的提高。

5. 多途径有效控制风险

风险是影响海外项目成败的关键因素之一。为了将风险降低到最低，要建立一套比较全面的海外项目风险控制体系。在国外市场调查中，通过各种有效途径了解、掌握工程建设原材料市场的价格涨跌幅度和趋势，当地的人工价格水平、在项目报价时规避风险；重视国外工程项目信息收集、筛选，了解当地金融、法律、工程建设规范要求和劳工政策；积极与国内一些有国外市场开发和项目实施经验的单位沟通，吸取经验和教训；咨询驻外使馆商务参赞，了解项目所在国的各种环境影响因素；在前期项目开展过程中，认真听取律师的反馈意见；积极与银行、外贸公司等相关单位联系，听取他们的建议；同时，还认真听取院内设计部门涉外项目经验人员的意见，做到充分利用各方资源，降低项目风险。

三、结语

电力勘测设计市场是不断变化的，所以电力勘测设计企业要与时俱进，不能拘泥于传统的设计模式，要不断调整经营思路，做出最适合当前市场形势的改革，才是当前市场经济条件下电力勘测设计企业的经营之道。

参考文献：

[1] 金喜在. 当代中国市场经济理论与实践[M]. 北京: 科学出版社,2010.

企业经营之道范文第5篇

生长环境

稻盛和夫的父亲市是个老实认真又谨慎的人。他开了个印刷作坊，后来又扩展为稻盛承做堂。市终日辛劳，每晚要忙到午夜12点，可收入却不多，只能勉强维生。不过他已满足了。他在经营上谨慎保守，一生从不举债。“从来没有人登门讨过账”，这是市很骄傲的一句话。后来，他听说稻盛在鹿儿岛建京瓷分厂时贷款几亿日元，不由得惊出一身冷汗：“干那么危险的事……”稻盛和夫在企业的经营过程中也是凡事小心谨慎，显然继承了他父亲的性格。小时候，稻盛和夫很崇拜父亲的匠人气息。市裁纸技术很高。厚厚的一叠纸，他拿一把用来切榻榻米那样大小的刀放在纸上，然后用定做的锤子敲着把纸切下来。纸比较滑很容易切坏，但市总是能够分毫不差。因为，只有不浪费一点材料，他才能赚到钱。每每看到父亲巧妙切纸的样子和一丝不苟的眼神，好像那刀、那纸、那锤都有着生命驻在里面，小稻盛总会涌起一股钦佩之情：“工作，就应该这样的！”

或是这个原因，稻盛和夫对匠人情有独钟。他在2010年出版的新书《干法》中说：“匠人把自己的一生奉献给一门职业，埋头苦干，孜孜不倦，这样的人最有魅力，也最能打动我心弦。”

稻盛和夫的奶奶早逝，爷爷不想续弦，就让21岁的长子市成亲。稻盛的母亲姬美过门时只有19岁，便承担起照顾三个小叔子的重任。不久，市开办了印刷作坊，姬美毫无怨言地操持家业，并一手挑起了照顾一大家子的重担。要知道，这一大家子男人各有各的脾性，一大家子的生计，还一连出生了7个孩子，想想该有多么不容易。姬美就是这样一个任劳任怨的刚强女性。

姬美性格开朗，与带有匠人气质、一向沉默寡言的市形成了鲜明对比。他们家里的活计干不过来时，姬美就将邻居家的大婶集中请到他们家来，姬美给她们分配工作。有说有笑还把什么活都干了。人多嘴杂，可是在稻盛承做堂从来都是欢歌笑语，可见姬美的领导才能。

稻盛和夫在母亲无限的慈爱中长大。有时有些特别活动，晚上饥寒交迫地回到家中，母亲总会在门前等候。一进家门，母亲就让他围着火盆烤火，旁边咕嘟咕嘟地煮着年糕小豆粥。母亲盛了满满一碗递过来，稻盛和夫就一头扎进腾腾热气中。母亲就在一旁舒心慈爱地笑着，享受着稻盛和夫的狼吞虎咽。那幅画面久久地驻在了小稻盛的心田。他后来把京瓷公司的社训定格为“敬天爱人”，就因为他希望让每一个员工都能生活在母亲慈爱的氛围中。

姬美是真正的一家之主。一大家子每一个人的脾性，每一个人最需要什么她都清楚。人情事理，为人处世，这些姬美都很在行。稻盛和夫小时候特别胆小有许多难以言状的“羞辱”和“恐惧”。有时在外面打架受了伤，回来就向母亲诉说，寻求保护。姬美从来不去问谁是谁非，更不会走出门去替孩子护短找人吵架。相反，每逢稻盛和夫告状，她就会塞给稻盛和夫一把扫帚，轰他出去并说：“还不快去报仇？”母亲这种独特的教育方式，让稻盛和夫在很小的时候就告别了“羞辱感”和“恐惧感”。他就此明白，这种脆弱的心态，对于一个男人来说是可耻的，只能用自己的行动去洗刷，除了自己承当，没有人护着你。这就是世界！

稻盛和夫原本胆小，在上小学的第一天，他要一直能看到妈妈才坐得住。母亲放下家里的事，就一直站在稻盛和夫能看得到的地方。回家后，母亲对他说：“没有比这更害臊的了！”稻盛和夫听罢，恨不能找个地洞钻进去。毕竟鹿儿岛尚武，豁出去以后，稻盛和夫的天性显露出来了，居然摇身变为一个孩子王。

创立京瓷

从大学毕业后就职的公司辞职后，稻盛和夫决心以自己亲手开发的精密陶瓷技术为核心成立新公司。幸运的是有人看中稻盛和夫的人品和技术而愿意出资。1959年4月稻盛和夫的京瓷公司正式成立，当时共有28名员工。

稻盛和夫的京瓷在西之京原町创业之初，它那时还是一个很小的企业，就已经确立了宏伟的目标，即“现在要成为原町第一的企业，成为了原町第一之后，就要成为中京区第一，之后是京都第一。当成为了京都第一之后，接下来就是要成为日本第一。成为了日本第一之后，就要成为世界第一。”

1962年，一直想要进军海外市场的稻盛和夫，用了一个月的时间访问了美国，这是他的首次海外出差。在1美元=360日元的当时，对于创业才第四个年头的京瓷来说，这次的海外出差是个极大的经济负担，但却是朝着进军世界市场这个梦想迈出了第一步。虽然没有获得至关重要的订单，但稻盛和夫的京瓷的技术实力得到了高度评价。

一直没有放弃进军海外这一梦想的稻盛和夫，于1964年再次出访了欧洲和美国，积极地开展营销活动。这些努力逐渐结出了硕果，稻盛和夫的京瓷开始接到了来自海外的订单。

伴随着出口的稳步攀升，京瓷于1969年在美国成立了首家海外现地法人，即KII（Kyocera International Inc）。当时，美国的半导体产业方兴未艾，KII所在的美国加州森尼维尔（Sunnyvale）也正在逐步成为汇集半导体行业创新型企业的硅谷的一部分。KII的营销活动也日见成效，加之1969年成功开发了多层封装，稻盛和夫的京瓷从硅谷的半导体厂商那里获得了大批订单。