高绩效团队建设方案

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高绩效团队建设方案范文第1篇

本文将博弈论中的“智猪博弈”模型与团队的激励机制结合分析，通过对博弈论中的 “智猪博弈”模型分析与完善，得出对建立团队激励机制的启示，为我国现代企业团队建立激励机制提出指导思想。

关键词 智猪博弈 团队 激励机制

近年来团队合作越来越受到企业的重视，如何建立高绩效团队也成为了人力资源管理研究的热门话题。企业作为正式组织，分工协作是其主要特点之一。团队就是建立在分工协作基础之上的一种高效、灵活的职能群体。其目标是追求集体绩效，一个高绩效团队是成熟的团队，它是发展目标清晰、完成任务高效、团队成员相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。当然，高绩效团队建设不仅仅需要情感层面的信任配合等对合作进行推动，同时也需要有效的激励制度对团队中的分工和回报等进行规范和限定。

“智猪博弈”在博弈论中作为完全信息静态博弈的经典模型之一。经常被应用在企业员工激励制度的建设上。本文从“智猪博弈”模型的构造和改进来进行讨论，对团队激励机制进行研究分析。

一、“智猪博弈”模型及问题描述

博弈论是指研究多个个体或团队之间在特定条件制约下的对局中利用相关方的策略，而实施对应策略的学科，主要研究公式化了的激励结构（游戏或者博弈（Game））间的相互作用，是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。在博弈论中有一个经典的模型――“智猪博弈”模型。这个模型讲的是：假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一端有猪食槽，另一端安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有一定单位的猪食进槽。如果是小猪按动按钮.则大猪会在小猪到达食槽前把食物全部吃光，如果是大猪按动按钮，则大猪到达食槽时只能和小猪抢食剩下的一些残羹冷炙。在这个模型中，小猪按钮不得食，而等大猪按钮则可以得食，则小猪不会主动按钮。大猪作为理性存在，经过考虑后得知小猪不会主动按钮，而为了生存，尽管只能吃到一部分，还是会选择去按钮。因此该博弈的纳什均衡解为（大猪按，小猪不按）。在这种情况下，大猪保持按钮，而小猪选择等待，从而两只猪都能得食。

在企业团队建设中，如同“智猪博弈”的事情时有发生，通常叫做“搭便车”现象。因为，通常对团队的绩效激励来源于团队的集体绩效。那么弱者（小猪）主动劳动，可能换来的集体绩效的提高非常有限，并不能得到额外的奖励。那么弱者就会选择等待。而强者（大猪）为了得到额外的奖励只能选择主动劳动来提高集体绩效，而所得的绩效奖励又不得不与弱者共同分配[1]。这个模型通过大猪的付出而获得团队绩效提高，看似没有集体利益和个人利益之间的严重冲突， 但个人利益和个人利益之间却存在着冲突。对应于这种机制，会不会出现人人都争做小猪而无人做大猪呢？同时，即使默认大猪在一次博弈中会这样选择， 在重复性博弈中也会改变策略，出现“反理性”的报复行为，即宁可忍受“无所得”，而不愿接受小猪不踩而盈利超过自己的结局， 除非博弈的条件发生改变。所以，“智猪博弈”的模型还存在改进的必要，以符合公平和效率的经济哲学。

二、“智猪博弈”模型改进方案

方案一：增加外部条件

模型中，增加对不按按钮这一行为的约束机制，如不按钮则扣罚其猪食。如果小猪继续等待，将得不偿失，通过负强化手段达到激励小猪主动去按按钮的目的。

方案二：改变外部条件

1. 改变出食量：

（1） 增加出食量：增加每次按钮的出食量，即可满足两猪的需求，并获得额外的食品，激励两猪主动按钮，但是出食量增加会导致成本增加。对于团队来讲，一是增加了奖励成本，二是随着奖励的增加，团队中个人的需求也会被培养提高，很可能提高了成本，反而没有满足个人的需求。

（2） 减少出食量：减少每次按钮的出食量，则两猪无论谁按钮都是另一猪得食，自己不得食，则最终两猪都不按钮，则模型整体无产出。对于团队来讲，激励是为了保证团队绩效，而不是为了以保证团队中每人某种意义上的公平为目标的。

2. 改变食槽和按钮之间的距离：

通过缩短食槽和按钮之间的距离，让按钮的猪能够直接得到回报。能够有效促进两猪为了获得食物而积极主动去按钮。在团队绩效考核中，应将付出和回报进行对等结合，把绩效考核细化到个人绩效，以个人绩效为依据来进行报酬的分配。

方案三：通过改变外部条件促进内部主动配合

1. 增加按钮投入成本：

增加按钮投入成本之后，大猪每次按钮需要付出更多，而小猪如果一直依靠大猪按钮得食，这种情况会使得大猪产生不平衡心理，有可能采取停止按钮行为。而小猪在这种情况下经过理性分析得知必须要依靠大猪，不能让大猪停止按钮，所以为了自身利益考虑，会主动寻求与大猪的合作。经过协商合作，两猪可以重新达成均衡。

2. 降低离开成本：

两猪之间付出和回报的不均衡必然会导致大猪产生不平衡心理，如果降低了离开成本，则大猪极有可能会愤而离开，小猪独留而不得不自己按钮。小猪作为理性存在，会尽量避免这种情况发生，不得不主动与大猪进行合作，寻求新的均衡，避免自己独自承担一切的后果。但降低离开成本增加了大猪离开的风险，存在降低模型整体产出的可能性，对模型整体利益有害。

三、对团队激励机制的启示

企业应该如何激励团队员工，以调动团队中的“大猪”和“小猪”的积极性，减少“搭便车”现象，实现团队中个体之间的均衡？通过上文对“智猪博弈”模型的分析和改进，可以从以下几个方面来入手建立和调整团队激励机制：

1.报酬与工作量和绩效形成对等关系

将报酬与工作量和绩效挂钩，形成“多劳者多得，高效者多得，不劳者不得”的机制。激励 “大猪”一直保持主动性，刺激“小猪”必须采取行动以获得回报。通过明确报酬对象，杜绝“搭便车”现象发生。建立公平有效的激励机制首先需要通过工作分析等明确个人工作职责和工作内容，其次根据工作职责、内容和工作目标等建立绩效考核体系对团队及团队中个体进行绩效评价，最后将绩效考核结果与薪酬等进行挂钩。通过建立整套的人力资源绩效评价和薪酬体系来达到激励员工的目的。

2.建立约束机制

企业不仅可以通过正强化来激励员工，也可以通过实施批评教育、经济处罚等负强化手段来纠正员工错误行为。约束有多种方式，如物质惩罚、行政处理、舆论谴责等。针对企业中具体存在的问题，建立相对应的不同程度的约束方式，激励员工不再采取此种行为。

3.促进内部合作

与上文所述，团队如同所有正式组织一样，分工协作是其主要特点之一，而只有通过合作才能使得整体的产出大于个体产出之和。所以激励机制不能仅单单针对团体中的个体来进行，更重要的是促进团队内部合作。从正式制度层面，可以将团队绩效和个人绩效进行结合，以团队绩效为主，个人贡献度为辅来进行激励。从情感层面，可以通过建立畅通的沟通机制，让团队内部能够就工作任务的分配和报酬的分配等问题进行充分的协商，由团队自己通过合作的方式寻求到个体之间均衡的方式，以获得最大产出。

建立高绩效团队会遇到很多障碍，“智猪博弈”模型很好的解释了其中遇到的“搭便车”现象。通过对“智猪博弈”模型的改进，为团队管理中建立激励机制提供了多种思路指导，可以在实际操作中针对企业具体情况进行进一步改进和量化，得到可操作的具体制度。总的来说，“智猪博弈”为企业建立团队激励机制提供了很好的思考模型，既要关注团队绩效，也要关注个体对团队绩效的贡献度，促进员工充分发挥作用，达到最佳均衡。

四、结语

本文以博弈论中的“智猪博弈”模型为基础对团队激励机制中的“搭便车”现象进行了模拟，并针对可能促进两猪达到均衡的方法进行了汇总分析，以此总结出改进团队激励机制的启示，对现代企业管理观念和方式的改变有指导意义。

参考文献：

[1]马楠.从“智猪博弈”看团队建设.商场现代化.2007（20）.

高绩效团队建设方案范文第2篇

摘要：随着企业的不断发展，团队理论也已经成为当前管理理论中的热门话题，而团队逐渐成为现代企业非常重要的一种组织形式。在日益激烈的市场竞争当中，因团队自身具备更为有效以及管理灵活等特点，使其成为目前提高企业等组织运行效率的重要方式。本文结合团队的定义，对如何做好公司管理团队建设进行详细的探究与讨论。

 

关键词：企业 团队理论 团队 组织形式

应该说，进入21世纪以后，团队领导进入了其鼎盛时期，而面对着日益激烈的市场竞争，企业要想尽快地增强其核心竞争力，在激烈的市场竞争中占据有利位置，就势必要摒弃以往那种单打独斗的方法，并以团队领导模式取而代之。因此这就要求我们应采取相应措施和手段来切实做好对公司管理团队的建设工作。

 

一、概念与定义

1.团队定义

这里所讲的团队，是当前人们最为关注也最为重视的管理理念之一。应该说现阶段很多团队理念都同上世纪60年代起源于日本的员工参与运动以及“品管圈”理念有关。所谓“品管圈”又被称作QC小组，主要就是指在相同工作场所之内，进行自主有效质量管理活动的一些小团体。从团队的发展历史来看，QC小组对现阶段的企业管理理念以及相应的团队发展都带来比较大的影响。

 

目前，人们对于团队的定义和概念有很多，依据相关标准可以将其简单归纳成为：团队其实就是指企业在开展工作过程中进行紧密合作并对彼此互相负责的专业作业人员，他们往往拥有相同的工作方法以及工作目标，并在此基础之上进行相应的自我约束，所以从某种意义上说，团队恰恰是需要独立工作的。著名学者斯蒂芬指出，团队其实就是指人们为了实现和完成一既定目标，而将多个个体组成所一个相互协作、沟通交流的正式群体。

 

2.团队类型

一般来说，我们经常见到的几种类型主要有：第一，功能团队。这是当前团队中最为常见的一种组织形式，其目的就是为了企业在运行过程中，能够对某一问题或者是一些突发事件发生时而临时性组成的团队。这种团队类型往往会在问题处理完之后，进行就地解散。第二，管理团队。这种团队是由企业内部的各部门经理所组成的，目的主要就是同公司内部的其他团队之间进行团结合作。第三，工作团队。这是一种当前比较常见的团队形式，其目的就是负责企业内部的日常管理工作。应该说，这应该算得上是一种相对独立且自主的团队类型。企业运行过程中，从提出具体的工作计划和方案，再到执行和实施方案，都是由团队完成的。而且团队也常常会对其工作结果以及工作成效承担全部责任。第四，项目团队。其目的就是为了完成相应的特定项目而创建的一种团队形式。它是一种较为新颖、系统的团队，而且其成员之间任务分配往往不会受空间以及时间的限制。

 

二、增强公司管理团队建设的要点

1.提高团队领导者自身的整体素质

当前一个团队是否能够及时完成既定的团队目标，并提高相应的团队绩效，是同团队领导者自身的性格特点、能力素养以及领导方法密切相关的。因此这就要求团队领导者在完成团队目标过程中，应懂得利用自己在团队中所拥有的影响力，将自身比较优秀的工作作风、性格特点以及工作方法等在其他成员中进行广泛传播，并在帮助其余团队成员形成更直接、更有效的作业方式的基础之上，树立一个积极、正面的心态。另外需要注意的一点是团队领导者在管理团队时，应注意不要让自己本身的一些负面情绪影响到其他成员，因此这就要求团队领导者应注重自我管理能力的有效提升。团队领导者还要具备营造轻松和谐、温暖健康的团队气氛的能力。同时将物质激励同相应的精神激励有机结合在一起，从而让团队成员在工作过程中感受到应有的信任以及尊重。也只有这样的方法、这样的团队，才能使得团队成员之间的潜力得到有效发挥，也才能使得团队成员为实现既定的企业目标而继续努力。当然除了要不断提高团队领导者其自身的整体素质之外，还应采取相关措施和手段来不断地提高团队成员的专业技能以及自身素质。

 

2.发挥团队精神

在现阶段的公司管理团队建设中，应重视团队精神的发挥，并在树立相应公司文化的同时，不断地增强公司凝聚力。这里所说的团队精神，其实就是指各成员为了确保整个团队的经济利益以及公司绩效而进行的密切交流和相互协作的作风。在管理团队中不但要重视个人自身的工作成绩，同时也更为重视团队之间的整体绩效。所以这就要求团队成员应通过自己的努力来使得整个团队绩效都能够超过所有成员个人成绩之和。管理团队精神其侧重点就是合作与奉献，当然这也是团队进行有效运行的重要基础。公司要想在日益激烈的市场竞争中提高自身竞争力，其相应的团队精神是不可或缺的。而要想培养和构建一支时刻充满团队精神的高效管理团队，势必要求团队领导者为整个团队成员制定相同的公司目标，从而让团队成员在其心理上拥有较为相近的价值观以及工作理念。而当团队成员的个人目标同整个团队的团队目标相同时，成员往往会以付出最大的努力来完成既定的公司目标。此外也使得团队成员对团队更容易产生一些认同感，方便了整个团队精神的有效发挥。还有在团队精神较为充足的团队当中，其成员往往拥有较强的责任感、奉献精神以及相应的团队意识，也能够更为积极主动地去完成相应的团队任务。

 

3.进行有效沟通

应该说，进行有效的沟通和交流是当前公司打造一个高效、稳定管理团队的重要手段。近些年，随着当前团队管理理论的不断成熟和发展，再加上组织活动内容的逐渐改变，使得沟通和交流在现阶段的公司管理团队建设中发挥着越来越大的作用。由于公司所开展的很多活动都是依据相应的沟通和交流，因此使得管理团队的发展趋势逐渐向民主化管理方式转变，并在重视自我控制的基础之上，来不断地培养团队成员自身的主人翁意识，从而让他们在完成公司既定目标过程中，发挥出自己的“一分热”。而且随着当前公司组织活动的日益复杂，也使得各成员之间的沟通和交流变得日益复杂和频繁起来。此外团队成员之间应该在相互理解和相互包容的基础之上营造出一种科学、健康的人际关系，并通过各成员之间的相互交流来解决相应的问题。

 

4.不断完善和健全相应的绩效评估体系以及激励奖惩体系

在以往的公司管理团队建设中，比较重视个人绩效，其侧重点主要是对个人管理工作进行相应的评估和奖惩，但是在现阶段的公司管理团队建设中，其侧重点除了重视个人绩效之外，还重视整个管理团队的整体绩效。另外还应在考虑整体基础之上，对团队绩效进行有效评估和奖惩，进而对整个公司管理团队起到应有的激励作用。

 

总之，在建设公司管理团队时，团队领导者往往发挥着非常重要的作用。这就要求我们在具体实施过程中，应依据公司的实际情况，结合公司特点，通过采取科学、合理的措施和手段来营造一种轻松、和谐的团队氛围，并在重视公司管理团队绩效利益的同时，来激发和调动每个人的积极主动性，从而建设一个高水平、高素质的公司管理团队。

 

参考文献

[1]宋宝香，王耀.打造高绩效团队——基于业绩导向的构建方法[J].中国棉花加工，2009（1）

[2]陶淑艳，于雪丽.企业领导如何加强团队建设与管理[J].石油化工管理干部学院学报，2009（4）

[3]陈莉萍.浅析我国企业团队建设存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2009（12）

[4]王珩.浅议企业团队建设[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2008（S1）

高绩效团队建设方案范文第3篇

如何知道自己的性格，你只需要花几分钟完成表1、表2的问题，再将你各个象限得分情况加好后，按象限的位置填入下图1，就可以知道自己的性格与领导风格在哪个象限、是什么颜色以及行为特点。

由此，我们看到了4D系统分析性格与领导风格的情况。当然，每位领导者都具有这四个方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的领导者应该在发挥自己偏好的长处的同时发展其他三个方面的能力，使得自己能够适应各种环境，成为4D全能的卓越领导者。

现在流行的很多团队建设和领导力的方法都缺乏评量与发展流程之间的一体性，虽然这些方法可以指出存在的问题，但到底怎么做才能改变这种情况，却没有答案。相比之下，4D系统结合了团队与个人评估和发展流程，每个4D系统都评估或发展相同的四个维度，以及相关的八种行为。通过足够的实践证明，4D系统是非常有效的，被充分而反复地应用到领导力和团队发展之中。评估的意义在于发展，而不是评量。4D系统评估可以改变行为，而行为的改变又带来全面绩效的提升。

卓越团队的秘密

一个坐标、四个维度、八项行为，就可以诊断出团队的风格，以及领导者和员工的性格分类，从而优化团队的社会背景，创造出卓越绩效。4D系统在十年间帮助NASA超过500支团队在行为模式上进行量化提升，产生了巨大效果，也证明了绩效与行为的相关性。如果团队和个人在行为上保持相互尊重、适度包容、百分之百投入以及有效组织，绩效一定会突出。

关于卓越团队，中国人最熟悉的可能是《西游记》中的唐僧团队，为了去西天取经，四人历经九九八十一难，最终取得真经。在我们欣赏吴承恩对孙悟空战天斗地的赞美之时，不知各位可曾想过，除了小说需要的角色夸张之外，作为一个长期合作、历经艰险的团队，唐僧、猪八戒、沙僧扮演了什么样的角色？他们之中，缺少任何一位，这个团队的士气和氛围会怎样，结果会怎样？有人说，没有唐僧，就没有凝聚力；没有孙悟空，就没有创新力；没有猪八戒，就没有亲和力（乐趣）；没有沙僧，就没有执行力。这正是任何一个优秀团队都不可缺少的四个核心要素。

团队一样有不同的颜色。这跟团队、部门的任务有关。如果你是HR团队，更多地在于建立联系、凝聚人，所以会是黄色；市场部门重点在打造影响力、品牌，它需要拓展、沟通，是绿色；研发等部门则更侧重冒险、创新，则属于蓝色；而生产部门需要注重计划、制度流程和结果，所以是橙色。 当团队里的人的性格与团队任务匹配的时候，不仅工作效率高，而且大家会工作得很快乐，反之则需要相应改善。卓越的领导者和团队，应该是具备这四种颜色的集合体。没有绿色，缺少活力和生气；缺少黄色就缺少包容；缺少蓝色则缺少速度和冒险；缺少橙色就没有控制、没有节奏。

当然，对管理者而言，把合适的人放在合适的位置是应该做的，但也要看“被放”的人是在什么工作阶段。通常而言，对刚参加工作的年轻人来说，可以将他放在与之颜色“对角”的颜色需要的角色里。让他在工作环境里，针对自己的不足及时、快速地改善，得到磨炼。而对工作已经有一定年限的人来说，放在与其性格相符的颜色里，可以让其工作效率更有提升。

那么，培养型、展望型、包容型、指导型四种领导风格都对应哪些具体领导行为呢？

培养型领导行为：及时表达真诚的感激，着眼于共同的利益。

展望型领导行为：表达基于事实的乐观，百分之百地投入。

包容型领导行为：适度包容他人，信守所有约定。

指导型领导行为：避免指责与抱怨，厘清角色、职责与职权。

以上是查理基于研究和实践提出的卓越领导者和卓越团队的八项行为，这是4D系统的核心。卓越团队建设的第一步是使用4D团队发展评估，测评团队目前的行为模式。因为只有八项行为测评，平均15分钟就可以完成一次评估，通过对比以300支团队为基准的团队行为和绩效，可以找出需要改进的行为，4D系统提供如何改进每一项行为的综合指导，每一个团队成员也都想拿自己的团队和其他团队做比较，通过全面发展八项行为足以创造出高的绩效。

盖洛普公司曾对12个产业、450家企业的100万名员工进行了12项重要指标调查，调查发现，世界上任何团队都希望在绩效指标上有优秀的表现。调查结果完全覆盖4D 的八项行为。来自世界六大洲70个国家、33270个组织、1.38亿份资料的分析也证明一个高绩效团队都要符合如下八个特征：授权的领导力、能力为本、积极价值观、健全的组织结构、开放型的文化、团队协作、客户需求导向、信任。这与4D系统八项行为是相符合的。

上图展示了八项行为，其中每个维度包括两项行为，供参评者的团队或个人评估中评量，如何依次对行为进行评估，4D系统首先从情感方面的评估开始，以下是每一项行为的具体说明：

“及时表达真诚的感激”和“适度地包容他人”，这两项是人类最基本的需求。我们知道技术人员往往会错误地认为自己非常独立，而实际上，我们都需要与他人建立良好的关系，从而感到被感激和包容。马斯洛在他著名的人类需求层次图中，将归属感置于高于生存和安全需求的层次。

“着眼于共同的利益”有助于减少组织间的冲突，而组织间的冲突是导致团队分裂的一个主要原因。在哈佛商学院参加高管项目培训时，查理就开始研究共同利益问题了。他几乎尽一切可能，在工作中一而再，再而三地进行验证，发现关注共同利益在多组织项目团队中尤为有用，比如政府、承包商或者转包商团队。

“信守所有约定”可以维持信任。这是最简单其实也是最具挑战的一项行为。一旦团队遵守了这个习惯，凡事都会变得更简单。你是否愿意和说到做到且信守承诺的团队一起工作？

“表达基于事实的乐观”为创造力提供了基础。多年来，查理阅读了很多书，寻找激发创造力的方法，但始终找不到很有效的办法。于是他试着把接受不愉快的现实作为创造力的基础，逃避不愉快的现实是人之本性。然而，如果你能积极乐观地面对不愉快的现实，创造力会自然涌现。

“百分之百地投入”有助于改变视角并揭示解决方案。这是八项行为中最神奇的一项，因为它可以改变我们最复杂也最不完美的程序――理解现实的方式和态度。

“避免指责与抱怨”把你的能量导向有效的行动。四种“戏剧状态”――受害者、拯救者、理智者和指责者――与四个维度完全对应。这些戏剧行为让你的能量远离解决方案，并会摧毁生产能力。

“厘清角色、责任和职权”（简称RAA）可以确定他人对你的期待。如果团队成员对RAA不够清晰，就会发生混乱。

每一个人可以根据八项行为进行自评和他评，更准确地找到自己领导行为的不足。另外，查理认为，以团队发展评估和个人发展评估作为培训和行为改变的衡量指标，应该定期（三个月）测量团队和个人的八项行为，找出得分最低的2～3 项，作为教练辅导的重点，通过三个月一个周期的教练辅导，提升其分值，从而改善领导力和团队背景。定期重复这些评估，你的团队将越来越吸引和留住顶尖人才，你将有效地解决工作中的问题，在相互尊重的气氛中达成共识。团队成员将有归属感，愿意为团队做出贡献，提高创造力和解决问题的水平。创建高绩效团队，你需要做的只是对团队做出承诺和行动。

4D系统的应用和发展

经过广泛的应用，现在4D系统已经是集测评分析、工作和教练辅导为一体的完整的、系统的卓越领导力提升和卓越团队建设项目。通过三个月为一个周期的项目，可以逐步改变团队的文化氛围、心智模式和行为方式，改变团队成员的思维和行为习惯，从而建立起新的团队文化氛围和行为模式。

这与传统培训项目最大的区别是：一是基于客观测评的结果找出行为改变的目标，然后进行持续跟进的教练辅导，真正改变团队成员的思维和行为；二是以团队为单位进行培训，营造一个开放的组织氛围，建立一个自我导向的行为改变支持系统；三是项目化管理全过程，有计划、有步骤、有方法，真正带来绩效。

4D 系统的培训方法新颖、独特、有趣、高效，具有个性化特征，针对性强。为了真正激发学员的兴趣、充分调动学员的参与性，让学员成为学习的主人，实现承诺的行为改变。项目基于科学、系统的团队建设内容体系，通过对个人测评报告和团队测评报告的解析，卓越团队八项行为的讨论演练，以及持续三个月的教练辅导，真正让培训转化为行为和成果。其中，教练辅导是国际上领导力开发领域全新的重要方法，教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜力。世界最佳CEO，GE的杰克・韦尔奇退休后，也在从事高管教练工作。

4D系统让人们从新的、全方位的视角审视个人和团队的思维、行为和能量，为个人和团队持续改善提供了清晰的方向和科学的路径。在团队工作中，个人性格、团队性格、合作双方心态，这三者需要有效的匹配，以及在任务实施过程中的有效转变。例如，NASA 的一家供应商在参与项目投标阶段，需要展现出蓝色的冒险与创新的性格特征。中标之后，需要进入橙色的严谨实施阶段，严格控制质量、成本和进度。在与NASA 长期的合作中，还要展现出绿色性格的良好沟通与感激，以及黄色性格的适度包容不同意见，甚至批判指责，致力于良好的团队合作，兑现所有的承诺。在这个案例中，各团队成员的性格特征和团队的文化性格特征的匹配，以及两个团队之间的文化性格特征的匹配，对于良好的合作至关重要。

作为科学家和领导者的查理给人的印象是典型的蓝色性格的人，富有激情又百分百地投入，NASA的颜色也是蓝色（激情、创新），所以他在NASA取得了卓越的成就。原来黄色的包容是他最缺少的，在对他进行绩效评估时曾得到过这样的评语：如果查理能学会愉快地容忍愚蠢行为，他会做得更好。经过不断的调整，查理现在已经成为4D全能的领导者。

高绩效团队建设方案范文第4篇

【关键词】高校科研团队 绩效 影

响因素 策略

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2013）06C-

0083-02

随着当代高科技的发展，社会涌现出一批知识高度密集、学科高度综合、科学与技术高度融合的高科技领域。这就要求高校的科学研究跨越学科之间的界线，跨越科学与技术的界线，跨越高校与企业之间的界线。在这样的环境要求下，建设和发展科研团队是高校提高自身办学水平、保持可持续发展的重要途径。国家有关部门对高校科研团队建设高度重视，设立了各种科技创新团队项目和资助计划，各高校也相继出台了各自的科研团队建设和管理办法。然而，对于身为高层次人才的聚集地的高校来说，组建科研团队并不是困难的事情，难的是如何管理好科研团队，激发团队成员的创新热情，保证团队的整体绩效。

一、高校科研团队的定义及特征

对于团队的概念，当前被广泛认同的是美国著名学者乔恩・R.卡曾巴赫在其著作《团队的智慧》中的定义：“团队是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩和方法而相互承担责任的人们组成的群体”。高校科研团队是团队中的特殊类型，它主要是以高校教师为主体形成的科技创新团队，是高校开展科研活动、培养高层次科技人才的最为重要的基本单元。因此，基于上述团队的定义，可以将高校科研团队定义为：以科学知识和新技术、新产品的研究与开发为内容，由为数不多的知识、技能互补，愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的，以高校教师为主组成的群体。

高校科研团队既具有一般团队的特征，也具有其自身的独特性。一是结构特征。以重点实验室或者工程中心为依托，以学科带头人为核心领导，要求成员间相互尊重和信任，发扬学术民主。二是成员资源特征。以不同学科背景、不同技能、不同年龄、不同个性的教师为主要成员，他们的社会性、自和独立性各不相同。三是任务特征。非功利性学术研究价值取向决定了高校科研团队的教师们所从事的科研任务是相对独立的，选择研究的课题是相对自由的。教师一方面通过教书育人实现知识的传播，另一方面又通过基础性的理论研究实现知识创新，进行基础研究和应用研究。四是运行特征。团队机构扁平化，成员之间的工作时间、技术和能力、研究方向等差别较大，人际关系技能不强，沟通模式松散，缺乏正式的内部运行管理制度。

二、高校科研团队绩效的影响因素

（一）高校科研团队的外部资源因素。高校科研团队的绩效受到所处高校的环境影响，是在高校这个大系统中的亚系统。也就是说，高校中的每个科研团队都是这个高校的一个子集，高校科研团队当然是在这个大学的组织系统中存在的，该大学的各种环境，包括学校的发展战略、组织结构、制定的各种制度、整体资源、人事制度、教师和团队的绩效评价和奖励规定、文化氛围等都是直接影响科研团队绩效的因素。

（二）高校科研团队成员因素。科研团队的绩效很大程度上取决于成员个人给团队带来的资源，包括成员的能力和个性特点。个性特点表现为社会性、自、独立性、权威主义、支配欲等。这些特点通过工作中的交流影响团队成员间相互关系从而影响团体绩效。团队成员对科研团队绩效的影响可能有三种。一种是团队成员的积极意义方面的因素对科研团队的科研成果及团队士气的积极影响，若团队成员社会性很强，可以为团队带来外部信息、项目，提高团队的发展空间；团队成员自、独立性很强则可以主动为团队解决难题，促进研究项目的开发，激发其他成员的工作士气。与之相反的一种则是团队成员的消极因素的影响，会造成科研团队的低绩效，若团队成员权威主义盛行，或者支配欲极大，成员间相互不认可，没有埋头苦干的精神，则会造成科研团队内部凝聚力不强，缺乏合作精神，绩效低下。还可能有一种中间状态，就是科研团队成员的特性不明显，但是科研团队的领导者很出色，具有出色的组织和决策能力，带领能力不怎么突出的成员也能创造高绩效的科研团队。

此外，团队成员结构也是影响团队绩效的因素。团队的内在结构因素，包括角色、规范、地位、规模及正式领导职位等，可规范成员的行为，从而能在很大程度上预测团队的绩效和成员的个体行为。高校科研团队中的成员角色就是在团队研究方向上，在团队目前承担的科研项目中，攻坚克难，按时完成项目任务。如果存在科研团队成员角色冲突，则会影响团队绩效。团队内的规范决定了该团队的任务完成水平、工作节奏、工作中的协作水平等，一个强规范的科研团队，一般凝聚力较强，容易产生高绩效。科研团队中具有一致的正式地位系统，对于团队成员十分重要。就是说，应该使成员个人所感知到的地位与团队所授予他的地位效益具有一致性，否则，科研团队通常具有的正常秩序与和谐就会受到干扰，必然会影响团队绩效。

（三）团队运行过程因素。团队绩效不是简单的线性叠加，它会以自己拥有的规则、资源、结构为基础开始发展，并随着其内部运行情况而增加或者减少团体生产效率和运行结果，也许比每个成员所得成果多得多，也可能没有什么成果。所以，内部运行因素，包括成员之间的信息交流、决策处理、领导行为、权力运作、处理冲突模式等，都会影响团队的高绩效。

三、提高高校科研团队绩效的策略

团队形式的模式并不能自动提高组织的绩效，也可能使得管理者非常失望。只有针对特定团队的特性，实施有效的管理，才能产生高效的团队。

（一）设定清晰的目标，形成一致的承诺。高校科研团队成员都是高成就感、高自主性的，团队要设定一定时期的明确、清晰的目标，并确定成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道做什么工作，怎样共同协作完成共同的目标。这就要求科研团队的管理者注重团队内部的运行过程，确保团队内部信息交流通道畅通，团队成员角色、规范一致，团队内部管理措施公平、公正，团队目标激励团队成员把个人目标升华到团队目标中去。虽然，高校科研团队中的成员都是高知识、高学历的教师，接受过多年的高等教育，但是并不等于每个教师都具有高的奉献精神，所以要注重对科研团队成员进行对团队的忠诚和承诺教育。

（二）保证团队组成具有合理的基础结构。团队组成要选择有相关技术和能力的成员，而且要有良好的合作品德，后者尤其重要。同时，要得到组织的内部支持，拥有一个合理的基础结构，包括适当的培训政策，一套成员易于理解的绩效评估方法，以及支持团队的人力资源方案。

（三）构建团队的相互信任。高校科研团队一般组成人员不是很多，规模不大，团队内部的规范虽然是必需的，但是团队成员间的互相信任也是非常关键的。在选择团队人员的构成方面，应注重个人的特性因素，在设计科研团队运行模式方面更要注意营造相互信任的团队气氛。团队领导者要构建团队的相互信任的氛围和文化，提倡开放、诚实、协作的工作原则，鼓励成员的参与和自主性，客观公正地评价每个成员的绩效。对于这样的团队，成员才能表现出高度的忠诚和承诺，愿意为团队的任务调动和发挥自己最大的潜能。我们在日常工作与生活中也可以体会到，信任是很脆弱的，它需要花很长时间去培养但容易被破坏。只有信任他人才能换来他人的信任，不信任只能导致不信任，所以，维持科研团队内部的相互信任，还需要引起管理者足够的重视。

（四）争取必要的外部资源。高校要为科研团队提供完成任务的必需的各种资源。学校的发展战略要包含科研团队的成长和发展，学校要对科研团队设置特殊机构，学校的各种制度对科研团队要有特定性和特殊性，从人力、物力、财力、信息等方面开辟特区，营造一种创业创新的学术环境。所以，高校科研团队的管理者和成员，应该积极与学校各级管理部门沟通，主动将自己团队的目标与学校的宏观策略统一起来，在学校的宏观发展战略中确定自身发展的方向，争取学校的各项政策支持，为团队的发展开拓足够的空间。

【参考文献】

[1]刘立明.构建教学研究型高校科技创新团队的思考[J].理工高教研究，2010（1）

高绩效团队建设方案范文第5篇

怀着激动的心情，我很荣幸参加了为期二天二夜的军事化团队特训，这次培训让我记忆深刻，这是我人生中的一笔宝贵财富。在这二天二夜里，我学到了很多东西，也有了一定的进步，同时也认识到自己的不足。忠心感谢公司给我们提供一次这么珍贵的培训机会，还要感谢成功动力团队的卢老师及他的团队，是他们让我对团队建设有了更深的认识。这次培训内容丰富，既有军事化拓展训练，又有理论培训，整个培训安排井然有序，队员们全心投入，奋勇拼搏，充满激情，相互关爱。使我认识到了什么是团队，什么是团队精神，什么是团队协作，以及如何建立高缋效团队，拓展训练更是磨练了我们的意志，培养了我们团结协作，奋勇拼搏，相互关爱，相互进取的精神。这次培训给予我的感悟和启发是一笔宝贵的财富，我将永远受益。通过这次培训，我们都有所得，有所思，有所悟。对我而言感触尤为深刻，我有以下心得体会：

一、团队精神才是企业的真正的核心竞争力。

在卢老师的指导下，我们分成了八个队，并分别给自己的队取了队名、口号。我发现队员们各有千秋、都有自己的独到之处，真是超乎想象。我们满怀激情地给自己的团队起了一个响亮的名字"长江7号"，我们的口号是"勇于争先，勇于突破！"。我们用高亢而富有激情的声音，呼喊出我们的队名和口号，这些场景就仿佛还在眼前，每一个项目，每一次感动，每一次挑战，每一次自我的超越，一直到最终完成拓展培训，我相信这些都将成为我宝贵的精神财富，激励和帮助我获得成功。

我们一共进行了穿越电网、信任背摔、盲人方阵、高空抓杠、海难逃生五个项目的培训。

给我印象最深的是"穿越电网"和"高空抓杠"这两个项目。"穿越电网"考验的是团队合作能力，在有限的时间内，让所有队员都穿越电网确实不是易事，需要团队拿出一个大致的脱险方案，队长必须要有大局意识观，倾听及采纳每一一个队员提出意见和建议，充分了解团队的每一个队员自身素质及优点和缺点，合理有序的安排各项工作，充分发挥了每一个队员的潜力，然后综合做出有力可行的决策。通过这个项目，我深深感觉到团队的力量是很大的，团队的智慧也是很强的。关键是队员之间要相互配合，积极参与。非常可惜的是我们队在最后一名队员过电网的时候，脚碰到了电网，挑战失败。虽然挑战失败，我还是悟到了很多道理。我想这对如何做好工作团队很有启发，很有帮助。

"高空抓杠"是一个极具挑战的项目，望着高高的立柱和远处悬空的单杠，每个队员相互观望着。看着先去挑战的队友，大多数都有紧张、恐惧的表情，不停地抖动着双腿。我在心里暗暗鼓着劲儿，"我能上吗？我什么时候上啊？""别人行，我””定能行。"当我爬上杆头时，感觉在下而时所有的勇气似乎都没有了，腿不停地抖，带着立柱不断：见动，有·”种轻微的眩晕，有·”种要掉下太的感觉，"放弃吗？"腿有点软了。"没问题，你是好样的，加油！"真的听不清足谁喊的，但我告诉自己，”定要跳出去，抓住杠。慢慢屏住呼吸，目视前方，大喊”声"123"，用力。”跳，伸于抓杠，我知道自己成功了。平静之后的我，回忆起那，”刻，如果没有队友的鼓励我可能放弃了，不会取得成功，通过"高空抓杠"的体会，让我更加感悟到了团队力最的强大。

上

二、理论培训让我对什么足团队，什么是团队精神，仆么是团队协作，以及如何建立高绩效团队有了系统的认识和掌握。

1、通过对蚂蚁、大雁、皇帝企鹅"团队"的学>J，我想到了很多，也感悟到了很多。

小小的蚂蚁，以集体的力最创造了大自然中的奇迹。蚂蚁的奇迹告诉我们”。个道理，那就是团队共同。”致的目标能给我们带米无限的力景。十个优秀的个体是无法与十个普通的个体组成的优秀团队相匹敌的。，”个优秀的个体只有加入优秀的团队才能更充分地发挥自己的才能。蚂蚁虽小，但它们的团队精神让我佩服！

在大雁群的飞行过程中，会发现每只大雁在拍动翅膀的同时会呈V犁排队；同时大雁们会不断发出呜叫声；如果发现受伤的同伴，队群会自发的出现两只大雁对这只遇到幽难的同伴进行照顾；当领头雁疲倦时，便会自动退到队伍之中，另””只大雁马上替补领头的位置。在一个公司里而，员T就像大雁，团队就像雁群。大雁的迁徙，就好比企业·”步步向成功迈进。如果。”个团队能够像大雁””样目标””致、有策略、有责任和授权、有共同语

二、不断改善短板，就没有做不到的事情，没有达不到的目标。

每年冬天，在，”片冰川、荒凉孤寂的南极洲上，生存着，”群不艮寒冷的族类：皇帝企鹅。南极洲是””个终年寒冷的地方，它每年二月便开始进入寒冬，并将持续九个月的时问。于是每年的二月，为了寻找。”个安全的环境，以便繁衍后代、延续种族生存，企鹅们不得不放弃海里的悠然生活，冒着昏天黑地的冰风暴，踉踉跄跄，开始一段漫长而艰辛的旅程。企鹅们相互拥抱、相互支撑、相互取暖，终于战胜了狂风和严寒，小生命诞生了。皇帝企鹅让我感受到个人的力量是有限的，团队的力量让我感到震撼，只要我们发挥团队的力量，没有不能战胜的困难。

通过系统的学习我认识到：团队就是有共同的目标并认同，为结果担负共同责任的一群人，他们有着严密的组织，各尽其责，有强有力的领导核心。团队精神就是相互合作、相互服务、相互支持、相互信赖。

2、要建立一个高效协作的团队，必须要克服缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果这五大障碍。信任是一个团队协作的基础，是团队高效协作的核心。冲突的爆发和解决是保持团队健康的重要条件。欠缺投入的主要原因在于团队成员没有明确的目标，或者不了解工作的真正意义。逃避责任的产生是缺乏对整个团队的责任感和归属感造成的。当团队成员把他们的个人需要或他们的部门利益放在整个队伍的共同利益之上的时候，就导致了无视缔果。如何建设一个能够高效协作的团队，使每个成员能在团队中找到归属感，是我们各级管理人员需要认真琢磨的事情。

3、建立一支高绩效的团队，我们可以利用目标和价值观、赋能、人际关系和沟通、灵活性、最理想的生产率、认可和感谢、士气这七大策略。

三、建设具有"共好"三大精神的团队，是我们企业努力的方向。

"松鼠的精神"：松鼠在树林里而每天很努力寻找食物，并且储存食物，这就是每个人基本工作精神。以价值观为指导，慕于一个明确共同的目标，为未来做有价值的工作。

3、建立一支高绩效的团队，我们可以利用目标和价值观、赋能、人际关系和沟通、灵活

性、最理想的生产率、认可和感谢、士气这七大策略。

三、建设具有"共好"三大精神的团队，是我们企业努力的方向。

"松鼠的精神"：松鼠在树林里而每天很努力寻找食物，并且储存食物，这就是每个人基本工作精神。以价值观为指导，慕于一个明确共同的目标，为未来做有价值的工作。

"海狸的方式"：海狸是很讲究团队，利用团队的默契米搭建复杂的水坝、巢穴，需要的是相互信任。团队如果每一个人都有松鼠精神懂得未来价值自我努力，在团队合作方而像海狸一样互相有默契，互相信任这个团队没有内耗，团队最怕内耗。团队就会战无不胜。

"大雁的天赋"：像大雁一样，从北方到南方飞好几千公里，没有好的团队协作任何大雁都可能掉队，在飞行过程中每一只大雁会互相鼓励它的队友，大家加油，共同前进。

如果我们綦齿团队像松鼠、海狸、大雁，那么我们团队将是最有战斗力的团队，也是战无不胜的团队。

四、将我们学到的团队建设的知识转化成行动，进而养成习惯，最终上升到企业文化的