年薪制薪酬方案

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年薪制薪酬方案范文第1篇

关键词 医院 年薪制 实践

一、目的和作用

第一，有利于提高学科主任临床和科研工作的积极性，引导学科主任真正致力于各种管理创新和技术创新，提高各学科及医院的综合竞争力。第二，有利于增强学科主任的责任感和约束感。既有激励的一面，同时也有约束的一面。年薪制直接与学科主任的责任、风险、技术和效益挂钩，使得他们在工作中必能全盘充分考虑医院的全面发展。第三，有利于造就优秀学科团队，激励学科骨干在科主任的带领下，在临床工作中提升医疗技术及科研教学水平，在勤奋工作中锻炼优秀人才，造就优秀学科团队。

二、实施步骤

（一）试行年薪制的学科的条件

第一，区域专病中心或市级以上（含）重点学科。第二，该学科在温州乃至周边地区有较大影响力和学科优势。第三，经济运行良好，年终节余率明显高于全院平均水平。第四，上一年总诊疗人次增长率远高于全院平均增长率。第五，三年内无二级以上负主要责任以上医疗安全责任事件。

（二）试行年薪制的学科主任的条件

第一，该学科主任应当工作在临床一线并具有高级职称的。第二，能组织、带领学科成员有针对性地开展学术活动，并能在研究、解决该学科的疑难问题中发挥核心作用。第三，医德高尚，患者信赖，积极开展传、帮、带工作。根据条件进行选拔，最后定我院大骨科、大儿科和皮肤科为首次试行科主任年薪制的科室。

（三）年薪制学科主任的管理权限

第一，科室内医生聘任及学科团队组建的建议权。第二，科室专科设备及药物引进的提议权。第三，按医院奖金二次分配相关规定进行科室内医生奖金二次分配的权利。第四，对科室工作安排的统筹和计划的权利。第五，合理安排科室医生外出进修学习、学术交流的权利。第六，安排医生工作量、工作时间和工作范畴的权利。

（四）年薪制学科主任的任务

第一，协助医院制定学科发展规划。第二，大力加强对学科建设的组织与实施，确保本重点学科良性运行。第三，重视人才培养，建设合理的人才梯队，三年人才培养目标由人事科制定。第四，2014年学科效益评价指标。（见表1）

（五）年薪额度的设定和发放

第一，学科主任年薪由基本薪酬（基本工资、津补贴）、奖励性薪酬两部分组成（不含“五险一金”），基本薪酬按月发放，奖励性薪酬按医院现行奖金分配方案发放。第二，结合本院学科主任的历史薪酬水平、本院职工工资水平和医院规模、经济效益等综合因素，按照“上封顶、下保底、中间看业绩”的分配原则，学科主任年薪税前不超过50万元（不含“五险一金”），以本年度按现行绩效考核方案计算的年薪作为保底。第三，学科主任年薪（税前）=（1+当年学科效益评价得分%）×该主任上年度年薪×学科发展指标系数。当年学科效益评价：由医院根据该科室门诊增长率、出院增长率、人均医疗效益预定增长值等制定学科效益评价指标所得。学科发展指标系数：市直属医院各市级及以上重点学科年终考核平均分为1，每增减5分，系数增减0.1。

三、考核办法

市卫生局在年终组织考核小组对医院各重点学科发展评价指标进行考核，对医院学科效益评价指标进行复核。当年度学科发展评价指标考核得分低于全市学科平均分且未达到70分的予以黄牌警告并限期整改，当年度考核得分低于全市学科平均分且未达到70分的未三位学科撤销其市级重点学科称号，并取消下一周期的年薪制学科申报资格和学科带头人评先评优资格。

年薪制薪酬方案范文第2篇

[关键词]职业经理；薪酬激励；年薪制；股权期权

拥有企业家素质的职业经理人是企业在日趋激励的市场中，持续性地获取竞争优势、立于不败之地的资本。为了在职业经理人市场上，能够吸引并在企业的发展过程中并留住优秀的职业经理人，必须建立完善的薪酬激励机制，包括建立和完善年薪制和股票期权激励机制及等制度。职业经理人薪酬激励的另一个十分重要的功能是降低成本，最大限度地保持企业所有者与职业经理人利益的一致性。由于没有建立起配套的职业经理人风险抵押或风险基金制度，以及由于我国资本市场不成熟等原因，助长了经理人短期行为以及操纵股票价格等行为。迫切要求企业调整和完善薪酬激励机制，如设定经理人年薪上限，以防止激励过当，建立职业经理人持股制度，使经理人能够分享企业的剩余索取权，从而激发经理人的工作积极性等。

一、职业经理人及其薪酬激励机制

1.职业经理人的弱点分析。我国学者对职业经理人还没有形成一个统一的定义。一般都认为，凡是将经营管理工作作为长期的职业，并具备有一定职业素质和职业能力，并且掌握了企业经营权的职业群体，就是职业经理人。人们通常将职业经理人混同于企业家，而且常讲企业家是稀缺的资源，因为无论是职业经理人还是企业家，都是企业的经理人，在许多情况下，职业经理人与企业家的作用有许多相同之处，如职业经理人与企业家一样，都以经营企业为其首要职责，都需要创新活动，就要承担风险，都要向企业投资资本。但是职业经理人与企业家之间还是有很大的差别别。首先是二者的创新活动的形式不同，企业家所进行的创新活动有受资本激励，是冒着资本风险的自主性的创新活动，职业经理人的创新活动的动力来自于外在契约的激励，是冒着职业声誉风险的被动性的创新活动。总体而言，职业经理人的创新能力不及企业家。其次就经营风险而言，尽管二者都要承担经营决策失败的风险，但是职业经理人承担的经营风险也不及于企业家。企业一旦破产，企业家个人的出资、资产将化为乌有，职业经理人向企业的资(人力资本投资)很容易退出，只承担职业声誉风险，不承担投资风险，职业经理人的风险意识以及对于企业的责任意识也不及于企业家。

2.职业经理人与薪酬激励。经过上述分析，由于向企业的出资方式不同，一般而言，职业经理人不同于企业家，其创新动力、对企业的风险意识、使命感和责任意识都存在很大的缺陷，需要通过一定的激励机制，激发其创新活力，强化其风险意识，增强其对企业的使命感和责任意识。如果再从委托关系角度分析，职业经理人代替企业家之后，公司所有者与经营者彻底分离，职业经理人与企业所有者之间便形成了委托关系。根据委托理论，由于委托人和人具有各自不同的利益，当人追求自己利益时，有可能利用信息优势损害委托人的利益，需要通过一定的制度安排，如通过职业经理人薪酬激励机制，来激励和约束人的行为，使人的利益与所有者的利益保持一致，实现股东利益最大化。薪酬激励机制可以从发下几个方面解决问题，激励经理人实现股东利益最大化：第一，激励有助于保持企业经营者的稳定性，为企业保持持续发展和稳定的管理团队；第二，激励有利于提升企业对经理人市场的吸引力，促进企业吸引优秀的管理人才；第三，激励与企业绩效和利益相结合，促进经营者的目标与企业的目标相一致。

二、我国职业经理人薪酬制度模式及其缺陷

职业经理人激励机制有薪酬(物质)激励和精神激励之分。就薪酬激励而言，又有广义的薪酬激励和狭义的薪酬激励之分。狭义的薪酬激励机制仅指货币性的报酬计划，一般包括增加基础年薪、年度奖金、带薪度假、企业年金、补充养老金等，广义的薪酬激励机制既包括货币性的报酬计划，还包括非货币性的报酬计划(如股票期权等非货币性权利)。货币性报酬方案在激励计划中占主要地位，但非货币性的报酬同样可以有巨大的激励作用，故本文所探讨的薪酬激励机制是就广义上而言的。

(一)年薪制及其缺陷

1.年薪制原理。目前我国很多企业采用了年薪制方式，对职业经理人进行货币性激励和约束。所谓年薪制，就是以高层经理为实施对象，以年度为单位，根据生产经营成果和所承担的责任、风险确定的货币性收入的工资分配制度。年薪收入由“基本年薪”和“风险年薪”两个部分组成。风险年薪制把经理人的工薪收入与企业生产经营成果和风险挂钩，把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，有助于最大限度地激励职业经理人为企业所有者服务。在实践中，不少企业却把年薪制设计成为高薪制，失去了其所应当具有的激励功能。

2.年薪制缺陷。(1)风险与收益不对称。在我国实施年薪制的大部分企业中，并没有建立起风险抵押或风险基金制度，容易导致经理人忽视经营风险，不利于企业长期稳定的发展。(2)激励对象不合理。年薪制的激励对象主要是企业经理人，对其他高层管理人员激励不足，不利于团队协作，虽然解决了经理人与所有者的利益冲突，却可能在管理队伍中形成新的利益冲突。(3)助长企业短期行为。年薪制通常与利润挂钩，这种单一以利润指标为主的业绩考核体系过于简单，不能全面反映企业的生产经营状况，容易助长企业短期行为。

(二)股票期权激励计划及期缺陷

1.股票期权激励计划原理。越来越多的公司在实施短期的薪酬激励(包括年薪制)的同时，引入了长期激励模式(包括股票期权激励计划)，包括股票期权激励计划是指企业所有者向主要经理人提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利(即股票期权)，或者根据股东价格上涨情况支付一定数量的现金(即现金增值权)。经理人可以在行权期限内选择适当时机买入股票，然后再通过选择长期持有(以赚取股票增值收益)或者转让股票以赚取市场差价(期权收益)，或者从股票价格上涨中收取增值现金收益。对职业经理人实施期权激励的目的在于利用股权形式，把经理人部分报酬与公司价值、资产预期收益和公司发展前途联系起来，促使经理人多为股东的资产增值和公司长期发展着想。经理人只有在正确决策、努力经营的基础上，将公司股票价格提升之后，才能从中得到应有的回报。相对于年薪制，股票期权通常与股票价格或者长期业绩挂钩，也即将经理收益与企业的长期收益与风险挂钩，能够对经理人员形成长期激励。

2.股票期权激励计划的缺陷。(1)激励计划实施条件问题。由于我国资本市场不成熟，股票价格还不能充分反映经理人员业绩，因此，与股票价格挂钩的股票期权激励计划的激励效果并不理想。(2)激励计划实施问题。实行股票期权激励计划，意味着公司向经理人提供了低价购买股票的权利而非义务，可能会激励经理人员操纵股票价格，非真实的业绩。

三、建立健全我国职业经理人薪酬激励机制的对策

1.设定年薪限度，防止激励过当。职业经理人的收入只与企业的经济效益相联系，不应该有上下限，但收入分配问题不单纯是一个经济问题，也是一个受社会、历史、文化等多种因素影响的社会问题，“基本年薪“的确定应综合考虑企业规模以及本企业、本地区职工人均工资水平等因素，设定上限。对于“风险年薪”，一般也应当设定上限，以防止对经理人员激励过度，保持企业持续稳定的发展。

2.建立职业经理人持股制度。我国一些国有企业在产权制度改革之前，经理人的积极性很高，在产权制度改革之后，产权虽然清晰了，但是积极性反而消失了。主要原因是因为在产权模糊时，经理人事实上控制了企业剩余索取权的大部分，受剩余索取权的激励，经理人的积极性自然很高；当企业产权清晰之后，企业剩余索取权的大部分归所有者控制，如果没有其他激励机制发挥替代作用，经理人的积极性自然会很快消失。经理人持股制度的目的，就是让经理人分享企业的剩余索取权，从而激发经理人的工作积极性。

参考文献

[1]樊五勇，论建立有中国特色的企业家激励与约束机制，决策借鉴，2000(1)

年薪制薪酬方案范文第3篇

关键词： 商业银行； 激励机制； 年薪制； 股票期权

国内外的实践经验证明：企业经营的好坏，关键在人；人有没有积极性、主动性和创造性，关键在管理；管理的好坏，关键在于企业家的选择、激励与约束；而激励又是关键之关键。激励机制是为了激励员工而采取的一系列的方针、政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构和激励措施的总和。美国前150家大公司总裁的薪酬构成的分析表明，在总裁的总薪酬中，48%为股票期权，其他股票薪酬形式占11%，业绩奖金占23%，基本工资占18%。商业银行在设计激励方案时虽然不能照搬美国的激励模式，但可以借鉴美国的成功经验设计出符合本地实际的具有自身特点的激励方案。根据国内外银行经营的实践，笔者认为，商业银行对高层管理人员的激励，可以考虑实行“年薪+股票期权激励”的方式。

一、年薪制及其理论基础

随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。目前，“年薪制”还没有一个公认的统一的完整定义，在美国、日本和欧洲，所实行的“年薪制”由于当地的文化和法律差异有着不同的表现。本文中“年薪制”的基本含义是指企业以年度为单位，根据个人贡献情况和企业经营成果支付高级管理人员的一种人力资本参与分配的收入制度与激励制度。

现代企业理论认为，企业是人力资本和物质资本的合作契约，企业形成的根本原因是人力资本和物质资本合作的生产性能够创造新的财富。随着社会的发展、环境的变化，人力资本和物质资本在博弈过程中谈判力也发生了变化，这就决定了他们在企业中的地位发生了改变。人力资本和物质资本关系协调的过程也就构成了企业发展和制度变革的主线。在古典企业中，人力资本在与物质资本博弈过程中的谈判力弱势造成了它只能处于被物质资本雇佣的地位。雇佣劳动作为一种商品用于交易，雇佣工人领取仅能维持生计的固定报酬，剩余利润全部归资本所有者占有。随着社会的发展，古典企业向现代企业转变，物质资本所有者的谈判力逐渐减弱，而人力资本所有者的作用和地位与日俱增，形成了物质资本和人力资本的合作关系。因此，确立经营者的合理权益、对经营者的功绩进行激励势在必行。而且，物质资本所有者承担的风险逐渐降低，人力资本所有者成为企业风险的承担者之一，人力资本所有者应该拥有企业的部分剩余收益分配权。对企业经营者实行年薪制，就是承认企业经营者的特殊劳动价值，将其收入分配与其经营责任、经营成果和经营风险挂钩，合理确定其收入。年薪制比较完整客观地反映了企业家的工作绩效，在工资关系上突出了企业家人力资本的重要性，同时，使得企业家收入与企业经济效益挂钩，体现了利益、责任与风险的一致性原则。

在我国年薪制受到了企业家的普遍欢迎。中国企业家调查系统《中国企业经营者成长与发展专题调查报告（2003）》统计表明：“年薪制”在企业家中最受推崇，选择比重为51.5％；其次是“股息加红利”；第三为“期权股份”。但是，年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，容易导致企业家行为短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含长期报酬，在缺乏动力激励的情况下，企业家可能通过其他渠道获取收入，如通过各种途径“寻租”、在职消费、公款吃喝等。为弥补这一缺陷，可以借鉴国外企业实施的股票期权等长期激励机制，使企业家的个人利益与企业利益更加紧密地结合在一起。由此可以看出，笔者选择“年薪+股票期权激励”的激励方式是有理论与现实依据的。

二、商业银行管理层年薪激励模型

商业银行高层管理人员的年薪收入（用s表示）可以由薪金收入和利润分享两部分组成，即

y＝α＋β（π－πb） （α＞0，0＜β＜1） （1）

上式中，α为按劳分配的固定年薪，也就是基本工资（可以看作是固定的常数），β是分享系数，π是利润指标，可以用税后净利润来衡量。πb表示奖励的利润基数，也就是正常情况下银行能获得的利润，这部分利润与管理层的努力程度无关，应从利润中减去。另外，πb部分也可以看作银行为管理层制定的利润指标，超过该指标的部分

才能进行利润分享。（1）式可以理解为管理层的年薪收入是银行利润的增函数，因此y是一条向右上方倾斜的直线（如图1所示）。

（一）基本工资α的确定

基本工资α主要包括岗位工资、学历工资、年功工资、福利、津贴、交通费、通讯费、招待费等以及其他该职位相应的合法隐性收入，如发放的各种物品，按规定享受的车、房等。基本工资是一个人的基本生活保障，必须能保证基本的生活需要。这部分收入基本上与管理者的工作绩效无关。因此，为了激励商业银行的高级管理者，笔者认为这部分收入不宜过高，只要能满足人的基本生活需要就可以了。而且笔者特别反对有些人的观点，即认为这部分收入应包含所谓的“养廉费”！笔者认为，“廉”不是靠钱来养的，而是要靠道德修养和制度约束。一般来说，随着人们拥有的财富增多，人的欲望也会越来越大，所以，人越养只会越贪！

（二）利润分享系数β的确定

β（π－πb）部分可以看作是绩效工资或银行利润分享（剩余索取权）部分，即根据经营者的业绩或银行的盈利状况对他们进行的奖励，或分享部分利润。这部分与经营者对银行贡献的大小密切相关，贡献越大收入越多，使经营者的利益与银行利益密切结合起来，能起到更好的激励效果。这里关键是确定β的值。显然其值越大，在银行的税后净利润中分配给经营者的也就越多，激励效果越大，但是其边际效果呈递减趋势。而且其值越大银行用于发展的资金就会越少，不仅对银行的发展不利，从长期来看，对增加管理层的收入也不利。

如果我们用效用函数u表示管理层年薪的激励效果，很显然，u是β和π的增函数，记为：

u=f（β，π） （2）

du/dβ＞0，du/dπ＞0，但d2u/dβ2＜0，效用曲线凹向原点（如图1所示）。

由年薪制的现实结构可以看出，年薪制比较完整客观地反映了经营者的工作绩效，在工资关系上突出了经营者人力资本的重要性，同时，使得经营者收入与企业经济效益挂钩，体现了利益、责任与风险的一致性原则。通过对美国38个大型公司建立以业绩为基础的薪酬机制的分析表明，在建立以业绩为基础的薪酬机制后，公司的业绩大幅提升，表现为资本回报率三年平均增长率由2%上升至6%，资产回报率三年平均增长率由-4%上升至2%，每股收益三年平均增长率由9%上升至14%，人均创造利润三年平均增长率由6%上升至10%。

但是，年薪制仅考虑了企业的短期收益，在信息不对称的情况下，容易导致经营者行为短期化。为弥补这一缺陷，在设计商业银行的激励机制时可以借鉴国外企业实施的股票期权等长期激励机制，使经营者的个人利益与银行的利益更加紧密地结合在一起。鉴于银行业的特殊性，商业银行在设计考核指标时，不仅要注意银行的盈利能力，更应该关注银行经营风险的防范，考核时要把不良资产率作为重要的考核指标之一。

三、股票期权与激励机制设计

股票期权制度是期权的一种金融衍生工具，它是借助股票期权这种手段让企业管理者拥有一定的剩余索取权并承担相应的风险的一种激励方式。股票期权（employee stock options），又称为优先认股（沽）权，是由企业产权的所有者向其高级管理人员或技术骨干提供的一种在一定期限内按照预先约定的价格购买或出售一定数量的本公司股票的权利。由于股票期权的设计一般只针对以总裁为首的少数高层管理人员或技术骨干，因此通常也被称为“高级管理者股票期权”，是企业所有者即委托人对管理者即人实行的一种长期激励的薪酬制度，实际上是一种看涨期权。相对于以“工资+奖金”为基本特征的传统薪酬激励体系而言，股权激励使企业所有者、经营者之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，为企业解决经营者“道德风险”等问题提供了一种有效途径。股票期权作为一种激励制度，曾经对西方发达国家公司的发展起到了非常明显的推动作用。特别是20世纪80年代以后，美国股市的日益活跃以及新经济特别是it业的日益蓬勃，股票期权制度越来越明显地呈现其激励效应，也得到了越来越多公司的青睐。许多成功的高科技公司因为大力推行股票期权激励制度而得以迅速发展。可以说，股票期权激励机制对西方公司特别是高科技公司所带来的经济效益，简直是一个奇迹。据著名的《fortune》报道，目前全球最大500家企业中已有89%的企业，实施高层经理人员股票期权计划。根据著名的布莱克·斯科尔斯（black scholes）期权定价理论与公式计算，1998年在美国最大100家企业高层经理人员的薪酬收入中，高达53.3%来自股票期权。据著名的《福布斯》杂志每年5月对美国800家上市公司的调查结果显示，在企业家的薪酬结构中，股票期权行权收益的中位数从1985年的4 947美元上升到1997年的88万美元，增长了178倍，而同期的规定工资

和奖金的中位数仅从73万美元上升到122万美元，增长不到一倍。股票期权激励把“报酬激励”与“所有权激励”巧妙地结合起来，对经营者来说，使其长期行为和利益与企业所有者利益休戚相关，并且使其成为企业的所有者之一，拥有部分所有权。对企业而言，企业形成开放式股权结构，可以不断吸引和稳定优秀管理人才；经营者的股票期权收入由证券市场提供，可以减轻企业支付现金报酬的负担，节省大量营运资金，使企业在不支付资金的情况下实现对经营者的激励，还可以减少非对称信息，降低成本；可以矫正经营者的短视行为，使经营者不但关心企业的现在，更加关注企业的未来。

关于股票期权的有效期限和行使期限的确定。期权的有效期一般为10年，强制持有期为3至5年不等。期权执行日期的确定也有两种方法：一是在预先确定的持有日（比如说，2012年）获得期权，且获得期权必须立即执行，否则过期，这种期权在高级管理层的薪酬和为股东创造价值之间建立直接联系，适用于经理可以基本控制价值创造过程的情况；二是在预先确定的持有日（比如说，2012年）获得期权，在持有日到某个确定的执行日（比如说，2021年）间都可以执行期权，超过这个时间则过期，这种期权的特点在于，执行期更长，因此期权价值更高，但执行期长，也可能出现环境变化频繁，从而经理创造价值的能力受到外部因素的影响。为了解决这个问题，可以设计分阶段实施股票期权的激励措施，比如在到期的一至三年、三至五年、五至八年、八至十年可以行使多少权利等等。

应注意的是股票期权激励制度本身是一柄“双刃剑”,在西方国家的实践中既有过很大成效，也有过明显的负效应。因此，在实施股权激励的同时，必须注意避免其负效应，充分发挥其正效应。

【主要参考文献】

［1］ 陈萍.饭店企业家人力资本价值评估与定价研究［d］.青岛大学，2005.

［2］ 黄晓虹，梁玉.北部湾银行模式探讨［n］.广西日报数字报刊，2007-9-4.

［3］ 刘兵.基于年薪制的股票期权激励机制研究［eb/ol］.yeshare.com/lw/18/qq-sun10523/.

［4］ 苗向阳.我国企业管理层激励机制构建的理论与实证研究［d］.郑州大学，2007.

［5］ 让-雅克·拉丰，大卫·马赫蒂摩.激励理论：委托——理论［m］.北京：中国人民大学出版社，2002.

［6］ 汤明.企业经营者激励机制创新刍议［j］.科学学与科学技术管理，2004（10）.

年薪制薪酬方案范文第4篇

关键词：EVA；管理层；薪酬激励

中图分类号：F241 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2012）03-118 -03

一、问题的提出

激励是企业管理的永恒主题，也是现代组织理论和管理理论的中心问题，管理层作为企业核心人力资源，是决定一个企业能否在激烈的市场竞争中获得生存和发展的关键要素。20世纪90年代以来，财务管理的目标演进为股东价值最大化，但委托一理论告诉我们，在企业所有权与经营权分离的条件下，经营者不可能像股东一样思维，不可能完全遵循股东价值最大化这一根本目标。要解决人和委托人目标不一致的问题，降低委托成本，实现股东财富和企业利益的最大化，就必须设计出有效的管理层激励机制，以促使管理层的行动和股东的利益保持一致。其中之一便是建立与股东利益相挂钩的激励机制。基于EVA的薪酬激励机制能够有效地将管理者的行为统一到实现企业价值最大化的根本目标上来。

二、企业传统薪酬激励制度的缺陷

目前我国企业多采用年度奖金激励、年薪制激励，部分公司采用一定的股票期权激励。但是，他们对激励问题所起的作用并不是十分显著，有些还会产生新的不利影响。下面将着重对年度奖金激励和年薪制激励机制进行分析。

（一）年度奖金激励

在传统的奖金激励模式下，一般使用单一的财务指标作为业绩评价的依据，如净利润，并根据业绩目标的实现程度来发放奖金。在年度奖金激励中，管理层达不到业绩下限（通常表示为业绩评价标准的百分比）将不会获得奖金；在达到业绩下限时管理层可以获得最少奖金（通常表示为目标奖金的百分比）；达到业绩评价标准时，经营者将获得目标奖金，并且典型地有一个奖金封顶（通常表示为目标奖金的百分比或倍数）。下限和上限之间的区域被称为“激励区域”，表示业绩逐步提高与奖金逐步提高之间的变动范围。

图1 年度奖金激励

这种薪酬激励机制主要存在以下弊端：

1、将净利润、每股收益、净资产收益率等财务指标作为考核依据，这种做法会使管理层在业绩下限和业绩上限两个拐点处产生与激励机制进行博弈的强烈动机。如果他们认为能够达到激励的下限标准时，自然会千方百计提高业绩水平。首先利用合法手段，如果刺激很大，也可能采取铤而走险的非法手段，另一方面，如果管理层认为自己怎么努力都无法达到激励的下限标准时，他们会想方设法把当年的利润转移到下一年度。毕竟，一旦达不到最低业绩标准，不管这个差距是多大，他们的基本薪酬是不会受影响。会采取“洗大澡”的手法；要报亏，不妨一次亏个够。最后如果管理层当年的业绩一路飙升，业绩水平达到接近考核目标的上限时，会产生将利润转移到下一年度的动机。这是因为即使业绩超出了上限，也不会获得更多的奖金。

2、传统业绩考核指标在计算时没有考虑股东投入的资本成本，导致成本的计算不完全，这就造成公司在追求业绩指标最大化的同时，可能会偏离“为股东价值最大化”的目标。由于没有考虑资本成本，传统业绩考核指标最大化并不意味着股东价值最大化，这是传统指标的最大缺陷。

（二）年薪制激励

年薪制是一种体现企业经营管理者年度业绩回报的基本薪酬形式。年薪制的核心是把经营者的收入与经营者的经营业绩和所承担的风险相联系，其目的是有效地激励和约束经营者。年薪收入一般以现金形式支付，主要包括基薪和风险收入两部分。基薪反映经营者作为企业家人力资源再生产的成本价值量。风险收入以基薪为基础，主要体现经营者报酬与经营业绩挂钩的原则，在理论上称为经营者的剩余分配权，根据企业本年度经营效益情况、生产经营责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入用于激励经营者提高企业的经济效益。

年薪制的缺陷主要表现在：

1、年薪制无法调动经营者的长期行为。年薪制实质上是根据经营者在过去一年的经营业绩而确定经营者收入的报酬形式，即收入与上年利润水平或上年度的财务状况有关，所以，经营者更多的是着眼于当前，倾向于一些短平快的短期项目。而公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。因此，经营者往往放弃长期利益，只着眼于当前利益、追求短期的高收入后一走了之。

2、年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励的情况下，经营者也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。

三、基于EVA的薪酬激励机制的建立

（一）EVA基本理论

由于传统的利润指标只弥补了债务资本成本，而没有弥补权益资本成本，因此不能真实地反映企业整体以及经营者的业绩。1982年，斯特恩・斯图尔特公司提出了经济增加值(Economic Value Added，EVA)指标。EVA也称为经济利润或剩余收入，是指扣除了股东所投入的资本成本之后的企业真实利润。是在剩余收入的基础上，通过对收入项目和成本项目进行调整而得到的，它是剩余收入指标的一种变形。

詹森与麦克林开创的理论认为，管理人员可能背离股东利益行事，因此股东需要承担监督管理人员行为的成本，特别要采用能将管理人员与股东利益更紧密结合的薪酬体系。EVA理论和实践发展至今，它已经不仅仅是一种业绩评价指标，它更是一种激励手段。

EVA计算的基本公式为：

EVA=NOPAT―WACC×TC

其中：NOPAT(Net Operation Profit After Taxes)即息前税后净营业利润；

WACC为债务资本成本和股权资本成本的加权平均值；

TC为企业资本投入，即全部股权资本和有利息负担的负债资本之和；

WACCXTC即为企业所承担的总资本成本。

（二）EVA薪酬激励机制的设计

EVA薪酬激励机制的基本原理是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来。如果完成了既定的EVA业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金；如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。EVA薪酬激励机制对传统的奖金制度进行了改进，当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此EVA奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。同时，在薪酬激励中，还引入了股票期权的激励制度，使期权机制能更好的发挥作用。

1、EVA奖金计划

(1)EVA奖金计划的设计

斯特恩・斯图尔特公司创立的基于EVA的激励机制是闻名于世的EVA奖金计划。EVA奖金计划的设立原则是：按照计划目标设定奖金，只对每年EVA的增量部分提供奖励，也就是把EVA增加值中的一部分回报给经营者。按照这种思路，经营者只有向股东提交了必要回报后，才可以得到奖励，由于奖金上不封顶，下不保底，所以通过设立奖金库来缓冲奖金的大幅度变动，推迟这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。

①EVA奖金计划的计算公式为：

奖金=目标奖金+y%(EVA-EI)

其中：EVA表示EVA增量；EI表示预期EVA增量；（EVA-EI）表示超额EVA增量；y表示对超额EVA增量奖励的百分比。

企业经营者所得奖金总额等于目标奖金加上超额EVA增量与一个固定百分比的乘积（超额EVA增量的数值既可以为正也可以为负）的总和。目标奖金是在取得了预期EVA值后获得的（只达到预期EVA值时，超额EVA增量为零），因此，企业经营者所得奖金既可以为正值，也可以为负值，且没有最高和最低限额。这对企业经营者具有极为强烈的激励作用。

②奖金计划下特有的奖金支付方式――奖金银行

EVA奖金计划通过设立一个虚拟的银行账户――奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，当期发放的奖金基于该账户的期末余额。发放奖金之后的账户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该账户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行账户中的余额将被核销。通常，奖金库的支付规定是：如果余额是正数，则将余额100％支付，其上限为目标奖金额；再加上余额超过目标奖金部分的1／3。当奖金库余额为负时，则不进行奖金分配。

对于经营者的奖金，采用延期支付的方式，以激励经营者从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引起的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营期间以EVA为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法。

由于奖金银行的限制，他实际得到的奖金也是有限制的，而与下一年度奖金相关的EVA却可能为负值，通过这种方式，经营者得到的奖金一部分来自于以前年度的未支付奖金的积累，实际上是使经营者的年度奖金由短期激励方式向着长期激励方式转变。

2、EVA年薪制设计

我国现有的年薪制在设计上存在缺陷，基于EVA的年薪制，试图设计出一种能充分调动经营者创造股东价值积极性的激励方式。

(1)基于EVA的年薪制设计方案

①结构模式

基于EVA的年薪制采用二元结构模式，即：

年薪=基薪+风险收入

基薪保障经营者及其家庭的基本生活需要，风险收入用于对经营者的激励。

②计算方法

基薪=本企业职工平均工资×调整系数

基薪不能定得太高，否则即使出现了经营失败，经营者也可以拿那么高的基本收入，无疑又端上了“铁饭碗”，使年薪制应有的激励作用得不到发挥，因此，基薪以本企业职工平均工资为基数较为合适。调整系数则按企业规模、上年企业业绩情况和经营者个人因素确定。

风险收入采用斯特恩・斯图尔特公司的EVA奖金计划，但对其稍加修改，比例y％由固定百分比改为超额递增比例，因为经营者为股东创造的价值越多，其付出的边际劳动越多。风险收入计算如下：

风险收入=目标收入+b*(EVA-EI)

式中：EVA――实际EVA增量

EI―预期EVA增量

b―超额递增百分比

目标收入是在取得了预期EVA值后获得的。基于EVA的年薪制借鉴斯特恩・斯图尔特公司的EVA奖金计划中对于奖金库的设置，每年按照风险收入的计算公式提取的风险收入，不是立即支付给经营者，而是存入EVA奖金库。如果当期奖金库余额是正数，则将余额100％支付，其上限为目标收入额，再加上余额超过目标奖金部分的1/3。当奖金库余额为负时，则不进行奖金分配。风险收入上不封顶，下不保底。

(2)实施基于EVA的年薪制的意义

基于EVA的经营者年薪制，可以克服我国现存年薪制激励和约束不足的缺陷。一方面，由于它的风险收入上不封顶，下不保底，而且比例b超额递增，因此它可以充分调动经营者的积极性，使得经营者有充足的动力为股东创造价值；另一方面，由于它设立了奖金库，因此对经营者形成了有效的约束，可以在一定程度上避免经营者的短视行为，减少经营者操纵业绩的机会，从而真正做到对经营者进行激励。

年薪制薪酬方案范文第5篇

关键词：智力资本；年薪制；股权

智力资本是知识经济时代的核心资本形态，它是企业价值创造的源泉。美国学者托马斯·斯图尔特将智力资本定义为“公司员工所掌握的、能为组织在市场上获得竞争优势的事物的总称，组织可借以创造财富的智慧”，并认为其体现在组织的人力资本、结构资本和客户资本中。确立智力资本拥有者的企业所有者地位，让其享有企业剩余索取权，这不但是对原有企业理论的突破，也是正在形成的社会现实。在今天，给管理者发放奖金、分红、配股，已成为许多企业的共同做法。总之，承认智力资源要素参加分配，承认智力资本拥有者在企业中的所有者地位，也就承认了企业所有权应该由智力资本拥有者与资本所有者共同分享、合理安排，从而建立企业剩余在各类企业所有者之间的高效合理的分配结构…。

经过多年的实践，我国已实行了多种针对企业高管的资本化方案，其中年薪制在1992年开始在全国范围内推广，目前已比较成熟。以业绩股票计划、股票期权计划等为代表的股权激励计划在近几年成为新的热点，目前很多上市公司借鉴国外经验并结合我国实际情况，对高管长期激励方法做出了许多积极的探索，积累了很多的经验。

一、上市公司高管人员智力资源资本化方法

1．年薪制方法

企业高管人员年薪制是以企业的一个生产经营周期以年度为单位，确定高管人员的报酬，并视其经营成果发放风险收人的薪资报酬制引。高管人员年薪一般由基薪和风险收人两部分组成。基薪是高管的“基本身价”，是其劳动报酬，主要起保障性作用，一般根据企业经济效益水平和生产经营规模，并考虑本地区和本企业职工平均工资收入水平来确定。风险收入则是高管人员的智力资本收益，要根据高管人员在经营期间企业上缴利税、企业资产保值增值等经济指标的完成情况、风险程度等因素来确定。风险收入在年薪收人中所占份额往往大于基薪收入，是年薪制激励作用的主要体现。在实行年薪制的同时，为了实现责、权、利对等，企业一般都应建立风险抵押制度，风险抵押金是经营者用个人财产为自己的经营行为所作的担保，风险抵押制度是企业风险转化为经营者个人风险的一个重要举措。但对年薪制不能简单地理解为通过高薪来调动高管人员的积极性，因为它同时还是一种风险机制，通过把高管人员的责任和利益、成果和所得紧密地结合起来而促使企业资产的保值、增值，成为保护出资者利益的一种手段。高管人员年薪的高低，除了企业的资产规模、利税水平、当地物价和平均收人水平等因素外，主要取决于经营业绩的好坏。风险收入可能是正数甚至超过原定额，也可能是负数甚至要从基薪或风险抵押金中扣除。可以说年薪制的风险特性超过了高薪特点。

2．业绩股票或业绩单位方法

业绩股票是一种基于公司绩效的股权激励方法，基于公司绩效的长期激励方法是指允许企业高管与企业所有者共同分享企业利润的一种激励方法，企业根据盈利状况决定是否进行利润分享和利润分享的比例。实施方法是：企业允诺根据计划期内(又称绩效周期)预定的长期绩效目标实现情况，在绩效周期结束后从公司税后净利润中提取一定比例的激励基金给予被授予人作为奖励报酬。

业绩股票，是指公司根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励方法支付给经营者。通常是公司在计划期初确定业绩目标，如果激励对象在计划期末达到预定目标，则公司授予一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方法是业绩单位，它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票，而业绩单位是授予现金。目前，业绩股票激励计划是我国上市公司采用得最多的一种股权激励方式，这种方式通常显著地增加了公司高管人员的薪酬水平，但是增加的激励基金大部分通常被要求用于购买股票并在一定期内予以锁定。这样一方面增强了公司高管的薪酬激励，更重要的是将高管能够实现的报酬水平与公司业绩水平联系起来，从而对公司高管形成了长期的激励引。

3．股票增值权方法(sars)

股票增值权是一种基于公司价值的股权激励方法。公司价值是指企业股票市场价值的总值，该方法将公司高管智力资源资本化与资本市场结合起来，以公司股票价值增值为基础，企业高管在未实际拥有企业股权的前提下和企业所有者一起分享公司价值增加带来的收人，同时也承担了股票价格下降带来的风险。

股票增值权是一种契约权。公司在计划期初赠与被授予人一定数量的公司名义股票(被授予人无需实际购买公司股票)，允诺支付自授予日起到行权日期间的股票增值部分，即股票资本利得。一般情况下，不给予被授予人股票分红权、配股权和表决权；根据合同的具体规定，通过现金、股票或现金与股票混合方式来支付股票增值权；被授予人拥有选择行使日及行使数额的权力。股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式获得由公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。