薪酬体系优化设计
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薪酬体系优化设计范文第1篇
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬体系优化设计的思路
通过对A公司薪酬体系现状的分析与深入诊断，结合A公司薪酬满意度调查问卷的调查结果，面对A公司当前存在的诸多问题，本文认为A公司薪酬体系的优化设计应当以这样的思路开展：
1．从A公司发展的整体战略出发，重新确定新的薪酬体系的基本框架，在这个整体战略的指导下，针对A公司所处行业的特点，制定新的人力资源战略，然后就此开展战略性薪酬决策，最后在此基础上构建新的全面薪酬模式。
2．对管理人员、基层员工分别施行不同的全面薪酬模式，对管理人员主要实行以年薪制为主的全面薪酬体系，对基层员工主要实行薪点值为主的全面薪酬体系。
3．A公司要做好公司内部的基础工作，科学构建两种不同的全面薪酬体系模式，严格按照岗位薪酬体系和能力薪酬体系不同的设计步骤和设计要求，扎实做好工作分析、严格进行岗位价值评估、进行科学的能力分级定价工作，在此基础上，合理的设计出新的薪酬方案。
4．根据行业特点适当调高固定工资的比例，适当的增加福利支出，越是基层的员工，其相应的调高比例应加大。
5．在业绩考核的基础上，合理的采用各种不同的激励手段，对优秀员工进行大力表彰和奖励。
二、A公司员工薪酬体系优化方案
1．中高层管理人员的全面薪酬模式的设计
房地产公司的核心竞争力是研发和设计。管理人员作为主要负责人，是研发与设计的核心层面，一定程度上决定着一个团队的表现优劣，所以管理人员的薪酬体系构建是至关重要的。一般来说，管理岗位全面薪酬工资=岗位基本工资+工龄工资+福利+奖金+股权+津贴。对于A公司而言，其针对管理岗位的全面薪酬体系应当是以年薪制为主的全面薪酬体系。具体结构可以为：管理岗位全面薪酬工资=年薪+福利+奖金+股权+津贴。其中年薪的确定应该分如下三步来完成：构建管理岗位评价指标体系、对管理岗位进行价值评估、对管理岗位进行分级定额。构建岗位评价指标体系可以通过因素点数法进行，确认年薪的薪酬要素，包括五大类：工作条件、工作强度、工作责任、个人条件、知识技能，以此作为评定要素加以评定。集团根据上年度经营状况和本年度工作计划为管理人员制定年度兑现标准，年底用人单位根据本部门管理人员的岗位、业绩等对管理人员年度兑现进行评定。各公司管理人员的薪酬由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。
（1）货币形式的全面薪酬
对于货币形式部分，公司可以适当减少岗位基本工资的占有比例，提高奖金、股权的占有比例。这不仅有利于提升短期绩效，更有利于增强长期激励效果。
（2）非货币形式的全面薪酬
公司可以为管理层提供集体荣誉激励（当然也适用于其他间接为公司创造价值的部门）、典型激励。另外，公司也可以为管理层提供大的办公室、校园式气氛、弹性工作时间等等额外津贴，以满足他们的特别需求。而对于中层的研发和设计人员的薪酬主要是指对他们受到的特殊的科学和智力培训支付报酬。公司为其准备了双重阶梯，为其提供了两条不同的发展道路。如下图所示。
（3）福利
除了按照国家相关政策的规定，公司还要根据自身的效益情况为管理人员提供出国考察、公费进修、与其他相关企业的座谈会的机会等菜单式福利，切实的提高和改善管理人员的福利水平。超额完成任务的高层管理人员可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，完成任务的高层管理和超额完成的中层管理人员可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，完成任务的中层管理人员只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整，以适应当前的形式。
2．基层员工的全面薪酬模式设计
（1）货币形式的全面薪酬
分配方式：工资+年底奖金
工资：月基本工资。根据各部门对公司利润贡献程度大小确定各部门基本岗位的基本薪金，体现出职位价值之间的异同性、差异性。合理提高公司普通雇员的薪金水平并决定一个每年工资水平涨幅的最小限度，确保基本工资逐年上涨，抵消通货膨胀的影响。按照部门认定的工资标准，以现金形式按月支付。年底奖金：奖励性工资。按照业绩考核情况，按月、季不定期给予一定奖励。年终根据全年工作表现，给予一次性奖励支付。
年底奖金评定标准：集团根据上年度经营状况和本年度工作计划制定年度员工年度兑现标准，年底用人单位根据本部门员工的岗位、业绩等对员工年度兑现进行评定。各公司员工由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。各部门严格执行绩效考核标准，年底奖金的发放要与员工的真实绩效挂钩，防止平均主义。
（2）非货币形式的全面薪酬
一般对于基层工作人员而言，非货币性薪酬通常是基层员工比较渴望“东西”的大杂烩，如：安全舒适的工作环境、良好的工作氖围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。A公司应当为基层员工尽可能的塑造良好的工作氛围、和谐的工作关系，当员工做出一定业绩的时候应当适时予以认可和尊重，并及时予以奖励，哪怕是象征性奖励，如：勋章，奖杯，纪念品，T恤衫等。最后经常性的为员工举办一些能够增进他们彼此之间感情的业余活动，进而增强公司的整体凝聚力。
（3）福利
对于基层工作人员的福利，除了按照国家相关政策的规定，还为员工提供菜单式方案。根据年终考核等级确定选择福利的内容，凡考核合格的员工都有资格进行选择。优秀等级的员工可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，良好等级的员工可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，合格等级员工只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的优化设计
（1）对外提高公司薪酬水平的竞争力
公司实施对外具有竞争力的薪酬策略，保障公司的各种专业人才的供给。依据薪酬调查（通过专业调查公司），掌握本公司内部之间薪酬水平，目前在市场环境中的位置，依此断定企业薪金所存在的外部竞争力，同时使企业本身薪金作出合理的调整。对于高层管理者和其他核心人员，实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的10%—20%；对于中层管理者和优秀的基层员工，也实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的5%—10%；对于一般的基层员工，实行市场跟随策略，给予他们的薪酬与市场平均薪酬水平持平。具体薪酬水平可参照下表：
（2）对内防止平均主义
第一，基本薪酬的设定需要广泛体现不同岗位的岗位价值，提高核心部门岗位的基本工资。公司的人力资源部门要认真评估公司内部不同岗位的岗位价值，以此为依据，作为各岗位基本薪酬设定的基础。
第二，奖金的分配要与员工的绩效水平切实挂钩。公司要制定清晰明确的奖金分配标准和绩效考核机制。克服奖金分配过程中主观性和平均主义。
【参考文献】
［1］顾英伟，张志强．企业全面薪酬体系研究［J］．现代管理科学，2007（8）．
［2］郑海元，王磊佳．企业战略性薪酬体系的构建［J］．全国商情（经济理论研究），2009（18）．
薪酬体系优化设计范文第2篇
【关键词】 通航飞行员；薪酬管理；薪酬激励；现状；优化策略
随着通航产业的蓬勃发展，通航企业如何建立适合自身的薪酬管理体系，激发飞行员的积极性，已成为通航企业的“成长烦恼”。本文以CF通用航空公司（简称“CF公司”）为实例，通过对CF公司飞行员薪酬管理体系进行剖析，结合薪酬管理理论，提出一些优化建议。
一、薪酬管理的涵义
薪酬管理，是指管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
全面薪酬管理最早由约翰・E・特鲁普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，认为应把工资、福利、津贴、晋升机会、工作环境、工作成就感、个人因素等薪酬元素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑，以满足员工对非货币需求的要求。
现代企业薪酬管理有三大目标：一是吸引和留住实现公司战略目标的优秀员工；二是使员工安心工作，并保持较高的工作效率和热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
二、CF公司飞行员薪酬管理现状
1、飞行员薪酬管理现状
CF公司自2010年起，推行岗位绩效工资制度，初步形成了工资总额与公司经营协调发展的动态调节机制。
（1）薪酬结构。工资收入：飞行员的工资性收入主要由基础工资、岗位工资、飞行津贴、基础小时费、岗位补贴、绩效工资、年终奖金等构成，占总收入的80%左右。
飞行待遇：飞行员的收入除工资外，主要取决行小时补贴、安全奖、项目提成等，占总收入的20%左右。
（2）考核体系。CF公司飞行员绩效考核以“业绩为重、兼顾能力和态度”为原则，考核指标分为工作完成情况、制度执行、学习成长和工作态度等四个维度10个考核指标。
2、薪酬管理存在的问题
CF公司飞行员薪酬管理体系基本符合现代企业薪酬管理理念，具有一定的激励作用，但仍存在一些突出的问题。
（1）薪酬管理体系缺乏战略性。CF公司在制定薪酬体系时，没有进行薪酬调查，只是估测市场大致行情，薪酬水平的确定科学性不足。同时，没有把飞行员的薪酬管理单独作为课题来研究，尤其是未对骨干飞行员的薪酬待遇进行具体问题具体分析，严重挫伤了其工作积极性，影响了企业总体战略的实现。
（2）薪酬体系设计缺乏激励性。CF公司飞行员薪酬管理和绩效考核没有很强的关联性。固定薪酬受年资、职级的影响过大，而绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果严格挂钩，导致动态薪酬静态化，缺乏激励性。
（3）薪酬结构不够合理。薪酬结构一般分为固定薪酬、浮动薪酬和福利薪酬三类。CF公司飞行员薪酬结构不合理主要表现在：一是薪酬结构复杂，薪酬科目众多，不够系统；二是福利薪酬没有引起足够的重视。
（4）绩效考核制度不完善。CF公司在飞行员绩效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大锅饭”现象，绩效工资、飞行津贴、年终奖金差距拉不开，影响了优秀飞行员的工作积极性和稳定性，而后进的学员、副驾驶缺乏压力。
从10项考核指标中可以看到，绩效考核偏向于养成教育，对飞行员的考核缺乏KPI牵引，无法将企业战略转化为飞行员的日常工作。
（5）职业发展通道没有凸显。在薪酬管理体系中，CF公司虽然对飞行员的职业发展通道有所考虑，但只是简单地按照民航的标准将飞行员分为学员、副驾、机长、教员四个等级，没有考虑同一等级内部的差异，比如机型差异、技术能力差异等。
三、CF公司飞行员薪酬管理体系优化设计
为了解决CF公司飞行员薪酬管理存在的问题，结合现代企业薪酬管理理论和CF公司实际情况，对CF公司薪酬体系进行优化设计。
1、科学确定薪酬管理策略
（1）薪酬管理应服从于企业的经营战略。目前，CF公司处于转型发展阶段，而资深机长、航线飞行员非常紧缺。在企业经营效益增幅放缓，薪酬总额受限的情况下，可将骨干飞行员的薪酬水平调整到行业平均水平或略高的程度，并考虑企业对飞行员服务年限的期望，以提高飞行员对企业的忠诚度。
（2）建立一套与社会平均工资增长率、公司效益增长率相挂钩的薪酬增长机制，将飞行员的个人收入与公司效益增长水平、当地社会经济发展水平紧密结合起来，发挥薪酬激励作用的同时，让飞行员感受到与企业的共同成长。
2、合理规划薪酬结构
按照双因素理论，固定薪酬属于保健因素，原则上只升不降，否则会导致飞行员的不满意。浮动薪酬属于激励因素。因此，在制定薪酬结构时，要合理规划保健因素和激励因素的比重，提高浮动薪酬比例，以调动飞行员的积极性。
（1）提升绩效工资比例。将现有工资性的津贴补贴科目适当简化合并。比如，将飞行员基础小时费和飞行员特殊津贴合并，纳入绩效工资进行考核管理。
（2）飞行小时补贴对飞行员的收入影响较大，激励效果会比较明显。因此，可以将原有的项目利润提成、安全奖取消，统一合并为飞行小时补贴。
（3） 完善福利薪酬。建立一种以飞行员需求为中心的福利方案。在不给企业增加额外负担的同时，给予飞行员充分的自利，增强福利薪酬的激励性。
3、优化职业发展通道
飞行员在职业生涯中不仅仅满足于收入的增加、福利的改善，而更多地关注职业生涯的发展以及自身价值的实现。因此，要有效地规划飞行员的职业通道。
（1）建立双重职业发展通道。CF公司可将飞行员成长通道规划为两类：一是按照“学员、副驾、机长、教员”从单一机型到多机型的技术成长道路；二是按照“学员、副驾、机长、部门领导、公司领导”从技术到管理转型的发展道路。通过建立管理和技术双重职业发展通道，来满足不同价值观飞行员的需求，使得一部分飞行员希望通过努力晋升为管理者，而另一部分飞行员也能够在专业上获得提升。
（2）细化飞行技术等级设置。按照飞行员技术职称、所飞机型、飞行小时数将飞行员的技术等级进行细分。副驾驶和机长可分为A、B、C 三类。教员可分为初级教员、中级教员、高级教员等。这样，对飞行员的实际技术能力和技术水平有着更为直观的评价。
4、加强绩效考核管理
（1）完善绩效考核体系。对飞行员的考核，可采用关键绩效指标（KPI）来实现。通过 KPI分解，将企业战略目标和业务重点落实到每一个飞行员，促进企业和员工绩效不断提升。
（2）注重考核结果应用。要将考核结果与薪酬管理严密挂钩。对于考核结果优秀的飞行员要进行奖励，比如发放奖金、表扬、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等；对于考核结果较差的飞行员要进行惩罚，比如批评、扣除奖金、处分，甚至淘汰，这样既有利于激发飞行员的上进心和责任感，又能降低企业的人力资源成本。
5、实施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激励机制，将物质激励和精神激励有效结合，树立全面薪酬管理理念。
（1）注重培训教育激励。马斯洛的需要层次理论表明，当人的生理、安全、社交等需求得到满足时，其就不再是激励因素了，而尊重和自我实现变成最主要的激励因素。飞行员在工作的过程中，当其在薪酬、工作环境等方面得到满足时，大部分人希望不断提升自己。根据一项对航空公司的问卷调查结果，76.2%的人认为企业教育培训不到位。因此，要加强对飞行员的培训教育，通过理论学习、技术培训以及不同机型交叉改装培训，使每位飞行员达到一专多能。
（2）将文化融入薪酬管理。除了硬性物质激励外，柔性的企业文化亦是一个重要的激励手段。通过企业文化培训、敬业模范、文化标兵评选等活动，引导飞行员用业绩来践行企业战略和文化理念。将企业文化纳入薪酬管理，不但使飞行员有归属感，而且能将飞行员和企业绑在一起，使企业不会因为市场效益的波动而造成飞行员的流失。
（3）建立情感激励机制。一是畅通沟通渠道。要建立一整套反映飞行员呼声，迅速反馈飞行员队伍各种信息的机制，来疏导飞行员的民意，及时处理飞行员与企业的矛盾，将飞行员的消极、抵触情绪减少到最低限度。二是注重平时关爱。CF公司应充分考虑到飞行员的婚姻、年龄、家庭等实际情况，合理安排出差。平时多关注飞行员的身心健康和生活状况，及时帮助解决困难，将人性化管理融入日常工作的每个环节。
总之，薪酬管理是企业管理的关键所在。通航企业必须改革自身陈旧的薪酬管理制度，树立全面薪酬管理理念，采取切实有效的激励措施，提高飞行员满意度和忠诚度，更好地激励飞行员的积极性，从而推动企业的健康持续发展。
【参考文献】
[1] 崔华.A航空公司飞行员的薪酬管理改进建议[D].硕士学位论文.2012.
[2] 潘俊美.浅析我国民航飞行员的激励问题[J].中国集体经济，2008.3.
[3] 李义东，袁利平.创新飞行人员管理模式努力破解民航发展瓶颈[J].中国民用航空，2005.12.
[4] 陈颉.国有保险公司薪酬体系研究[D].硕士学位论文.2010.
[5] 加里・德斯勒（Gary Dessler），曾湘泉.人力资源管理（第10版・中国版）[M].中国人民大学出版社，2006.
薪酬体系优化设计范文第3篇
随着中国公立医院医疗卫生体制改革的深入,一些重点、难点问题逐渐出现,薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立医院的薪酬管理是医院人力资源管理中的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。构建具有激励性的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在医疗卫生市场的激烈竞争中吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的人才队伍。
二、公立医院薪酬制度优化设计思路
1、对不同的人员要用不同的支付方式
医院在支付薪酬上,对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来,如果工资较高但是缺少培训和发展机会,仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时,员工就能够被激励,工作就有了积极性,医院也相对受益。反之亦然。此外,有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外,还专门为员工的家属提供特别的福利,比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等,让员工感到特别有“面子”。对于大型公立医院里的研发人员,根据项目管理法则,可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个目标,对按计划完成者实行奖励,而不是按工作时间支付薪酬。另外,将研发人员的部分薪酬与产品的效益状况挂钩、增加加薪机会,使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。
2、重视对团队薪酬奖励的支付
医院是协作性较强的团队,要突出科室整体绩效的薪酬引导,促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励薪酬。对优秀科室或团队的考核标准和奖励标准,要事先规定清楚并保证科室或团队成员都能理解。具体的奖励薪酬支付方式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励,比如将某科室员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在科室。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、医院文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
3、薪酬设计要结合发展战略
进行薪酬制度优化设计时,要考虑医院的发展战略,而在这其中,对医院的医疗服务定位、医院发展目标实现的经济、技术、设备的保障,以及员工个人发展和医院期望的个人收入等,都应该在薪酬改革中得体现。这种体现不能一成不变,因为医院的发展是一个动态的过程,所以薪酬设计也是一个动态的过程,在引入宽带薪酬体系进行设计后,应该时刻关注医院发展的需求和变化,根据这种变化,不断的对薪酬制度进行改进和维护,适时地对宽带薪酬的中位线数值及宽带内的薪酬浮动范围进行调整,使之更有助于医院的发展,而不是滞后于医院的发展。
4、注重薪酬支付时间的确定
中国公立医院激励性薪酬支付时间的设计在薪酬支付时间上要注意及时性,薪酬的发放应当及时。但是我们不可能按照小时、按周来支付薪酬,按照每日支付薪酬,给人力资源部门所带来的成本较高,我们也不可能按照年来支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因为人们往往看重眼前利益,激励性就会减弱,二是员工生活需要医院及时付酬。我们采取每月支付薪酬,同时,进行年度考核保持激励的稳定持续性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,风险薪酬年度支付的方式发放。长期激励如股权激励、预期激励方面,由于我国公立医院的目前的体制问题,实施还有困难。当然,公立医院在薪酬设计中必须规定薪酬支付时间,注意要及时兑现,不能拖时间。奖励方面适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
5、建立相应的惩罚措施
要打破医院“只能上不能下”的局面,实践中引入宽带薪酬体系并不是只升不降,关键要与个人绩效挂钩,所以医院要在有效地考核之后,对年度考核成绩差的员工采取惩罚措施,降低原工资级别档次,执行时间可以同于考核周期,。这样,能从正面和反面双重刺激员工的工作积极性。
6、加强辅助薪酬和福利的设计
要使薪酬制度发挥全面的激励作用,真正吸引人才,增加员工对医院的满意度和忠诚度,还离不开良好的辅薪酬和福利的设计。例如针对医院一些特殊人群、有特殊贡献者而设定一些辅薪酬。如:高职称津贴、高学历津贴、科研、论文奖励、医疗安全奖励基金等等,甚至可以设立优秀病历书写奖励。同时,对员工福利的设计则要遵循补偿性、均等性、集体性、特殊性的原则。根据医院自身的特点,进行灵活的形式多样化的福利设计。
薪酬体系优化设计范文第4篇
关键词：国有企业；职位；价值评估
1 总论
1.1 研究背景及意义
当前世界经济复苏缓慢，我国经济下行风险日益凸显。该公司作为一家煤炭企业，面临着整体煤炭产能过剩、环保约束的压力不断加大的市场环境。该公司总体确立了过“紧日子”、苦练内功的思想。在此形势下，如何吸引和保留人才，如何激励员工，提升人工成本的投入产出效率，实现人力资源整体效能最大化，成为该公司面临的重大课题。
该公司在长期发展与实践的过程中，建立了一套符合自身特点的人力资源管理模式，但随着市场变化及企业的整合发展，产生了人力资源管理体系不够完善、组织与职位边界不够清晰、薪酬体系设计僵化、职位价值体现不尽公平等问题。在明晰自身面临的独特挑战和战略需求的基础上，该公司确立并实施了职位价值评估项目，旨在进一步加强人力资源管理基础建设，从而系统解决激励与分配的机制问题，增强员工收入分配的内部公平性，进一步提升公司人力资源管理水平。
1.2 某国有企业人力资源管理存在的突出问题
通过深入诊断剖析，该公司查找出人力资源管理方面存在的主要问题包括：组织与职位管理还不完善，部分组织机构边界不清晰，个别单位职位职责边界有交叉、绩效考核依据不清晰的现象；人工成本持续上升，控制压力大；内部分配不尽科学与合理，职位价值在分配中有失公平，关键技术与核心职位激励略显不足等；专业技术和操作技能人才职业发展通道不够通畅等。
1.3 某国有企业人力资源管理改革思路及目标
综合分析该公司人力资源管理存在的突出问题，从公司长远发展战略出发，我们经过反复沟通、研讨、汇报，确定并实施职位评价项目。项目的主要内容包括组织与职位梳理、任职资格体系设计、职位价值评估和薪酬优化。其中职位价值评估是项目的重点与核心。总体目标是通过职位价值评价，夯实人力资源管理的基础。
2 某国有企业的职位价值评估
职位评价，也叫职务评价或职位评价，是找出企业内各种职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职位对企业贡献的大小，确定其具体的价值，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。[1]
2.1 职位评价的组织策略
职位评价本身是一门技术，如何让这门技术与该公司管理实践充分融合，升华成具有该公司特色的管理创新，绝非易事。对该公司近两千多个职位进行统一价值评估，项目实施所面临的困难、矛盾与压力巨大。经过慎重研究，我们规划出高层投入、员工主导、沟通宣导的一系列组织实施策略，明确了项目方向、重点、力度和手段，确保项目贯彻该公司业务和管理的需要。主要内容包括：
高层投入。该公司高层对这一项目寄予厚望，成为项目取得成功的原动力。该公司公司主要领导、60名部门和基层单位负责人全过程参与项目工作，全面深入地指导和监控项目实施方案制订、各个节点进展把控、关键问题突破等事宜。
员工主导。任何一向改革脱离群众就是无水之源、无木之本。无论是项目实施前的访谈和调研，还是职位梳理阶段、职位评价工具的设计、职位评价实施过程、职位评价后的纠偏过程，该公司各层面员工通过亲身参与、共享平台，或“面对面”、“背对背”等各种形式都不同程度地参与项目或建言献策。
观念为先。为共享职位评价的理念与知识，实现成果与知识的转移，我们全面利用公司网站、报纸、电视三大媒体，全程跟进，全面铺开，开办项目实时动态、系列访谈、有问有答、大家谈等系列专题活动，制作宣传手册，对项目进行全过程、全方位详细解读。观念的转变，广泛的认同，成为变革的着力点，为项目快速推进落地奠定基础。
2.2 职位梳理
职位评价是在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，对职位的相对价值进行评估的过程，其前提是对职位搜集充分的信息资料。[2]在职位梳理阶段，我们通过系统的方法，梳理明确出了组织中职位的设置、职责、特性等，为职位评估奠定了基础。其中针对基层员工采用流程梳理法，基于业务流程明确职位责任；针对中高层管理人员采用角色定位法，通过角色定位，从最终结果与价值层面明确其管理职责。通过梳理，重新优化了对职位分工，厘清了职位职责，完成职位说明书的汇编工作。
2.3 职位评价的方法
考虑到该公司职位数量众多，要求评价小组中的所有人员均熟悉所有职位，不太现实，因此我们采用分步评价法，按单位业务性质划分为直接生产、辅助生产、综合服务、工程管理和后勤服务5个业务系统，按单位与职位类别分层、分批次组织评价，成立相应的评价工作小组。坚持相同、相似职位归类评价原则。并通过标杆职位评价和严格的技术纠偏方法确保各系统单元间横向和纵向的平衡。
2.4 职位评价的工具
为充分贴合该公司的特点，采用问卷调查形式确定职位评价要素。职位评价因素是指在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。[3]经过比较，本次项目采用要素计点法的评价方法。首先，我们设计了《职位特性要素重要性调查问卷》。每个子要素统一为A、B、C、D、E五个选项，分别对应完全不重要、不重要、普通、比较重要及非常重要五个层次。按员工总数10%的比例分层次、分单位进行抽样调查，共下发2950份问卷，收回2779份，有效问卷2341份。经过对问卷统计处理，统计出每道题中A、B、C、D、E在该题所占比重，并对A、B、C、D、E分别赋予了1分、2分、3分、4分、5分的权重，最终计算出每道题的得分，即各要素得分。将要素得分按操作类和非操作类分开从大到小进行排序，得出操作类各要素重要性排序和非操作类各要素重要性排序。根据调查结果，最终选取出操作类评价要素25个，非操作类评价要素27个。（见图1，图2）
同时由公司标杆职位评价小组的25位评委，通过对各评价要素进行AHP法评分，为每一要素确定分值和权重，最终形成评价工具表，体现出了为该公司量身定制的特点。
2.5 职位评价的评分
2.5.1 标杆职位评价
为确立全公司不同职位类别横向到边、纵向到底的职位价值边界，构建一个职位价值从最高到最低比较层次鲜明的基本架构，首先选取标杆职位组织评价。标杆职位就是首先要接受评价的职位，它们会成为确定其他职位的价值和重要性的对照锚或者是标杆。[4]首先我们确定了标杆职位选取的标准，并选取了159个标杆职位做为评价对象，在公司层面进行集中统一评价，标杆职位涉及到各单位各个层级不同类别具有代表性的主体和骨干职位。
2.5.2 评委评分
为了确保职位价值评估的科学性，我们选取具有专业权威的领导担任小组组长，选取公司内部专家和外聘行业专家，共300多名评委参与了职位评价工作。在评价前，召开评价小组培训会，介绍评价工具与使用方法，现场演练评价工具。培训结束后，评委根据“打分表”中所列标杆职位及评估因素，对照“评估标准”，独立思考评估职位适合的对应项，在相应可选栏中做出选择。每一职位的所有因素选择完毕后，利用工具计算出该职位所得分数。（见表1）
2.6 职位评价结果数据的处理
在职位评价过程中，评价人员对各个职位的各项评价指标的理解有可能不一致，因此差异的存在是必然的。为了确保职位评价的一致性，职位评分完成后，在数据处理中我们引用相对标准差和变异系数来确定数据偏差大小[5]，对评价结果进行了严格的技术纠偏，采取纠正各要素的偏差率、离散度示警、剔除整体评分偏差较大的评委分数、修正个别不合理分值、评价小组整体偏差较大则重新评价等五种方法进行纠偏，对纠偏后的评分结果多次征求员工意见，对于存在争议的职位价值进行评价过程和价值差异再分析，力争使评价过程严谨科学，价值排序公正、合理。通过严格纠偏，最终确定了所有职位的价值排序图。（见表2）
3 该公司职位价值评估结果在薪酬管理中的应用
3.1 建立基于职位价值的工资管控机制
职位评价结束后，根据职位价值排序划分出薪酬区间。
根据所有非操作类职位、操作类职位评价分数，与2012年预测全年标准收入，拟合出如图3的薪酬趋势曲线，从中可以判断出该公司各职位之间的分配规律；按上下各20%确定每一职位最高和最低薪酬标准，形成职位薪酬区间。最终形成标准薪酬区间，为薪酬预算和总额管控提供了依据。
在此基础上，该公司实行严格薪酬预算管理，将预算指标分解细化到职位，为提升人工成本预算和工资总额管控的精细化水平奠定了基础。具体做法：首先根据薪酬标准预估新进人员带来的总额增长（如表3），再考虑原有人员薪酬增长情况，可以较为准确地预估年度薪酬总额状况。
3.2 构建起基于职位、能力和绩效的3P薪酬体系
通过工作分析、职位评价，我们进一步优化设计了职位任职资格体系和员工职业发展通道，建立起了以职位、能力和绩效为3个基本维度、牵引员工职业生涯发展的全面薪酬体系（见图4），实现了职位价值、个人知识与技能、实际工作绩效在薪酬上的充分应用，员工职业生涯与薪酬的有效衔接，使得薪酬激励更加科学、公平。
经过优化后，薪酬体系更加突出了价值导向，突出向直接生产一线、专业技术和关键管理专业倾斜，向核心人才、关键职位员工倾斜，树立了“为职位付薪、为能力付薪、为绩效付薪”的分配理念，促进员工树立“工资增长靠效益、个人收入凭贡献”的理念。
3.3 明确职位、能力和绩效“3因素”调薪机制
根据优化后的薪酬体系，明确了根据责任、绩效和能力调整薪酬的原则，建立了灵活的调薪机制，既可以根据物价上涨情况普调，也可以根据不同职位不同人员情况局部调整。由过去的按统一比例普调向贡献大、技能高、绩效好的员工进行倾斜。其中根据责任调薪，指根据职位价值的晋升调薪；根据绩效调薪（如表4），则主要参考员工近三年内的综合绩效考核情况，结合公司调薪计划，对职位工资进行相应幅度的晋升；根据能力调薪，主要是随着员工专业技能等级的晋升，相应地薪级也调整上升，该员工所对应薪酬标准的起点与终点也上移，发展空间也更为广大。
4 结束语
某国有企业职位价值评估在实施过程中体现出“三个特点”，分别是：
第一、严格遵循科学的设计流程。首先对公司所处的环境和人力资源管理现状进行了诊断分析，得出了实施职位评价的必要性，在对公司各层级员工进行深度访谈的基础上制订了职位说明书，明确了各职位的工作职责和任职资格，完善了员工职业发展通道，进而对各职位的价值进行评估，最终将评价结果充分应用于薪酬体系。整个实施过程，每位员工不同程度地参与项目，实施过程透明化，让员工充分体会到过程公平和程序公平，大大增强了员工的认同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在实施过程中，始终结合该公司公司实际，在筛选职位评价要素时，采取员工问卷调查的形式；在评价要素权重时采用该公司专家AHP打分法；在设计员工任职资格体系时，充分考虑了每个职位的工作内容、任职要求等因素；在职位价值评估时，由该公司自己组成的评价小组打分；评价采取分步法等，可以说，整个实施过程深深打上了该公司的烙印。
第三、整体设计、系统解决。职位评价是一项系统工程，并不是单纯立足于解决薪酬问题，我们在实施过程中，坚持整体设计、系统解决的理念，基于职位全面优化设计了组织体系、职位职级体系、任职资格体系、员工职业发展体系、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理各模块内容，全面夯实了人力资源管理基础。
该公司职位评价结果在薪酬管理中得到了成功运用，但薪酬套改后面临的各种问题和矛盾也是并存的，比如老员工认为工龄优势不够明显；个别职位员工仍然存在不平衡的心理等情况。可以说，职位体系设计与价值评估远没有完成时，只有进行时。只能是不断地在探索中完善，顺应市场和企业形势，不断地对标国内外先进企业，把握住人才发展的规律和特点，实事求是，求新求变，才能真正适应现代人力资源管理的要求。
参考文献
[1]陈维政，等.人力资源管理与开发高级教程[M].北京：高等教育出版社，2004：354.
[2]姚若松，等.职位评价研究综述[J].广西大学学报（社会科学版），2003，2（4）：60-63.
[3]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版，2002：74.
薪酬体系优化设计范文第5篇
关键词：电子有限公司；薪酬体系；设计与研究
工作薪酬是一个公司对员工为公司工作后作出的物质回报，是激励公司员工实现自身价值，提供工作动力的物质追求，也是一个公司人力资源部门管理体系的一个重要组成成分，是人力资源部门对人力控制的重要手段，由于SC电子有限公司属于IT行业，因此，对人力资源的需求量更高，决定着一个公司的命脉，处于关键地位，所以，对于SC电子有限公司来说，做好公司薪酬体系的管理体系极为重要，是一个公司的战略基础，是人力资源部门首要的任务，综上所述，对于SC电子有限公司薪酬体系设计决不可忽视大意。一个公司的员工所获得的薪酬既是对其工作上的肯定也是工作结果的一项重要追求，对于员工自身不断的进步具有很大的激励作用，设计与研究薪酬体系刻不容缓，影响着一个公司未来的发展历程。
一、SC电子有限公司员工分析
（一）员工特点
SC电子有限公司工作性质为IT行业，以设计开发为主，体力劳动较少，主要劳动方式为脑力劳动，脑力劳动对于工作人员的自身素质、学历要求较高，并且SC电子有限公司员工大部分年龄较小，工作经验较少，但技术过硬。当今时代下，IT行业日新月异，更新速度快，知识量庞大，就要求公司员工具备与时俱进，快速学习与接收新知识的能力，知识型的员工成为公司发展的关键，思想比较活跃，对待工作更多是处于自身的爱好，对公司感情较浅，喜欢挑战自己。SC电子有限公司员工更注重于实现自身的价值，渴望公司对自己劳动成果的肯定，而自己获得的薪酬正是最好的肯定形式，一但公司满足不了自身所预想的薪酬，往往生出另谋出路的想法。因此，对于SC电子有限公司来说，如何想方设法的留住本公司员工，实现人力资源的充足，需要从公司员工最关心的地方入手，员工薪酬正是问题的关键，所以基于SC电子有限公司员工自身特点，设计研究出适于本公司员工的薪酬体系尤为重要，值得SC电子有限公司的加强和重视。
（二）影响员工薪酬的因素
作为一名SC电子有限公司的员工，对于自身所获得的薪酬多少十分关注，而往往影响员工薪酬的因素有几个方面，一为公司自身的发展情况所导致，公司的盈利多少直接影响到公司员工薪酬的多少，公司效益与员工薪酬直接挂钩。二者紧密相连，不可分割。二为员工自身实际情况决定，往往技术过硬，工作业绩优秀，所处岗位较为关键，显而易见的薪酬高于其他员工，对于公司发展所作出的贡献多少是员工获得薪酬多少的重要因素。三为外部的物价水平和国家发展状况，公司会根据当下社会的物价水平和发展情况，制定该公司员工的薪酬标准，保障员工的购买能力与日常生活开销。四为公司所制定的制度和管理方法，一个公司做出的政策管理，薪酬设计体系，是影响一个公司员工薪酬不可忽视的因素。五为国家制定的相关法律法规和政策，根据社会主义的市场经济发展要求，国家对经济进行宏观调控，影响SC公司的经济利益获得。由上所述，影响SC电子有限公司T工薪酬的因素有以上几点，加强对以上几点的认识和研究，对SC电子有限公司的薪酬体系有着巨大作用，SC电子有限公司可以根据这些因素来对公司员工的薪酬体系来进行设计与研究。推动公司薪酬体系的提高和进步。
二、公司薪酬体系管理与设计
（一）薪酬体系管理重要性
薪酬是激励SC电子有限公司员工工作积极性的重要因素，是员工为公司工作的最大动力，合理有效的薪酬管理直接影响到公司的效益，SC电子有限公司要想获得最佳公司效益，就要把人力资源运用恰当，实现生产要素的最佳合理配置，薪酬做为人力资源的关键因素，需要进行体系管理，科学有效的管理体系可以更好的发挥人力资源的有效运用，提高公司员工的积极性，稳定公司员工的工作态度，减少优秀员工的流失，发挥人力资源的最大优势，使SC电子有限公司在市场中更加具有竞争力，提高自身的实力，公司可以更好的健康稳定的发展，薪酬体系是在不断优化的，不断借鉴其他公司的薪酬管理体系，取其精华，去其糟粕，结合自身实际情况，对SC电子有限公司的薪酬体系进行设计与管理，实现公司利益最大化的同时，由于公司效益与员工薪酬直接挂钩，也就侧面提高了SC电子有限公司员工的薪酬，这既是SC电子有限公司的追求，也是SC电子有限公司员工的追求，综上所述，可以看出SC电子有限公司对与本公司薪酬体系管理的重要性，应当被我们重视起来。
（二）薪酬管理体系的设计
由于SC电子有限公司属于IT行业，当下，本行业发展前景巨大，竞争十分激烈，公司的发展依靠员工自身能力和对公司的贡献，员工对公司的态度值得我们重视，而薪酬管理体系的优化设计，可以使员工对所处的SC电子有限公司更加信任，薪酬管理体系的设计有几点是需要我们值得重视的，一、对与员工薪酬要做到公平公正，作为员工对于自身为公司的贡献十分清楚，而薪酬对与员工来说往往与其他员工做出比较，薪酬不公时往往对公司产生不满情绪，员工与员工间的人际交往也会因此受到影响，这样看来，薪酬管理体系的公平公正是影响SC电子有限公司发展的一项不可忽视的因素。二、员工薪酬管理体系要做到符合国家法律，对于超出法律意外的坚决抵制，要符合企业人力资源管理方面的各项条例和相关规定，使用正确的方式进行SC电子有限公司的薪酬管理设计。三、进行多手段的激励，通过薪酬的合理分配后，可以额外的增加一些奖励机制，例如设立满勤奖，年终奖，福利机制的完善等各种形式的激励体制手段，鼓励员工发挥自身的才能，在公平公正的情况下，对公司工作认真负责，有贡献的情况下可以进行升职加薪，以此来提高SC电子员工的工作积极性，为SC电子有限公司的发展做出更加有效的提升。综合上述表达，可以看出，一个公司薪酬管理体系设计的巨大作用，不能不被重视。
三、结论
SC电子有限公司是具有发展前景的现代化新型公司，由于知识型人力资源对公司发展的重要性，所以抓住SC电子有限公司员工最为关心的地方，也就是员工的薪酬问题，是关键的战略理念，对于SC电子有限公司来说，要想获得长期持续的发展，需要对薪酬体系的不断研究和设计，不断优化薪酬体系设计，最大限度的留住人才，有目的有计划的实行薪酬体系战略，把薪酬体系管理与设计转变为另一种战略手段。从另一方面来看，不仅对员工是一种激励，对SC电子有限公司自身也受益匪浅，在经济全球化，知识型技术型企业不断发展的当下，SC电子有限公司牢牢把握住员工注重的核心问题，也就抓住了公司发展的前景，一系列薪酬体系的管理和设计将为SC电子有限公司长期立于不败之地发挥重要作用。所以，对于SC电子有限公司薪酬体系的管理和设计必须得到重视，提上日程，为公司的发展提供保障。
参考文献：
[1]曲坤宁. 万桥智能科技有限责任公司薪酬体系设计研究[D].兰州大学，2014.
[2]苏锐. 曲靖和博电子科技有限责任公司薪酬体系构建[D].云南大学，2012.
[3]马微. 国药控股J有限公司薪酬体系设计研究[D].吉林大学，2012.
