供应商管理优化方案
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供应商管理优化方案范文第1篇
Abstract： The time of orders is one of the main factors that affect the supply cost， so scheduling time resource is the key of supply cost optimization. The exiting optimization studies of Fourth Party Logistics focus on the time and cost factors of the logistic link instead of the integration with the last link. Expanding the Fourth Party Logistics service to producing process， this paper obtains the optimal combination of production time and logistics time which can make the the customer's supply cost lowest through making a model at the constraints of the supplier's production time window. Finally， a case is designed to illustrate that the above model can help 4PL provide optimal supply planning for customer validly.
关键词： 供应成本；时间资源调度；4PL；时间窗
Key words： supply cost；time resource scheduling；4PL；time window
中图分类号：F406.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0031-02
基金项目：本论文为河北省社会科学基金《现代物流服务模式及运作策略》（HB12GL053）和秦皇岛市软科学研究计划项目《港口双向集成供应链的结构分析与优化研究》（201301B044）部分研究成果。
作者简介：王玖河（1968-），男，吉林榆树人，燕山大学经济管理学院教授、博士生导师，管理学博士，研究方向为物流与供应链管理；张俊娟（1986-），女，河北邯郸人，燕山大学经济管理学院工业工程硕士生，研究方向为物流与供应链管理。
0 引言
第四方物流通过拥有的信息技术、整合能力，并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商，为客户提供独特和广泛的供应链解决方案。随着客户个性化需求的不断提高，客户对物流服务要求也越来越高。研究4PL如何在提供供应链解决方案的基础上增加服务的附加价值，如考虑在提供供应链解决方案的基础上为客户提供最优的供应方案，具有重要的意义。
目前，有学者用不同的方法对4PL进行了路径优化研究。但现有的研究只单纯追求物流方案的时间最短或成本最低，如文献[1]研究了第四方逆向物流资源的优化配置，以时间最短、成本最低为两个优选目标，然后用分配权重的方法将多目标问题转化为单目标问题求解；文献[2-3]建立了4PL路径问题的数学模型，但是没有考虑时间窗；文献[4]考虑了带有时间窗的4PL路径问题，并采用和声搜索算法进行求解；文献[5]针对带有时间窗约束的4PL路径优化问题，设计了两阶段算法，求解出符合客户时间窗要求的，成本最低的物流方案；文献[6]为了满足客户对配送时间的要求，同时实现物流运输成本最小，建立了带有时间窗的4PL路径优化问题的0-1整数规划模型，采用 CPLEX软件分别求解了7节点、15节点和30节点的算例，并验证了模型的有效性。
综上所述，现有的4PL路径优化研究只限于考虑物流运输环节的时间和成本因素。然而，单纯的最优物流方案不一定能有效帮助供应商实现降低供应成本的目标。为了提高4PL服务的客户满意度，增加服务的附加价值，本文提出综合考虑供应商的生产环节和4PL提供物流服务的环节，在生产订单时间限制下，根据供应商提供的生产时间窗，由4PL服务商提供运输时间对应的最优物流方案，建立模型得到生产时间和物流时间的最优组合，使得客户的总供应成本最低。基于此研究4PL能真正实现从系统的角度为客户提供最优的供应链解决方案，该研究对4PL创造附加价值、提高客户满意度有一定的借鉴意义。
1 供应成本优化
1.1 供应成本与生产时间和运输时间的关系 文献[7]分析供应成本与供应时间的关系，得出供应时间与供应成本的关系如图1所示，t0为最小供应时间。得出结论：在效率约束相同的条件下，以及一定时间范围内，供应时间延长，供应成本降低。
借鉴以上结论，研究在供应时间t限定的情况下，供应成本C与生产时间ta和运输时间tb的关系。
供应成本函数：C=Cp（ta）+Ct（tb）+Cn
其中，C为供应成本是供应时间ta和运输时间tb的函数，Cn为其他与供应时间无关的成本。
Cp（ta）为生产成本函数，有■？燮0，■？叟0，即生产成本是生产时间的减函数，其边际递增，Cp和ta的关系同图1中C和t的关系。可理解为在一定范围内，生产时间短，意味着该产品生产级别优先，生产成本加大，如需要加班，付出额外的加班费用。
Ct（tb）为运输成本函数，有■？燮0，■？叟0，即运输成本是运输时间的减函数，其边际递增，Ct和tb的关系同图1中C和t的关系。可理解为在一定范围内，供应时间越长，运输工具和运输路线有更多的选择，成本减小。
供应商接收的订单供应时间是限定的，所以生产时间和运输时间互相约束，通过建立以下模型来平衡生产时间和运输时间，使供应成本最小。
1.2 时间资源调度模型 为构建数学模型，先做如下假设：
①订单时间t等于生产时间ta和运输时间tb之和。
②供应商发挥最大生产能力的生产时间为ta0，正常生产时间为ta1，最短运输时间为tb0， 订单时间t？叟ta0+tb0。
推演模型所需的基础数据：
如果tb0>t-ta1，则可得出运输时间窗为[tb0，t-ta0]
如果tb0？燮t-ta1，则可得出运输时间窗为[t-ta1，t-ta0]
还需要得到运输成本和运输时间的关系数据，借用文献[5]中的方法，在运输时间窗约束下选取符合第三方物流供应商信誉以及运载能力等约束条件的费用最小的配送方案。此时应该对文献中数学模型的（3）式中约束上限和下限变动为运输时间窗分段区间的上下限。
基于以上数据，模型如下：
t为订单要求供应时间，ta为供应商生产时间，tb为运输时间。
minC=Cp（ta）+Ct（tb）+Cn（1）
s.t.ta+tb=tta？叟ta0tb？叟tb0
如果ta0+tb0=t，则ta=ta0，tb=tb0
如果ta0+tb0
由式（2）解得ta，tb的值。
2 实例分析
某机械零件生产商产品销往世界各地，例如其中的某个订单要求供应时间为22天，该生产商的最低生产时间为15天，正常生产时间为19天，最短运输时间为3天。故得出需要的物流运输时间窗为[3，7]，生产商生产时间与成本的关系如表1所示。
4PL服务商采用文献[5]中的方法，在时间窗约束下选取符合第三方物流供应商信誉以及运载能力等约束条件的费用最小的配送方案，此时应该对文献中的式（3）的约束上限和下限变动为如下表2所示各个方案的时间区间。如表中要得到方案1，则令文献（3）式中a=2.5，l=3.5，得到方案1的最低运输成本为5万元，依此得到各方案的最低运输成本数据如表2所示。
由于ta0+tb0
故最优供应方案是生产时间16天，运输时间6天，此时最低供应成本C=82.4万元。4PL服务商为供应商提供此最优供应方案，指导整个订单的生产和运输过程。
从本实例中可以分析出，如果4PL只是考虑物流环节的最优方案，那么从整个供应过程考虑供应成本可能将会升高。
3 结论
现有4PL优化研究以物流任务的完成时间最短和成本最低为目标进行物流资源的优化配置，或者以时间窗限制下成本最低为最优物流方案。但是结合客户的物流需求的上一环节，单纯考虑物流方案最优未必为客户提供了最优的供应方案。本文提出4PL在现有水平上为顾客增加附加价值，从系统的角度考虑客户的整个供应活动，合理调配生产时间和运输时间，寻求总供应成本最低。本文建立了生产时间和运输时间的调配模型，并通过实例分析得出模型的有效性和正确性。但本文还有很多不足之处需要进一步完善，如本文中对于生产成本和生产时间及运输成本和时间的关系，只是定性的参考了前人的研究结果，没有进行严谨的定量研究；本文的观点只适用于客户是生产制造企业的情况，有一定的局限性等，这些问题都是有待以后进一步研究的。
参考文献：
[1]刘琼，张超勇，叶晶晶，等.第四方逆向物流资源优化配置问题研究[J].工业工程与管理，2008（4）：57-67.
[2]Huang M，Tong W，Wang Q，et al. Immune Algorithm Based Rou-ting Optimization in Fourth-Party Logistics[C]. Vancouver，BC，Canada： IEEE Congress on Evolutionary Computation，2006.
[3]Huang M，Bo G H，Tong W，et al. A hybrid immune algorithm for solving fourth-party logistics routing optimizing problem[C]. Hong Kong SAR，China： IEEE Congress on Evolutionary Computation，2008.
[4]Huang M，Bo G，Wang X，et al.The optimization of routing in fourth-party logistics with soft time windows using harmony search[C]. Proceedings of the Sixth International Conference on Natural Computation （ ICNC 2010 ） .Yantai，2010： 4344-4348.
[5]黄敏，薄桂华，谢大叶.带时间窗的4PL路径优化问题的两阶段求解[J].东北大学学报，2013，34（2）：182-185.
供应商管理优化方案范文第2篇
关键词：技术降低成本；自主品牌；汽车
中图分类号：F426.4 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）06-0223-01
1 技术降成本概述
1.1 技术降成本理解
定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品品质、性能前提下，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所进行的所有的降成本活动；目的：在保证质量、功能性能的前提下，通过技术降低成本的实施，有效弥补采购商务降成本不足，两部分降低额总和实现成本的降低目标。
1.2 技术降成本方法
VA（价值分析）：在商品运营阶段，以批量生产产品为对象，在不降低功能、性能前提下，Value Analysis对设计构造、加工方法、制造工艺进行改善，竭力使用科学的方法，用现地现物来谋求提高产品价值的创造性活动。VE（价值工程）：在新产品开发过程中，以最低的生命周期成本，围绕实现产品必要功能，Value Engineering以提高其价值而着重于功能研究的有组织的活动。
1.3 技术降成本管理
需要初步搭建供应商改进改善平台，向整车全价值链征集VAVE改进改善项目，形成降本提案项目征集、评审、立项实施、激励管理流程。优先采购最具有竞争力供应商产品（零部件、原材料）。
2 VAVE提案降本活动介绍
（1）目的。降低零部件采购成本，提高企业收益性，加大汽车市场竞争力；（2）原则。在保证零部件质量、功能、性能等要求的前提下，开展零部件VAVE优化降本方案提报；（3）活动范围。主要面向公司各业务单位及体系内全系车型；（4）活动方案。①分析影响材料成本的因素，从技术优化、质量过溢识别、包装、物流优化等方面入手，确定降本责任单位，制定降本指标；②将VAVE提案降本纳入各业务单位重点工作范畴，与全员绩效挂钩，制定相关激励机制；③建立“VAVE提案降本”推进小组，分级管控、推进；④将“VAVE提案降本”“作为一种长效机制推行下去；⑤供应商提案降本工作由采购中心牵头组织、推进。
3 供应商开展技术降成本方法及提报流程
3.1 供应商开展技术降成本活动主要方法
（1）供应商成立组织设定职能职责；（2）项目实施。①改进改善活动的推进方法统一思想，②调动改善提案项目参与人员的积极性；（3）启动全公司的提案改善活动，目的明确、气氛活跃的VA活动；①从总经理、经营层面全公司相互配和，明确定位；②改进改善活动需要彻底的贯彻到全公司（事件、宣传标语、制度流程等）；（4）活动的目视化。尽量将活动的状况目视化、作为经营层能做到非常容易把握现状是非常重要提案推进计划（注：改善室、月报、报告会等）；（5）活动的推M。关于活动的推进每个人每个组都有明确职能职责。①目标值的明确化（根据提案课题的需求、重要程度），②每个提案课题制定推进计划。
3.2 提案提报内容及流程
（1）供应商提案范围。①成本改善：供应商主动进行零部件成本改善活动，可实现成本降低的所有项目；②质量改善：通过设计结构、加工工艺、新材料应用，提高零部件质量水平，降低零部件故障率的项目。③性能改善：通过零部件内部结构优化，经过试验验证，在行业内广泛应用，实现性能提升的项目。④管理改善：借鉴其他先进整车企业的成功经验，针对公司采购管理中存在的不足，提出采购管理改善方案，实现采购管理能力提升。（2）供应商提报流程。①形成《改善提案书》报公司采购业务科室；②公司组织相关人员进行评审，如果需要供应商参加另行通知；③采购事业本部立项审批，供应商配合实施。（3）供应商职责。①各供应商对工作要高度重视，并作为一项日常工作长期开展下去，指定专人牵头组织，每月5日前积极提报改善提案；②成立技术降成本的组织机构，牵头推动成本持续改善工作；③制定适合本企业特点的管理制度，激励员工积极参与成本改善。
4 供应链中推行采购技术降成本工作安排目标建立情况
4.1 对供应商提案改善活动形成采购技术降成本项目的激励政策
（1）降成本成果共享；（2）系数调整政策；（3）其它鼓励政策；对于积极参与采购技术降成本工作的供应商，优先考虑新产品开发。在采购技术降成本工作中表现优秀的供应商，将颁发度技术创新奖、成本改善奖。
4.2 对供应商工作的要求
（1）成立接口组织；（2）建立工作流程；（3）配合推动工作；（4）编制提报计划。
供应商管理优化方案范文第3篇
关键词：电力物资；招标；供应商；评价体系；分级管理策略 文献标识码：A
中图分类号：F252 文章编号：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122
1 概述
供应商管理在供应链管理中起着决定性的作用，它需要关注外部的市场环境，从传统的供应商关系来看，现在存在更密切的贸易关系，需要保证在供应链上的企业内部物资管理需求的协同，供应商管理负责确保资源的稳定、合格供应。对于每个资源的统一，难以实现科学管理，这降低了管理成本比平衡，因此需要在实践中了解电力行业和不同行业的关注点的差异，制定供应商的等级和不同的管理策略，加强对供应商的管理和控制。
目前很多企业在供应商管理方面做了大量的探索工作，对于供应商的供应能力进行了记录和评估，建立了处理供应商不良行为的服务中心，通过这些努力，供应商管理的能力取得了一定的成效，但是集团公司面对的供应商较多，不同的供应商对企业的影响程度不同，因此应区别对待。供应商管理的处理，需要大量的企业资源，因为管理目标不清晰，难以有序管理。实施有效管理的关键是为了提高公司的资源，提高资源管理的效率和水平，有必要对企业网络中的物资供应商进行分级管理。
2 建立供应商分级评价体系
2.1 供应商分级评价指标
评分是某些物资的供应商的技术实力、|量管理等多项指标、性能和定量分级，根据评估结果，其他的线性组合，按照不同的分类标准和得分，分别设置为4个等级：4A、3A、2A、A级供应商。
本文利用现有供应商管理成果以及电子商务平台上供应商的相关数据，通过量化资质能力指标（现阶段只有进行资质能力内容核实，没有进行评分）和绩效评价指标，来构建电力物资供应商分级评价指标体系。资质能力指标主要考察供应商自身实力水平和产品质量控制情况，其评价依据为供应商在电子商务平台（ECP）上登记注册时提供的数据；绩效评价主要考察供应商在合同履约、售后服务、质量监督以及产品运行后的质量表现等方面情况，其评价结果直接取绩效评价得分（详见表1）。
2.2 供应商评价方法
选择层次分析法、加权评分法等方法进行评价，对供应商进行评价。
2.2.1 采用层次分析法确定指标权重。在对供应商进行评价时，有很多积极的指标，这些指标都有适当的依据，比如每年对企业的贡献不同，其指标的权重也不同。权重与一般评价因素相比，具有更加重要的价值。在综合评价中，应将权重设置于临界位置。在确定权重大小的方法上，根据各种来源的原始数据进行数量计算，将其分为两种类型：一种是自我评价的方法。原始数据是由专家经验确定为准的，如Delphi法和层次分析法等；另一个是目标值的方法。原始数据主要包含在一个单位实际数据的评价指标中，如远离最大的区别。
2.2.2 采用加权平均法控制得分和得分的水平，并综合结果。所有指标确定后指标权重，建立评价标准。备案设置标准，可以请专家、资源管理人员、资源采购人员根据实际情况打分和打分加权评价结果质量。
2.3 供应商分级方案
根据每个供应商的一部分的面试综合评价的结果，可以对供应商进行分类。本课题根据每个供应商，供应商评估结果将分为4个等级（4A、3A、2A和A级）。
根据这里的数据分类，可以提出三个方案：
方案一：分区的绝对值准则。超过90分（不包含90）和4A的供应商，80～90分（不包含80）的为3A级供应商，70～80分（不包含70）为2A级供应商，70分以下为A级供应商。这个程序是简单和直观的，一个分数反映了供应商的实力和性能。
方案二：与平均相对供应商的划分。三步：第一步在供应商评估，每个平均得分（第一平均值）为第一组数据，根据顶级分类，高于平均值的为4A和3A，低于平均值的为2A和A；第二步，将包括4A供应商评价的记录数据集的水平，计算这组数据的平均值（第二平均值），第二步将划入3A、4A级供应商的得分为一组数据，计算该组数据的平均值（第二次平均值），高于平均值的为4A级，低于平均值为3A级；第三步，同理第二步，划分2A、A级供应商。该分案的分级结果不仅与供应商自身实力、表现有关，还与其他供应商实力、表现有关，而且分到不同级别的供应商有一定相对比例，不会出现没有4A级或A级供应商的情况，存在人为强制分配的缺点。该分类方法不一定能体现供应商的真实情况，由于是采用相对标准划分，可以出现由于整体不优秀但仍有优秀的供应商出现，反之，由于整体都很好，也会出现若干A级供应商。
方案三：表示供应商的数量比例，分区的数量。如4A级供应商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A级占比15%。这个方案要实现各个供应商的相对得分较为困难，含有被迫和人为因素。
2.4 供应商分级结果论证
分类结果得到结果论证后，特别是一类通过一个结果后，必须要提高分析的能力。
2.4.1 如果有专家与实际情况相符，4A级没有满足供应商的额定功率和买方的性能要求，仍存在一定的差距，还需要提高供应商的水平和服务质量，以满足买方的要求，如果这个类是很少或没有这一组的供应商，最好作为一个整体与买方的标准或要求相比。
2.4.2 如果评分和实际结果不同，评价标准可能太高或太低，需要修订评估和评价标准。
3 供应商分级管理策略
供应商的分类主要是自供电供应商、采购合作企业的绩效考核后，分类结果可以显示一些供应商在同一类别中的供应商的材料的优良或性能差。不仅能对供应商进行分类，还能了解所有供应商的情况、优点和缺点，从而采取相关措施，改善和加强全面发展，而且也使买家了解一些材料，一般是以好的卖主评级个别案件的质量以及为供应商管理提供依据，为目标供应商提供未来的发展方向。
供应商分类管理策略，见表2。
4 结语
在现状分析的基础上，对供应商的清单和供应商进行管理，基于对供应商资质审核能力的充分利用，实现绩效评估与管理结果；使供应商的商业模式分类管理的一些功能能够满足供应商提供的产品或服务的公司的要求，确保电网和网络的安全、可靠运行的顺利施工，可以降低公司的成本，让真正的供应链管理达到优化，实现双赢。
参考文献
[1] 国家电网公司.国家电网公司物资集约化管理[S]. 2012.
供应商管理优化方案范文第4篇
中国汽车行业管理软件
突出贡献企业奖
用友汽车信息科技（上海）有限公司是用友集团(用友软件股票代码：600588)全资子公司，注册资本为3600万元。公司专注于汽车行业，拥有先进的具有自主知识产权的管理软件产品，拥有一批10年以上汽车行业经验的资深顾问，拥有领先的行业专家团队和项目实施团队，掌握国内外汽车行业最佳实践。公司获得近20多项计算机软件著作权及10多项产品登记证，获得CMMI3、ISO9001认证、上海市高新技术企业认定和上海市软件企业认定。
用友汽车软件是国内领先、市场占有率最大的汽车行业应用解决方案供应商以及专业的汽车行业业务咨询与培训服务供应商，迄今已为约30多家整车制造企业、6000多家汽车流通企业提供管理软件产品、业务咨询和培训服务等一揽子解决方案，帮助这些企业优化业务流程、建立以客户中心的精益管控模式、有效提升市场竞争能力。
用友汽车软件的企业目标是成为中国最大、世界前五名的汽车行业管理软件及专业服务供应商。核心业务包括汽车行业的管理软件与培训服务（汽车工业企业）；面向汽车经销商的增值服务（ITO、BPO）。
企业核心价值观――“成就客户”已经成为员工的“共同纲领”。研发领先创新的产品，以成熟的先进技术、贴心的服务支持客户的业务创新与发展；帮助客户解决问题，服务好客户的客户；项目必须准时而高质量地完成，帮助客户实现投资回报。在 “成就员工”方面，用友汽车软件给员工创造舞台，够格的员工有平等的晋升机会，让他们通过工作成功而产生强烈的自豪感和成就感。用友汽车软件给员工提供良好培训，帮助员工成为受人尊敬的专业人才，建立良性的员工价值成长分享机制，做出突出贡献的员工会获取较高的回报。
用友汽车软件专注的行业和领域有： 汽车、工程机械、摩托车、零部件制造企业、经销商（集团）。
业务内容包括：管理咨询及培训服务、应用软件及实施服务、IT系统“一站式”支持外包服务。
・整车/零部件制造企业解决方案概览
公司作为专业的汽车行业应用解决方案供应商，为整车/零部件制造企业提供专用管理软件及咨询服务整体解决方案，帮助企业优化业务流程、建立以客户为中心的精益管控模式、有效提升市场竞争能力。
・经销商（集团）解决方案概览
供应商管理优化方案范文第5篇
关键词：物流供应链 构建 供应商选择
供应链管理是全新的一种管理模式和管理思维。由于顾客需要多样化、企业市场全球化、技术支持网络化等多方面需求，物流供应链管理的深入研究在全球都引起了广泛重视，大量文献都对此项目进行广泛、深入的探讨。尽管很多文献资料都围绕物流供应链的构建展开探究，但是这些文献资料中是以零售企业或制造企业为前提假设连研究物流供应链。在实际物流运营中，尤其是在电子商务环境中的企业运营下，还有一种物流服务的供应链模式是以集成物流服务供应商为主导的物流服务供应链模式。
一、对供应商选择方法的分类
供应商的选择方法有许多种，主要包括实践方法、职能方法、模糊规划、非线性规划法、线性规划法、成本法，根据其应用环境将这些选择方法进行归纳。将供应商选择问题方法及模式的分类概括为：
1.推式和拉式采购环境。企业在采购管理当中，最长使用的两种采购管理的技术分别基于库存（也成推式）的采购方式和基于需求（也成拉式）的JIT采购方式。由于采购策略的不同，就决定论采用的发放和模式也不尽相同。因此，按采购环境可以将供应商选择模式分为推式和拉式。
2.多资源模型与单资源模型。多资源模型是指由于一个供应商供应能力的现状，需要多个供应商共同供应客户所需产品。这时候采购管理中只需要做出两个决策，及采购数量的多少、从哪个供应商处进行采购。单资源情况是指所有客户订单都能通过供应商资源得到满足，采购管理中只需要决定将哪个资源作为最具方案。
3.单项目模式与多项目模式。单项目模型适用于在单次采购同一种类型的产品时，如果在进行多种产品的采购时使用这种模型，就需要重复计算，计算量相对较大。多项目模式适用于采购多种类型产品的情况，这种模式的优点是，可以通过采购物件数量的累积在价格上可以得到更多的折扣，多种产品还可以通过一个订单来完成采购，这样有利于降低订单的成本。
4.多目标规划和单目标规划。单目标规划是指，将一个评价标准作为目标准则，而把其他评价标准作为约束供应商选择模型的标准；多目标规划是指，将多个不同评价的标准作为目标准则通过确定各目标的侧重点，将多目标规划的问题转变成单目标规划的问题，在所转变的单目标规划的最佳解决方法就是原多目标优化问题的最佳解决方法。在单目标规划和多目标规划的模型中又分为线性规划和非线性规划两种类型。
二、集成物流服务的供应商
集成物流服务的供应商兴起时间比较多，在我国还处在刚刚萌芽的状态。目前在物理管理学科中对它也没有一个非常明确的定义。在实际的物流工作当中，因人和地域的不用对这一术语的表达也采用不同的称谓，常见术语有第三方物流、合同物流以及物流联盟等，但是这并不影响人们对这一种新型物理的基本认识。与传统的功能型物流相比较，集成物流服务的供应室特点主要有：
提供集中的物流服务。功能型物流的运作模式为经营仓储，很少涉及甚至不涉及运输服务，而经营运输的物流一般不会提供储存服务，就更不用谈有一套完整的信息系统。这就导致物流客户经常要找几家甚至十几家功能型物流企业来承担物流服务。一旦出现问题，就很容易发生物流企业相互推卸责任的情况。相比之下，集成性物流服务不仅能想物流客户提供物品存放，运输服务，还能提供客户信息管理，业务咨询，产品再包装等全方位的一条龙服务。
提供个人定制服务。集成物流服务不仅能像功能型物流服务一样单一的完成物流业务，还可以为客户提供更多人性化服务，比如如何捆绑、采用哪一条运输路线、在特定的时间发货等等，以便达到削减客户的物流成本和提高客户业务效率的目的。
提供智能网络化服务。通过利用其他物流公司的设施，来不断提高企业自身资产运转的效率，与其他功能型物流企业组建大型物流网络也是集成性物流企业的一大特点。
将高效的信息处理技术作为企业核心内容。通过使用高效率软件与客户信息进行对接，有利于物流成本的精确核算和对货物的及时跟踪。
总结
随着经济的不断进步以及信息技术的不断发展，功能型物流运作越来越不能满足企业和社会的要求，这时集成性物流运作就应运而生。物流客户的评价从单一的成本考虑转变成服务、质量、交货时间、信息等多方面考虑。物流客户和物理企业也转变成了友好协作的“战略伙伴”关系。物流客户在选择物流企业时要针对自己的实际情况来选择正确的适合自己的企业，不要盲目跟风，造成己方损失。
参考文献：
[1]徐兴，李仁旺，吴新丽，赵芸.多产品分批次采购的供应商选择模型及优化方法[J].浙江工业大学学报，2011.5
[2]鲍新中，孙莹.基于粗糙集理论的冶金企业备件供应商选择多属性决策[J].北京科技大学学报，2010.8
