人力资源的优化
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇人力资源的优化范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
人力资源的优化范文第1篇
一、企业人力资源管理问题及其成因
企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置，其内容一般包括招聘录用、员工培训、绩效考核等。随着电子计算机技术的普及和信息网络技术的发展，企业人力资源管理的三大板块充实了更多的具体内容，如人力资本投资、劳动生产率统计、社会保险汇缴、人力资源预警系统、考核数据测评等。目前，企业人力资源的现代管理被广泛提上了议事日程。由于传统因袭的厚重，各种条件的限制，我国企业的人力资源管理还存在着许多突出的问题，亟需通过管理的优化，实现人力资源管理的现代化。这些问题主要表现在：
1.重管理、轻开发的现象普遍存在
人力资源开发包括对人才的引进、培训、指导、激励、检查、整合等。不少企业在人力资源的管理工作中，往往抱怨职工管不了，没法管。于是动辄辞退另聘，其结果是企业总是多为技能生疏的新员工。问题的症结恰恰在于忽略了人力资源的开发，只是盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训和继续教育开发工作做好，结果使许多专业的资源管理工作无法进行，最后导致人才匮乏，企业效益低下。
2.对提高管理者素质重视不够
我国企业对员工培训是普遍重视的，但对管理者的素质提高，往往重视不够，投资不力。管理者占企业员工总数的5%～10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的水平，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
3.人力资源管理与企业发展战略脱节
直至目前，我国大多企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期岗位培训班，这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。
4.人力资本投资严重浪费
人力资源管理需要投入，作为一种资本，人力在性质上具有决定和制约其他生产力的第一位的作用，人力资本的投资是企业最重要的投资，这已成为共识。但不少企业不顾本身实际情况，不遵循教育投入的规律，不惜血本，搞豪华学校、贵族学校、高档次的培训机构、高额聘请培训师等等。但效果往往相反，效益并没有多少提高。这实际上是人力资本投资的严重浪费。
这些问题，根本原因在于理念陈旧，管理过程不精细化，管理方法沿用传统的人事模式，而没有深刻认识现代人力资源管理的作用和意义。
二、企业人力资源管理优化的作用意义
人力资源管理的优化，是现代企业管理的重要内容，在市场竞争激烈、企业面临存亡的背景下，深化改革，促成企业人力资源管理的优化，具有重要的意义。
1.极大地调动员工积极性
优化的人力资源管理使企业的职能部门数量及级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的管理者和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔・盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。
2.合理地利用信息技术
信息技术的巨大飞跃是企业人力资源管理现代化的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，创造更高的生产效率。
3.最大值的节约投资
人力资源的管理优化，减少了不必要的经费开支，包括员工培训、教育投资、招聘开支等等，都能得到节约，压缩开支的结果，相应地提高了员工的生产产出率，就是另一种意义上的人力资本投资。这能在根本上提升企业的核心竞争力，促成企业战略目标的实现。
4.有效提升企业核心竞争力
企业的核心竞争力，关系到企业的发展和生死存亡，是现代企业必须高度重视的问题。企业人力资源管理的优化，能有效配置企业人才结构，提高员工素质和管理效益，这就在总体上促成了企业生产力发展和企业核心竞争力的提升，促成企业的和谐和可持续发展，最终实现企业的发展战略目标。
三、企业人力资源管理的优化策略
1.更新观念，突出对人才的人本终极关注
现代企业管理强调更新观念，以人为本，突出对企业人力资源的人本关怀。“以人为本”是人力资源管理的精髓，它把人看成是企业中最宝贵的、可以增值的资本。人本管理的最高境界就是管理者充分发挥自己的人格三要素（知识、技能、人格动力），调动和提升员工的人格三要素，并且从员工的反馈中得到营养，从而进一步增加自己金三角的面积。管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，无论其规模大小，都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增强员工的活力等。
2.积累增值，强调人力资本的节约
由人力资源管理到人力资本管理，这是企业人本化现代管理的趋势，体现了企业人力资源管理的最终目的，亦即提升企业的核心竞争力。所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。人力资本理论认为，人力资本投资是提高人的知识、技能存量、实现经济增长的决定因素。新增长理论特别强调，在经济的长期增长中，除了土地、资本、劳动力等传统生产要素的贡献外，还在于人力资本的不断积累。而且通过教育和培训所获得的专业化的人力资本和特殊的知识是保持经济长期持续增长的根本动力。依次推论，我们认为，企业的人力资本管理，可以通过投资节约、使用节约和管理节约，促成人力资本的积累和增值，实现企业的可持续发展。
所以，企业的人力资源管理，应该提升到人力资本投资经营的高度，加强对投资的有效调控，包括企业员工培训考核、企业的教育投资、企业的人才流动，都必须注意节约，尽量减少开支，压缩成本。同时舍得激励投入，激励投资是人力资本支出受益最大的类别，其结果是留住人才，充分发挥人才的特殊作用。通过资本节约的办法来实现扩张，才能保证专业人员的价值积累和增值。节约的结果，就是一种投资，这就是人力资本投资的辩证法。
3.整体创新，实现人力资源管理的流程重组
业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是上世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术，以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享，以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素；另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。
一般的人力资源管理流程，如图1，这些过程既有环节上的承接性，又有活动内容的独立性，就单一员工来说，管理到其去职为止。这从范围来说，管理是到位的，内容是完整的，其精华值得保留。按照BRP理论进行优化组合，其结果则如图2。
图1 一般人力资源管理流程
图2 优化后的企业人力资源管理流程
重组后的企业人力资源管理的流程，管理规划、管理过程两大工作板块中，把人力资源管理规划和企业发展战略捆绑在一起，并突出了信息收集、意见反馈和客户满意三个环节指标，特别是把最终目标锁定在员工、领导、企业和社会满意上，这就体现了人力资源管理工作的宗旨，实现人力资源管理工作的人本化。流程是详细的文档，但又需要简洁清楚，易被使用者理解。流程文档（管理和操作）需要嵌入业务过程和控制。因此，如同操作过程本身的简捷一样，流程图中的准备过程和具体审计操作过程也应该是简洁的，形成的板块中体现出细节的逻辑联系和科学规范，落实到具体实践中，力求实现企业人力资本管理在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
总之，企业人力资本管理的优化，需要建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，通过观念的更新、服务精神的张扬，让企业员工和人才满意。只有这样，才能从根本上提升企业的核心竞争力，保证企业战略目标的实现。
参考文献:
[1]吕政郭朝先:我国民营企业的新发展[J].国家行政学院学报，2002（1），18-20
[2]代沁员、王学庆：现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].商场现代化，2007(14)，115-116
[3]郝敏玲:浅析国企企业家人力资本定价问题[J]，黑龙江科技信息2007(10)，95-96
人力资源的优化范文第2篇
［关键词］酒店 人力资源 激励 以人为本
人力资源是酒店发展最宝贵的资源，是酒店价值链中的核心因素，是酒店可持续发展的动力和源泉。随着社会经济的发展，人们对差异需求增加，酒店获得竞争优势的关键是优质的服务，而高素质的人才是提供服务的载体。因此，酒店要优化人力资源的管理，以提高酒店的竞争力，实现酒店的可持续发展。
一、树立正确的人才观
酒店业是服务型行业，酒店员工的表现直接影响到酒店形象，从某种程度上说，酒店员工直接影响到酒店的生存和发展，没有满意的员工就没有满意的顾客，酒店管理应充分体现以人为本的管理思想，努力追求员工满意，这是人本思想的基础。要为员工创造良好的工作与生活环境，建立员工与管理者之间和谐的人际关系，激发员工的工作积极性和主观能动性。.尊重员工，关注员工的物质生活，还要重视员工的深层次的精神生活。正确处理员工自我认识、自我发展与酒店经营管理的关系。发扬民主，号召员工积极参与管理，使员工充分利用自己的知识与技能，充分发挥他们的潜能与智慧，为酒店的发展献计献策。酒店要提高竞争实力和经济效益，必须从整体上树立以人为本的人才观，吸收新的管理理念，采用各种措施，努力打造积极奋进的企业形象。
二、建立科学的培训制度
酒店服务是由员工表现出来的一系列行为，由服务人员提供，优质的服务是酒店追求的目标，而高质量的服务需要高质量的服务人员来提供。由于服务人员的服务意识、服务技能和服务心理对服务质量具有极大的影响，要想确保服务质量的优质，就必须对酒店服务人员进行系统严格的培训。服务质量是酒店赖以生存和发展的生命线，酒店服务是个整体，优质服务是各部门通力协作的结果。每个服务人员都处在服务链中的不同环节，需要其他员工的配合，因而要注重员工的团队协作精神。良好的服务技能是提供优质服务的基础，无论是前台接待员、收银员还是餐厅服务员和客房服务员，都必须经过严格的服务技能培训，掌握娴熟的服务技能，才能为客人提供高质量的服务，保证客人的满意，使其下次再来，从而实现酒店的可持续发展。
三、建立富有竞争力的薪酬福利制度
薪酬福利是影响员工满意的重要因素，是员工最为关心的问题。要完善员工薪酬福利体系，加大对员工的投资力度，建立科学的工资制度和工资结构。工资是酒店激励员工的基本手段，在工资制度方面可采用浮动工资制，工资内容结构要多样化，倾向员工工作技能和综合素质的提高，将员工工资与酒店总体经济效益直接挂钩，使员工收入与酒店收入紧密相连，激发员工努力工作，为酒店创造更大的效益。增加福利计划的透明度，为员工制作员工福利手册，其中包括企业为员工提供的所有福利项目，包含费用数额，员工享受这些福利待遇的具体程序，重点解决员工关心的热点问题，改善员工生活配套设施，为员工提供保险、医疗和带薪休假等福利项目，为员工解除后顾之忧，使其在酒店安心工作。
四、加强酒店企业文化建设
酒店良好的企业文化是酒店生存和发展的源动力，良好的酒店企业文化应具有兼容性，做到海纳百川，，保留不同酒店管理模式的精髓，宽容接纳员工个性上的缺陷。具有学习型特征，注重新知识和新技能的学习，创造新的经营管理与服务理念。注重酒店服务的长期发展，增强员工的危机感，建立公平、公开、公正的能力评估系统，做到使员工信服，促使其不断提升自己。管理者要做员工的朋友，在生活上主动了解员工面临的问题，尽力帮助解决员工的困难，使员工在物质生活和精神生活上都能感受到酒店的关怀和温暖。酒店管理者要对企业文化进行深层次开发，充分体现酒店的特色，发挥员工的智慧和创造力，形成一种催人向上的酒店精神。
五、对员工适当的授权
授权是给予员工的一定的权利、信任和必要的资源，让他们对工作独立做主。授权对酒店业特别重要，因为酒店行业中的一线员工直接为顾客提供服务，顾客对酒店的第一印象来自于他们和一线员工交流的直接经历。适当授权给一线员工，可以使他们快速处理顾客的问题，提高顾客的满意程度，尤其是对顾客的投诉可以更为及时地做出反应，解决顾客与酒店之间的矛盾，从而提高顾客对酒店的认同感和满意度，树立良好的酒店形象，挽留住更多的顾客，所以，给予员工的适当授权，对酒店的发展有着十分重要的意义。适当授权，体现了酒店对员工的信任，使员工具有主人翁态度，提高员工的工作热情和对酒店的忠诚度，让员工人对酒店的经营决策出谋划策，也提高了员工处理问题的能力，增强了对酒店管理层的信赖。
六、引导员工做好职业生涯规划
为了酒店的优质服务和持续发展，酒店要对每一位员工设计职业发展规划，提倡终身为酒店服务的观念，有利于员工稳定，增强员工的安全感和归属感。尤其对大学生等高素质人才，酒店更要有一套明确的职业规划方案，使其能够看到光明，看到未来发展的目标。酒店要多招聘热爱酒店工作的大学生，根据他们的性格特点和兴趣爱好，安排到合适的部门，让他们在基层的工作岗位上锻炼一段时间后进行评审，通过评审可以提升到高一级的职位。通过不断的磨练和培养，为酒店培养优秀的管理人才，这样的职业生涯规划会受到高素质人才的欢迎，有助于激励人才、留住人才，为酒店的发展提供源源不断的智力支持。
总之，随着酒店业在我国经济中地位的日益突出，酒店管理者要树立正确的人才观，加强酒店企业文化建设，不断优化酒店的人力资源管理，促进酒店业的健康快速发展。
参考文献：
[1]赵昌峰:人本管理就是追求员工满意[J].现代酒店，2001.
[2]蔡 捷 陈海旺:酒店人力资源管理[M].北京：中国旅游出版社，2003
人力资源的优化范文第3篇
关键词：人力资源成本 优化 控制 现状 措施
一、人力资源成本控制概述及意义
（一）人力资源成本控制概述
人力资源成本控制是指采用传统控制理论与方法对人力资源的取得、开发、使用、日常和替代等一切成本发生金额和效用的掌握、调控的过程。人力资源是当代市场社会珍贵的人才财富，人才成本与效益呈现不对称现象严重，企业人力资源成本投入不足及投入过重比例不适合的现象是由于对人力资源成本控制方法、力度使用不当。我国现代企业应该将人力资产的成本进行优化控制，才能及时解决各种人力资产管理不当问题，使得人力资产管理不再是纸上谈兵。企业人力资源成本的开发成本具体为就职前指导成本、在职培训成本、出国考察成本，使用成本具体为工资、奖金、物质及精神福利、人力资源办公费，日常人力资源成本为调换岗位损失成本、人力资源差异带来效益损失成本，替代成本具体为岗位临时缺失成本、临时工成本等。
（二）人力资源成本控制意义
人力资源成本控制是为了企业能够获得更高或是同样效益的前提条件下，将人力资源成本控制达到最低水平，使得企业得到双赢局面。对人力资源成本控制是类似预算会计、内部控制一样，都是事前对成本进行有效、合理、科学的控制方法来限制各部门的人力资产成本管理及使用支持的行为和策略，从而真正控制人力资产有可能和不必要发生的成本。在如今竞争激烈的市场经济和金融危机影响下，企业应该更加注重防止人力资源成本支出过高、负担重、成效低的不利情况，有效的采取适合的控制人力成本就能将使用成本、开发成本提前控制在合适范围和比例内，使得企业的发展能够更健康、稳定、持续，对企业的经营发展具有重要意义。人力资源成本作为企业全部经营成本的重要部分，也是创造经营利润不可或缺的部分，对其合理控制程度将会给企业带来不可估量的人力资源价值效益及其可持续良好的经营效益。人力资源有效控制不仅能够维护企业与员工之间关系的良好纽带，还能从而为企业领导者获得更高利润和提高生产效率。人力资源成本控制管理在一定程度上能够为企业引进合适人才并留住人才，协调企业各部门人力资源关系，统一达到企业总体战略目标具有重要意义。
二、企业人力资源成本控制现状
我国企业普遍都对人力资源成本控制不予重视，只是对人力的薪资福利予以事后计算管理控制，这样对人力资源成本管理是不完善的，人力资源成本过于高和效益低的人力资源管理将会严重影响企业整体经济效益。以下介绍并分析了一些我国企业人力资源成本控制现状，望能分析出优化人力资源成本控制的有效措施。
（一）企业组织结构中职位重复，严重阻碍人力资源成本有效控制
现在很多企业为了引入现代企业管理模式，对企业各种职位岗位进行局部或者全面调整，人力制度上时常变动，人事部盲目引入先进人力资源管理模式，被管理模式误导设置过于冗余的职位。企业人力资源部不从实际企业经营情况和资金流动现状出发，而盲目设置多余的职位，只会徒增企业人力成本且制约资金流动率。企业领导者过于盲目追从现代先进人力管理模式、方法、思想，进行了人力资源管理模式和岗位改革设置，虽然一定程度上精简高效，但是对于企业的长期稳定发展没有任何帮助，长期发展下来只会阻碍人力资源成本的有效控制，更严重的会制约企业经营效益和员工凝聚力及积极性。
（二）企业人力资源成本控制管理基础差，对人力成本控制观念有差异
我国企业领导者自改革开放开始到如今都对人力资源管理重视力度不够，更何况对人力资源成本的控制观念认识不足且认识上存在差异，他们普遍认为人力资源成本的控制只是对员工薪资和福利进行严格控制就能有效降低人力成本，并提高人力资源成本效益，其实该人力资源成本观念是存在严重误区。企业人力资源管理过于粗糙，没有人力资源管理的良好基础，那么人力资源成本的有效控制也会受到影响。大部分企业还在沿用市场计划经济体制下的那套人力资源管理做法，其对人力资源的计划、素质和记录都不够科学及严密，这样对于前期及后期人力资源成本控制效果非常不利，也无法发挥人力资源成本控制的效益。
（三）人力资源成本计量及分配混乱，不够客观阻碍实现经营战略目标
企业管理层对人力资源成本计量及分配方法理论不科学，管理层没有系统的对人力资源成本进行设置及管理控制，使得人力资源成本分配状况混乱，人力资源成本管理目标无法有效达到。大部分管理层只对人力资源成本的有形成本进行事中控制，而无形开发成本、使用成本、替代成本的事前事中事后等全过程的控制非常缺乏，人力资源成本的核算工作归内部会计部门，这样成本控制管理模式不利于人力资源部门对成本的首要控制任务，长期下来客观的制约企业实现经营战略目标。人力资源无法为企业经营保驾护航，而是反到间接影响到企业经营管理目标的实现。
三、企业优化控制人力资源成本的措施
（一）强化人力资源成本控制观念及基础
对企业的各种层次的人员定期加大人力资源成本控制管理宣传力度和执行力度，不断完善人力资源成本控制环境基础，还需要定期、不定期、不间断的考核领导者、管理者、员工的人力资源成本控制管理意识。只有企业各层人员完全认识并了解到人力资源成本控制的主要控制要点及问题，才能使得企业花费较少资金取得较大人力资源效益。强化了人力资源成本控制观念，能够使得企业科学有效控制开发正确人才、使用人才、安置人才等涉及到成本控制的每个环节上，切实将成本效益的重要性和人才应用的效益型二者有效结合掌握。企业应该根据人力资源成本控制环境的需求来设置合理、科学的组织结构，尽量从实际出发不要让职位与职位间出现重叠和无效现象的组织结构。整个组织业务流程结构应该符合多方面要求，所以应该进一步对组织结构不断科学调整，才能使得企业的人力资源成本控制环境得到最大程度的提高。
（二）建立科学、系统的人力资源成本控制和管理系统
我国企业应该加强对人力资源成本控制和管理系统的开发和改进工作，将企业内部经营管理模式进行调整，并结合人力资源成本计量、记录和控制进行开发系统化的管理软件。企业信息部、会计部、人事部、领导部门应该全面合作研究出有效和科学的人力资源成本控制管理方法，各部门应该具体根据该部门情况罗列出影响人力资源成本控制的因素，在进行软件开发和使用过程中，合理规避这些因素带来的影响，那么将会对人力成本控制管理带来良好的实际效果。各部门还应该从实际出发将人力成本有效划分，对无形成本、可控成本、不可控成本、有形成本进行严格区域化划分，该划分不应该带有主观性，而是应该客观的划分人力成本，才能真正的提高人力资源成本控制管理的效益。
（三）协调好人力资源成本预算控制与其他部分的沟通
人力资源涉及到企业的各个部门，那么企业的各个部门都应该做好人力资源成本预算控制工作。生产部门是企业中人员最为混杂凌乱的部门，其人力开发成本及使用成本低能够很好的进行成本预算及管理控制，但是其人力替代成本和离职成本却难以控制，整体上生产部门需要对其岗位职责和离职事项进行严格控制，才能有效控制人力资源成本。会计部门在企业中人力资源成本控制中即为管理者也为被管理者，其应该严格区分好职责不要将二者混为一谈，否则人力成本控制效益将会大大折扣。营销部门是企业中人力成本价值最为多的部门，其的每一个环节都非常重要，需要企业重点重视该部门的人力资源成本管理控制，控制力度过于大则会流失重要人才，长期对其人员进行交流沟通，才能有效控制好和管理好该部门的人力成本效益。企业领导部门在人力成本控制管理中的决策作用也是非常重要的，需要时时与各部门做好交流沟通，才能为人力资源成本控制管理做出准确的决策。
总之，人力资源成本控制还是企业与学术各界的一大难题，需要各界人士的长期理论研究与实践，才能更好的控制人力资源成本和提高人力资源成本效益。
参考文献：
[1]龚明晓.人力资源成本预算与控制的理论分析[J].运筹与管理，2001，10（1）
[2]毛一芳.人力资源成本控制分析[N].重庆职业技术学院学报，2008，17（1）
[3]姜洁.我国企业人力资源成本控制研究[D].2012
人力资源的优化范文第4篇
关键词 人力资源管理 薪酬激励 原则 策略
在当前经济社会发展新形势下，企业要想占得市场先机、实现可持续发展，关键是要实施创新驱动的发展战略，而实现创新的关键就是要稳定现有人才，吸引优秀人才，并发挥人才在技术创新和管理创新中的主观能动性。那么如何才能激励员工将创新精神投入到企业发展中呢？答案自然是要建立有效的薪酬激励体系，从而使企业的经营绩效、岗位价值和员工的能力贡献实现平衡。
一、人力资源薪酬激励体系中存在的问题
我国企业现行的薪酬体系中，由于受传统管理体制的束缚，薪酬激励体制在实行过程中仍存在着一些问题，例如在要素构成方面，企业员工的月固定收入偏低，而与员工绩效相挂钩的变动收入比重偏高，这会让员工产生一种不稳定感；在工资标准方面，许多企业在确定月固定收入的标准时，侧重于将薪酬与行政级别、职称和工龄挂钩，而忽视了对岗位重要性和岗位价值等因素的考量，从而使企业内部出现论资排辈的现象；在奖金分配方面，奖金的分配与员工绩效的表现联系不够紧密，且奖金的发放周期过长，无法激起员工的工作热情；在长期激励方面，薪酬激励体系不能将员工的切身利益同公司的长远利益相结合，从而影响了员工的工作态度。
二、企业应该如何优化人力资源薪酬激励策略
（一）原则
要想建立有效的薪酬激励策略，公司的人力资源管理部门在制定方案时应该坚持以下原则：一、与公司发展战略向匹配的原则，即薪酬方案要在控制企业总体人力成本的基础上，利用薪酬引导员工为实现企业的战略发展目标而奋斗；二、合法性，即薪酬方案要符合国家相关法律的规定，并通过制度化和规范化操作，杜绝非透明收入；三、公平性，即员工的固定收入要与岗位价值相挂钩，浮动收入要与员工的绩效以及对企业的贡献相挂钩；四、激励性，即薪酬方案应该控制收入浮动比例，建立长期激励体系，以强化激励的作用；五、竞争性，即参照同行业其他企业的薪酬管理机制，保证薪酬方案的竞争优势，以防止人才的流失。
（二）方案
1.薪酬定位。企业应该根据企业发展实际以及薪酬管理的竞争性原则，使薪酬控制在同行业相似公司的员工平均薪酬的上游。
2.薪酬结构。根据我国的相关规定，企业员工的薪酬是基本工资、福利、绩效工资的总和，因此，企业在确定基本工资时应该以保障员工的基本生活支出为标准；在确定绩效工资时可以利用现有的季度奖和年终奖，与员工分享公司经营收益，同时设置特别奖金，以奖励为企业做出特殊贡献的员工，而这样的体系对于调动员工工作热情，引导员工主动调整工作方向以保证与企业发展一致，培养团队的主动工作精神，增强员工的企业认同感和满意度具有重要意义；除此之外，企业还要根据企业发展确定未来的薪酬结构，利用员工持股的方式限制企业人才流失，并拉动员工与企业融合，进而树立主人翁心态和利益共同体意识。
3.薪酬实施。薪酬实施是企业按照已经确定的薪酬结构落实薪酬方案的过程，企业在薪酬实施过程中首先要做好以下工作：一、岗位测评，即企业根据方案操作需要，对公司的所有岗位进行横向测评和纵向测评，从而建立以岗位价值为基础的岗位级别结构；二、职位等级测评，即公司通过对职位等级的划分，承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，并通过人力资源价值测定来确定其价格，这样的测评体系既为员工追求个体发展开辟了通道，也为公司的公开招聘，员工培训提供了依据；三、薪级确定，即企业在进行组织调整时通常会出现因人设岗的情形，因此为解决这一部分人的岗位级别问题，企业应该利用薪酬等级，将员工的发展与岗位的设置纳入到企业的整体管理体系中来。
4.薪酬调整。科学的薪酬方案应该能够根据企业的发展需要和社会经济的发展形式做出适当的调整，而薪酬调整主要分为整体调整和个别调整两个类型，所谓整体调整是指企业每年要根据国家或地区的指导意见、行业竞争情况、公司发展战略变化以及公司整体绩效情况对薪酬水平和薪酬结构进行整体的调整；所谓个别调整是指企业每年都要根据上一年度的绩效考评结果对有关人员的薪资等级在岗位层级内部进行调整，以保证每一位员工都能够根据自己上一年的工作表现实现合理的岗位和薪级变动。
三、结语
总之，制定有效的薪酬激励策略是企业提高人力资源管理水平，实现可持续发展的保证，因此，在优化薪酬管理方案时应该从企业的发展实际出发，在遵守我国薪酬管理相关法律法规的基础上，建立以企业业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，一方面保证每一名员工的努力都能得到回报，另一方面也要充分发挥薪酬激励对员工潜力的开发作用。
参考文献：
人力资源的优化范文第5篇
一、独立学院人力资源管理的现状
1.缺乏新的人力资源管理机制。独立学院缺乏新的人力资源管理机制。大多数独立学院的人力资源管理工作主要是进行档案、薪酬、培训等的管理，并没有建立专门的人力资源管理部门，而是放在其他行政职能部门。有些独立学院虽然成立了人力资源部，但还是沿用其他高校的管理制度，以职称作为薪酬的主要依据，相同岗位上的工作人员，无论贡献大小，最终的回报都是一样的，所以，在很大程度上打消了教职工的工作积极性，影响了教学水平的提高。因此，独立学院必须构建新的人力资源管理机制。
2.师资力量不足，教师结构不合理。独立学院的教师主要由三部分组成：母体学校、招聘教师和兼职教师。这就出现了教师结构严重不合理的现象，主要表现为专职教师比例低且多为老年和年轻教师。年轻教师大多缺乏教学经验，高水平的教师少,尤其缺乏中青年骨干教师和学科带头人，更谈不上大师级的教师。学校的师资大多是从其它高校招聘的兼职教师，他们对学校的教育教学目标不是很了解，有的甚至是应付了事。独立学院的教师在职称评定、人事档案管理、编制等方面没有享受到与公办高校教师的同等待遇，就无法吸引并留住高层次的人才。师资队伍不稳，在一定程度上影响并制约了独立学院办学水平和办学质量的提高
3.绩效考评体系不健全。独立学院在绩效考评上基本沿用母体学校的管理办法，主观地对教职员工进行评价，严重影响教师的工作积极性。独立学院绩效考核存在的以下几个方面的问题：
3.1绩效考核制度不科学性。独立学院的人力资源管理体系还不完善，大多数学校在考核过程中对教师日常工作的质量关注不够，只注重考核结果。考核制度没能发挥激励作用，与奖励、晋升等联系不大。
3.2绩效考核指标不全面。
3.2.1制定考核指标缺乏深层次的调研。考核指标的制定必须和学校的发展相吻合，应结合学校的发展，才能使教师和学校同发展。大多数独立学院在设计考核指标时，几乎没有征求教师的意见，没有开展深层次的调研，造成指标层次不清、考核标准不能真实反映实际工作状况等情况。
3.2.2指标体系没有可操作性。考核指标体系没有可操作性。考核指标制定的可操作性在很大程度上会影响到最终考核的结果。如果考核指标太简单，会造成考核评审工作的片面性，但如果考核指标太复杂，则会影响考核工作量统计的难度。因此，绩效考核指标体系制定的重中之重是提高考核指标的可操作性。
3.2.3不同学科采用相同的考核体系。由于学科的特点不同，所以不能采用相同的考核指标体系来统一进行考核。比如专业课与基础课的教学成果是不一样的，如果采用相同的指标体系进行考核测评，则会造成“厚此薄彼”。例如有些独立学院要求教师每节课都布置家庭作业，这对理科来讲可能是正确的，但对于文科来讲就不适合了。
4.薪酬体系不科学。
4.1严重存在平均主义现象。近几年，独立学院重点加大了薪酬的改革力度，但是平均主义现象任然十分严重。目前，大部分独立学院严重存在同岗不同津贴，不同岗却相同津贴的现象，主要原因是大部分独立学院的薪酬设计是以职务和职称作为岗位津贴的主要依据。这种同工不同酬或不同工却同酬的现状，抑制了教师的积极性。这种只与职称相关的薪酬制度区分不出教师教学水平的高低，严重打击了教师提高教学水平的积极性。岗位津贴可以使不同岗位上的工作人员应资历、能力以及工作贡献的大小而享受到不同的薪酬待遇，但却忽视了相同工作岗位上不同工作性质和业绩的人员也应该享受不同的薪酬待遇，这又形成了同岗位的平均主义。所以岗位津贴很难拉开教师的薪酬，也无法调动教师的积极性。
4.2薪酬结构不合理，非货币薪酬没有得到重视。独立学院忽视了非货币薪酬的作用，从而导致了薪酬中很少设计到福利等非货币薪酬，学院给教师的福利并不仅仅是为了提高教师的工作绩效，而是充分考虑到教师的归属感，通过福利等非货币薪酬来提高教师对学院的认同感，让教师深深地感受到学院会是一个很好的归属，会带给自己很大的发展空间。
5.忽视了人力资源管理信息化建设。在现代信息技术发生日新月异变化的同时，现代信息技术也应该成为独立学院人事管理的强有力保障。但目前大多数独立学院还是忽视了现代信息技术对人力资源管理的作用，很多人力资源管理基本工作还是处在人工操作阶段。独立学院要想做好人力资源管理工作，只有充分利用信息化技术，加强人力资源管理信息化建设，才能提高人力资源管理工作效果。
二、独立学院人力资源管理的优化与设计
要想做好独立学院人力资源管理工作，必须转变观念，由传统的人事管理向现代化人力资源管理进行转变，使管理工作解脱事务性的工作，将重点工作放在组织层的战略规划上，从深化人事制度改革入手，加强教师队伍建设，在绩效考核和薪酬体系建设、人力资源信息化管理等方面进行充分的改革。1.进一步深化人事制度改革。认真做好定编、定岗、定员工作，全面推进竞争上岗、公开招聘、时常选聘。学院与教职工建立聘任关系，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能够脱颖而出、充满生机和活力的用人机制。开发利用现代人才测评技术，提高人才评价的信度和效度，建立以能力和业绩为导向的人才评价机制。
2.实施系列人才工程，做好教师队伍建设。师资队伍建设是衡量一所大学办学水平与地位的主要标志，是学校稳定、健康、快速发展的前提、保障和关键所在。为落实学校的发展战略，搞好师资队伍建设，独立学院应建设一支业务精湛、结构合理综合素质较高、精干高效、专兼结合的师资队伍，为学校的健康、持续、快速发展提供人才保证。
2.1办学的第一资源是人才。学院实施发展战略规划工作的首位是人才队伍的建设。整合人力资源，完健全配套措施和体制，培养健康发展的学术氛围，创造干事创业的人才成长环境。确立教师在办学中的主体地位，尊重教师的学术自由，发挥教师在教学工作中的主导地位，广泛吸收教师参与学院的战略规划制定、实施、评估等办学活动。
2.2提高人才引进门槛，严把入口关，将“非硕士不进”落实在各类人才招聘工作中。加大高层次人才引进力度，倾情返聘周边地区高校教学经验丰富、科研实力强的退休教师，构建高水平学科专业的脊梁。
2.3建设以学术带头人为核心的学术团队，根据团队建设需要，引进、培养高水平学科带头人，做好学科带头人的选拔和培养工作，重点扶持团队和学科带头人的工作条件和科研经费。
2.4设立“院长奖励计划”。对素质高，表现优秀，成绩突出的教师和干部，给予专项奖励，激励教师和干部爱岗敬业、教书育人、扎根学校、为教育事业奉献自己的智慧和才能。实施中青年学科专业骨干培养计划，加强教学能力培养，鼓励教师在工作中刻苦钻研，不断提高。
2.5拓宽引进优秀人才的渠道，尤其是国内外优秀的学科专业高水平人才。在重点专业设置特聘教授、讲座教授等重点岗位，实施重点岗位津贴制度，筑巢引凤，不断壮大师资队伍。建立服务型行政组织，实行工作重心下移，努力为教师服务。
3.实行战略性薪酬管理。薪酬管理直接关系到人才的稳定。独立学院应建立具有竞争力的薪酬制度。目前独立学院相互间的最大的竞争就是人才的竞争，要想留住、吸引高水平人才，就要设计出具有竞争力的薪酬制度，即实施战略性薪酬管理。独立学院战略性薪酬管理的主要措施如下：
3.1科学化薪酬设计。独立学院要充分对人力资源管理工作进行认真的分析，要从工作性质、工作职责、管理权限等方面了解教职工的任职资格、核心能力等一系列指标，通过认真分析后建立以职称、工作能力、岗位等为基础的薪酬体系。拟定科学、合理、有效的绩效考核制度，加强考核过程的监管，建立能力和绩效相结合的薪酬制度。
3.2设立完善的薪酬体系。薪酬设计一般包括基本工资、津贴、奖金等，忽视了保健计划，员工参与决策程度、提供个入成长机会等内在的薪酬。薪酬结构中应该不仅有物质和精神方面的薪酬，还要有货币和非货币的薪酬；不仅有有形和无形的薪酬，还要有保健性和激励性的薪酬。
3.3为核心教师提供职业生涯发展规划。独立学院应注重核心教师的发展，根据他们的兴趣、特长制定职业生涯发展规划，在薪酬方面考虑为每一个核心教师提供发展空间和机会的，确保他们在职业规划中的薪资，让核心教师能够坚定长期留在学院发展的信心，看清楚自己在学院的发展前途。
4.充分利用现代化信息技术，实现人力资源管理信息化。
4.1制定并执行学院信息化建设标准，完善校园网系统和网络服务系统，优化学院网络资源管理和配置，构建体系完备、资源丰富的平台，搭建学院统一的数据平台、信息门户和身份认证平台，实现数据交换和共享。建设网上在线教学系统、网上教育教学资源中心、网上虚拟实验室等信息系统，满足学科建设对网络和信息的需求。开发数字化学习环境，满足师生对网络和信息的需求。
4.2建设数字化图书馆系统，面向广大师生提供个性化的服务水平。扩大文献资源，购置数字资源库，以此建设特色数字资源。
4.3图书馆实现计算机管理，力争使师生通过管理系统快捷查询图书的馆藏地点和借阅情况，在网上办理图书续借和预约服务，建立全院文献信息资源的共建共享机制。
三、结语
