光伏发电工程投标方案

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光伏发电工程投标方案范文第1篇

为更好地开展技术创新，保持市场竞争优势地位和占领市场竞争制高点，2007年组建的东方电气中央研究院下设系统集成研究所、新能源所等多个研究分所，开展集成、共性、前瞻性、新领域技术的开发研究。这为东方电气持续的创造发展能力提供了技术储备和研发技术支持，完善了集团的技术创新模式，使中国发电设备行业从产品设计制造向研发与设计制造一体转变。“十一五”期间，东方电气集团科技投入占产品销售收入比例保持3.5%左右，为企业持续的科技创新提供了保障。五年来，科技活动经费超过60亿元，2010年达到20亿。东方电气集团的经营重点放在增长较为迅速的发电设备市场领域，且需要具有一定技术含量，凭借自身技术创新方面的优势以及在劳动力资源成本方面的优势，成为市场上的领头羊。东方电气集团在印度市场的中长期营销战略目标具体包括以下四点：

1.是扩大海外市场和优化布局

在扩大海外市场开发覆盖上，东方电气集团积极开发市场信息资源，提高市场信息的全面性、及时性和准确性，加强市场宣传，积极扩大国际市场影响力，通过增设新网络，提高新信息、新市场控制能力，从而扩大国际市场占有率。在优化市场布局上，加强市场风险防控能力，以印度市场为重点巩固传统市场，下大力气开发中东、东欧、非洲、中南美等新市场和潜力市场。东方电气将积极实施走出去战略，培育和提高国际化经营能力，通过BOT、BOO、技术出口、建立海外子公司、并购等多种方式“走出去”。

2.是优化项目和产品结构

针对优化项目结构，东方电气集团需要在稳定火电市场、努力开发高参数火电的同时，加大水电和新能源项目的市场投入，重点培育、认真操作，力求水电市场取得新成果，风电市场实现新突破。针对调整产品结构，在于以市场需求为导向，强化产品研发的指导性和前瞻性。在做好电站工程总承包、发电设备成套出口的同时，扩大其他机电产品出口。

3.是优化流程和全员营销

东方电气集团准备建立投标及合同评审机制，将风险管理融入销售工作流程的各个环节。积极研究全员营销模式，将项目执行、售后服务作为最基本的营销行为，积极予以培育和规范，促进市场开发和经营业绩持续稳定提升。

4.是强化对外沟通与协作

东方电气集团将加强与国内外同行、同类企业的沟通与协作，积极培育全球资源配置能力，形成优势互补，以联合体、业务外包等多种方式共同开拓国际市场。加强与投资机构的沟通协作与合作，提升融资能力，进军带资项目领域。增强项目综合开发能力，逐步由单纯的BTG、EPC承包商逐步向项目整体解决方案的提供者角色转换。

二、东方电气集团印度市场营销策略

1.产品策略是扩大核电和风电设备产能

东方电气集团结构调整取得突破，目前已经开始向印度批量出口风电设备。着眼于未来，“十二五”期间，集团着力推进产品结构调整，在国际同行中率先形成“水电、火电、核电、风电、气电、太阳能发电”多电并举的格局，着力发展高参数大容量火电、大容量水电、百万千瓦等级核电等高技术含量设备。尽管水电是东方电气集团的技术王牌，火电是集团的业务支柱，水电和火电在集团的业务板块中举足轻重，但在世界各国大力发展新能源的背景下，提高新能源发电设备的比重，仍然是东方电气集团结构调整的重点。在推进“六电并举”的同时，东方电气集团还关注海洋能等新能源的开发和利用及如何提高风能潜力，探索太阳能光伏发电之外的技术，并希望在生物质能源转换方面有所作为。为适应核电站应急管理方面的需求，集团将加大核应急设备的研发投入，比如核应急处理机器人的研发等等。

2.是提升火电产品交货速度

印度是东方电气集团在国外最大的火电市场，集团力争其在印度火电的市场规模不断扩大。因此，需要加快火电产品交货速度，进一步增强品牌竞争力，将用户要求贯彻到整个生产经营过程。同时要以项目计划为龙头，以合同条款为准绳，增强全员合同意识，以均衡生产原则为导向，加强关键设备、关键环节控制，充分利用内、外部资源，确保火电及其他重点产品按期交货。此外还需加强供应链管理，特别是外委、外扩、外购及分包产品进度和质量管控。另外，东方电气集团还需要紧跟印度市场变化需求，超前研究、储备和开发新产品新技术。在某些方面，东方电气还不能很好地适应海外市场需求的变化。比如，在印度市场，政府目前青睐700-800MW火电机型，环顾各国，唯有中国企业缺少这类机型的储备。因此，东方电气集团要像对待国内市场一样，为其主要目标市场针对性的开发、储备新机种、新产品。

3.价格策略

一是实行竞争追随定价策略和精细化报价。竞争追随定价法通常用于工程投标的交易方式。投标价格是投标厂家根据竞争对手的报价来估计确定的一个价格，而不是依据自身的成本费用或者市场需求来制定的价格。东方电气参加印度火电项目投标，目的是希望中标，所以报价一般都略低于竞争对手的报价。根据前面对印度的发电设备市场及竞争对手的分析，相对国外竞争对手及印度国内对手，目前印度发电设备的竞争除质量与技术外，主要表现为价格因素。由于东方电气参与的基本都是印度私营企业举办的电厂项目，私营企业除对技术要求高外，对价格非常敏感。因此，东方电气采取了竞争者追随定价方式，提高了工程中标率。此外，由于印度火电项目的金额大，竞争激烈，项目执行时间长，需对成本进行准确核算，对风险进行全面评估。

东方电气通过精细化管理，实现了争取项目和有效防范风险的两不误。为了推进精细化管理工作，在2009年12月，股份公司进出口分公司成立了商务技经处，目的就是要通过项目处和商务技经处在职责上的适当分离来控制和防范风险。虽然国外GE公司等早已有此类管理经验，但东方电气并没有完全照搬GE公司的做法，将市场和商务技经工作隔离，而是采取了在职责上适当分离，在工作上有机结合的方式。

三年来，公司不断强化和完善对外报价审核和评审程序，新成立的商务技经处参与了印度所有火电项目的价格核算和投标报价审查工作，统一了成本分析表，初步拟出了技术商务检查清单。为有效防范风险，东方电气通过推进标准化工作，制定标准文本，最大限度地避免人为差异；通过集体讨论，不同部门之间的交叉检查，最大限度地减少人为疏忽和漏洞，更多地依靠工作程序和部门力量来保证和提高工作质量，从而进一步提高了投标报价的合理性和准确性。二是建立工程项目反索赔机制。为防止印度业主方利用工程项目索赔机制增加东方电气集团在工程上的额外支出。东方电气建立了相应的反索赔机制，东方电气集团在印度的工程反索赔涉及到的范围很广泛，具体包括：业主违约、特殊风险引起的成本增加、工程遇突发事件造成延期、工程保险索赔等都可能在施工过程中发生。东方电气在实际工作中加强了对合同、规则章程的学习和管理，充分借鉴并利用其他企业的成功经验，在充满激烈竞争的印度发电设备工程承包市场中，建立了包括索赔流程，索赔技巧在内的工程项目反索赔机制。

4.渠道策略

是参加国际专业展会。发电设备作为工业产品，与一般的快速消费品的小区渠道有很大的区别。其中，参与国际展会不失为重要的工业设备销售渠道。通过参与国际专业展会，一方面，可以大大提升知名度，把握市场拓展机遇，同时也可以树立品牌。印度国际电力展是由印度工商会联合会（FICCI）、印度电力部联合主办的、涉及发电技术及设备、电力自动化产品、电工器材产品、输配电产品的国际性展览会，每年举行一届，2006年开始举办。东方电气集团公司先后参加了2008年~2010年的印度国际电力展，向来自世界各国的客户展示了东方电气集团在火电、水电、风电、核电、太阳能等各领域强大的产品研发和技术创新能力，吸引了各国同行、专业观众、媒体的目光，达到了很好的宣传效果。二是建立统一协调的印度市场开拓主体。早在2008年末，东方电气集团就在印度加尔各答成立了分公司。在项目较多的印度成立分公司专门从事售后服务，东方电气从单纯的产品走出去逐步发展到服务、技术走出去，同时投资海外建厂，研发在国内，制造在当地，这将是未来印度市场的新增长点，也是东方电气下一步的“走出去”战略。三是与印度企业建立联合投标体。由于印度的劳工政策的限制约束，不允许国外劳动力进入印度市场，这导致东方电气集团独立施工出现相当难度。印度市场本身具有一定的施工能力，可以利用联合投标体的形式解决施工劳动力不足的问题。东方电气集团可以与TATA集团，诚信（Reliance）集团等能源公司进行合作，他们本身具有雄厚的资金而且拥有独立的施工、技术队伍，对印度本土的电力技术比较熟悉。

5.促销策略

一是进入带资项目领域。由于部分印度业主方的资金有限，而这部分项目对东方电气集团印度市场的开发具有象征性意义，因此，东方电气集团仍然部分进入带资项目这一领域，为印度需求方提供项目设备进口以获得金融支持。通过为印度需求方面提供出口信用担保，出口信用保险等方面的支持，确保印度业主方获得设备。但由于带资项目存在一定的风险，因此，是否承接带资项目，也需要综合考虑业主方面的信用和未来的偿还能力。二是参与印度公益事业。东方电气（印度）公司以集团公司“社会、企业、员工和谐统一”核心价值观及“人和”企业精神为指导，自觉履行社会责任，为中心业务营造了和谐外部环境。

三、印度工程项目