零售业发展现状
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零售业发展现状范文第1篇
今年连锁百强的改进，一是在统计口径上，上市公司按含税口径计算，与年报数据有所不同；上市公司外，非上市部分要求按业务分拆销售额和门店数；企业内部配送业务不重复计算；加盟店销售超过整体销售50%的，不在“连锁百强”中排名；剔除批发市场、生产资料、经营场地交易额等。二是专家参与，对出入较大的数据进行调查与评估。
针对中国连锁经营协会“2012年中国连锁百强”的排名与以往中国连锁百强排名，特别是2011年中国连锁百强排名相对比，可以分析出目前中国连锁业发展的趋势以及存在的一些问题，并由此为中国连锁业的继续发展探索新的方向。
根据中国连锁经营协会的百强排名可以分析出中国连锁业目前的发展现状，有以下几方面的主要特征：
（一）连锁零售业规模不断扩大。
受到中国政府实施拉动内需政策的影响，居民购买力不断提高，供应的商品极大丰富，使得连锁零售业销售规模不断扩大。2009年中国社会消费品零售总额为125343亿元，同比增长15.50%；2010年中国社会消费品零售总额为154554亿元，同比增长18.40%；2011年中国社会消费品零售总额为181226亿元，同比增长17.1%；2012全年社会消费品零售总额207167亿元，比上年名义增长14.3%（扣除价格因素实际增长12.1%），增速比上年回落2.8个百分点。其中，限额以上企业（单位）消费品零售额101129亿元，增长14.6%。由此可见，消费品市场的快速发展给连锁零售业规模的扩大带来了巨大的发展空间。
（二）大型零售业仍居于中国零售业主导地位。
近几年零售业的发展，一些大规模的连锁企业已在全国形成，如苏宁、百联集团、国美电器、华润万家、康成集团等。这些连锁企业发展势头迅猛，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益凸现。从百强排名可以看出，这些大型零售业近几年一直处于排名前列，引领着中国零售业的发展方向。苏宁云商集团股份有限公司以1240亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首，百联集团有限公司、国美电器有限公司、华润万家有限公司、康成投资（中国）有限公司（大润发）分别以1220亿元、1175亿元、941亿元、725亿元的销售业绩排名第二至第五位。百强最后一名的销售额为33亿元，比2011年最后一名的25亿元提高了30%。这些企业的成功除实行连锁经营的方式之外，在业态上选择了超级市场这一新的形式是一个很关键的因素。
（三）不同业态不同区域呈现结构性变化。
以百货为主的连锁企业和以快消品为主的连锁企业，总体销售增幅分别为10.3%和9.8%，均慢于百强总体增幅。便利店的门店数量增幅相对较快，整体有12%的增长。20家主要外资品牌总体增幅为11.3%，略高于百强总体增幅。
从区域情况看，一二线城市放缓，三四线则快于一二线的发展。在百强企业中，我们在一二线和三四线企业中各选十家典型企业进行分析，比较发现：一二线十家企业的平均销售增幅为6%，门店数量平均增幅为2%；三四线十家企业分别为18%和17%，均明显高于前者。2012年百强新上榜企业10家，其中近半数为三四线企业。另外，百强企业的差异化也更加明显，在市场普遍不景气的情况下，有的企业销售和利润仍然大幅提高。这些企业的共同特点是团队能力强、主业突出、有较强的区域优势。
（四）销售渠道分流，出现多渠道经营模式。
近几年，网络零售对传统零售带来了较大的冲击，从最初的图书音像、家电、数码3C，到服装鞋帽、日用百货，再到家居、食品，网络零售不断挤压实体零售的市场份额。面对压力，传统坐商纷纷发力电商。传统企业利用自身在商品渠道、物流管理、营销管理等方面的优势，开展线上与线下相结合的多渠道经营探索。2012年百强中，有62家开展网络零售业务，比2012年初统计的59家增加3家，但在2012年百强中，有三家企业暂停了网络零售业务，实际新增6家。62家企业中销售过亿元的达到9家。
二、连锁零售业发展对策
（一）连锁零售业发展方式急需转变。
“十二五”时期为实现流通业发展方式转变拟实现的目标为：构建保障工业、农业、国防现代化和人民日益增长的物质文化生活需要的现代商品流通服务体系；用现代技术改造传统流通业，实现流通业从传统到现代的历史性跨跃；完善与健全流通业法律法规，以此为依托，实现国民经济又好又快发展。
为此要做大做强连锁经营，连锁经营是流通业的一次革命，通过对经营要素的集聚产生规模效应，达到降低成本、让利于民的目的；培育大型流通企业集团，保障国家宏观调控有效实施，重点支持30-50个大型流通企业集团；构建现代商品流通服务体系，适应转变经济发展方式要求的现代商品流通服务体系包括培育大批发商、发展多元化零售业、完善农村流通网络、培植现代物流体系、提升规范商品交易市场、健全与完善可再生利用资源的回收网络等；培养流通业人才、开展流通科技研发与推广，加强对流通业相关学科的建设，形成多层次的教育体系，培养高素质流通人才，对流通企业职业经理开展多层次、全方位培训，以期实现管理创新、业态创新、企业文化创新、品牌创新，提升流通企业的经济效益。
（二）连锁零售业的发展受到成本上升的约束。
成本方面，依然主要是房租和人工成本两个方面，总体上升幅度较快，百强企业平均在15%以上。十提出的“收入倍增计划”，以及国家《促进就业规划（2011-2015）》称，“十二五期间，最低工资标准将年均增长达13%以上”，为人工成本增长设定了下限。在房租成本方面，2002-2005期间（零售全面开放初期）是企业开店最快的时期，有一部分门店的租期是10年，这两年集中续租，租金将会成倍增长。
2012年百强中，近半数企业利润增幅在0-5%之间，利润出现负增长或亏损的企业明显高于往年。2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期。发展成本的上升直接影响到各连锁企业市场规模的扩张，但也使得各连锁企业在减缓市场规模扩张得同时，更多注重各门店经营管理内 涵的建设，以求稳中做实。
（三）销售增幅减缓，效率有待提升。
较高通货膨胀的存在使得消费者更加理性的消费，消费意愿也由此受到抑制，直接导致各连锁企业销售增幅由此减缓。同时快速发展起来的电子商务网络零售冲击传统的零售模式，改变了消费者的购物习惯，也是连锁零售业销售减少的原因之一。此外，各连锁零售业促销手段的常态化，也使得消费者的消费行为保持在稳定的频率波动，不会出现销售的大幅度增长的现象。
2012年，连锁企业经受了多方面的压力和挑战，企业普遍感受到推动企业发展的“正能量”不足。但同时，行业也迎来了推进城镇化建设、以内需拉动经济的重要发展机遇。根据协会对百强中部分企业的调查显示，有超过半数的企业将2013年的销售增幅定在5-10%，企业整体对2013年谨慎乐观。
2013年必将是连锁企业发展的变革之年，连锁企业将真正开始转变发展模式和管理方式，继续发力多渠道（全渠道）经营，优化供应链，提高消费者体验，使行业发展真正实现从规模数量型向效率效益型转变，从外延向内涵转变。
参考文献：
孙博.我国本土零售业发展面临的突出问题及对策.经济纵横，2012，（6）.
俞晓松.“十二五”期间中国流通业发展方式转变的几个问题.中国流通经济，2011，（11）.
零售业发展现状范文第2篇
【关键词】 商业银行 零售业务 现状 对策
一、我国商业银行零售业务的发展现状
我国商业银行从2000年开始认识到零售业务的重要性，就因时制宜，打出了零售业务发展品牌，从上到下成立了零售营业部，以加大个人金融业务开拓和管理力度。我国商业银行较快发展的核心动力源于金融生态环境变化的催生效应。
从宏观金融生态环境来看，这种变化主要表现为：一是商业银行的传统存贷款业务进入“微利”时代，使得银行将零售业务作为新的发展领域成为必然趋势。二是商业银行的角色和定位的转变。现今企业融资的中心以资本市场的资金调度为主，而银行借款只是直接融资的一种补充。三是从国外商业银行的利润来源表看，零售银行业务占有的份额越来越大，使得银行的收入来源更加合理。四是我国的社会保障体系尚未健全，国民超前消费理念仍未形成，主流传统消费理财观念使得居民储蓄存款依然是我国银行负债业务可持续发展的重要源泉。
从微观金融生态环境来看，这种变化主要表现为：一是我国的一贯政策——藏富于民，为我国商业银行零售业务的发展提供了肥沃的土壤。二是我国人口结构的变化，为我国商业银行零售业务的发展提供了巨大的可挖掘空间。三是贫富差距的加大，为我国商业银行零售业务的发展提供了不同的服务对象。这将成为我国商业银行零售业务不断壮大的重要源泉。
二、我国当前零售银行业务存在的问题
经过十多年的发展，各商业银行的零售业务已经形成了一定的规模。但是，我国的商业银行零售业务还处在初期发展阶段，与发达国家相比仍存在较大差距，具体表现如下。
1、业务结构和收入结构单一，经营同质化
从储蓄业务来看，长期以来，大多数的商业银行依旧把零售业务中吸收存款的任务放在了首要地位，业务中片面追求存款数量，为稳定存款采取个人中间业务低收费，定价单一、不科学，缺乏灵活性和市场性，品种较少，同质程度高，难以满足客户需求的多样性。从资产业务来看，在国家扩大内需方针的指导下，金融机构虽推出了教育助学、汽车消费、住房等刺激消费的贷款品种，但目前我国的个人消费信贷不论是资金来源、数量规模，还是品种质量都远远不能满足需要。从中间业务来看，我国商业银行中间业务所占比例很低，以业务为主，品种种类缺乏特色，具有各行自身特色的产品开发较少，多数的开发都互相模仿，产品的类别和内容难以形成竞争优势。从信用卡业务来看，存在着卡种单一的问题。各商业银行的差别不大，基本都分为查询、存取款、转账、商户消费、工资、收费、电话银行等七大块。另外，我国各商业银行的银行卡业务发展参差不齐，联网额成功率还比较低。
2、市场营销观念滞后，营销管理基础薄弱
目前，我国商业银行的零售业务还处于粗放式的大众营销阶段，精细化程度不高。大多数的商业银行都难以做到针对不同客户提供差异化的服务和促销，对营销的认知存在偏差，没有发现顾客满足的金融需求以及没有根据顾客认知价值和承受风险的差别定价以提高收益。具体表现在：一是客户满意度低，流失率高，这直接影响了营销回报。二是以推销产品为主，未从客户的角度出发向其提供量身定制的金融方案，无法根据顾客情况进行差异化的定价，利润的回报比较低。三是无法区分顾客的偏好，缺少针对性，导致营销成本大大增加，效果也不明显。四是依赖于传统渠道进行销售，没有发挥好与客户直接接触的多个渠道的促销方式，无法实现潜在易获得的营销收入，从而降低了营销回报。
3、产品研发缺乏总体规划，创新意识淡薄
由于受经营方式、经营理念和从业人员等因素的影响，商业银行金融产品的创新缺少总体的发展规划和主要战略，管理模式老化。具体表现为以下几点：一是产品的品种很多，可是品牌产品却很少。二是产品的创新还处于粗放型阶段，质量效益型创新少，外延扩张型创新多。三是创新还属于模仿性阶段，吸纳性创新较多，而原创性创新很少。四是从创新主体看，我国商业银行零售业务的产品创新多数是由商业银行总行统一计划部署、自上而下推动的，实用性不大。
4、风险管理技术弱，个人信用制度不健全
目前，我国商业银行的个人征信体系数据库建设普遍处于起步阶段，相关配套制度还不健全。究其原因，一方面，缺乏科学判定个人资信状况的尺度和标准，缺乏对个人信息资料的储存与积累，金融机构间的个人信息资料的交流与沟通更是空白；另一方面，我国各商业银行的零售业务起步较晚，缺乏足够的数据量，已有的数据质量较差，没有严格的数据录入和校验程序，资信的调查和收集也比较困难，造成居民个人的信用记录普遍缺乏。社会信用基础的薄弱，导致恶意申请助学贷款、购房贷款、手机恶意欠费、信用卡恶意透支等失信现象层出不穷。个人信用缺失导致个人信贷市场上形成“格雷欣法则”：信用不良者驱逐信用优良者。
5、缺乏相关专业人员管理队伍
零售银行业务逐步向密集型转型已成为一种趋势，这一趋势对决策层、管理层以及一线客户经理和窗口人员提出了更高要求，要求他们既要具备相应的能力，掌握相关业务知识与操作技能，还要知识面广，业务能力强，实践经验丰富，敢于竞争和开拓创新，懂技术、会管理、善营销。目前我国各商业银行零售业务从业队伍中，既拥有银行、证券、基金、保险等相关专业的从业资格又具备良好营销能力或是管理能力的综合型人才还很缺乏，需要进一步的挖掘和培养。
三、加快发展我国商业银行零售业务的策略
零售业发展现状范文第3篇
[关键词]中小型 连锁 现状 对策
一、中小型连锁零售企业的现状分析
随着市场国际化时代的到来，国际连锁零售业巨头大举进入我国市场，一方面促进了我国连锁零售业的迅速发展，另一方面也使我国相对弱小的中小连锁零售企业的发展陷入举步艰难的境地。通过对江苏省盐城市中小型连锁零售业的调查，有以下特点：
1.零售连锁企业逐渐兴起。2011年底，全市现有连锁总店所设分店258家，零售额超28亿元，占盐城限额以上批发零售企业零售额的比重28.3%。连锁零售超市遍布在盐城各县（市、区）商业中心和主要居民区，经营的品种包括了所有百姓居家生活用品。
2.经营领域不断延伸。连锁零售超市包容的范围越来越广，经营上也赋予变化和创新。经营品种从传统的生活用品，到家电电器等；刻意创造良好的购物环境，如免费停车、班车接送、卖场内人性化服务，极大的拓展了超市的服务功能，迎合了现代人的生活方式。
3.竞争手段单一。盐城市中小型连锁零售业在市场竞争中经营品种没有属于自己的特色，千店一面，各中小型零售商家都关注与普通收入阶层，不敢涉及高收入阶级的产品领域。零售企业的竞争手段单一，主要以价格竞争为主，竞争不力、生存艰难。
二、中小型连锁零售企业发展面临的主要问题
1.认识上存在误区。一方面，对连锁经营一知半解。认为连锁经营是指经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有的商店。另一方面，一味地强调追求规模。认为有一定店铺数量就一定能达到规模效益，甚至一些亏损企业把连锁经营认为是“一连就灵”，不懂连锁经营的实质，不顾企业自身条件和市场环境特点而盲目上马，由于模式、人才、技术、管理等各方面的问题没有得到相应地解决，仅开了几个店铺就无法生存。
2.经营管理水平较低。据调查，中小型连锁零售企业虽然在店名、装修、着装、开架售货等形式上达到了所谓的“统一”，但现代化管理手段相对落后，连起码的统一采购、统一配送都难以做到，更没有完善的现代化、智能化的采购、销售、库存管理系统。由于管理水平低，基本处于自行其是，“形似而神不是”、“连而不锁”，不仅影响连锁经营发展，?而且损害了消费者利益。
3.企业无自身的鲜明特色。国外一些闻名连锁零售企业都在不同程度上有自己的经营或治理特色。如美国沃尔玛超市以商品低价来招引顾客，法国家乐福则以经营地点的选择取得优势。相比之下，我国中小型连锁零售企业普遍缺乏自身的特色，经营商品的雷同化，不注重错位竞争、经营策略上的差别化，致使企业无核心竞争力。
4.网点分布不尽合理。调查显示:现在盐城市连锁超市多集中在成熟的市中心或是人群集中繁华地区，而不愿意在新区布点。由于布局不合理，不仅使商业集中区企业之间过度竞争，而且不便于居民购物，也加剧了城市中心地区的交通、治安及其他一系列社会问题。
5.信息化水平较低。据调查，盐城连锁经营企业信息化方面普遍得到解决的只是电子收款机收款、计算机开具发票、财务核算、分店单独进行商品管理，只有个别企业建立并连接了本企业的局域网，经营中较为重要的与供货商联网方面基本处于空白。
三、中小型连锁零售业发展的对策
1.科学规划，合理布局。完善盐城商业发展规划和布局，形成本市商业发展均衡有序的局面。合理引导商业领域资金投向，重点引进先进技术、管理和人才，整合超级市场发展档次，引导企业向社区和未开发的区域投资，合理布局，建立一批连锁便利店等灵活购货方式卖场。
2.扩展规模，做强企业。势单力薄的单体小企业无实力参与竞争。建议有资金优势的企业，积极以资金为纽带，运用兼并、重组、联合等形式，集分散经营的小资金为集团经营的大资本，多建直营店，为本企业获得最大效益；资金短缺的企业多运用商号、配送、经营模式等优势，发展加盟店，尽快形成规模大、实力强的企业，增强市场竞争力，提高规模效益。
3.狠抓管理，提高水平。连锁经营的基本特征是在经营管理理上实行统一采购、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理。目前许多中小型连锁企业还有相当的差距。针对中小型零售企业经营的商品品种不多而花色、款式多、订货批次多、批量少等特点。必须通过加强管理，建立计算机管理系统，采取商品统一采购和配送，降低进货成本、合理调配商品、提高市场竞争能力。
4.挖掘潜力，打造特色。特色经营往往成为企业经营至胜的法宝。近年来，由于价格和利益机制的影响，使一些中小型连锁企业经营“雷同”、“综合”日趋严重。与大型百货商店的大规模综合经营竞争，致使许多中小型零售企业陷入困境。因此，推行部分中小型连锁零售企业实行专业化经营和特色定位是摆脱目前困境的一条有效之路，它可以提高企业组织化程度和市场竞争能力，同时对改善流通整体结构的长远战略也有很大意义。
5.加强信息建设，提升竞争能力。在零售业激烈竞争形势下，经营管理的信息化是连锁经营发展和竞争的关键。随着我国连锁零售企业的发展，建立不可复制的连锁经营模式、培养忠实的消费群、与供应商共赢、科学决策等都离不开信息化建设。目前中小型零售连锁企业急需要制定统一、完整的战略规划，确立各阶段的信息化目标与重点，推进信息化建设。
6.加速人才培养，适应多变市场。我国在连锁经营管理方面的教育才刚刚起步，职业院校和连锁零售企业都应当通过各种途径搞好连锁经营管理专业人才的培养和培训，形成合理的连锁经营管理人才教育培训系统，建立一支能适应当前日益多变的市场环境的高素质的经营管理者队伍。
参考文献：
零售业发展现状范文第4篇
改革开放以来，在国民经济中占重要地位的零售业得到飞速发展，其投资主体、零售业态、销售规模、网点布局等方面变化巨大。第一，多业态经营不断发展。消费需求的多元化促使不同的零售业态应运而生，超市、百货店、便利店等现代业态常常在一个大型零售集团中出现，通过这种混业经营获得更大程度的竞争优势。第二，信息化技术应用不断提高。以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，以网络为平台的商业自动化，能够准确快速掌握消费者的消费趋势，分析商业市场的走向，逐渐成为零售业的主流运行方式。第三，连锁化经营成为主流发展方向。在我国，连锁经营尽管发展时间不长，但已焕发出强大的生命力，几乎所有限额以上零售企业均为连锁经营企业，范围涉及百货、超市、便利店、专卖店等所有现代零售业态，重庆的大型超市全部都是连锁经营企业。第四，商业创新层出不穷。从一站式购物到定制化商品，从超市便利店的快捷、省时购物到无店铺零售的网络购物和电视购物，这些商业创新都是为了满足消费者需求而作出的积极调整。第五，国际化发展趋势。20世纪90年代，众多国际著名零售巨头纷纷来到重庆，如沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花等，其雄厚的资本、先进的管理技术和运作方式，与我国的低地价、低人工成本相结合，竞争优势明显。
一、重庆大型超市现状
大型超市的产生是继百货店、连锁店之后，出现的第二次零售业革命，大型超市最初出现于30年代的美国，而后迅速风靡全球。大型超市又称综合超市，是采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，并将超市和折扣店的经营优势结合为一体的，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态。根据商品结构，可以分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。大型超市的基本特点是能够包含整个零售业的内容，并且能够根据营业面积的大小和目标顾客的需要做出适当调整。第一，大型超市的营业面积的伸缩性大，从2500平米到上万平米不等，这意味着开店的选址条件要宽。第二，大型超市的商品线宽度和深度要大于大卖场和仓储式商场，使得顾客的商品选择性增强。第三，大型超市的价格带宽，价格线深，能够满足多种消费层次的顾客需求。第四，吸收了传统百货店经营的合理内核，如供应商促销人员的统一管理使用等，使经营成本大大降低。第五，大型超市中商品品种齐全，具有发展配销业务的更好条件，因为商品的综合度更高，配销的市场覆盖面更大。
1.重庆大型超市基本情况。重庆主要的大型超市包括新世纪超市、重百超市、家乐福、沃尔玛、中百仓储超市、永辉超市、人人乐超市、好又多超市、麦德龙超市、卜蜂莲花超市、北京华联超市、华润万家、百盛超市等。遍布重庆19个市辖区和19个市辖县，渝中区、沙坪坝区、江北区、渝北区、南岸区、九龙坡区、大渡口区、巴南区、北碚区主城九区的步行街商圈中含盖以上全部大型超市。因此主城九区对大型超市的需求已趋于饱和，在旧城改造及新建居民区还存在一些增量空间，另外，随着城镇化人口的逐年增加，在郊区、县城及乡镇上都存在不同程度的需求。
2011年6月，由于近几年业绩不断下滑，中百仓储超市重庆万寿路店关门。这是2005年武汉中百正式进入重庆的第一家门店，营业面积近8000平米，那时是重庆南坪商圈大型超市之一，重庆超市的竞争激烈水平在全国都少见，仅在南坪商圈，在万寿路中百仓储超市方圆一千米之内，有9家大型超市，包括沃尔玛、家乐福、新世纪、永辉、重百、人人乐、百盛、麦德龙以及好又多。截止2012年底，在全市规模内，新世纪超市门店已经达到了103家，而永辉超市已经跨越了40家，家乐福的门店数量已经达到了7家，有央企背景的华润万家日前也提出5年开20家门店的扩张计划。永辉超市、人人乐、卜蜂莲花等相继公布了2012年半年度业绩预告，与去年相比，都出现了一定程度的业绩下滑。根据永辉超市公布的2012年业绩预告，2012年上半年，公司预计营业收入比去年同期增长45%左右，不过归属于母公司所有者的净利润或将比去年同期下降近30%。人人乐的2012年度上半年度业绩预告称，预计上半年归属于上市公司股东的净利润将亏损5500万元～6500万元。卜蜂莲花首发半年预亏警示，称2012年上半年业绩或将出现亏损。全球第二大零售商家乐福也在7月宣布，第二季度公司同比销售额下降了1.3%。
2.重庆大型超市存在的问题。①产品质量。重庆大型超市物品越来越齐全，种类繁多。外国货为国产货做标签，名牌为杂牌做铺垫，销售过期产品、不合格产品，虚假宣传等问题，时有发生。2011年3月，沃尔玛超市将过期的“樟茶板鸭”进行油炸加工后，再以熟食卖出，市工商局前往调查，发现情况属实，有的板鸭已过期37天，该行为涉嫌违反《食品安全法》，最高可处以5万元罚款。同年9月，沃尔玛超市销售假冒“绿色猪肉”，造成恶劣影响。
②盲目扩张。关于造成利润预减的原因，永辉、人人乐、卜蜂莲花均表示，一方面由于租金、人力、财务等费用提升，老店经营业绩下降；而另一方面大量新开门店尚处培育期，对2012年上半年利润影响较大。为了应对外资巨头，国内超市采取了圈地运动。比如联华超市计划5年内将其门店从1000家拓展到6000家。
③服务水平。大多数大型超市无论是否高峰时段，人多扎推现象时常可见，卖场各个环节提供的服务不顺畅，服务效率底下，区域规划不科学，物品堆放杂乱，标签混乱，客流通道设置不合理，服务设备不合适，空气浑浊等等。前台服务人员态度恶劣，每天与顾客争吵不断。
二、重庆大型超市发展趋势及应对策略
1.合理进行地域布局，实施重点培育。大型超市主要是进入重庆主城和个别县市，重庆主城步行街商业中心竞争已经剧烈化和饱和化，市场机会逐步减少，而主城郊区和县城仍然存在较大的市场机会。为获取更合理的利润，应加快新市场的开拓，由一级市场向郊区和县城二、三级市场转移，合理的布网设点，实行大、中、小规模的科学配置。
2.加大并购联合力度，实现规模化经营。在流通产业国际化趋势背景下，规模化、国际化是大型超市零售业在激烈的市场竞争中提高自身市场竞争力的制胜法宝。一方面，通过零售企业之间的并购、联合，提高市场集中度，扩大企业规模。另一方面，培育以商业企业为主体的工商一体化经营形式，可以积极创建自由品牌，利用市场优势，通过收购、兼并、控股等方式，直接进入生产领域，重组部分消费品生产企业，从而形成以商业为主导的产销一体化经营组织，加快集团化发展，增加竞争实力。
3.保障产品质量，树立企业形象。目前，大型超市的商品结构已经发生了显著变化，生鲜食品经营的比重亦呈逐步上升势头。在上海、北京、武汉、广州、深圳、重庆、成都等大城市，这种趋势已日渐明显。生鲜品经营成为超市利润的主要来源，生鲜品的毛利大约在30%左右。控制产品源头，保障物流环节，强化生产规范与监督，严格保证产品质量是树立企业形象，确保企业持续发展的基本。
零售业发展现状范文第5篇
摘要：随着我国社会主义市场经济的迅猛发展，零售业的发展也异常迅速，规模越来越大、业态也趋于多元化，这对零售业的经营管理，提出了更高的要求，最根本的是要搞好人力资源管理，但由于传统观念的影响，零售业的人力资源管理问题没有得到很好的解决。厦门既是中国最早实行对外开放政策的五个经济特区之一，又是十个国家综合配套改革试验区之一（即“新特区”），两岸区域性金融服务中心，东南国际航运中心，大陆对台贸易中心。近年来,厦门市零售业人力资源管理已取得不小成效,但仍存在不少问题。文章以厦门市零售业人力资源管理为例，分析了零售业人力资源管理存在的问题，并提出相应对策。对厦门市零售业人力资源管理与发展具有重大现实意义。
关键词 ：零售业 人力资源管理 发展对策
一、引言
1.研究背景
在我国，零售业真正的发展是从20世纪80年代初开始的，在这之前中国只有柜台式商场这种简单的零售业态。而在同一时期的西方超市、连锁店已经有50多年的历史了。不过到今天，经过短短20年的时间，我国的零售业已基本完成了与国际的接轨，出现了专卖场、超市、便利店等多种零售业态。WTO的加入使越来越多的国外零售商取得在中国开店的资格。跨国零售业（如沃尔玛、家乐福等）的进入不仅对我国零售业市场带来较大的冲击和压力，也使我国传统零售业的经营理念和管理方式面临着一场深刻的变革与挑战。随着社会主义经济的不断发展，我国零售业不断发展壮大，零售业已经成为我国国民经济的重要组成部分。根据统计资料表明，2011年，我国消费品零售总额稳定增长，达183919亿元，比上年增长17.1%。近年来，在国家政策的大力扶持和业内企业的不断努力下，零售业持续良好发展势头，市场规模持续扩张，经济效益显著。2005-2010年，中国社会消费品零售总额年均增幅16.47％，高于GDP年均增幅5个百分点。2011年，中国社会消费品零售总额18.1万亿元，实际增长11.6％。消费对GDP增长的贡献率达到了51.6％，比2011年上升了14.3个百分点。2010年，全国限额以上零售企业，共计52.3万家，从业人员501.3万人，一批有规模、效益好、品牌响、具潜力的大型零售企业集团，不断得到发展壮大。随着中国经济的迅速发展，零售业不断的发展壮大，不断的完善，但是零售业仍然存在着许多问题。
2.厦门零售业人力资源管理发展的必要性
在经济全球化的时代下，厦门零售业在取得一定成绩的同时也面临着挑战与困难，如何提升厦门零售业自身的竞争力，实施人力资源合理管理是厦门零售业必然的选择。
30年厦门经济发展基本特征:协调发展30年来,厦门经济实现持续快速增长,从1978至2007年,全市生产总值由4.796亿元升至1387.8亿元;工业总产值从7.48亿元增加为2736.1亿元；财政总收入从1.55亿元升至348.4亿元。特区建设以来GDP、工业总产值和财政总收入分别实现年均递增17.98%、24.0%和22.28%的成就,经济发展实现历史性跨越的同时,经济增长质量不断提升,人民生活不断改善,生态环境得到良好保护,城市竞争力不断增强,实现全面协调发展。近年来，厦门的产业发展层次加速提升，港口产业，电子信息产业，机械产业，化工产业，软件产业，生物与新医药产业产值超千亿元，领衔各产业集群。
二、厦门零售业人力资源管理与发展中存在的问题分析
1.从零售业对人力资源需求角度分析
厦门零售业在实施人力资源管理的过程中,许多零售商管理者管理思想落后对人力资源管理模式缺乏足够的认识,在管理程序与方法上缺乏实践经验。第一，零售商在招聘普通员工的时候，对这类员工的知识水平，技能要求相对较低，导致进入企业后无法较快的适应企业的发展速度，从而导致工作效率低下。第二，人力资源来源比较狭窄。导致企业发展团队没有发挥出人力资源多样化多带来的效益。除此之外, 零售业原有的管理机制、生产流程、销售渠道已经不适应现代企业的发展, 传统的管理、生产、销售人员已经不适应企业的发展需要,企业面临着严峻的发展困境。由于厦门大部分零售业还是依靠相对廉价的劳动力和得天独厚的地理优势为竞争力，管理方式还是停留在传统的人事招聘式管理模式、生产和销售模式中，零售业管理者与员工带之间缺乏较深的沟通，一些较小零售业在运作机制中还带有计划经济的特征，零售业管理者没有建立起企业人力资源管理需求分析的观念。
2.从零售业对人力资源供给角度分析
由于厦门市零售业规模大小不同（如外资零售巨头沃尔玛、家乐福、乐购，国内零售龙头人人乐等）和所处行业不同，企业管理水平和员工技术素质的差别等，而不同的企业间建设的内容也各异，很难找到一个统一的、固定的人力资源供给分析数据库，而简单的依靠人事部门的数据人工统计缺乏行之有效的作用。其次，零售业管理者与员工存在观念差异，人力资源供给对零售业的后续发展战略也没有协调，导致零售业不能很好的跟人力资源市场建设更加密切与深化合作。零售业需要专门制定与分析人力资源供给需求的数据，从而使人力资源投入周期长，成本的少，效益高。
三、厦门市人力资源管理发展思路与对策
1.提高水平，转变观点，深入认识人力资源
厦门市零售业管理者应该带头学习人力资源管理知识，加强管理层的管理与教育，提高管理层的人力资源合理利用意识。转变旧管理观念，政府加强公共服务设施与公共服务建设，通过各种渠道和媒介加大人力资源管理知识宣传力度，增强领导和零售业管理人员的现代人力资源管理意识和信息化观念。深入认识人力资源管理模式，零售业管理者是信息化成败的重要因素，管理者的直接参与和直接管理对发挥人力资源管理合理化的主导作用至关重要。
2.建立科学的人力资源规划体系
重视人力资源，树立“以人为本”的管理理念。第一，对员工的培训要有系统性和计划性。在开发之前，人力资源管理部门要对培训做一个详细的规划和安排，如参加人员、培训内容、方法、时间安排和经费预算等方面进行考虑。第二，培训过程需要建立激励约束机制。员工的培训环节必须与人力资源其他环节有机结合，应与员工的考核、晋级、提升、调动、工资方法等紧密联系，最大程度上提高员工参与培训的有效性和积极性。厦门市在人力资源管理建设中形成了科学的人力资源规划管理体系，从而提高员工的人力资源管理知识。此外，零售业应向人人乐学习与软件开发商合作，定期的对企业员工进行在岗培训和教育，使员工成为符合岗位需要的人才。不断的完善企业员工信息，使人力资源得到充分利用。
参考文献
[1] 韩喜艳;刘伟.零售业人力资源管理问题及策略探析[ J ] .管理观察,2004(1)
[2]杜岩宏.2012-2016年中国零售业投资分析及前景预测报告[R].中投顾问(上卷)，2012,8
[3]杜岩宏.2012-2016年中国零售行业深度分析及发展规划咨询建议报告[R].中投顾问,2012,4
