房地产开发的项目管理

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房地产开发的项目管理范文第1篇

1.1房地产开发特点 

我国当前绝大多数的房地产开发企业，需要采取的开发方式是综合开发，是由一个开发企业来负责，从投资决策到土地的使用权获取过程，从项目建设到项目的出售、管理阶段，对其实施全过程进行开发的过程。房地产开发的主要特点包括：①区域经济方面，房地产开发的区域差异大，级差收益明显；②行业特征方面，房地产开发具有高度综合性、高度关联性；③投资过程方面，房地产开发具有高投资、高收益、高风险特点；④社会经济活动方面，房地产开发容易受到国家政策的影响，是与法律制度紧密联系的行业。 

1.2管理的重要性 

1.2.1确保项目按期完成 

房地产开发项目的按期完成需要对房地产开发项目进行计划管理，保证房地产开发项目有序进展，即通过一个完善的计划管理，使房地产开发项目的全过程都纳入计划管理的范畴，从而保证房地产开发项目管理目标的顺利实现。 

1.2.2保证项目进展组织性与协调性 

在房地产开发项目管理中，通过明确的职责划分，按照相关法律法规的规定，制定适应房地产开发项目的各项规章制度，从而为项目开发的进行提供一个完整的组织保障。在项目开发中，一个和谐的办公环境对保证项目开发的顺利进行意义重大。房地产开发项目管理中的协调功能正好能实现这一点，从而保证了人员之间的协调，为房地产开发项目的顺利进行提供了一个和谐的环境。 

1.2.3保证项目效益最大化 

在房地产开发过程中，之所以需要对房地产开发项目进行管理，最主要的目的是为了实现项目效益的最大化，这就需要对项目实施过程中的质量、成本和工期等因素进行控制。房地产开发项目管理中的控制管理就是为了实现对项目进展过程中项目质量、成本和工期的控制，能够保证项目开发过程中用最小的投入获得最大的经济和社会效益。 

2、房地产开发项目管理的难点 

2.1决策缺乏依据 

在房地产项目的开发过程中，项目的开发管理在实际中会受到很多因素的影响，开发过程中也会存在很多难题。在房地产开发中的管理者不能对当前的市场情况作出正确的判断，并且在开发时没有对市场做好调研工作。这就会导致决策者在真正的开发过程中作出错误的、没有相对依据的决策。这些问题都是制约开发项目管理的顺利有效进行的重要因素，也是我国目前房地产开发中的一个非常重要的问题。 

2.2成本控制 

房地产的成本控制也是项目管理中的一个重要难点，成本管理影响着所有有关单位的利益，如果不能正确的对其进行处理，就会让开发方、管理方以及用户产生纠纷。由于很多开发商没有对前期的设计以及成本管理进行有效的策划，导致工程后期的施工进行出现问题。这也是目前我国房地产开放项目管理中的难点所在。为了能够有效避免这一问题的产生，房地产项目开发商要针对项目的实际情况，对施工成本进行严格的控制，在不影响房地产开发项目目标完成的情况下，有效控制成本，才能保证项目管理效益的最大化。 

2.3项目前期可行性研究不到位 

建设单位往往会过多干预并限制设计院的设计工作，许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，设计师成了开发商高层手中的一支“笔”。设计师做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。 

3、解决房地产开发项目管理难点的对策探讨 

3.1严格落实房地产开发项目市场调查工作 

由上文所述我们不难发现，市场调查对于房地产开发项目具有重要作用，因而这就要求广大地产开发企业应当严格落实项目开发前市场调查工作。对此，笔者认为地产开发企业可以从以下两方面着手做好市场调查工作：首先，房地产开发项目市场调查定位要准确，其次，开发企业在获得较为准确的市场调查数据后，应根据其从经济合理性研究和技术可行性研究两个方面着手制定出市场可行性报告。以该报告中经济合理性研究为例，开发企业除了应注重对所开发项目投资与回报分析外，更应当通过组织相关专业人员对项目经济合理进行严格论述，以此确保建筑企业实现经济效益最优。 

3.2构建起完善的建筑质量管理体系 

鉴于完善的质量管理体系对房地产开发项目质量以及开发企业经济利益的重大影响，将该体系构建完善就显得十分必要。对此，开发企业可以通过三方面途径实现：第一，开发企业应当结合具体的房地产开发项目在遵守国家相关法律法规基础上根据设计图纸、施工方案针对建设中的每一环节制定出相对应的质量要求以及管理目标，随后将各环节中管理职责落实到具体人员；第二，由于建筑质量管理体系中实施的主体是各相关责任人，因而该管理体系中还应当针对他们的管理制定出切实有效的考核机制。为此，笔者认为企业可以就此制定奖惩相结合的工作考核机制，即将各级管理人员个人绩效、奖金等与工作考核成绩相挂鉤，对于考核成绩优良的人员给予适当的奖励，反之则施以扣发绩效或奖金处罚。通过该机制在有效提升各级管理人员工作积极性的情况下保障房地产开发项目质量；第三，完善建筑质量管理体系中的监理制度。监理作为保障房地产开发项目质量的重要手段，因而在构建完善的建筑质量管理体系中该环节的建设必不可少。首先，明确监理领域，即监理单位根据具体的房地产开发项目实施建设全面监理，并针对设计图纸、施工方案中重点建设内容采取施工全过程监理。其次，为避免职权不明、责任不清以及监理工作扰等问题，除了监理单位要与开发企业签订职责明确的合同外，双方还可以通过建立有效的沟通交流机制及时向开发企业反映相关问题。 

4、结束语 

房地产开发必然会在项目的管理工作上，逐渐向着规范化、专业化的方向发展，房地产开发企业应当严格按照相应的管理工作流程规范运作，围绕项目管理工作任务，建立相配套的组织与制度，重视工作的计划性、实施性，对预见问题提前进行管控，以管理客观规律为基础，才能够取得最佳经济与社会效益。 

参考文献 

房地产开发的项目管理范文第2篇

【关键词】房地产开发；项目管理；措施

一、 项目管理对房地产开发的现实意义

房地产开发项目管理是一项庞大而复杂的工作：具有幅度宽、范围广、层次高、难度大等特点，在房地产项目开发中发挥着巨大的作用。

首先，开发企业实施项目管理，不但可以实现与国际工程惯例的接轨，而且增加开发企业的国际竞争力。项目是开发企业利润的源泉，管理是开发企业获利的根本，只有提高管理水平，才能在激烈的市场竞争，项目管理可以有效地提高开发项目的附加价值及品质，从而提高企业的效益。

其次，项目管理使开发企业更加注重与客户的沟通，能够为客户量身定做更具个性化的产品，从而更好地满足市场需求，降低项目的风险，让开发企业快速走出开发越多空置越多的房地产怪圈。

另外，采用项目管理，实行招投标制度和项目监理制度来杜绝黑箱操作，确保工程质量，防止豆腐渣工程的出现，同时项目管理可以控制项目成本，减少项目超期的风险。

二、我国房地产开发项目管理存在的不足

针对我国房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高、缺乏和顾客沟通等问题，分析企业管理存在的不足。

1、项目方案管理工作的不足

项目方案的确定，作为开发商还是能够足够重视的，但开发商往往没有按照规范程序进行运作，使得这个阶段的工作存在一些不足。

首先，缺乏市场调研。一些房地产开发企业在拿到项目后，为了尽快实现效益，没有进行市场调研就匆忙确定方案，什么赚钱，就开发什么，急于求成中简单地模仿别人。开发的产品没有自己的特色，缺乏吸引力而滞后于别人。这种缺乏市场调研便决策方案的做法，无形中增大了企业的风险。

其次，缺乏品牌、精品意识。由于企业以利润最大化为根本目的，一些开发企业为了追求高额利润，在方案确定阶段，考虑过多的是如何从这个项目上多赚钱，而忽视产品的精品意识，企业的品牌形象。企业要想谋求长远发展，在方案确定阶段必须具备“精品意识、品牌形象”的战略眼光。这是企业的一种无形资产和竞争力。

另外，没有较为全面和实际的投资估算报告。开发商取得一个新项目后，往往只是做项目概算报告，而一旦项目的方案、功能等确定后，并没有针对确定后的方案做投资估算报告，只有项目工程招标造价资料。由于工程造价只是项目投资的一部分，如果项目开工前没有一个全面和较为实际的投资估算，项目实施过程将无法准确地进行投资控制。使得企业常常一个项目全部竣工后，投资额大大超过计划投资额。

2、施工图设计管理工作

现阶段房地产开发企业对于图纸设计阶段的管理工作可以说是很少，甚至是一片空白。绝大多数开发商可能认为，方案、功能确定后交设计单位设计，具体事情那是设计院的事，房地产开发公司对这些专业设计的管理能力弱，加上多数设计人员无成本概念、无创造附加价值的能力、图纸错误多、欠缺细部设计图纸。开发商只注重施工现场的成本、质量控制，而忽视设计阶段的成本、质量控制。首先没有具有详细和明确要求的设计委托书。一些企业为了尽快拿到图纸，在功能和要求还不确切的情况下，就要求设计院设计图纸，这样一来，必然造成设计出来的图纸在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工过程中才发现，要求修改，不仅增加工程成本和施工难度，而且影响工期；其次，目前设计院设计出来的图纸是否进行投资控制，无法考证，行业方面也缺乏这方面的监督和管理，尚无一种有效的办法加以控制。

3、合同管理工作

目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。国内企业签订的合同，几乎都有“未尽事宜，双方友好协商解决”的条款，但如果合同签订不完善，一旦协商不好，往往造成相互扯皮。主要存在以下几点问题：一是项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供了索赔依据。二是签约双方都不认真执行合同，随意修改合同，或违背合同规定，合同履行率低。三是合同产生纠纷时，大多数采用行政手段解决，不采取法治形式解决。

三、房地产开发企业应采取的措施

时代在进步，社会在发展，开发建设中要不断地创新。只要拥有了现代化的项目管理知识和掌握现代化的项目管理技术，就能在激烈的竞争中生存。

1、重视开发项目的市场定位和产品研究

房地产开发企业必须重视项目的前期市场定位和产品研究，使整个房地产市场呈现以产品和价格为主导的市场竞争格局。要做好项目的市场定位，就要做到：首先，深入研究国家及地方的有关政策、法规，了解政府对该行业的政策取向。如果政府扶植该行业的发展，它必将在税费、金融、法规等方面给予支持，使该行业的投资风险减少。因此必须清楚公司拟开发的项目是否属于国家政策支持的产业，不能逆政策而行。其次， 要根据项目地点、环境及规划要求等自身特点，广泛了解市场的需求情况，确定本项目主要的消费群体。通过广泛调研掌握这些消费群体的购买力水平、对居住空间、环境及配套设施的要求等。最后了解附近楼盘的设计、售价、销售面积、销售情况及其开发商的实力等，权衡本公司竞争力是否能击败对手，务求知己知彼。目前，作为房地产开发企业，应结合企业自身的现状，通过对市场的深入分析和准确判断，选择合适的细分市场进入，形成特色经营，即为某一特定客层的消费者提供具有某些特质的产品，以更大程度地满足他们的消费需求，这样，才能保证产品的销售速度及项目的成功，使企业在这一细分市场处于领先地位，在激烈竞争的房地产市场中占据一席之地。

2、品牌建设

随着房地产市场竞争的加剧及消费者成熟度的提高，房地产开发企业应重视企业的品牌建设。当然，企业的品牌建设不是靠大量广告投入，自我吹嘘，而是建立在市场提供优质的产品和优良服务的基础上，再配以准确的形象策划和适当的媒体推介、公关活动等的系统工程。品牌建设需要一个过程，它是以开发商一个个成功项目作为载体，逐步为市场所认可，最终形成企业自身的品牌和形象。大连万达集团由于具有较好的企业品牌，已与世界五百强之一的某境外企业合作，在国内二十几个大中城市开发建造大型商业设施及住宅小区。国内房地产市场要走品牌竞争之路，具有高附加值的优质产品才能在满足客户需求的同时，为企业提供更多的资金积累，在良性循环的状态下保证企业的生存和发展。

3、注重加强合同管理工作

首先，房地产开发企业要做好合同管理的基础工作，没有扎实而全面的基础工作，合同管理是不能成功的。

其次，要实施合同管理的过程控制，房地产开发企业要从投资项目一开始通过竞争选择优秀工程咨询单位，与之签定工程咨询合同。在项目建议书和可行性研究阶段，把基础工作做扎实，使投资估算建立在科学、可靠的基础之上编制好设计概算，这是控制设计和施工总造价的关键，也是合同管理的关键。

四、结语

房地产开发项目管理是房地产运营中的重要方面之一， 真正得到市场追捧的项目一定是在项目管理方面有所建树， 而一个好的房地产企业一定是很讲究项目管理， 项目管理的成功是项目成功的关键。企业要想在激烈的市场竞争中胜出，就需要准确做好项目定位，做到精心计划、积极管理、严格控制，是能够实现项目管理目标的。

参考文献：

[1]周娅.项目质量管理实践研究[J].专题研究，2009.16.

房地产开发的项目管理范文第3篇

【关键词】房地产；开发；成本；工程项目；管理

引言

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。

1 房地产开发工程项目管理现状概述

作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。

具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。

2 房地产项目管理的重点

房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。

2.1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。

2.2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。

2.3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。

2.4 房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。

3 房地产开发项目的工程管理

房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。

3.1 项目成本管理

无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理、控制投资，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，应及时予以批示。

项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。

房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化，如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每个员工切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控。还可通过目标控制原则和动态控制原则-目标管理是管理活动的基本技术和方法，在实施目标管理的过程中，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、直至个人，做到奖罚分明；动态控制原则因成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续寻找有效途径，实现投资控制目标。建设工程主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。

加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以进行过程中的成本控制和防止被对方索赔。

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3.2 项目进度管理

工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。公司内部应配备专职的计划专员，对涉及全公司及各部门的进度计划进行全面和定期、定点的过程控制，对制定明确的进度计划不应轻易变动，如因其它外部原因确需变动，则应报相应主管副总进行审批并下发各部门。在施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。

3.3项目质量管理

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。

质量是企业的生命 - 质量管理目标的实现是品牌发展之根本 ，在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系；施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图；施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以，首先满足需要（含实际需要和潜在需要）成为检验房地产项目质量的客观标准；其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。

虽然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重营销，编制各种各样的营销概念，但是房地产的竞争最终是产品的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，实际上这是极其不正确的，因为一旦出了问题，面对业主的维权，舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板，都很紧张。所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常有必要的。

应当说项目前期控制对质量的影响也非常巨大。一件产品或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于两大主要因素-即设计质量和施工质量。设计质量是设计人员把握市场脉搏，将潜在消费群体和开发企业所明确的要求完整、如实、创新的体现在图纸上的最重要部分；要把工程施工质量管理好，也必须有一个健全、有效的质量控制管理体制，这个体制不外乎三个层次：一是政府监管，二是建设单位（业主）负责，三是建筑产品的直接生产者负责。由这三个层次构成对整个工程质量进行控制、监督、管理的全面质量管理是突出“全面”二字，即实行全过程、全企业和全员的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的当属全过程管理即 PDCA循环质量管理（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。

房地产开发的项目管理范文第4篇

【关键词】房地产；项目管理；现状；对策

近年来，我国经济飞速发展，特别是在国家扩大基础建设的背景下，国内房地产业也迎来了辉煌的发展机遇。许多房地产企业在国家利好政策下开始做大、做强。但不可否认的是，房地产企业作为项目的投资开发者，因传统管理体制的影响，企业无现成的项目管理模式可遵循，我国较大的房地产企业都有根据自己发展历程慢慢摸索、建立起来的一系列体制或制度。虽然监理模式已经引入我国多年，可以适当分担企业的一些管理精力，但这种甲乙双方外加监理的管理模式未能很好的提高房地产企业对项目管理的能力。这严重影响了我国房地产建筑市场的健康发展，因此，房地产企业的项目管理已开始变得尤为重要。

1我国房地产企业项目管理现状分析

我国建筑企业由于长期受计划经济体制的影响，其项目管理水平还处在较低的水平层面上。而房地产开发企业作为在市场经济环境下成长起来的一类企业，在引入建筑施工企业人力的同时也不同程度的吸纳了较为落后的建筑施工企业的管理体制。这种重视施工现场的管理体制无疑与房地产开发企业全盘考虑项目开发周期的行为不匹配。这就导致房地产开发企业要根据自身的特点自己建立和完善管理体制，在此过程中，因无前期企业的模范案例可遵循，企业内部员工在专业上、素质上不能很好的建立与企业相适应的管理体制，故在体制建立上存在较多问题，突出表现为组织不科学，管理模式不合理，经济效益低，管理技术缺乏创新，人员综合素质低等。

1.1管理模式现状

我国房地产业项目管理的突出现状之一是管理模式不合理，房地产企业的管理模式仍然有很强的计划经济色彩。以行政和硬性指令来代替科学管理的方法。项目总体规划方面不够重视，所做的各种规划不科学，不符合实际，主要靠以往经验积累或其他企业类似项目的照搬。在项目规划阶段未能充分考虑后期设计、施工等方面的问题，各项计划的制定缺乏有效支撑，拍脑袋定计划。如果在后期项目实施过程中遇到新的变化，因时间紧迫，无法全面、妥善解决，只能主观臆断，导致制定的措施不得当。控制方面，表现为企业内部控制缺乏足够重视，缺少完整有效的控制体系。控制的大部分工作靠检查、考核代替。而这些工作的开展需要等任务结束以后才能进行，这种事后控制的方法，较多的只能做出定性判断，不能进行统计分析和量化计算。事前和事中控制没有得到足够的重视。

1.2组织模式现状

我国目前较多的房地产企业的组织设置较为混乱，多数是根据项目开发建设各阶段的主要工作来划分不同部门主办的组织模式。而这种各自为阵的组织现状无疑为项目顺利开展增加了协调、沟通难度。在项目开发的各阶段会因主办部门不同而侧重考虑的问题不同，这就导致项目的前期存在诸多矛盾。如设计方案阶段需要满足规划、功能和美观要求，往往不会过多考虑成本和后期施工的难易程度。而成本预算阶段则要重点考虑节省成本的途径和实施，这种因成本偏高问题而导致修改设计方案的事情屡见不鲜。类似的问题相信在不同企业都不同程度的有所体现。这种分部门、分专业的组织模式在能够更好完成本职工作的同时却忽略了项目整体考虑的思维模式，从而增加了企业内部沟通、协调的精力和时间，不利于企业的发展。

1.3管理方法现状

房地产企业作为项目的投资者，从项目开始立项就决定了企业所扮演的角色，具有对所有参与该项目各相关单位的付款权。正是因为房地产企业拥有该权利，导致了他们在对这些单位的管理方面方法较为单一，存在很大的依赖性。如果这些参与单位在各自工作中存在困难、失误或不满足房地产企业要求的情况，房地产企业便会以罚款或滞后付款等经济方式予以处罚。这种“以包代管”，事不关己，事前不充分沟通，一致克服，事后处罚的行为在我国很多房地产企业中表现尤为明显。

1.4人员综合素质现状

我国房地产企业成立之初的员工大多数都是从建筑设计或施工企业转变而来。这些人员之前从事的工作性质较为单一，在房地产企业角色转变较慢，而企业新吸收的高校人才往往能够尽快融入企业氛围中来，但是因缺乏工作经验，在每个项目环节的知识掌握不够深入而不能充分发挥作用。房地产开发企业的项目管理涉及设计、施工、技术、管理、合同、经济等诸多知识，这就要求房地产开发企业拥有综合性人才，如设计人员要考虑成本及现场施工的可操作性，成本人员要考虑设计方案的初衷及后期建筑使用的质量和耐久性，现场施工人员要熟悉设计原理、合同约定、后期验收等相关事宜。这就需要企业员工对项目开发建设的各阶段要有一定广度和深度的认识，而这些能力是很多房地产企业员工所不具备的。

2房地产项目管理的相关对策

2.1改变管理模式

管理模式主要由管理观念、管理方法和管理体制组成，改变企业的管理模式，就是要改变这三种要素。管理观念的改变，以往企业以追求产值为目标，以行政指令管理为特点。房地产企业虽然是我国市场经济下的新兴企业，但是其人员队伍依然保留些以往企业的特点。在当前市场经济体制下，这种观念已然改变，现在企业以追求盈利为目标，追求创新发展。经营观念对一个企业的发展至关重要，只有将观念改变过来，适应新经济的要求，企业才能发展壮大。管理方法的改变，采用先进的、科学的和量化的管理方法。例如在项目前期方案设计阶段，建立方案评选的量化评比体系，成本、工程、销售、物业等人员参与评分；项目分期、分标段划分上，综合考虑不同建筑施工企业的整体实力。建立绩效评价指标体系来获取工作达到预期目标的准确性，总结规律，积累经验，定期培训，为以后工作起到借鉴、指导作用。管理体制的改变，建立具有弹性生产力，刚性结构和符合企业特点的合理组织体系，shift企业的生产力组织方式符合其自身的发展规律。具体包括：房地产企业各部门运作与协调管理分离，建立统筹各部门工作的综合管理体制。企业权力适当下放，加快各部门决策速度，同时完善公司制度，对各部门制度执行落实情况进行监督，增加或加大监督职能的运用，以此建立集权和分权相结合而又不失衡的灵活组织机构。

2.2提高人员综合素质

虽然房地产企业管理部门人员都是以专业化为标准，但是在日常工作中，各部门都会互相接触。同一件事情都会由多个部门参与，这就需要企业加强对人员综合素质的培养，企业内部营造提高综合素质的氛围，开展宣传和学习，让企业员工逐步了解、认识其他部门的专业化知识，使员工能够在干本职工作的同时考虑相关环节，尽可能统筹考虑问题。在日常工作中可实施有效的培训考核策略，拓展员工的专业知识，提高员工认识和解决问题的高度，促使企业员工综合素质的提高。

3结语

房地产开发的项目管理范文第5篇

【关键词】房地产；开发项目；目标成本管理

成本管理在房地产企业中发挥着十分重要的作用，房地产企业要想更好地立足于激烈的市场竞争中、取得更好的经济效益，就必须有效的重视开发项目的成本管理，真实的提高成本管理的整体水平。

一、房地产开发项目的主要构成

房地产开发成本就是所在企业为了开发商品房的全部支出，根据用途的不同，可以分为前期费用、项目融资成本、销售费用、管理费用、土地成本和税金成本等。房地产开发项目的成本分布在项目的前期阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段和销售阶段，属于全过程开发成本。对企业的开发进行成本控制，就是在开发的整个过程中，对所有的成本要素都需要进行控制。有效的对企业的价值链进行梳理，能够有效地提高企业的工作效率，实现企业经济的最大收益。

二、目标成本管理的主要功能

（一）控制功能

开发项目无论处于什么阶段，其动态成本都需要和目标成本进行比较，不论是不是已经超出了目标成本，都必须确保成本范围的可控性。在比较的过程中，可以有效地反映出项目的真实运营状况和财务目标之间的差距，可以有效地指导成本的控制情况以及项目的经营状况，可以有效的为领导决策、把握成本管理重点提供参考。

（二）规划功能

房地产开发企业在目标成本管理进行实施之前，必须对开发项目的全过程可能会发生的成本进行分析，对可能发生成本的金额、时间和责任部门进行预测，这是制定设计方案、营销方案和资金计划的根据，这都体现了其规划功能。

（三）激励功能

项目的收益率和目标成本管理水平息息相关，所以员工的薪金福利和目标成本管理直接挂钩，由此来激发员工的工作积极性和潜能，以便更好地达成成本管理工作。与此同时，各个部门之间，为了完成共同的目标，一起努力，发挥自己的优势，营造出一种相互激励的工作氛围，能够有效地提升房地产开发项目的成本管理水平。

（四）约束功能

房地产企业目标成本管理是各个部门控制成本的标尺，而且房地产开发项目进行成本控制工作需要各个不同职能部门的一起参与。目标成本对于企业内部管理工作、项目立项、营销方案等都制定了严格的上限，各个部门必须积极的参与到目标成本的执行中来，从根本上杜绝无效成本的出现，有效的体现全员、全过程参与的理念。

三、房地产开发项目的目标成本管理的步骤

房地产开发项目的目标成本管理主要包括的环节有目标成本的制定和优化、分解、审批和下达、核算和反馈、分析和考核等。

（一）房地产开发项目目标成本的制定和优化

（1）目标成本的制定。在房地产项目开发的初期阶段需要财务成本管理人员、工程技术人员、市场销售人员和工程审计人员的共同努力。根据同类项目的历史资料和市场的现实状况，有效地对目标成本进行控制。一般来讲，市场的决定因素是价格，而不仅仅是某个房地产企业。所以，根据市场情况进行预测的单价调整的空间不大。在保持收入不变的情况下，目标成本和利润的关系是一个增加、另一个就减少的反比例关系，制定目标成本的过程中，必须进行反复的推算，才可以制定出合理、有效的目标成本。（2）目标成本的优化。规划设计阶段的房地产开发项目主要包括四个小阶段，分别是：概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计。而后三个阶段都需要确定具体的技术经济指标，每一个指标都和项目开发成本息息相关，所以后三个阶段必须优化开发项目的目标成本。其中设计阶段是开发项目进行目标成本控制的最重要的一个阶段。

（二）房地产开发项目目标成本的分解

目标成本的分解主要包括纵向分解和横向分解两种方式，目标成本的纵向分解主要是指参照开发项目的具体形成过程，依照成本的核算科目，把开发成本的构成进行层层分解。而目标成本的横向分解主要是以纵向分解为基础，根据企业中部门的业务和职能的差别，把纵向分解而成的基础科目有效的落实到相应的责任主体中去。

（三）房地产开发项目目标成本的审批和下达

目标成本在纵向分解和横向分解的结果是否合理，还需要进行审批。目标成本的分解在经过审批之后，企业会以命令的方式传达给责任主体，然后有效的形成其责任成本。

（四）房地产开发项目目标成本的核算和反馈

（1）目标成本的核算。目标成本的核算主要是核算各个成本主体发生的实际成本，核算的结果是房地产企业进行目标成本控制、目标成本分析和考核的重要根据。在核算目标成本时，必须注意以下两点：①核算成本目标时，采用的级次和科目，必须符合纵向分解采用的级次和科目，只有这样才可以有效的保持前后一致，以后进行成本分析时也比较容易。②所发生的成本费用必须及时的在成本科目中进行记录，必须有相互对应的责任主体，只有这样才可以把责任进行明确的划分，才能正确反馈给各个责任主体实际的成本信息。（2）成本信息的反馈。所谓的成本信息反馈就是说准时有效的给各个责任主体反馈实际的成本信息，其主要目的就是各个主体了解自己所下达的目标成本的发生率和剩余率。各个责任主体就可以更好地按照当前的状况，合理的调整、规划将要发生的成本。由此来保证实际成本少于企业所下达的目标成本。

（五）房地产开发项目目标成本的分析和考核

（1）目标成本的分析。目标成本进行分析的主要目的就是找出成本存在差异的原因，然后根据原因提出成本控制的对策，有效的为房地产企业的后续项目制定目标成本提供依据。还有就是，成本分析也是根据责任进行奖惩的根据。开发工作的成本分析从始至终都存在于目标成本管理中，可以有效地对目标成本进行控制。（2）目标成本的考核。所谓的目标成本考核其实就是按照实际成本的核算的数据以及成本分析的相关资料，有效的结合房地产开发项目的现实状况对各个责任主体进行有效的考核评价。然后根据考核的结果对各个责任主体进行奖惩。其实成本考核的最终目的就是有效的调动员工的工作积极性。

结语：总而言之，目标成本管理工作是一项十分复杂的活动，只有有效的做好目标文件的制定、实施、控制，才可以有效地对成本进行控制。成本的管理对于房地产企业的开发项目成本的高效利用、经济效益的提高有着不容小觑的作用。

参考文献：

[1]上官琪.房地产开发项目中目标成本管理分析[J].广东建材（综合论述）.2012（05）

[2]竹隰生，史颖.房地产开发项目目标成本管理研究[J].项目管理技术.2012（07）