人力资源管理体系优化
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人力资源管理体系优化范文第1篇
[关键词] 建筑项目 人力资源管理
当前建筑企业实施建筑工程的主要开展方式是以建筑项目作为组织单位的，而人力资源管理则是建筑项目管理中的重要组成部分，它直接关系到建筑项目的绩效乃至成败。在当前我国建筑行业中，人力资源管理还存在一些较为典型的问题，极大地影响了项目整体绩效水平，因此亟待对项目人力资源管理体系进行优化，合理配置与使用建筑项目中的人力资源，并对相应的激励和培训制度进行改进与提升，以期将人力资源的能动性发挥到最大。
一、 建筑项目人力资源理的特点
1. 人力资源管理模式与项目所采用的组织结构形式紧密联系
建筑项目的人力资源管理模式与项目组织结构形式的关联非常密切，项目如果按照职能式组织结构形式构建，项目成员的分工与工作协调则是项目人力资源管理的主要内容；项目如果按照项目式组织结构构建，除了以上内容，项目人员获取等工作内容也将被包括在人力资源管理工作内容中。
2. 项目团队发展在项目人力资源管理中的地位受项目的规模和工作周期制约
对于规模较小、周期较短的建筑项目，项目团队发展很难被作为其人力资源管理工作的重点内容；而对于工作周期较长，规模较大的项目来说，项目团队的调整与发展则是必须重点关注的工作内容。
3. 人力资源组成复杂，人员素质参差不齐
对于绝大多数建筑项目而言，其人力资源的组成是比较复杂的。按管理层级的由高至低，有专家型的管理人员和技术人员；有经验丰富的高层管理人员；有大中专毕业、知识水平较高，但实践经验缺乏的低层管理人员；有学历较低但经验丰富的班组长；此外还有处于最底层的进行具体施工作业的技术工人。不同层次的人才有着各种不同的个人追求，个人素质也存在差异，因而由他们构成的建筑项目的人力资源系统也具有相当的复杂性。
4. 人力资源流动性强
建筑项目不同于一般的生产型企业，它的生产场地和生产部门存在实现更为有限，带来的显著特点就是流动性强。建筑施工企业主要经营的是一个个具体的工程项目的承接，这就决定了，在一个建筑项目完工之后，该项目的组织结构就会解散的可能性，当进行下一个项目时，又可能会由不同的人员组合成新的项目组织，建筑项目解体与建立过程中内部人员很难一成不变，这样频繁的人动无疑给建筑项目的人力资源管理带来了特有的困难。
二、 项目人力资源管理的影响因素
1. 组织结构
不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。
2. 责权分配
职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。
3. 人员管理机制
项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。
三、 项目人力资源管理体系存在的问题及其成因
建筑项目，尤其是大中型建筑项目，由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。
1. 对项目人力资源管理的重视不够，投入不足
当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。
2. 组织结构设置重视程度不够
由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。
四、 建筑项目人力资源管理体系的优化原则
1. 只为任务设立岗位
良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。
2. 确定清晰的责权关系
因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。
3. 建立适宜的管理幅度
在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。
4. 改进绩效评价体系
绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。
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人力资源管理体系优化范文第2篇
企业人力资源信息化水平提升中存在的问题
第一，人力资源管理系统软件落后。
由于软件供应商出售人力资源管理系统的主要目的在于获取利润，因此对于企业中的实际需求照顾不到，大部分只是以人事管理为主，因此导致应用的企业，人力资源管理系统整体上信息化管理水平不高，许多企业只是将其作为处理事务的主要工具，而没有对其相关人力资源规划或是自助服务等有所涉及。
第二，信息化建设资金不足。
对于企业来说，建设人力资源管理信息化系统是一项长期的、大笔的资金支出。许多企业特别是中小企业资金力量不雄厚，更愿意将资金注入到生产经营项目中，因此往往不能有效的建设人力资源信息化系统。即使建设了相关系统，也没有充足的资金，对其技术进行创新，导致企业的人力资源管理信息化水平较低。
第三，管理人员计算机水平不高。
管理人员的计算机水平的高低严重影响着企业人力资源管理的信息化程度。特别是随着社会经济的不断发展，使得对管理人员的信息化水平提出了更高的要求。但对于大部分企业的管理人员来说，只是简答内的掌握了从网上收集信息以及办公软件的操作能力，远远落后于信息化管理的实际需求。
提升企业人力资源管理信息化水平的有效措施
为了更好的提升企业人力资源管理信息化水平，我们主要从以下几点进行解决。
第一，建立完善的信息化管理系统。
完善的信息化管理系统是集技术系统和管理系统为一体的，因此它的构成主要包括三个方面：技术，人才和先进的管理理念。
技术。在人力资源管理信息化系统中，不管是对信息进行收集、整理，还是对相关信息进行使用与维护，都离不开技术的支撑与支持。一旦技术不能满足企业发展的实际需求，就不能保证企业人力资源管理的质量和效率。因此对于该系统来说，只有加强技术方面的发展与创新，才能促进企业信息化水平有所提升。
人才。人才是现实人力资源管理信息化最根本的基础和保障，如果管理者不能很好的应用人力资源管理信息系统，那么系统本身就毫无价值可言。因此对于企业来说，应加强人才方面的引进和培养，不断培养他们熟练掌握信息技术和知识，并加强其对企业人力资源的管理能力。
先进的管理理念。仅仅依靠技术是不行的，必须有先进的管理理念做支撑方可。因此企业应在人力资源管理方面不断引进先进的、适合企业自身发展的理念，通过员工信息，采取合理的措施，实现资源的优化配置，使企业获得最大利润。
第二，制定完善的信息化解决方案。
完善的信息化解决方案主要是针对企业人力资源管理部门的实际工作，将管理人员工作的方方面面纳入到信息化管理系统中来，以便更好的从整体上实现信息化。
规范人力资源管理部门的业务流程。
规范人力资源管理部门的业务流程，可以使人力资源管理者的工作内容，不仅仅只限于行政事务中，更重要的是将招聘、绩效管理、员工培训、职业规划等均纳入人力资源管理信息化系统中来，且对业务流程进行优化，建立相关的招聘流程模块、员工信息管理模块、休假考勤管理模块、薪酬绩效模块等，在一定程度上将会大大降低管理人员的劳动强度，提高他们的工作效率。
对企业和员工提供多样。
企业人力资源管理部门可以通过建立相关的增值业务，对企业和员工提供多样，改变以往只在企业提出相关工作任务的时候，才会开展业务的现象。企业管理人员可以通过企业的发展战略，制定出更合适的人员招聘制度；通过对企业相关信息的分析、研究，制定出更能提高员工工作热情的绩效考核制度；通过员工的工作能力，选择更加适合的工作岗位或组织针对性比较强的培训。通过发展多样性的增值服务，从根本上完善企业的信息化管理系统。
第三，加强相关的配套支持系统。
除了建立完善的信息化管理系统，规范人力资源管理部门的业务流程之外，还需要增强企业员工的信息化意识，为人力资源的信息化实施创造良好的环境氛围。同时需要企业根据自身的经济实力，积极拓展资金渠道，拥有充足的资金，并与具有健康可持续发展的软件供应商建立友好的协作关系，稳步建设适合企业自身发展的人力资源信息化管理系统，
结语
人力资源管理体系优化范文第3篇
关键词:战略人力资源管理 组织变革 管理体系
自20世纪90年代以来，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)已被许多企业采用，它强调的是将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起，以协助企业获取竞争优势，完成组织目标。而战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段，构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。
虽然不同企业所处环境不同，建立战略人力资源管理体系的具体方法和措施也各不相同， 但是以下几点共性的原则和策略， 可为借力于战略人力资源管理的企业提供参考。
战略人力资源管理体系的基本构成
在战略人力资源管理体系的实际运作中，以下六项基本职能模块占据了中心地位，成为实施科学战略人力资源管理的基础，发挥了最基本、最关键的核心功能。
(一)企业竞争环境评估系统
只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，才能就企业人力资源战略做出正确的选择，设计出适合企业应用的人力资源管理体系。一般情况下，企业环境评估步骤是:第一，尽可能详细地列出影响环境变化的因素，包括宏观因素和微观因素;第二，对上述影响因素进行科学分类;第三，对选择的每一因素作可能性和可行性分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证，初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。
(二)基于战略的人力资源规划系统
根据企业发展战略，结合企业人力资源现状，确定自身的人力资源规划，使人力资源能够满足企业发展的需要，为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。
(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统
企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，在职位分析的基础上，对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结和提炼，建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准，为合理配置人力资源，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势提供决策依据。
(四)基于关键绩效指标的考核系统
从企业战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统
根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。
(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统
根据企业战略需要，结合员工的个人发展计划，提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。
战略人力资源管理体系构建程序
(一)环境评价
构建战略人力资源管理体系的第一步，是对企业内外部环境做出评价，企业通过深入调查和研究劳动力市场中各类人才的供求状况，潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资水平、相关法律法规等情况，敏锐的把握和预测这些变化对企业发展有哪些制约、挑战和机遇，并根据企业内部条件，包括组织使命、企业内部优劣势以及整体发展战略要求，从中识别、分析具有战略意义的人力资源问题，从而确定企业人力资源战略方向。通过这一程序的工作，能够为有效制定和选择人力资源管理战略提供重要的信息和事实依据。
(二)人力资源战略的选择与确定
构建战略人力资源管理体系的第二步，是在企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，就企业人力资源战略的类型做出正确的选择。在选择人力资源战略时，应以企业总体的发展战略为指导，保持人力资源战略与企业战略的协调一致，获得协同效益。
例如当企业总体战略所需要的外部机会与内部优势共存时，可采取进攻型战略，也就是努力发扬企业人力资源管理方面的优势，利用其坚实的资金、技术等优势，从劳动力市场吸引大量专业人才，从而在市场竞争中具有一定独占性;而当企业的外部威胁与内部弱点并存时，可采用防御型战略，采取措施以维持现有劳动者与企业的关系，以便尽可能减少损失，维持生存，等待时机。
(三)战略人力资源管理体系的设计与实施
构建战略人力资源管理体系的第三步，是通过一系列科学、系统的工作，设计出能够保证企业总体战略实现的人力资源管理体系，其中企业环境评价、员工评估和绩效考核、工作职位分析、员工薪酬制度等职能在企业战略人力资源管理职能体系中处于核心地位。完成了这四项核心职能的组建，就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台，为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。企业在体系建立和实施过程中要把握以下几点:
吸收经验，逐步推进。体系编制过程应让相关部门和人员参与其中，还应积极吸收企业已形成的一些成功管理方法。在编制完成以后，应广泛征求意见，进行调整，逐渐消除不合理因素。
加大体系的宣传力度。作为体系主要的制定者和执行者，人力资源部应采取多种方式和途径，使每一位员工能够较为详细的了解各职能体系的主要内容、执行负责人以及奖惩规定等，为体系的进一步实施打下坚实基础。
鼓励员工参与管理。在战略人力资源管理的实施中要鼓励员工积极参与，不断创造各种条件让员工实现自我管理，建立卓有成效的员工建议机制。
战略人力资源管理体系实施的保障因素
(一)提升企业人力资源管理的组织层次
由于企业最高管理层拥有人力资源管理战略化所需资源和制度的最终决策权， 所以如果没有最高管理层的支持， 无论员工多么了解战略人力资源管理的重要性， 人力资源管理可能也无法完成向战略角色的转换。
因此，为了使整个体系在战略层次上发挥职能，首先要保证人力资源管理部门的负责人是公司决策层的正式成员，这样更有利于人力资源战略规划与整个公司战略的衔接和整合;其次，企业人力资源管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于战略的人力资源配备方案;最后，人力资源管理人员必须拥有相应的权威，能要求并切实得到各个职能部门给予密切配合，协同运作，以保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
(二)人力资源管理部门员工知识、技能的升级与更新
要想构建科学、有效的战略人力资源管理体系，并使其各项方针、政策都真正成为企业经营战略的重要组成部分，这就要求人力资源从业者必须掌握三个领域的知识:业务知识、人力资源管理方面的知识和变革管理的知识，而他们的工作重点也要由原来的只关注某一个体或者某一团体， 转变为关注整个组织效能的提高和人力资源职能对这种提高的战略贡献。未来人力资源管理部门管理者在具备人力资源管理知识的同时，还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验， 以完备其组织战略和业务运作方面的知识。同时，其他人力资源部门工作人员也需要学习战略人力资源管理所必需的技能。企业应积极通过专门设计的培训项目来提高人力资源员工的业务知识， 培养他们成为合格的内部咨询专家。
(三)完善人力资源管理部门的组织结构
传统的人力资源管理组织结构是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来，并与行政事务合在一起的。这样的组织结构既不适应企业的发展，也无法使战略人力资源管理体系在企业经营中发挥应有的作用，而新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。其中，专家中心由传统的人力资源管理领域中的职能人员所组成，他们可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能，主要任务是建立企业的人力资源管理体系和在管理实践中充当顾问;现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理者组成，他们被分派到各个业务部门，一方面帮助自己所在业务部门从战略高度确保人力资源管理体系能够得以贯彻执行，另一方面能够从第一线及时、准确得到反馈信息，以便对整个体系做出正确的评估和修正;而服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上，使得人力资源管理的整体效能得以提高。
总之，企业战略人力资源管理体系的构建与实施是一个长期、系统、复杂的过程。一方面，因为战略变革涉及到组织的各个管理层次， 需要正确协调各种关系， 所以往往需要一定的时间才能观察到战略变革的结果。因此， 在构建战略人力资源管理体系时， 高级管理层和人力资源部门都要立足长远， 不能操之过急。另一方面， 组织里所有职能部门应通力合作， 人力资源管理的各项措施要互相关联、形成整体， 清楚地界定所有部门在构建战略人力资源管理体系中的职责， 以便有组织、有系统、协调地实施战略人力资源管理。
参考文献
1.查尔斯格里尔.战略人力资源管理[M].机械工业出版社，2005
人力资源管理体系优化范文第4篇
关键词 机关单位企业化 人力资源管理 人才配置 发展目标
以科技为主体的新经济日新月异，信息化和数字化的时代悄然来临，这使得机关单位在赢得发展机遇的同时，也面临着巨大的市场挑战。时下，高水平的人才成为单位发展的先决条件，而人力资源管理是人才发展过程中最重要的一环。因此，在机关单位“企业化”进程中，如何提高人力资源管理效能是值得深入探讨的研究课题之一。
一、人力资源管理对机关单位“企业化”的重要性
（1）形成人才的最优配置。人才是当今社会企事业单位发展的先决条件，而人力资源管理是现代企业构建人才体系，提高核心竞争力的有效手段之一。因此，切实践行高效人力资源管理理念，有利于帮助机关单位更为科学的利用内部人才资源，形成岗位最优配置，最大限度的取得经济效益。
（2）创新优秀文化价值观。机关单位“企业化”进程中不可避免的会带来内部组织的变动，如果无法及时建立新的人力资源管理体系，就会导致单位整体管理难以高效的运作，甚至影响后期的发展。因此，机关单位必须通过人力资源的有效管理，实现组织的变革，减少冗员，提高运营效率。同时，要利用人力资源正合以建立新的人力资源管理体系，创新文化价值观。使全体人员都怀揣共一目标，提高内部凝聚力和向心力。
（3）组织单位目标统一化。单位是一个有机的整体，由许许多多员工组成，而单位的发展不仅依赖于管理制度的约束整合，更依赖于员工对共同目标的努力。机关单位的“企业化”之路，不同程度上使得部分员工没有形成有机搭配，员工在大背景下只会从自我发展的角度出发，按照自己的设想和目标努力。因此，人力资源管理，能够对单位组织机构进行有效的引导，汇聚发展共同的方向，从而形成统一的目标，提高单位整体管理效率。
二、“企业化”机关单位人力资源管理的优化建议
机关单位“企业化”过程中，首先要制定一个总揽全局的人力资源管理计划，力求周全。单位要根据自身情况，充分考虑规划的合理性和全面性，并分析和确定人力资源的需求量与质量，从而设计以此为目标的合理活动。大致来说，人力资源管理计划应该包括以下几方面的内容：一是要制定单位“企业化”前后的人力资源整体管理模式、人力资源战略的总目标和在此过程中的具体步骤的安排。二是单位制定发展规划时，要和人力资源管理规定、目标相符合，这样才能全面的规划好单位发展和管理的方方面面，最大限度发挥出人力资源管理的实质作用。下文将结合实际，就机关单位“企业化”下人力资源管理提出几点优化建议：
（一）将人力资源管理提升到单位整体发展战略高度。首先，即要求机关单位内部高级管理人员，应从思想层面上认识到人力资源管理对机关单位发展的重要战略意义。其次，单位自身文化、理念也应认同并重视人力资源的战略规划。从战略视角出发，认真分析“企业化”下单位人力资源管理状况。从而在发展战略的指导下，构建新的人力资源管理计划，保障机关单位在“企业化”进程中的人员的平稳过渡。
（二）构建符合机关单位新形势的人力资源管理体系。为进一步实现机关单位人力资源管理效能的最优化，增值机关单位的人力资本，单位应该构建符合自身新形势的人力资源管理体系，并在此基础上进一步把握机关单位“企业化”的关键环节。首先，机关单位要对内部关键岗位、相关管理人员进行全面的评估和分析，包括管理人员的能力状况，工作经历和人际关系，并在评估结果的基础上，建立一份详细的内部人力资本报告。其次，单位要根据自身实际情况，重新建立人力资源管理体系，要重新定义单位组织架构及工作岗位，淘汰一些重复或不需要的岗位；同时完善内部绩效管理标准，加大单位人员的薪酬福利，明确内部奖勤罚懒的示范效果，在使单位内部树立公正严明的管理氛围。只有构建新的人力资源体系，机关单位才能在“企业化”的新环境中更好的发展和经营。
（三）重视机关单位“企业化”前后的文化兼容过程。传统的文化整合模式是机关单位对发展目标采用强行的注入方式。其通过宣传手段，将单位的文化、理念灌输到目标规划中。这种做法通常会造成单位员工的反感，甚至起到相反的效果。因此，机关单位要创新文化模式，不能简单的扩张组织，而是要根据单位不同的发展目标，有针对性的实施策略，使得单位人力资源协同效应达到最大化。
人力资源管理体系优化范文第5篇
【关键词】国有企业 人力资源 改革
一、国有企业存在的各种问题
(一)先进的科学管理理念和传统观念的冲突
1.企业领导者方面
企业经营者与企业利益不紧密相关,缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性,对改善企业经营的理念、措施被动接受,行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门,管理理念停留在传统的人事管理的阶段上。传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。由于企业经营的内、外部环境所迫,由人事管理向人力资源管理转变已成为国季淦业改革进一步深化过程中的必修之课。
2.企业员工方面
企业员工方面则是多年的传统设计、工艺生产和管理观念使他们形成习惯性思维和守旧思想,对于新的科学的管理观念很难接受,因此很多先进的科学管理模式在短期很难推广,往往因欲速求成产生很多相反结果。如近年来一些国有企业为了提高科学管理、注入新鲜血液,聘用了很多“海归”高级管理人才,但是其结果少则几个月,多则一两年,都灰溜溜地走了,其中不乏在国外名企工作过的高级管理人才。是这些人才无能吗?当然不是,是因为没有施展才能的平台,所以很难有所作为。因此科学理念的引进需要长期人力资源管理平台的搭建。
(二)企业行为政府化,潜意识中政治气氛浓厚,重“名”而不重“实”
这种行为在国有企业较为严重,如管理者的考核任命强调政治表现,但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇,“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。
(三)领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益
国企领导较少考虑到战略、文化层次,即使制定了战略目标,也不能保证它在下一任内的延续性,相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。还有就是只想到自己这一任的利益,根本不把企业长远利益考虑在内。
(四)缺乏一个现代化的人力资源管理机构
许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部,其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值,但是相当一部分企业只是形式上的改动,换汤不换药,与原来无实质性的差异,从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。对人力资源管理的引进,又较普遍地模仿西方经验,只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序,忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
(五)人力资源投资严重不足,员工素质难以适应市场经济要求
由于国有企业在我国存在的时间较长,各种观念还没有把人力资源投资纳入在内,对员工的投资就更谈不上,这样就导致了企业员工的素质难以适应市场经济的发展要求。还有就是企业缺乏对员工进行岗位培训和岗位教育,没有从长远的角度为企业培养人才,储备人才,没有意识到人力资源投资其实是企业一项长期而有效的投资,只是考虑到了企业眼前的效益。
(六)激励机制不完善,职工积极性难以调动
国有企业包袱沉重,矛盾重重。员工工作消极,工作缺乏主动性;合作能力差,缺乏团队协作精神;时间观念差,纪律松散;工作责任心不强,员工间、部门间扯皮现象严重等等。许多问题不是一时采取某个措施能解决。因此许多企业领导也无可奈何,进行管理制度创新热情不足。为保证能计划、有效地完成流程,合理的控制成本、费用,最大限度地发挥企业的人力、物力价值,达到企业年度战略目标,国有企业必须建立科学、合理的绩效管理制度和高效、实用的员工激励措施。
(七)企业文化建设范围狭窄,内容陈旧,对员工的凝聚力微弱
多数企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象,不能吸引企业外部的优秀人才。
(八)领导者本身的素质和管理水平也亟待提高
二、市场经济条件下的改革方案
(一)现代市场竞争也就是人的竞争,人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要的角色。国外企业普遍认识到企业人力资源部门对组织整体效率和获利能力能起到重要的影响力,积极致力于对企业人力资源管理体系的完善。但是,十几年的企业改革并没有使我国国有企业摆脱传统计划经济体制形成的人事管理体系。企业人事部门仍然是一个非生产性的行政职能部门,难以形成和维系高素质的职工队伍。一方面,传统的人事管理缺乏科学性和前瞻性,无法有效提高职工素质,从而提高企业生产力;另一方面,传统的人事管理无力保留住优秀的人才,导致国有企业人才流失严重。因此,大力加强国有企业人力资源管理体系建设,提高人力资源素质,是当前国企改革,特别是现代企业制度建设的一项重要工作。
(二)发展是硬道理,没有科学管理理念肯定不行,那么如何引进呢?人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情,它是全体员工共同的管理。它需要公司高层的大力支持,中层的参与,基层的广大认同。首先说服并得到高层得到支持,然后定期的反复向基层宣贯、培训,得到广大认同,打好一定的平台,最后通过中层参与,分阶段渐进式实施。同时通过反复调研、调整达到预期要求。就像“华为的冬天”一文说过技术的引进需要经过先僵化再优化再固化的长期过程,同样科学的管理理念的引进更需要这样一个长期的发展过程。
(三)建设现代企业制度改革不仅是制度创新,同时也包括组织建设。人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。从过去行政性人事管理向现代企业人力资源转变,需要在观念、体制、组织上对政府机构和企业进行改革。建立国有企业的人力资源管理体系,首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。在越来越激烈的市场竞争中,企业间的差异已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。
可以说,人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。但是,国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向,管理被动且缺乏目的性。转变传统人事管理观念,要求企业人事管理以企业发展目标为指导,认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素,树立人事管理的市场观,使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能,从而实现企业战略。
(四)建立国有企业的人力资源管理体系,要求政企分开,实现劳动力的自由流动。劳动力的自由流动是人力资源管理体系得以运行的条件,企业只有在较完善的劳动力市场上才能自由地找到所需要的职工,各种人才也才能自由地选择合适的企业。同时,劳动力的自由流动也给企业和职工以压力,促使企业不断优化其人力资源管理体系以保留住优秀的人才,使企业职工不断努力提高自身素质以适应企业的要求。虽然国有企业在用工用人制度上已有部分自主权,但人事管理上仍然政企不分,国有企业人事部门既对企业负责,又对政府劳动人事部门负责,职工存在就业刚性,严重阻碍了劳动力的自由流动。因此,必须彻底改革国有企业人事管理制度,实现政企分开和劳动力的自由流动,完善劳动力市场,使企业面向市场,根据企业经营需要对人力资源进行自主管理。转变政府劳动人事部门职能,积极帮助企业人力资源管理体系的建设。在实现政企分开以后,政府劳动人事部门的职能也应发生相应的变化,从过去直接参与企业人事管理转变为为企业的人力资源管理提供各种服务。
(五)由于人力资源管理体系是国有企业面临的崭新课题,政府部门可以利用专家和信息优势,广泛吸取国外先进企业人力资源管理体系的优点,结合中国国情,建立我国自己科学的人力资源管理体系模式并向企业介绍和推广。同时,政府劳动人事部门还可为国有企业在建立人力资源管理体系过程中提供专家服务和专业人员培训,人员选拔能力测试题库建设等技术服务。加强国有企业人力资源管理的组织建设,健全人力资源管理功能。
(六)为了适应人力资源管理的需要,还必须对国有企业的人事机构进行改革。重新确定人事部门在企业中的定位和作用,根据人力资源管理的三大功能对人力资源管理部门的职能进行重新划分并建立相应的组织结构。以企业发展目标为指导,采用科学的方法健全人力资源的招募、选拔、培训、评估、.激励以及奖惩制度,提高人力资源管理效率,实现职工个人发展与企业发展的统一。资源管理部门形成有力的补充,有利于企业人力资源管理水平的提高。
