建筑企业经营战略

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建筑企业经营战略范文第1篇

论文摘要:多元化发展战略当前很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。本文首先介绍了多元化经营战略的三种类型,并对建筑企业多元化经营的意义进行了阐述,最后对建筑企业多元化经营的途径进行了探讨。 

 

0 引言 

随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。 

对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。 

1 多元化发展战略的类型 

对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。 

1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。 

1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。 

1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。 

2 建筑企业多元化经营的意义 

2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。 

2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。 

2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。 

3 实施多元化经营的途径 

3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。 

3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。 

3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。 

4 结语 

机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。 

参考文献: 

[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111. 

[2]黄顺宜.企业专业化多元化成长战略分析与选择[d].成都:西南财经大学,2000. 

建筑企业经营战略范文第2篇

【关键词】民营企业；人才队伍；经营理念；企业文化

前言

改革开放以来，我国建筑产业作为国民经济重要的生产及消耗产业，在生产力转化与经济持续性增长、增加社会就业岗位特别是推动农村劳动力转移、促进城乡科学化发展、增强人民群众适应性居住等方面做出了突出贡献。在中央大力倡导推动建筑行业发展的背景下，建筑行业得到迅速发展，根据我国统计部门的统计数据，至2011年底我国建筑产业的整体份额连续二十年超过国民生产总值（gdp）的6%，俨然成为我国市场经济发展的重要支柱产业。然而我国建筑企业在成长过程中长期处于高能耗、低利润的运行状态，资本原始积累的周期不断拉长，已经严重影响了建筑产业的可持续发展速度，怎样对建筑企业的经营与发展模式改革，实现建筑企业经济效益的持续性增长，是一项值得深入研究的课题。

1.现时代建筑企业现状及前景

1.1企业负担沉重，开支巨大

建筑企业属于技术密集及劳动密集型企业，日常专业化施工设备、机械、仪器配备齐全，人员办公及生活设施开支繁多，市场拓展及经营费用不断提高，加上较高的赋税，使企业负担不断加重。且随着国家宏观调控政策的落实和建筑市场的规范要求，这些问题将日益突出。人工费的涨价、管理费的增加、建筑新规范新技术的推广、市场竞争的加剧都将影响企业的生存和合理利润的实现，所谓“一开门就欠账”是建筑企业负责人常常感叹的一句话。这些突出问题的纠结不是轻而易举能得到解决的，它将伴随着建筑企业成长和寻找出路。

1.2建筑市场环境艰苦，市场风险加大

近几年，建筑行业的市场竞争非常激烈，基本上处于僧多粥少状态，市场的高度开放、信息的无障碍传递、价格的公开透明，加上招标要求的提高，招标条件的不断攀升，使有竞争力的专业化建筑企业之间展开了白热化的竞争。企业为了生存和占领市场，不得不让利和接受招标方苛刻的条件，很多应该由招标人承担的风险转嫁到建筑企业身上，比如：总价格包干、无签证工程、设计变更增加不予调整合同价、不可抗力级别提高等。虽然市场竞争形势的日益艰苦，但加速了建筑企业的成长和优胜劣汰，无疑对市场大环境是支持和促进的。

1.3管理模式制约企业发展速度

目前，民营建筑企业大多沿用传统的家族式管理模式，高层及重要岗位集权明显，企业内部关系网交织、裙带关系严重，分配不均衡，企业制度贯彻中存在不公允现象，日常管理人情大过制度，管理水平落后、操作疏漏多，这将从很大程度上降低了员工的工作热情，加上奖惩制度形同虚设，干好干坏一个样，使得一些有能力员工的工作积极主动性调动不起来，久而久之，容易形成做一天和尚撞一天钟的局面，给企业造成潜在的浪费和危机。

2.现时代建筑企业经营战略

2.1成本控制战略

成本控制经营战略主要是通过科学的手段，合理配置各种资源，寻找市场性价比高的合作体一同经营生产，实现费用与成本的经济节约及利益最大化，其目的是提高企业竞争力，使企业资本增值，为可持续发展奠定基础。

2.2差异化战略

建筑企业差异化经营战略主要是以形成专业施工特色和企业技术特色为核心，构建本企业技术及经济专长，提供专、高、深、精的建筑技术服务予社会，提升企业在行业及市场的地位，从而有效抵抗市场竞争的风险，达到建筑企业在市场经营活动中永立不败。

2.3全方位管理战略

全方位系统管理战略主要是运用现代企业管理理论和方法，对人、材、机高消耗且劳动强度大、安全风险大的建筑企业从最基层深入管理，以保障企业健康良性运转及做大做强。

3.实现现时代建筑企业经营战略的措施

3.1敢于正视建筑行业的竞争与挑战

建筑企业承接施工项目的多少和中标价格的高低在某种程度上反映了市场竞争程度的高低，为此，建筑企业面对严峻的市场竞争环境要树立必胜的信念，要有海纳百川、自强不息的奋斗精神，要做

好胜不骄败不馁的心理准备，在与强者的较量中壮大自己，不断总结，不断前行。

3.2创新企业经营管理机制，开拓发展思路

众所周知，凡是成功企业都具备规范的企业经营管理制度，并且随着时间的推移管理制度也在不断优化与创新，以保证制度的质量和时效性。在日常的经营管理活动中，现代专业化建筑企业要善于学习、总结与反馈，善于创新及引进先进的经营理念与价值观，并运用其解决问题和经营管理企业，只有站在这样的平台上，才可以与先进并肩、与国际接轨。

3.3加强建筑企业内部硬件和软件的建设

资产、流动资金、机械设备等是建筑业的硬件实力，人脉、人才、技术力量、社会信誉等是建筑企业的软件实力，企业应二者兼顾，共同发展。一些民营建筑企业经营领导者因有绝对的决策及控制权，在打造企业软硬件方面舍得下功夫和花费用，购置国际上一流的施工设备、广泛的国内外学术技术研讨交流、承接政府重点工程、网罗饱学之士及资深专业人才，创优品名品、树企业形象，在成就企业与人才的同时促进了技术的进步和发展，经济效益和社会效益空前巨大。

3.4加强建筑企业管理团队建设

随着建筑企业由劳动密集型向技术密集型的转变，建筑企业对高素质、高技能的复合型人才需求不断增加。对此建筑施工企业要健全团队培养机制，将技能培训、团队协作作为员工福利，积极发挥“传帮带”的优良传统，根据承接的施工项目来构建项目经理部，直接向项目经理授权，由项目经理担任该项目的第一责任人。其次，建筑企业要加强管理团队的创新培训，将一线的工作岗位作为教育培训的主阵地。

3.5加强企业文化建设

建筑企业的文化建设往往决定着企业的发展方向与内涵潜力，建筑企业之间的竞争必然从技术竞争转化为品牌竞争、理念竞争。建筑企业的品牌并不是凭空捏造，是建筑企业在管理以及技术创新领域的真实写照，也是建筑企业在建筑行业竞争实力以及公众形象的反映，建筑企业应当树立“立足诚信”、“效益最大化”的企业理念，并将其转化为企业商机，从而走上品牌发展的成功之路。

结束语：

总之，随着建筑行业的快速发展，企业之间的竞争必然会更加激烈，对此建筑企业做好技术升级准备，加强企业软硬件建设，提高施工企业的生产效率，在创造优良建筑工程项目的同时打造自己的企业品牌，坚持技术创新、管理创新，建立以建筑企业为核心专业化经营战略体系，并制定科学合理的措施，增加在创新技术方面的资金投人，更好地建立企业经营管理机制，实现经济效益快速增长。

参考文献

[1]潘胜.关于国有企业（民营企业）人才队伍建设的几点思考[j].胜利油田党校学报，2007， 20（1） ：105-106

[2]董鹏，余国斌，申伟等.当前国有企业青年人才队伍建设探析[j].福建信息技术教育，2012， （3） ：41-45

建筑企业经营战略范文第3篇

关键词：企业管理；企业运营；战略决策

中图分类号：C29 文献标识码： A

建筑企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高建筑企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。

一、运营战略决策

运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研究陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。

差异化战略要求企业的竞争特色与运营系统相匹配，在差异化战略中需要注意成本因素。企业在应用差异化战略管理中需要保证各部门相互努力，保证自身生产产品的单个方面或者是几个方面与其他企业的产品有明显的优势，如产品功能、质量、品牌等。差异化战略在使用中需要加大投入产品设计和研发，虽然相应地提高了产品的成本，但是顾客也比较乐意接受较高的价格，这些弥补了成本略施，当前不少的企业都开始采用同差异化管理，提高产品质量。

目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。

二、运营战略在建筑企业管理中的重要作用

运营战略在建筑企业发展中有非常重要的作用，采用运营战略来进行管理，就是确定长远目标实现资源的合理分配，建筑企业运营战略的内容包括了施工项目设计、管理等。在运营战略目标的指导下，建筑企业需要合理使用自己的资源进行运营，并不断实现战略性计划。运营战略的决策过程包括两个步骤，需要先确定运营系统的功能目标的决策，然后再开展运营系统结构的决策。运营战略在建筑企业管理的应用中必须切合实际情况，不能过高的追求不可实现的目标，根据建筑企业的自身情况确定战略目标，合理匹配市场销售能力和建筑企业的资源，依照企业战略目标管理的形式和内容，可以将战略目标分为不同的层次。

1、运营战略管理的层次和协调分析

战略目标与建筑企业战略有非常重要的关系，建筑企业目标影响着企业未来经营方向的决策和定位，在具体应用中，企业需要先确定自身向市场提供何种产品和服务，在为市场提品中采用的何种生产方式、生产规模等，这些都对建筑企业的定位至关重要。建筑企业战略目标对生产经营系统的设计决策，战略目标需要确定如何设计高效率的生产运作管理系统，合理配置现有的建筑企业资源，并做出如何利用生产管理组织管理。战略目标也是建筑企业经营战略决策，是在运营系统构造相对比较完善的功能，为建筑企业运营管理提供决策信息。

战略目标在建筑企业管理中包括三个功能领域，如市场管理、运营管理以及财务管理等， 这些功能领域的地位都是相同的。市场营销从具体的管理职能来进行分析主要开拓市场，负责市场销售。运营管理在具体的职能中主要担负内部的管理，将建筑企业生产需要的原材料等转化为服务，投入到市场中。财务管理主要负责建筑企业的资金管理，合理进行资金的使用，这三种功能都是相互联系的，共同构成建筑企业的管理系统。

2、建筑企业运营战略的定位

建筑企业的战略目标定位对企业的发展是至关重要的，决定了建筑企业盈利能力，因此需要谨慎对待公司的战略地位，企业的战略目标只有制定合理，才能有效地提高建筑企业的竞争优势，提高竞争地位。影响建筑企业竞争力主要包括施工质量、施工进度、施工成本等

因素，运营管理的基本任务就是如何在高生产效率下提高施工质量，确保建筑工程整体质量，并在此基础上还需要注意施工成本控制，在保证施工质量的基础上缩短施工周期。当前建筑企业在市场竞争压力逐渐加大，竞争点不仅包括了施工质量、施工速度，还包括了建筑企业的施工服务等，因此建筑企业在运营策略的定位中需要及时改变内容，提高运营战略的效果。

在评估建筑企业运营战略中，需要首先考虑运营管理的有效性，一般认为建筑企业各种决策共同决定建筑企业形成的竞争力，但是建筑企业的流程以及战略目标等并不是一致的，也会因为市场的变化而出现变动，因此流程管理是提高建筑企业运营战略管理的重要方式，分析建筑企业的运营历史，可以看到流程管理在产业化中与技术等息息相关，建筑企业在发展中需要不断推进各种新的管理哲学，科学管理提高建筑企业竞争力。

三、结束语

综上所述，本文先简单分析运营战略决策相关知识，重点分析运营战略决策在企业管理中的应用。企业想要在激烈的竞争中提高自身的竞争实力，就必须采用相应的企业经营战略，迎合市场发展需求，促进企业的发展。

参考文献：

[1] Christina Hepner Brodie.以"客户之声"制定运营战略[J].上海国资，2010，（4）：61-62.

建筑企业经营战略范文第4篇

经济的全球化给我国各个行业带来了新的机遇，也带来更多的挑战，对于建筑项目管理这一行业，必须积极应对全球化的趋势，把握好发展的新趋势，积极采取措施应对挑战。建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量和工程业务上，而且更重要的是体现在建筑企业内部的管理理念和管理水平上。能否在强手如林的竞争中立于不败之地，关键在于是否拥有自身的核心竞争力。其中经营管理水平高低是衡量企业核心竞争力的重要标志，企业只有不断提高经营管理水平，不断改革和完善企业经营管理模式，现企业内部资源优化配置和最佳效益来提高企业的竞争能力。才能为持续、健康、快速发展提供有力的保障。

二、建筑企业经营管理的现状

建筑企业管理就是指对建筑企业生产经营活动而进行的管理。建筑企业的生产经营有两大方面：一方面是指建筑企业自身的建设活动，它企业的生产为中心，包括项目施工过程、辅助施工过程、施工技术准备过程等等；另一方面指的是建筑企业对外交流的活动，它是建筑企业与其他企业单位机关进行来往周旋的活动，包括建筑工程项目招标投标、施工材料的选择和企业员工的招聘、考察等。

目前来说，我国建筑企业尤其是一些比较大型、资历比较老的企业，实际上技术力量还是比较强大的，具有招揽、建造大型工程项目的实力。但由于这些企业在前期计划经济的影响，许多大型企业以及大部分的中小企业并未按照国际惯例，在企业内部建立和市场自由竞争相符合的企业管理制度。企业的分配制度、人事关系及运作模式等基本建设方面不能够适应日益激烈的市场竞争，因而企业缺乏创造性，很难适应市场经济发展的需要。

从经营模式上来说，当前很多的建筑企业依旧是劳动密集型产业链，采用粗放式和外延式的发展方式，虽然有一定的技术力量，但技术因素在建筑施工中的作用没有能够体现出来。此外此模式的发展容易受到资源的拘束，和国外先进企业相比，仍然存在很大的差距。因此，我国大部分建筑企业工程管理水平较低。

三、当前建筑企业经营管理中存在的主要问题

（1）当前多数建筑企业仍采用粗放式发展模式。建筑企业重视施工、获取盈利，重视产值，忽视投入，忽视实际的效益。这些企业产出的提高几乎完全依赖与增加各种资源的投入，像是手头项目的数量搭与从业人员数量的变化呈现正向关系，在一定程度上，企业盈利的实现与增加是靠从业人员数量的增加来保障的。另一方面，实际技术因素在建筑施工过程中的作用没有实现。因此，受到资源的很多限制，而要达到不增加或少增加资源投入的前提下，通过依赖科技进步取得更高的产出的内涵式发展，尚有很多需要努力的。

（2）尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。由于一直以来受到一些地方保护主义、大型企业行业垄断的影响，许多中小企业发展并不充分。建筑项目施工过程中，无论是大型项目还是小型项目，建设的规模总相当，施工的方式雷同。此外，许多企业有机构臃肿、职权不清、人力资源浪费等问题，一方面使得相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的多次建设；另一方面使得建筑企业“大而不强、小而不专”。大企业对外很难有足够的竞争了，小企业则没有其特色来增加其竞争力。

（3）大部分建筑企业项目管理水平较低。依然存在着许多的问题，如质量安全、工期延误、费用超出等问题始终存在，尤其是这两年来出现的较多的重大工程质量事故，给社会财产、人民生命安全造成重大的影响，具体表现为没有专业的负责人员，各个项目都是开始了就组织建立班子，完成之后就散伙，没有一个始终负责的人员，对项目的后果承担责任，而责任不完善，后期管理就很难继续进行；法律、法规不完备，对现有的法律、法规执行不到位，相关监管制度不完善；没有进行可行性分析；相关管理软件不够先进。另一方面建筑从业人员素质参差不齐。很多一线生产人员主要是来自农村的多余劳动力。由于自身文化水平不高，又没有得到企业的岗前培训，因此人员素质普遍不高。管理也难以进行。

四、建筑施工企业经营管理的创新思考

要在激烈的竞争中掌握主动，克服目前经营管理中存在的弊端，关键是紧紧抓住改革创新这条主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，立足内外环境，结合组织特点，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略，坚持组织机构创新、体制机制创新和制度创新。

（1）经营战略创新。建筑施工一定要树立坚持做大做强的原则，高度重视项目经营开发工作，做到在企业范围内加大项目建设开发力度以及优化配置项目建设班子和项目建设队伍。在项目建设方面要做到三要：一要把握市场趋势，不断调整和完善本企业的发展战略。二要把技术开发工作和资本运营有机结合起来，形成主业专业化、适度多元化的发展。三要重视发挥管理创新和人才效应在经营开发中的作用。

（2）组织结构创新。为顺应多元化发展需求，企业要将管理的要点放在上，减少行政上去多层次，及时裁减冗员，提高效率；在横向组织结构中逐渐推进综合化管理，变更部门工作重复的现状，实行专业化分工，强调团队合作以及综合管理部门统领全局的作用；寻求分权化方式进行管理，实现合理的集权和分权，对于有关部门授予足够的决定权，调动起各部门、各层级的智力和管理的激情；将市场机制纳入企业管理中，把分工协作变为契约关系，企业内各部门都在内部市场竞价交易、自选调节、自行运转、相互制约，员工行为由被动执行转向创新与创造。

（3）管理体制创新。建筑施工企业的管理体制十分重要，必须做好企业层次、项目层次和劳务作业层次三者的关系。经营决策层是公司管理层，施工管理层是项目部，劳务作业层是施工队伍。企业管理层次与项目管理层次的相同之处在于二者都是企业管理的范畴内，都是为了促进企业进行自主经营、主动发展、承担盈亏、加强约束，二者都必须遵循市场规律。不同之处主要是企业层次对项目的管理主要是一种整体的把握，是通过设计和规范企业章程和运营模式来实现管理的目的，而项目管理是通过对一个具体的施工项目进行设计实、组织施工人员、监管、指挥是对项目实施过程的直接管理。

（4）管理制度创新。管理是调整企业各部门、各组织有序运行、步调一致的好方法。科学的管理，是企业内部各部门和人员有效工作的关键。管理制度创新的关键就是要利用市场机制对企业内部进行管理，使得各个部门成员的收入和项目的收益直接挂钩，实现单个项目的责任制，从而把施工企业自身面临的市场竞争转化为所有员工追求收入的内在动力，从而建立起一个把企业各个形态的资产和生产要素相互结合，共同运作，以谋求最大综合效益的良性的企业经营管理模式。

（5）管理手段创新。主动推进企业管理技术化的运用，尤其是要把信息化管理全面覆盖到投融资、经营、进度、质量、技术、安全、资产、设备、物资、成本、项目、现场、资料、办公自动化、档案、人事、劳资、绩效、招聘应用等各项企业项目施工管理和基础行政管理的工作中；并且把会计工作、管理、经营、审计监督纳入到线上记录，并且将其公开，实现有效管理与控制。

五、结语

建筑企业经营战略范文第5篇

【关键词】房地产 经济师 策略建议

目前房地产业方面的管理要求不断提高，从而也增强了对经济师的要求，经济师的角色对于房地产行业的发展有着十分重要的作用。在大中型房地产企业中，工程师、会计师等职位的设置较为普遍，而经济师的设置却相对较少。这种现象反映了房地产企业经营管理人才的缺乏，同时在一定程度上也反映了企业管理制度的不完善，说明了房地产企业长期所存在的重技术、轻管理，重生产、轻经济的问题尚未较好地予以解决，这严重影响了房地产企业的改革发展以及管理的现代化进程，不利于房地产企业经济效益的提高，与当前深化房地产企业改革，“大力发展建筑业，使其逐步成为国民经济一大支柱”的要求有相当大的差距。本文针对目前的这种现状，就企业经济师的设置问题作了相关探讨。所谓房地产经济师，就是在企业管理者的领导下，统一组织、全面负责企业的经营决策和计划管理，以行政副职的身份直接组织和领导企业产、供、销等工作，全面负责该企业经营管理的高层领导者。

一、房地产企业经济师的主要任务

（一）根据党和国家有关方针政策及本企业的内部情况，制定企业的经营战略，规划企业的发展方向，制定经营目标，组织编制企业近期的发展计划和年度经营计划；以提高经济效益为中心，开展目标管理和成本预测及预控；建立健全计划管理制度及指标体系，把企业各项管理工作纳入统一计划轨道，提高企业的自我发展、自我改造能力。

（二）负责企业内部经济立法，主持经济模式设计，审定修改各项管理制度；设计企业管理层及组织机构的调整方案，健全各级机构人员的经营责任制；主持工资改革、资金分配方案等相关工作，正确处理其相互间的关系；负责投标承包工作，审查合同预算以及外部横向联系等。

（三）从实现企业总体目标出发，加强企业各项基础工作，建立内外信息情报中心；加强企业的综合平衡、宏观调控；主持企业经济活动分析，努力实现抓管理、上等级，全面提高企业素质。

（四）做好企业内部各管理系统和部门间横向协调和牵头联系工作。

（五）组织发展企业内外各项相关工作，推进企业现代化进程。

二、房地产企业经济师设置所存在的主要问题

一是缺额。改革开放以来，我国虽然有一部分房地产企业实现了“一师三长”的领导体制，但是仍有许多企业的经济师一职空缺，依据相关资料调查结果显示，有的省经济师缺额率达73.5%，有的缺额率可高达97.5%，就连我国重要的工业基地――上海市，缺额率也达90%。二是错位。进入21世纪以来，管理工作特别强调职责分明、责权对等，但是在需要设置经济师的企业中，经济师的职责不明，权责失衡问题较为突出。在分工问题上，有的企业规定经济师主管后勤工作，有的规定主管某科或某几项业务，有的则以“主管全企业经济工作”等来“明确”分工，有的甚至出现有职无权的现象。三是少利。责权利有效结合是管理的法宝，在“一师三长”中经济师的专业特点决定其业务相对比较多，工作量也相对比较大，尽管经济师们在企业的经营管理方面发挥着重要作用，但是由于在企业中所处的经济地位较不适当，其利益往往未得到充分的保障，在晋级、享受各种津贴、学术交流、进修等各方面的优势远不如工程师和会计师，造成权责与利不对应的现象，较大地挫伤了经济师工作的积极主动性。

三、房地产经济师的设置问题相关建议

（一）领导应对经济师的地位给予高度重视和认可。房地产企业领导必须充分认识到经济师对企业经营战略目标的制定和实施所发挥的重大作用。经济师不仅要向领导提供房地产市场的各种动态、政策变动情况、项目前期的可行性研究等相关决策信息，同时还要通过实践去反复证明所提供信息的准确度与实用性，这是非专业人员通常较难以解决的问题，必须针对具体的相关工作，及时做好总体设想，认真部署，严格检查监督，并予以全面落实。

（二）经济师要进行科学搭配。发挥参谋助手作用的经济师是房地产企业战略的主要谋划者，同时又是经理决策的直接实施者，任务重，涉及的范围广。要想更好的提高企业的经济效益，就必须按一定的知识结构和各类人员比例对经济师进行科学的搭配。首先，在知识结构方面，要以建筑经济管理专业为主，多学科相结合，多数人应精通建筑企业经营管理相关知识，有一定的政策水平和管理技能，富有实践经验，熟悉本企业历史和现状，对企业存在问题能提出某些意见和改进措施，有一定的思维分析能力、系统概括能力、组织协调能力、写作演讲能力、外交活动能力，思想要开放，观念要更新，具有改革创新精神，以此才能更好的满足对内规划设计、宏观调控、综合平衡以及协调管理的需要。

（三）充实经济师的力量，加强经济师之间的协调与联系。经济师所担负的大部分工作通常是涉及面相对比较广，并且政策性强、工作量大的复杂性工作。所以要充实经济师的力量，适当增加专业人员予以辅助，并定期给经济师予以培训、学习及外出从事学术交流及研讨的机会，使其能跟上企业经济形势的发展。

（四）完善机制，强化对经济师的激励。建立一套行之有效的激励制度，有效地调动经济师的积极性。经济师是企业的“领头羊”，是企业的骨干与中坚，应强化对经济师的激励和约束机制，保证经济研究项目责任的落实。

（五）加强经济师对项目的管理。房地产前期开发项目，是经济师工作管理的重要对象，同时也是每年工作扩展的主要目标和方向，要进一步改进和加强该项目的管理工作，同时房地产开发可变性大，这就要求经济师们做好多项、多方位的准备，建立起相应的项目库，如遇突况，也能够进行适当的调整，从而为企业可持续发展提供可靠的保证。