企业经济评估

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企业经济评估范文第1篇

关键词:管理咨询;经济效益;评估体系

管理咨询进入我国的数十年间,无论是管理咨询理论还是管理咨询实践方面都取得发展,为企业赢得了较高的经济效益。但是,我们同时也应该看到,我国管理咨询行业仍然存在一些问题,限制其进一步发展,造成这些问题的原因是多方面的,但是最为主要原因还是在于管理咨询缺乏一个定量化和规范化的咨询效益评估体系,从而使管理咨询的效益不能得到有效体现。为推动我国管理咨询的进一步发展,建立完善的管理咨询效益评估体系显得尤为重要。

一、企业管理咨询经济效益评估原则

企业管理咨询经济效益评估体系是基于一定原则基础之上而建立的,而其主要的原则是坚持事后评估为主、真实效益、整体效益、投入产出相结合的分析方法。

(一)坚持事后评估为主的原则

在管理咨询中,虽然在管理咨询实施之前以及实施过程中,对其经济效益可以通过初步评价得到判断,但是其最终实施成效则要等到咨询方案实施之后,才能够得到进一步验证,因此,在对管理咨询经济效益评估的过程中,要坚持事后评估为主的原则。

(二)坚持评估咨询真实效益的原则

管理咨询的最终效益主要体现在企业经济效益是否得到提高,经济效益是企业进行管理咨询的出发点和落脚点。衡量我国企业管理咨询经济效益最为直接的指标是企业利润,但是我们知道,企业利润的影响因素不仅仅是管理咨询,还有其他的一些影响因素,如果不能够建立一个较为合理的经济效益评估体系,对其真实经济效益进行评估的话,管理咨询行业在我国将得不到进一步发展。因此,我们在建立管理咨询经济效益评估体系的时候,必须要坚持真实效益原则,尽量把投入产出按照一定标准换算成金额,据此计算出其经济效益,然后再进行经济效益评估。

(三)坚持评估咨询整体效益的原则

管理咨询涉及到整个企业管理体系和生产体系,而且是一个长期的动态发生过程,在进行管理咨询培训的时候,要能够对其整体效益进行评估,特别是涉及到当前效益和潜在效益的评估,只有对这两个效益进行相互结合,才是真正意义上的综合评估,从而保证管理咨询评估的整体性。

(四)坚持投人产出分析的原则

管理咨询作为企业生产管理过程中的一项经济活动,是有一定的成本投入和效益产生的。管理咨询投入产出就是管理咨询的经济效益,是企业为了管理咨询所付出投入和获得的经济效果的比较。因此,管理咨询经济效益的评估,不仅要估算出企业在实施管理咨询之后取得的经济效益,而且也要测算企业为此而产生的各种成本,并在此基础上对二者进行比较。

二、企业管理咨询经济效益评估体系指标

企业管理咨询最终经济效益评估体系主要是通过定性和定量两个指标得以体现。

(一)定量指标

管理咨询经济效益定量指标主要是指企业在实施管理咨询项目之后,其直接反映出来的、可以进行量化的、可以用货币形式表现出来的数据和指标。例如,企业在实施管理项目之后,其产品和服务质量的提高、企业经营成本的降低等,而且由于定量指标具有可度量性,企业一般会通过定量指标来反应企业管理咨询效果。在管理咨询经济效益评估体系的定量指标中,经常被使用到的指标有投资回报率、运行数据指标、内部收益率等。

1、投资回报率(ROI)。投资回报率是对管理咨询经济效益评估的基础性财务指标,它是企业在实施管理咨询后的净收益(如企业实施管理咨询后的生产成本、产品质量提升带来产品销售数量提升)除去管理咨询费用,以此来衡量企业实施管理咨询后所带来的实际经济收益和成本。一般而言,使用投资回报率来衡量企业管理咨询经济效益的优势在于,整个衡量过程将更为简洁、直观和有效。

2、运行数据指标。企业管理咨询经济效益可以通过企业运行过程中的各种指标数据来进行评价,而且这些指标数据可以是相对指标,也可以是绝对指标。相对指标主要是包括企业的营业增长率、市场增长率、市场占有率、营业利润率;绝对指标包括了企业年营业额、企业年营业。在进行企业管理咨询管理咨询运行数据指标使用的时候,需要能够把相对指标和绝对指标结合起来使用。

3、内部收益率。内部收益率主要是指使企业净现值为零的贴现值,从企业的角度来看管理咨询是否可行的主要依据是,如果管理咨询所带来的内部效益大于资本成本的话,则管理咨询项目是可行的,如果内部收益率低于资本成本的话,则管理咨询项目是不可行的。

4、企业盈利能力指标。一个合适的管理咨询可以为企业提供合适的、有效的改进方案,从而最终改善企业目前的管理水平,增强企业的盈利能力,可以直接通过企业盈利能力指标的改变来反应管理咨询的经济运行效果。

(二)定性指标

虽然从本质上来讲,企业管理咨询经济效益是一个定量指标,但是,因为企业在实施管理咨询项目之后,将必然会带来顾客满意度、顾客忠诚度的改变,而顾客满意度和顾客忠诚度将会直接影响到企业产品销售,最终影响到企业经济效益,因此,定性指标也将是衡量企业管理咨询经济效益的重要指标。

1、客户满意度的改进。企业管理咨询效果将在很大程度上是可以通过被咨询企业的客户满意度来体现和衡量的,而且客户满意度也是企业管理咨询实施的重要依据。因此,在进行企业管理咨询经济效益评估的时候,需要动态掌握客户满意度变化情况,一般在实施客户满意度调查的时候,可以通过发放问卷和随机性访谈等方式来获得。

2、客户忠诚度的提升。一般而言,客户满意度和客户忠诚度两者之间是有必然联系的,客户满意度的提升将会增强客户忠诚度,而且开发一个新顾客的成本将远远大于维持一个老顾客成本,提升客户忠诚度是降低企业经营成本(主要是营销成本)和提升企业价值的最佳手段,如果管理咨询项目为企业所提供的咨询服务是高效和高质量的,则会通过企业顾客忠诚度的提升来得到反馈的,所以,顾客忠诚度是衡量企业管理咨询项目经济效益的有效指标之一。

三、企业管理咨询项目经济效益评估指标体系构建方法

目前,国内外关于企业管理咨询项目经济效益评估指标体系构建方法主要有因子分析法、模糊综合评价模型法、结合赋权综合评价模型法和层次分析法四类,在实际运用过程中,结合赋权综合评价模型法是最为常用的方法。

基于模糊综合评价方法而发展的结合赋权综合评价模型有主观评分赋权法和客观赋权优化法两种,在实际运行过程中各有优劣。其中,客观赋权法推算严密,评价结果较为客观,但是权重容易随着指标数据变化而发生变动,主观赋权法概念清晰且简单易行,容易受到人为因素影响。主观赋权法和客观赋权法各有优劣,如果能够把两者结合起来,将能够弥补各自存在不足,为此,运用模糊数学建模和非线性优化理论方法建立评价体系的话,将能够使评价体系更为客观和易行,这就是结合赋权法综合评价模型方法。

四、总结

目前,国内学者读管理咨询经济效果的评价,主要集中于定性指标体系的研究,而对于定量指标的研究却较少,更没有完整体系,本文旨在通过对管理咨询经济效益评估体系指标和方法的初步建立,为我国企业管理咨询经济效益评估体系的建立做出理论贡献。

参考文献:

1、刁兆峰.企业管理咨询效益的评估体系研究[J].武汉工业大学学报,1992(12).

2、马京生.企业管理咨询经济效益的评估体系及评价方法[J].内蒙古工业大学学报,1999(1).

企业经济评估范文第2篇

通过改造可以生产屈服强度为1100MPa的钢板，属于典型的产品结构调整，提高产品质量的改造项目，为解决工序间能力不匹配进行的改造，以发挥企业整体效益有些企业由于历史原因，现有企业中的铁、钢、轧是不平衡、不配套的，它影响企业综合生产能力的发挥，从而影响企业整体经济效益。同时，该类项目往往也伴随着产品结构的调整和质量的提高。如某钢厂对热轧生产线进行改造，以消化炼钢每年多生产的连铸坯，同时对根据市场情况对热轧产品结构进行了调整，增加了不锈钢和硅钢的生产比例。为保住企业已有的整体综合生产能力，进行就地或易地大修工程项目大修项目是企业为保住整体效益而进行的车间性就地或易地大修工程。钢铁企业的大修工程最常见的是高炉达到一代炉龄时进行的大修和轧钢生产线大修，高炉大修工程一般又涉及原地大修和易地大修两类。钢铁企业大修工程中，大多不是单纯为保住现有生产能力而进行简单大修，而是采用了新装备、新技术的更新性大修，往往会带来产品质量的提高和生产成本的降低，将提升整个企业的工艺装备水平和增强企业的总体竞争能力。

其他项目主要是节能降耗、降低企业生产成本的技术改造项目，如加热炉改变燃料结构、余热利余压综合利用、煤气湿法除尘改干法等项目，这类项目对企业实现节能目标和提高企业效益具有重要意义，也越来越得到企业重视。从一般情况来说，对现有企业进行技术改造，将会收到投资省、建设工期短、投产快、经济效益高的效果，这是因为这类项目可利用已有企业的各方面的潜力（包括厂房、基础设施、技术力量以及场地等等）。技术改造项目的经济评价原则，就是在充分合理发挥上述优势的基础上，根据项目的特点，达到客观、科学、可信地计算其企业的增量效益和费用。经济计算原则上采用有无对比法，即采用有项目与无项目时的对比法。由于各类改造项目的复杂性，计算企业增量效益和费用，要具体研究，区别对待。

第1类、第2类技术改造项目的经济评价这两类项目，虽然其性质目的有所不同，但都涉及到产品品种、质量、生产能力的增量。经济评价采用有无对比法，计算项目的增量效益和增量费用。(1）要调查研究无本项目时企业品种、产量等状况，分析有项目时对企业产生的影响，从而明确有项目和无项目时的产品品种和产量。(2）项目投资范围应全面完整，它包括主体车间及辅助、公用设施，也包括为保证本项目产量必需的前后工序等等。但沉没费用（原有固定资产潜力等）不列入新增投资中。(3）增量效益和增量费用计算中，销售收入计算价格，特别是新产品销售价格要有实际的或试销价格，因为经济评价中绝大部分情况下价格是最敏感因素。(4）要注意项目改造过程中带来的原有停产、减产损失，应作为现金流出列入现金流量表。第3类技术改造项目的经济评价虽然大修项目是企业为保住整体效益而进行的车间性就地或易地大修工程，是一类比较特殊的技术改造项目。在实际经济评价工作中，往往是只对大修工程本身进行评价，而未扩大到对整个钢铁企业的影响层面上进行评价。对轧钢生产线大修工程，则应按照有无对比法原则，分别测算改造前后的投入和产出，包括前后产品品种结构、产品质量的变化，测算增量指标，进行经济效益评价。对于第4类技术改造项目的经济评价这类项目种类较多，要根据具体情况具体分析，找出改造后效益体现在什么地方，然后选择合理的经济评价方法。如加热炉改变燃料结构技改项目，其效益体现在燃料结构变化后燃料成本降低上；余热利余压综合利用项目的效益体现在产蒸汽或发电上。

今后钢铁行业的重点将从新建钢铁项目转向技术改造，而技术改造是促进我国钢铁工业转型升级的关键手段。技术改造项目是在现有企业基础上进行的全厂性、车间性或工序间的改造项目，具有多样性和复杂性。因此，对技术改造项目的经济评价也是较复杂的，技术经济工作者要通过认真分析研究，采用有无对比法，合理计算项目的增量效益和费用，得出客观、可信的评价指标，为项目投资者提供科学的决策依据，以促进我国钢铁工业持续、健康、稳步地发展。

作者：刘仁洋 单位：中冶赛迪工程技术股份有限公司咨询与运营服务部

企业经济评估范文第3篇

【关键词】 股票期权； 业绩评价； 经济增加值； 董事会评价

现代企业由于专业化、复杂化的不断加强，所有者很难独自完成企业的经营活动，故通过选举将所有权委托给董事会行使，形成所有权。董事会再通过契约将经营权交由经理人员行使，形成了经营权。现代企业理论认为，在所有者与经营者之间的委托关系中，经营者有可能为了自身目标而作出违背所有者利益的行为，产生道德风险和逆向选择，于是出现了所谓的“委托问题”。为了防止经营者背离所有者目标，所有者通常采取监督和激励两种方式来协调自己和经营者之间的目标，其中，激励是重要而关键的。如今，在西方国家已经形成了较为完善的经理人激励机制，包括股票期权（ESO）、管理层收购（MBO）、年薪制等。目前认为，股票期权是一个理想而有效的工具，曾一度被誉为美国激励机制的创举，甚至被称为“自公司制后资本主义的第二次制度革命”。

一、股票期权在我国的实施

股票期权，又称为“认股权证”，是企业所有者授予激励对象在未来一定时限内以事先约定的价格和行权条件购买一定数量该公司股份的权利。股票期权作为“奖励期权”，很大程度上解决了企业经营者激励约束的相容问题，它把经营者的未来报酬和企业的长远利益（长期业绩和市场价值）有机结合起来，从而实现了经营者与所有者的利益趋同。

理论上，股票期权是一种完美的机制设计，但在实际操作过程中，特别是在我国这样一个资本市场不太完善的环境中，负面效果还是不可避免地暴露了出来。

我国实施股票期权的问题主要表现在：一是经理人薪酬决定机制存在弊端，股票期权监督力度不足，故股票期权实施环境与条件不够乐观；二是股票期权是对经理人常规收入之外的补充激励，应来自非常规劳动和业绩，但如今职业经理人市场不够活跃，缺少专业化和高素质的职业经理人，行不成有效竞争，故股票期权激励效果不够理想；三是我国证券市场不够成熟，股价和公司业绩的关联度不高，另外股价波动较大，难以有效反映经理人的工作业绩。

尽管如此，实践证明股票期权依然是具有吸引力的激励制度，在实施中也取得了良好的效果。为了促使股票期权发挥应有的作用，在实施过程中需要解决多个问题，核心是要回答行权条件、行权时间和行权数量这三个问题。本文主要探讨行权的条件，即经理人达到什么样的业绩可以行使股票期权。

二、经理人业绩评价模型及应用

激励的作用是引导激励对象作出符合激励方利益的行为。作为企业的投资者，他们希望企业能为自己增加财富，因此可以将企业的目标表述为股东财富最大化，这是一种长期追求，不是短期目标。所以，企业所有者也希望经理人能够遵循他们的意愿去经营企业，去增加股东财富，即去追求“股东权益的市场增加值”。然而，经理人的任期总是一定的，而“股东权益的市场增加值”是一个长期概念，经理人任期内所作出的努力可能会增加未来的“股东权益的市场增加值”，所以即便是在最为完善的资本市场中，也不一定会将经理人的努力立即完全体现出来，因此仅凭借这一个财务指标并不能客观地评价经理人的任内全部业绩。

另外，还要注意到，企业的市场份额、核心竞争力、研发能力、售后服务水平等难以量化的指标也是深刻影响企业长期效益的关键指标，如果忽略这些，也会对经理人的业绩作出不公正的评价，而这些业绩可由股东的人――董事会评分估计。

由此，可以构建一个由“财务指标――股东权益的市场增加值”和“非财务指标――董事会评价”的组合模型来评价经理人的业绩。但由于“市场增加值”的局限和难以计算，笔者改用更为实际和容易获取的“经济增加值”来替代。

（一）“财务指标――股东权益的经济增加值”模型

1.模型设计

经济增加值是把会计基础和价值基础结合起来的评价方法，可以定义为企业收入扣除所有成本（包括股东权益的成本）后的剩余收益，在数量上等于息前税后经营利润减去债务和股权成本。即每期的经济增加值（EVA）为：

EVA＝税后净利润－股权费用＝税后经营利润－全部资本费用＝期初投资资本×（期初投资资本回报率－加权平均资本成本）

其中：期初投资资本＝期初所有者权益＋期初净债务

加权平均资本成本＝股权资本成本×股权百分比＋债权资本成本×债权百分比

则经理人任期内企业价值增加额

业绩考核等级的划分标准见表1。

表1中，K1、K2、K3各自的值由董事会根据企业实际情况确定，并在股权激励计划中约定，但需注意的是，每个值均应大于1。由此，只要事先设计好参照标准，经理人的业绩评价就变得非常清晰，可根据相应表现评定相应等级。

（二）“非财务指标――董事会评价”模型

1.模型设计

为激励经理人在任期内能为企业的长远发展考虑，业绩评价时应着重考虑影响企业长期效益的非财务指标。

非财务指标应根据企业行业特征和公司战略综合确定，由董事会成员作出评价。这是因为：首先，公司在某个战略期必然有其重点发展目标，经理人在具体执行战略过程中也要重点在该方面作出努力，例如确定扩大市场份额的战略，那么市场份额肯定就是需要重点考虑的非财务指标，当然不同行业企业关注的重点也有不同；其次，经理人是由董事会选聘的，经理人也是对董事会负责的，作为股东的人，董事会对企业战略理解最为深刻，对企业发展状况最为熟悉，因此对经理人的评价也能做到合理；最后，董事会中既有股东，也有非股东，可以体现评价的客观性，当然，董事会的表决方式是一人一票，故在评价时具有等价性，所以计算相对简便。

董事会评价模型可分为三步设计。

第一步：假设某企业董事会共有m位董事，重点关注的非财务指标共有n个，用aij（i＝1，…，m；j＝1，…，n）表示第i位董事对第j个指标的评分。如果某董事认为经理人任期内某非财务指标没有变化，则aij＝1，如果变差，则aij＜1，如果变好，则aij＞1。理论上aij可以是任意正值，但笔者认为，对于一个相对成熟的企业，实际上某项指标不可能变得无限好，故本着谨慎性原则，笔者假定某项指标向好发展的最大可能性为经理人任期初的两倍，即0＜aij≤2。

第二步：用xj（j＝1，…，n）表示第j个非财务指标对于实现企业长期利益的权重，该值可以通过董事会或者聘请专家组商议打分确定，也可以通过层次分析法计算确定。

第三步：用yi（i＝1，…，m）表示第i位董事对n个非财务指标的评分总和。

2.评价方法

为保证协调一致，利用董事会评分来评价经理人的业绩也可参照经济增加值模型的评价方法，使用划分等级来作出结论。由于该评分本身是一个相对值，故无须再作比较，可直接作为等级划分标准，见表2。

表2中，y1、y2、y3各自的值由董事会根据企业战略目标和企业发展阶段确定，并在股权激励计划中约定，但需注意的是，每个值均应大于1。将难以量化的指标通过打分的方式进行定量分析，并划分等级，从而最大程度地消除主观因素对评价带来的影响，提高了非财务指标对业绩评价的贡献，也更全面地反映了经理人的任内业绩。

（三）组合模型

上述两个模型是分别阐述的，但在做综合评价时，需要将两个模型联系起来分析。这里要注意一个问题，即如何对待两个模型的分析结果对经理人业绩评价的影响问题，董事会有多种选择，可以同等对待，也可以偏重任何一方，多数情况下侧重经济增加值的评价结果，这主要看董事会的偏好。

对于将两种结果组合的方法，有两种方式可供选择。

一是“交集法”，即同时满足两种结果的某一种情况下设定赠与股票数量，这种方式在理论上要设定25种情况，如表3所示。

由表3可知，如果该经理人任期内企业价值增加额考核等级为良好，而董事会评价考核等级为优秀，则他可以获得的股票数量为150万股。

二是“并集法”，即将满足不同考核等级下的股票数量相加来确定经理人最终所获股票数量，如表4所示。

由表4可知，如果该经理人任期内企业价值增加额考核等级为良好，而董事会评价考核等级为优秀，则他可以获得的股票数量为150+50=200万股。

三、结论

虽然股票期权激励在我国发展不太成熟，也存在一定问题，但股票期权仍不失为一种有效的激励手段。本文主要就行权条件展开讨论，建立了由“财务指标――股东权益的市场增加值”和“非财务指标――董事会评价”构成的组合模型来评价经理人的任内业绩，较为准确地反映了经理人贡献的大小和能力的高低，同时在一定程度上解决了因证券市场不完善所引起的经理人业绩与股价关联度较低的问题。本方法简明清晰、易于使用，不但适合上市公司的经理人业绩评价，对非上市公司也有借鉴意义。

【参考文献】

［1］ 中国注册会计师协会.财务成本管理［M］.北京：中国财政经济出版社，2010：601-607.

［2］ 罗君名，段华友.经理人期权激励与操作问题探讨［J］.财会通讯（综合），2010（5中）：39-40.

企业经济评估范文第4篇

1.绩效经理人概述

1.1绩效经理人的定义

绩效经理人由国家电网公司创建并广泛应用，是指识别、衡量以及开发员工和团队绩效，并通过观察、辅导、反馈以及提供资源，使员工能力素养持续提升的直线经理人。对A公司而言，绩效经理人指公司所属各级组织（公司本部、基层单位所属部门和班组）负责人。

1.2绩效经理人的行为特征

绩效管理人是推动绩效管理实施的中坚力量，既对公司的绩效管理体系负责，又对下属员工的绩效提高负责，确保公司整体绩效目标与员工个人绩效目相一致，具有承上启下的关键作用。提升绩效经理人的能力素质及工作热情，对企业战略目标落实和员工队伍建设至关重要。根据绩效经理人的具体工作，可将其职责归纳提炼为以下六个方面，分别是目标制定、沟通辅导、过程管控、绩效评估、结果反馈和员工培养。笔者认为优秀的绩效经理人应具备以下行为特征：

在目标制定方面：具有全局观念和以人为本理念，能够兼顾公司业绩目标和员工个人成长，科学制定部门和员工绩效计划。

在过程管控方面：能够知人善任，向员工合理配置资源并适当授权，做到权责清晰、分工明确，对工作任务过程中关键节点有效把控，及时纠偏。

在绩效评估方面：以公平公正为原则制定员工考评规则，依据个人业绩和贡献度对员工进行考评打分，有效激励员工工作热情与动力。

在结果反馈方面：及时向员工反馈绩效考评结果，就存在的问题和工作表现与员工进行沟通并提出改进意见。

在员工培养方面：具有员工“成长导师”理念，将员工工作任务和个人成长目标都作为自己应思考的问题，乐于与员工沟通交流，帮助员工分析成长目标和路径。

在沟通辅导方面：能够关注员工工作任务推进情况，采用恰当的方式与员工进行沟通，主动答疑解惑，帮助员工解决遇到的难题，能够在提出要求的时候耐心听取员工建议。

2.建立评估体系

鉴于绩效经理人的以上特征及绩效管理面临的新挑战，笔者以促进公司发展、帮助员工成长为导向，以推进“绩效评价向绩效管理、绩效沟通向绩效辅导”转变为目标，围绕绩效经理人履职“行为转变”这一着力点，建立了全新的绩效评估体系，共包含“一三六”绩效评估模型、调研问卷两大部分。通过实施测评，一方面深化公司各级绩效经理人履职评估的认识，发挥核心主导作用，提升公司绩效管理整体水平，另一方面进一步强化广大员工对绩效管理的思想认知，激发动力与自尊，培养意识和责任，打造一支努力担当、能力胜任、高效协同且得到充分授权的员工队伍。

2.1“一三六”绩效评估模型

所谓“一三六”绩效经理人履职成效评估模型（见图1）是指“一个目标、三级行为、六项职责”，即以评选优秀绩效经理人并提出反馈为目标，设立三级绩效行?槠拦捞逑担?考察绩效经理人在六大项核心职责的履职成效差异。

三级绩效行为评估体系（见图2）是基于绩效经理人的职责，对其行为特征进行归类分级，形成一套行为特征评估体系。以总体履职行为作为一级行为特征，以六大核心职责作为二级行为特征，以六大核心职责的细分职责作为三级行为特征，全面、系统地考察绩效经理人的履职成效。

2.2设置调研问卷

在确定三级绩效行为评估体系后，需要依据第三级行为特征，进行具体题库的设计。在此过程中，一是要做到评估点的全覆盖，确保各行为特征与测评题目对应关系。二是明确每道题中的各选项的分值。

目前，依据已有的16项三级行为特征，共设计了50道题目。考核者可根据阶段考核的不同侧重点，对题库内的题目进行差异化组合，形成具有针对性内容和不同测评路径（如自评与他评）的调研问卷。

3.实证研究

3.1调研实施概况

A公司针对本阶段重点考察的九项三级绩效行为，从题库中有选择地抽取了12个题目，形成本轮测评的问卷（满分100分），以公司本部为试点，开展了2017年度第一次绩效经理人履职成效测评。本次测评覆盖22个部门，目标对象共62人，其中部门正职22人，部门副职40人。测评采用自评与他评相结合的方式，部门正副职分别填报自评问卷，进行自我评价；副职以下员工填报他评问卷，对部门正副职履职成效进行评价。据统计，本次测评共发放1040份问卷，收回1040份，其中自评64份，他评986份，问卷100%收回，经过效度、信度检验，数据有效可用。

3.2绩效经理人履职成效数据分析

本文从整体履职成效差异、三级绩效行为履职成效差异、正副职履职成效差异、认知差异四个维度，对绩效经理人的履职成效进行分析。

3.2.1 整体履职成效差异

据统计，本次测评最高分为92.70；最低分为70.33；平均分为85.50。其中，履职优秀（90-100分（含））的绩效经理人共9人，占比15%；履职良好（80-90分（含））的绩效经理人共58人，占比77%；履职不甚理想（70-80分（含））的绩效经理人共5人，占比8%；履职不合格（60-70分（含））的0人。

3.2.2 三级绩效行为履职成效差异

据统计，九项三级绩效行为的整体平均得分为6.83。其中，沟通效果、适当授权、公平公正、知人善任等各项职责的平均得分高于整体职责平均得分，表明绩效经理人在这些职责方面履职优异，需进一步保持。科学决策、辅导帮助、绩效反馈、答疑解惑、培养提升等各项职责的平均得分低于整体职责平均得分，表明绩效经理人在这些职责方面履职仍有较大的提升空间，需进一步改进。

3.2.3 部门正副职履职成效差异

在整体履职成效方面，部门正职的平均得分为86.27，副职的平均得分为85.07，表明部门正职的履职成效整体优于部门副职。其中，部门正职在科学决策、适当授权、公平公正、科学决策、绩效反馈、辅导帮助、答疑解惑、培养提升等职责上，履职优于部门副职；在知人善任方面履职略逊于副职。

3.2.4 认知差异

所谓的认知差异是指部门正副职自评得分与员工他评得分之间的差值。认知差异可用来分析绩效经理人与员工之间的认知是否一致。

据统计，部门正职认知差异较大的职责为培养提升、辅导帮助，反映出正职仍普遍仅仅关注部门业绩，未牢固树立员工“成长导师”意识，对员工个人能力和成长需求认知不足，仍需在这两项职责上力求认知提升，以更好地履行职责。

部门副职认知差异较大的职责为绩效反馈、辅导帮助。反映出副职与员工的沟通更多停留于简单告知考核结果和工作方法，而缺少对于开拓思路和提升工作技能的辅导。部门副职仍需在这两项职责上力求进步，更好地履行职责。

3.3绩效评估结果应用

经过数据分析，本次测评共筛选出9位优秀绩效经理人，他们能较出色地履行各项职责。同时，也发现绩效经理人在科学决策、辅导帮助、绩效反馈、答疑解惑、培养提升等职责方面普遍存在履职不足的现象。

由此，我??制定了绩效经理人履职成效测评个人报告，对其总分排名、履职有待提升的职责进行分析，并提出针对性改进措施，以明确下一阶段工作中的注意事项。具体的改进措施包括：

在制定员工个人成长目标与安排工作时，您应科学考察员工能力，兼顾部门业绩目标和员工个人成长需求，在充分听取员工意见的基础上合理安排工作。

在日常工作中，您应主动关注员工工作任务进展情况，对重点环节主动耐心辅导和帮助指导，不仅进行思路性讲解和启发，还应对当前问题告知具体的解决措施，帮助员工提升解决疑难问题的能力。

在管控任务进程时，您应适当、合理授权，但兼顾关注重点环节和关键节点，参与重大问题决策，以突出重点的过程管控确保目标任务完成。

在开展绩效评估时，您应根据事先公开的考评规则，按照员工的业绩情况、对部门贡献度以及个人综合素质能力提升情况，公正确定考核结果并主动向员工进行反馈，对存在问题进行辅导，并在双方充分沟通的基础上确定明确的改进计划。

在帮助员工成长方面，您应牢固树立员工“成长导师”意识，将帮助员工确定成长目标和路径作为自己的履职义务。在日常工作中注重修正沟通辅导方式，采用适于员工接受的方式推进双向沟通。

在修正认知差异方面，您应进一步加强与部门员工沟通，了解员工的期望，实现双方对履职标准及要求上的认识一致，提升行动协同性，将绩效管理执行更加到位。

4.结束语

企业经济评估范文第5篇

关键词：中小企业 营销风险 神经网络

中图分类号:F273 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）11-270-02

随着中小企业内、外部环境的复杂化，中小企业面临的营销风险不断上升，这不仅影响着中小企业的正常经营，而且严重制约着中小企业的发展。然而，由于中小企业面临的营销风险受到很多因素的影响，因而要加强对中小企业营销风险的管理，使企业有效地衡量其面临的营销风险水平，就必须对其进行科学而准确的评价与定量分析。

目前，我国对于营销风险管理的研究还处于起步阶段。国内一些学者对营销风险的定量评价进行了相关研究，其中应用较为广泛的包括层次分析法、模糊综合评价法、BP算法等。但这些评价方法均存在一定不足，主要表现为：一是在评价中的随机因素影响较多，评价结果易受评价者主观意识的影响及其和经验、知识的局限，易带有个人偏见和片面性，主观性较强；二是神经网络（ANN）采用BP算法对网络进行训练时，学习过程收敛速度慢，容易陷入局部极小点，特别是当学习效率设置高时，可能产生震荡；三是BP算法的健壮性不好，网络性能对网络的初始设置比较敏感。为此，笔者根据Elman神经网络的特点，利用其非线性与泛化的能力，建立了一个基于Elman神经网络的中小企业营销风险识别及评估模型并进行了实证研究。

一、Elman神经网络理论基础

Elman神经网络是一种典型的动态回归神经网络，一般分为4层，即输入层、隐层、承接层和输出层。其输入层、隐层、输出层的连接类似于前馈网络，输入层的单元仅起着信号传输的作用，输出层单元起线性加权作用。隐层单元的传递既可采用线性函数也可采用非线性函数，承接层用来记忆隐层单元前一时刻的输出值。神经网络的非线性状态空间表达式为：

Y(k)=G(w3X(k))

X(k)=F(w1Xc(k)+w2(U(k-1))（1）

Xc(k)=X(k-1)

式中：Y，X，U，Xc分别表示m维输出结点向量；n维中间层结点单元向量；r维输入向量和n维反馈状态向量；w3，w2，w1分别表示中间层到输出层、输入层到中间层、承接层到中间层的连接权值；G(・)为输出神经元的传递函数，是中间层输出的线性组合；F(・)为中间层神经元的传递函数，采用逻辑斯蒂函数。

二、基于Elman神经网络的中小企业营销风险识别模型的分析及建立

（一）神经网络模型的构建

本文建立的神经网络营销风险评估模型的任务是完成营销风险评估指标和营销风险等级之间的映射。建立合理的营销风险评估模型，一方面需要解决营销风险评估指标的权值问题，另一方面需要探索营销风险评估指标和营销风险等级之间的映射规则。

神经网络的结构是通过神经元的特性以及网络中神经元连接的特性来定义的。对于营销风险评估模型可以用Elman神经网络模型的输入和输出节点数以及隐含层数量和各隐含层节点数来表示。在评估模型的网络结构中，输入节点的数量可以比较直观地得到，它就是营销风险评估指标的数量。评估模型的输出节点数可以是一个，也可以是多个，对于分类模型，输出节点数量和分类的类别数量有关，假定营销风险等级分为m个级别，则评估模型的输出节点数量可以为m或log2m。在很多情况下，为了简化网络结构，提高模型的训练效率，可以将一个具有多个输出的网络模型转化为多个具有一个输出的网络模型。按照这个原则，本文对评估模型的输出进行简化，首先，将营销风险等级分为5个级别，即1级风险为优良状态（无险）、2级风险为正常状态（轻险）、3级风险为中度风险状态（中险）、4级风险为高度风险状态（重险）、5级风险为危急风险状态（巨险）；其次，参照营销风险评分的方法，将评估模型的输出转换为一个连续型的变量，变量的不同取值范围对应不同的风险等级。

隐含层节点数的确定一般遵循以下经验法则：较好的隐含层节点数介于输入节点和输出节点数量之和的50%至70%之间；隐含层节点数m必须小于N>1(其中N为训练样本数)。为了得到评估模型的合理的隐含层节点数，本文将根据以上经验法则，确定隐含层节点数的一般范围，然后在该范围内，采用扩张法，通过反复的实验确定合理的隐含层节点数。

（二）模型求解速度和误差界值分析

对于Elman神经网络模型，模型的求解速度等价于BP学习算法的收敛速度，一般用达到指定误差精度时的学习次数表示，它受多种因素影响，包括模型本身的结构、样本数据的数量和数据特点、模型的初始权值以及模型的学习参数等。

对Elman神经网络算法训练速度的影响参数有学习率η、动量因子α和收敛误差界值E(w)等，对于学习率必须小于某一上限，取0

在评估模型训练之前，应根据实际情况预先确定误差界值E(w)，误差界值E的选择完全根据评估模型的收敛速度大小和具体样本的学习精度来确定。E值的选择必须在分类精度和训练效率之间权衡，当E值选择较小时，评估模型分类精度高，但收敛速度慢，训练次数增加；如果E值选择较大则相反。本文在综合考虑评估模型的收敛速度和分类精度的前提下，采用变学习率和加动量项相结合的方法以改进评估模型的训练效率，学习率η取0.8，动量因子α取值0.9，误差精度E(w)设为0.001。

三、模型的实证分析

（一）指标和样本数据选取

根据营销环境引起的中小企业营销风险的实际，中小企业营销风险评估指标主要包括营销人员风险、市场竞争风险、顾客风险、产品销售风险、供应商风险、营销组织管理风险6个方面。由于我国中小企业的营销系统还没有实现信息化，对营销风险相关数据的统计工作没有很好的开展；直接针对营销风险工作的统计数据还非常少，无法直接加以利用。因此，本文采取参考已完成的同类研究的相关数据作为模型的样本数据。

（二）实证分析

确定中小企业营销风险评估模型结构为43×m×1，训练样本数量为50。根据隐含层节点数介于输入节点和输出节点数量之和50%～70%之间的规则，隐含层节点数m的取值范围大约为22

本文采用Matlab工具完成营销风险评估神经网络模型的研究和验证工作。从神经网络模型输出结果可以看出，对于全部50个训练样本，其分级准确率为89.1%。因此，该模型可以满足中小企业评估营销风险的要求，并且具有很高的精度和很快的收敛速度。

四、结论

通过分析得出以下结论：

1.通过建立基于Elman神经网络的中小企业营销风险评估模型来对中小企业进行营销风险分析是切实可行的，而且其判别准确率比较高。

2.Elman神经网络的非线性与泛化的能力能够适于中小企业营销风险分析过程中的复杂性和实际情况下的高度非线性，对中小企业面临的不同营销风险能够较准确地识别和评估。

参考文献：

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