绩效管理体系的优化

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绩效管理体系的优化范文第1篇

中图分类号： F2 文献标识码：A

在遵循国家《劳动法》的前提下，为了规范薪酬管理，结合企业的经营实际，建立具有内部公平性和市场竞争力的薪酬制度，有效吸引、维系、激励和发展员工，重庆凌云汽车零部件有限公司特制订如下职位体系员工薪酬绩效管理办法。

第一，本办法以国家及地方有关法律法规为依据，在综合考虑社会物价水平、公司支付能力基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其它有关事项做出相关规定。

第二，本办法适用于公司内部根据职位价值的高低和职位等级的不同，而确定工资体系的员工（生产一线员工和部门经理、副经理等中高层管理人员除外）。

一、职位体系员工薪酬绩效管理办法

（一）薪酬结构

职位等级工资制是针对不同的职位设立了7个薪酬结构，21个薪酬等级。薪酬的构成包括基础工资、绩效奖金、工龄工资、津补贴、福利保险、年终绩效奖金、特别奖励七个部分。

（二）薪酬标准

（1）基础工资：基础工资是不同职位在组织中相对价值的体现，是员工达到任职资格要求并履行职位职责所获得的固定报酬。工资水平的确定根据职位评价结果、市场薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同确定。

（2）绩效奖金：每一考核周期内（以月度为考核周期），个人实得的奖金根据绩效考核结果进行核算和调整，按月进行发放，核算公式见表1、考核分布状况见表2。

（3）工龄工资：工龄自进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资按照不同的工龄分别计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。

（4）津补贴：交通补贴按照交通补贴管理办法执行；通讯补贴按照岗位进行补贴，见表3；住房补贴按住房补贴管理办法执行；社会保险及公积金按照国家地方相关法律法规执行；节假日费用不低于上年发放标准；年终绩效奖金可根据公司经营状况确定年度奖金总量，部门根据职位价值系数总和确定各部门年度奖金总量；部门内部根据员工职位价值系数和年度绩效奖金系数确定员工个人的年度奖金，通讯补贴见表3。

（三）入职员工工资确定

原则上，每一职位的初任者从该职位对应的薪酬下限起薪。对于有一定工作经验的任职者，由用人部门根据对应薪酬等级的薪酬空间提出工资要求，行政人事部门审核后，经分管上级领导批准后执行。

因公司组织结构薪酬体系调整，在新旧薪酬方案的对接中，原任职者转入新的薪酬结构时，要依据个人的经验和业绩等历史因素，重点参照以往的薪资水平，根据所在薪酬等级的薪酬空间确定其在新制度下的工资。若原有工资已经超过对应薪酬等级的薪酬上限，则按照薪酬上限执行（或维持当前薪酬水平）；若原有工资低于对应薪等的薪酬下限，则按照当前的薪酬水平执行，同时约定根据绩效表现在四个，绩效周期内逐次增长工资至对应薪等的薪酬下限（绩效考核优秀及以上）。

（四）工资调整

（1）工资调整方式：职位等级工资制是以职位价值为基础的薪酬体系，等级制员工的工资，主要根据其所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来确定。工资的调整分为调职和调整薪级两类。调职是指在员工任职职位调整后，以所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来核定工资水平。调整薪级是指根据员工年度的绩效表现，对部分绩效表现突出或绩效表现未达标的员工，在其所在职位对应的薪等空间内上调或下调薪级。

（2）调整薪级：薪级调整的标准为员工年度内各月绩效考核结果的平均得分，见表4。

（3）薪级调整的限制性条件：各部门负责人的绩效考核结果必须在达标（含）以上，否则该部门员工当年不得调整薪级；员工个人年度内各月绩效考核的结果，最多出现一次基本达标且不得有基本达标以下，否则当年不得调整薪级；在本公司工作未满一年的员工，当年不得调整薪级。

（4）工资增幅的限制性条件：适用职位等级制薪酬的员工，其工资增幅的上限为所在职位对应等的空间上限。某一职位的任职者，如果其工资已达到所在薪等空间的上限，原则上工资不再增长，可以考虑职务晋升。

（五）薪酬结构的调整。行政人事部根据公司发展战略、组织架构、职位职责体系或劳动力市场供需情况等的变化，借助职位评价和市场薪酬调查等工具，适时调整等级制薪酬结构及相应的薪酬水平。

二、一线生产工人绩效薪酬管理办法

为了提高生产工人的工作积极性，使员工绩效考核结果能够与员工的薪酬、奖惩、晋升、调迁、退职等相结合，进而保证生产工人的工资发放更为合理，在企业内部建立良好的薪资激励机制，特制定一线生产工人绩效薪酬管理办法。

本办法以国家及地方有关法律法规为依据，综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及生产工人工种、工龄等因素的基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其他有关事项做出相关规定。

（一）生产工人工资组成

（1）岗位基础工资：根据员工所在的岗位而确定的工资。

（2）工龄工资：根据生产工人在本企业工作时间长短而发放的工资。

（3）绩效奖金：根据生产工人工作任务完成情况、绩效考核结果而发放的工资。

（4）多岗技能津贴：指生产工人除具备本岗位所需技能外，还具备公司其他主产岗位技能，公司根据生产工人所具备的不同技能，给予其相应的多岗技能津贴。

（5）特别岗位津贴：指国家有专门政策或公司特别规定的少数人享受的津贴。

（6）加班工资：对正常工作时间以外的额外劳动所付的报酬。

（7）年度奖金：根据公司年度经营状况而发放的特别奖励。

（二）工资标准

岗位基础工资根据一线生产岗位职位价值评估结果进行重新调整，不得低于重庆市最低工资标准，每年随重庆市最低工资标准递增。

生产工人的工龄工资计算方法是以进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员，其在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。

（三）绩效奖金

（1）生产效能指数：在规定的时间内完成当日班产，生产效能指数为1；若在规定时间内提前完成班产并继续承担生产任务的，则生产效能指数增加，总工时量和完成班产所用工时量之比为生产效能指数；若规定时间内班产任务没有完成，班产任务完成比例为生产效能指数。

（2）工时工资标准：不同的生产效能指数对应不同的工时工资标准。

（3）生产一线工人的绩效奖金核算方法：工时按日结算，工时奖金基数为工时数*工时工资标准，见表5。

生产一线主产岗位工人月度绩效奖金总基数为每日工时奖金之和，再根据员工的绩效考核结果得出生产一线工人的实际绩效奖金；工资固定部分由职位价值评估结果决定，浮动部分与对应的生产效能指数挂钩；关联岗位绩效奖金的核算，按非一线生产岗位的其他人员的绩效奖金浮动部分按一定比例与生产挂钩，按照月度生产效能指数进行核算，根据其岗位对应的关联范围（公司、厂、区、岗位）关联级别（从高到低五级划分）的不同确定关联比例和对应的生产效能指数，具体的关联范围、关联比例和生产效能系数见《重庆凌云管理各级岗位硬性指标考核及与生产管理等级一览表试行版》。

（4）辅助管理：因操作者违规操作导致异常停机或本人因自身因素没有完成班产量而产生的时间，累计计入净可用时间并不核算加班费；因待料、非人为造成的设备故障等的外部因素导致的异常停机时间不计入净可用时间；无主产岗位安排的，安排员工进行推箱倒架、翻库、6S等辅助工作时，基本工资照常发放外，另给予工时补贴标准6元/小时发放，此部分工时不计入净可用时间；无故不服从安排的，公司将视情节轻重给予考核；根据不同产品的返修工序特性不同，产品的返修工时由现场制造工程师给出返工工艺，精益专员现场负责工时测算与核定，返修单必须经质量部检验签字后回传给生产部统计员核算工资，统计员以当日总工时量核算效能指数。

（四）绩效考核。每日根据部门工作行为准则加减分项进行绩效考核，考核最终结果与效能指数得出的日绩效奖金挂钩；每日生产一线工人的考核标准以100分为基准，通过每日加分项与减分项的最终分值核算出当日的绩效得分。

（五）新员工工资标准。公司新招聘员工或内部转岗员工（以下简称新员工），在试用期间的岗位基本工资按照该岗位的固定的实习工资发放，对于生产一线主产岗位，师傅带徒弟按表6标准执行。

对新员工的实作培养周期为1个月，到岗4周内不能独立上机操作，在师傅代领指导下每日至少操作设备2小时，同时此期间的效能指数累加计入师傅效能指数中；新员工超过1个月，不能独立上岗操作或连续1个星期的班产完成率低于90%，公司视为不符合录用条件；特殊情况下，根据新员工的综合表现，由师傅提出延长实作培养周期的申请。

（六）加班工资。在正常工作日延长工作时间的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×1.5来核算加班工资；对在公休日的加班，应尽量安排生产工人补休，若不能安排生产工人补休的，则应支付加班工资，公休日的加班工资=岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×2；对于生产工人在法定假日的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×3来核算加班工资；加班时间不足1小时的部分，不计算加班工资；对于出差或外出培训等（包括双休日或节假日）情况不计加班；生产工人因未完成生产任务或工作而延长工作时间的不计入加班；生产工人加班须填写加班申请、在公司批准后才能加班，否则加班不被公司认可；因特殊原因无法事先填写加班申请的，由加班人员所在部门领导批准后进行，并在加班后1天内报行政人事部审核、备案；对于任何谎报加班等作假行为，一经发现，取消当月所有加班，并将逐次给予警告、处分、记过、开出的行政处分。

（七）多岗技能津贴。生产工人具有除了本岗位外的其它岗位的技能，且服从公司的调派，公司将按附表7的标准，逐项发给生产工人相应的津贴；生产工人领取了多岗技能津贴后，须根据公司的需要随时调派到其它岗位，生产工人若不服从公司的调派，公司将对该生产工人索要违约金，索赔金额为生产工人所领多岗技能津贴的2倍。特别岗位的津贴补助，见表8。

（八）各种假别的工资扣减规定

（1）事假：生产工人请事假期间不计发工资（包括基础岗位工资和绩效）。事假冲减年休假的，按年休假处理。

（2）病假：按照“渝劳办发[2000]233号”《关于贯彻执行〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉若干问题的意见》、并结合（渝府发[2000]47号）《重庆市人民政府关于印发〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉的通知》一并执行。

（3）工伤：按照有关规定执行。

（4）产假：女生产工人休产假期间的工资按生育保险的规定进行发放；男生产工人休护理假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。女生产工人怀孕流产、生产工人做节育手术，可根据有关规定休流产假、节育假，休假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。产前假要符合国家计划生育政策的女职工怀孕7个月以上（含7个月），坚持劳动确有困难的，经本人申请，并经公司同意，可离岗休息，离岗期间（产假除外）的工资按本人岗位基础工资的70%发放，工龄工资照发，取消其他津贴。

（5）探亲：生产工人休探亲假、婚假、丧假、年度带薪休假、行使公民权时、公司大会和参加公司组织的培训等期间，岗位基础工资和工龄工资照发，没有绩效奖金，取消其他津贴。

（6）旷工：生产工人旷工1天扣除两倍岗位基础工资，没有绩效奖金。

（7） 制度：违反公司规章制度、给公司造成重大经济损失或损害公司荣誉的，公司有权从工资中扣除生产工人应向公司缴纳的赔偿、补偿等费用。

（8）中途调岗、调薪的工资：在工资计算期间，中途调岗或调薪时（包括因转正而调薪等情况），调整时间为15日（含）前的，当月工资按调整后的工资执行；调整时间为15日后的，当月工资按调整前工资执行，次月起按照调整后工资执行。

（十）最低工资保障规定。因公司生产任务减少而使生产工人岗位任务不饱满时，公司可安排生产工人从事其他岗位工作，对于服从公司工作安排的生产工人，公司可保障该生产工人的最低工资收入保持一定水平。但因生产工人自身原因未完成规定量的，或生产工人岗位工作不饱满但又不服从公司另行工作安排的，则按照其实际金额发放其工资。

（十一）扣除部分。下列规定的各项金额须从工资中直接扣除：个人工资所得税；各种保险费用（个人应承担部分）；缺勤扣款；生产工人违纪扣款。

绩效管理体系的优化范文第2篇

一、高校图书馆行政管理的重要意义

高校图书馆行政管理在业务建设以及读者服务工作中发挥着调控中枢的职能，是高校图书馆各项工作得以顺利开展的基础保障。在人才培养以及教育教学管理活动的开展中，高校图书馆行政管理工作所扮演的角色是非常关键的。同时，通过行政管理工作的优化发展，还能够为高校图书馆管理模式的优化运转提供有效的驱动力，特别是结合当前高校所处的发展环境以及发展趋势来看，加强高校图书馆行政管理能够对图书馆的业务调控产生积极影响，促进文化熏陶功效的长远发展。更进一步，行政管理工作的开展还能够为创新性人才的培养提供支撑，使图书馆在整个高校教育教学体系中的中心枢纽地位得到进一步强化。

二、高校图书馆行政管理存在的问题

1.行政管理工作人员专业素质偏低

为了与高校图书馆的发展趋势相契合，除了要求行政管理人员具有扎实的专业技能及专业理论外，还需要他们具有其他方面的管理经验。特别是在数字化背景之下，部分行政管理工作人员的整体素质与技能水平存在局限性，无法以现代化的技术手段作为工具来支持管理工作的开展，导致了高校图书馆行政管理的工作效率大打折扣。同时，由于高校图书馆行政管理人员大多不具有专业的知识经验，因此在履行职责、发挥职能上存在一定的问题。

2.行政管理工作经费存在严重漏洞

图书馆作为高校教育体系中最为基础性的资源支持场所，对经费有着较大的需求。但已有数据显示，近年来高校图书馆经费投入的年增长率还不足5%，较西方发达国家较低，同时，图书信息资源价格的上涨幅度居高不下。两者之间的矛盾，造成高校图书馆采购图书资源的经费消耗激增，行政费用存在漏洞，最终制约了高校图书馆行政管理工作的长期发展。

3.行政管理工作模式有一定的滞后性

相对于较为成熟的教师资格管理和教师测评制度，图书馆的行政管理往往缺乏科学合理的考核机制，导致工作职责不明确，出现问题后工作人员或学校相关职能部门相互推卸责任，让问题长期得不到解决，严重阻碍了图书馆工作的进展。在严重滞后的工作模式影响下，行政管理的思想理念也不够合理，铁交椅、论资排辈等思想泛滥，阻碍了行政管理职能的发挥。

三、高校图书馆行政管理优化对策

1.强化行政管理专业性，吸纳高级行政管理人才

当前高校承担图书馆行政管理工作的人员大多不具备行政管理及相关的专业背景，在实际工作中没有组织进行行政管理领域新方法、新知识、新理念的学习，在专业素质上存在一定的局限性。行政管理工作的开展需要工作人员吸纳丰富的管理经验，并根据实际情况合理套用，行政管理人员自身的学识与素养直接影响着高校图书馆行政管理工作开展的水平。为更进一步地提高高校图书馆行政管理工作水平，需要对行政管理的人才培养模式进行优化。例如，高校图书馆可以尝试将企业人才管理模式引入行政管理工作当中，培养或引入一批具有专业技能的行政管理人才，从企业的角度来审视行政管理工作的运行情况，梳理关键环节，制定科学的管理机制，促进行政管理工作水平的提升。

2.加强行政管理经济支持，合理利用管理经费

经费的支持是高校图书馆行政管理工作得以顺利开展的重要基础之一，也有研究中将经费视作高校图书馆行政管理工作的命脉。针对当前高校图书馆行政管理工作中普遍存在的经费短缺问题，一方面需要加大对高校图书馆的经费投入力度，可通过设置专项经费的方式，将下拨经费直接作为高校图书馆行政管理经费使用;另一方面则需要重视对经费的利用管理，即要求行政管理人员根据每年度高校图书馆经费的预算情况，对经费的使用及其比例进行合理安排，例如需要按照图书馆图书资源的采集原则，结合以往年度的订购数据以及需求数据，对本年度的图书资源采购方案进行合理设计。同时，还可以在对本图书馆现有藏书结构进行分析的基础之上，评估各个院系读者的需求，确定采购目标，减少采购中间环节不必要的经济损失，将运行经费更多地投入到读者服务、信息推送、信息挖掘以及对外交流等方面，兼顾服务水平的发展。

3.建立健全工作制度，明确管理依据

建立系统、完备的行政管理制度是图书馆完善行政管理工作、推动业务工作的重要保证。健全的制度源于广泛的参与，管理者在制定各项规章制度的过程中应广泛征询一线工作人员的意见和建议，力使工作流程符合工作实际，人员管理符合工作需要和人性诉求，这有利于规章制度的落实，有利于调动员工参与的积极性。

4.转变行政管理工作模式，促进人员才能发挥

我国当前高校所处的基本体制环境是以政府为主导，以计划调节为手段的模式，指导性、计划性的管理模式对高校图书馆行政管理产生了非常深远的影响。尤其对于高校图书馆而言，服务作为工作的核心与基础，将会直接受到高校图书馆行政管理人员素养及其工作积极性的影响，而且，即使行政管理人员的专业素养较高，也不代表能够提供非常满意的读者服务。因此，需要积极转变行政管理的工作模式，参照企业管理模式方面所取得的成功经验，改变自上而下的指令模式，将主动权下放至基层，基层管理者作为服务对象，管理层则为政策层面的服务者，通过这种方式，使基层管理人员在业务工作上更具主动性，同时促进管理流程的优化。

绩效管理体系的优化范文第3篇

关键词：地勘事业单位 绩效管理 体系构建 必要性 措施

绩效管理主要是指按照工作目标和一定的绩效标准，运用科学的管理手段员工工作职责的履行程度和发展情况进行管理，并且将管理的结果实现反馈的过程。完善的绩效管理体系能够更好的推动企业的发展，因此说一定要对这一问题进行重点把握。下面本文就从以下几个方面对这一问题进行分析论述。

一、地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性分析

当前，随着我国经济体制改革的不断深化，事业单位企业化改革也在加速进行，地勘单位作为事业单位，也朝着市场经济的方向迈进，在这个过程中其面临着巨大的挑战。为了更好的实现自身的发展，地勘事业单位需要以市场为导向，并且要积极的构建起和市场发展步伐相吻合的制度体系，并不断的完善单位内部绩效管理体系，以便更好的推动自身的发展。下面本文就对绩效管理体系构建的重要性进行分析。

（一）科学完善的绩效管理体系有利于单位实现战略性的发展

地勘单位的发展需要以市场为导向，要抓住市场动态，及时改变自身的战略发展目标，制定与之相符合的战略规划方案，在这个过程中，完善的绩效管理体系则能够很好的实现这一目标，借助其敏锐的市场气息和灵活的体系规范，实现地勘事业单位的良性发展。

（二）绩效管理体系的构建能够在一定程度上提升单位内部人力资源的水平

众所周知，地质勘查工作涉及到的领域较广，这就需要工作人员具有专业的技术水平。当前的地勘单位人力资源主体是专业技术较强的综合性人员，是知识密集型的团体，但是由于地质勘查工作的特殊性要求，人力资源从事的工作是技术性的脑力劳动，工作较复杂，在这种复杂的情况下，对其劳动成果进行公正合理的量化考核，能够更好的激发并调动他们的积极性，使其更好的去充实自己，提升水平。

（三）绩效管理体系的构建对于推动绩效工资的改革起到了关键性的作用

地勘事业单位的绩效工资改革从2006年实施到现在已经近八年的时间，在这段时间内，改革取得了一定的成绩，但是很多情况下改革只是流于形式，单纯涨工资的现象较为明显，而对于这一改革功能的发挥则并没有达到预期的效果，这和单位内部制度的建设有着一定的关联。在这种情况下，只有建立起和实际相适应的绩效评估管理体系，才能够解决事业单位内部面临的问题，由此可见，绩效管理体系的构建能够为绩效工资的改革扫平道路，更好的发挥这一改革的优势，进而推动地勘事业单位的更好发展。

二、地勘事业单位绩效管理体系构建过程中存在的问题分析

从目前的情况来看，地勘事业单位的组织结构上依然表现为金字塔型的结构模式，以权力为中心，以专业化分工为基础，建立起等级严格的组织结构，这种结构模式的强化，不利于事业单位的发展，使得绩效管理体系构建的过程中也存在着一定的问题。

（一）观念的落后影响了体系构建工作的顺利进行

地勘事业单位在以往发展的过程中受到计划经济的影响，发展理念较为保守，缺乏一定的创新意识，在这种观念的影响下，使得领导者对绩效管理体系的构建缺乏热情，在实际工作中表现为对该体系建设过程的片面性认识，对于绩效管理的目的不是为了提高员工的绩效，提升其工作的积极性，而是单纯的将管理的中心放在了追求经济指标增长上，这样严重的影响了该体系的构建。

（二）绩效管理体系的内容较为笼统，不能够充分体现管理的目的

从当前的情况来看，地勘事业单位在绩效管理体系建设的过程中，只针对中层及以上的干部展开，对其品德、才能、业绩进行考核，而对于普通的职工则缺乏绩效管理。从另一个角度分析，地勘事业单位在绩效管理的整个过程中片面的强调成绩这一因素，兵对这一因素进行重点考核，考核结果和绩效工资紧密挂钩，而对于其他内容的管理和考核只是停留在表面上。管理内容上缺乏平衡性和协调性，是当前地勘事业单位绩效管理体系构建过程中需要重点解决的问题。

（三）绩效管理工作完成之后缺乏后期的总结和反馈

绩效管理体系构建的目的一是要更好的完善地勘事业单位内部的绩效管理工作，另一方面是为了将管理的数据进行分析，做好评估，为今后单位的发展提供依据。但是实际的工作却忽视了反馈工作，不能够在管理的基础上对绩效问题进行深入的讨论和分析，也不能够提出进一步优化的措施，加之反馈渠道不通畅，也影响了地勘事业单位绩效管理体系建设工作的顺利进行。

三、地勘事业单位绩效管理体系构建措施分析

上文中对地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性以及存在的主要问题进行分析，为了能够更好的推动这一体系的建设，促进地勘事业单位的更好发展，需要采取有效的措施进一步推动绩效管理体系的构建工作。下面本文就对这一问题进行具体的分析。

（一）做好充分的准备工作

在绩效管理体系构建之前需要做好充分的准备工作，即需要了解清楚单位的内部问题和外部环境，并且需要对单位内的岗位进行分析和测评，为绩效管理体系的构建打下坚实的基础。第一，从内部问题的角度来分析，随着《事业单位岗位绩效工资制度》的实施，关系到事业单位内部职工的切身利益，同时也涉及到了绩效管理的问题，很多绩效考评和管理很难实现物质化和数量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了绩效管理工作的基础较为薄弱。这是当前地勘事业单位内部存在的问题。第二，从外部发展环境的角度进行分析，地勘事业单位有其特殊性，它是从事矿产资源勘查和开发的单位，同样也肩负着对地质环境的保护工作，长期从事野外作业，环境艰苦，这就更需要建立起绩效管理体系，更好的调动员工的积极性。第三，从单位内部岗位分析和测评的角度来讲，在绩效管理体系构建之前，需要明确好单位内部各岗位的工作目标和职责权限，并且明确每个岗位责任的重要程度，以便在绩效管理体系建设的过程中更好的实现公平，更好的发挥激励作用。以上三点是在体系构建之前需要做好的准备工作，这些工作做好才能够为接下来的体系建设奠定基础。

（二）根据地勘事业单位发展情况完善绩效管理体系

绩效管理体系的建设不仅要着眼于社会经济的发展格局，还需要紧密结合单位的实际发展情况，这样才能够更好的发挥作用。地勘事业单位绩效管理体系既包含了职工绩效评估体系，同时也包含了组织绩效评估体系，在实际构建的过程中，需要充分的发挥这两个体系的积极作用。为此，相关人员需要认真把握各种细节。

第一，要设计好绩效管理评估指标，在设计的过程中要结合地勘事业单位发展情况，并且要重点突出关键绩效指标的设计。相关人员需要将设计的关键绩效指标进行分类汇总，并对他们进行分析研究，选择最为恰当的关键绩效指标来作为绩效管理体系中的衡量标准，为其他数据提供准则。

第二，需要强化绩效管理工作。绩效管理体系的构建需要从管理工作本身入手，通常来讲，绩效管理工作能够为单位分解管理目标，改进绩效中的问题，并能够为薪酬的决策提供指导意见，由此可见，绩效管理工作十分关键。在实际管理的过程中需要制定好绩效管理的计划，协调好地勘事业单位中每个职工的绩效目标，并使其和单位的发展规划目标相一致。同时，在这个过程中要明确报职工的岗位责任，并根据具体的责任确定要与之相吻合的绩效目标，进一步优化绩效管理。同时，在这个过程中还需要进行绩效管理数据的收集工作，并分析收集的数据，为接下来的工作提供数据支撑。绩效管理工作的顺利进行同样少不了绩效评价工作，相关人员需要根据绩效计划阶段建立的标准和目标进行评价，对于评价的数据要及时的反馈，避免因为反馈不及时或缺少反馈影响到数据的分析，进而影响到地勘事业单位绩效管理体系的构建。

（三）进一步完善地勘事业单位绩效评估工作

绩效评估工作的完善能够为绩效管理体系的构建奠定坚实的基础，在完善绩效评估工作的过程中，需要注意以下几点。其一要解决好人才问题。绩效管理是地勘事业单位人力资源管理中一个有机组成部分，绩效管理体系的建立需要进行绩效指标的设计，这就需要具有专业水平的人才完成，因此说要想构建起完善的绩效管理体系，人才的储备不能少。其二需要对相关的配套设置进行优化改革。绩效评估体系的运行需要突出管理者和人力资源之间的互动性，这就需要对当前的静态管理模式进行改革，如对地勘事业单位绩效评估体系进行立项研究，并由专门研究机构介入考核，这样能够更好的实现评估体系的建设，进而推动地勘事业单位绩效管理体系的构建。

（四）需要借助法律手段确保绩效管理工作能够在法律的强制力保护下发挥作用

从当前的情况来看，已经有相关的法律确保了绩效管理工作的顺利进行，但是这些法律只是从表面上进行规范，并没有深入到实际中去解决绩效管理中的问题，这样给体系的构建带来了一定的难度，基于这种情况，在今后的工作中，需要相关部门制定完善的法律法规，能够从细节处规范绩效管理工作，并且能够和地勘单位的发展情况相吻合，形成完善的法律体系，为绩效管理体系的构件提供法律保证。

（五）明确全面科学的绩效管理内容，并分层次设计管理规划

全面科学的绩效管理内容能够有效的提升绩效管理的科学性和精确性，因此，要进一步构建起地勘事业单位绩效管理体系，就需要从管理内容上下功夫。在确定绩效管理内容的过程中，需要根据地勘事业单位内部的人员分布情况和具体工作性质等因素，制定好全面系统的管理内容，同时，还需要结合地勘事业单位职工岗位责任书等相关的资料，突出绩效管理的核心内容，使得管理工作能够做到重点突出，详略得当。在确定绩效管理内容的过程中，还需要分层设计管理规划，使得管理的方案更为清晰。在这个过程中，要充分的运用KPI法，将关键绩效指标找出来，这一点上文中已经分析过，之后在根据关键绩效指标设计具体的绩效管理规划。方案中需要体现出不同级别和层次的绩效管理对象，并且要有相对应的管理体系，同时在对不同的对象进行绩效管理的过程中，管理指标需要具有不同的权重，在这个过程中，可以采用定性分析和定量分析相结合的方式，最大限度的强化绩效管理指标的可比性，并在此基础上设置好绩效管理等级，更好的体现出不同员工之间的水平差异，避免因为主管因素而影响到绩效管理的实际效果。

（六）采取科学手段构建地勘事业单位绩效管理体系

随着技术的进步，在绩效管理的过程中新技术手段也得到了广泛的应用，信息化管理逐步成为发展趋势，在这种背景下，地勘事业单位在绩效管理体系的构建过程中也需要讲求技术手段，并且综合的应用绩效管理的方法，更好的为管理体系的构建提供便利条件。具体说来，在绩效管理体系构建的过程中，要充分的应用计算机技术，建立起绩效管理体系的技术平台，并建立管理信息数据库，更好的利用这些数据。同时，随着计算机技术在地勘事业单位中的应用，其内部建立起了自己的信息管理中心，这样就能够更好的处理绩效管理工作中的数据，建立起个人和组织的绩效评估方案，使绩效管理体系的构建有更强大的后盾支撑，同时提升了绩效管理体系建设的效率。

四、结束语

地勘事业单位在发展的过程中受到计划经济的影响，员工的积极性不强，这一消极因素影响到了单位的可持续发展。随着市场经济的发展，地勘事业单位内部也进行了一系列改革，其中颇有代表性的就是岗位绩效工资的改革，这一改革也推动了地勘事业单位绩效管理体系的建设。本文结合自身工作经验，从地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性、地勘事业单位绩效管理体系构建过程中存在的问题以及地勘事业单位绩效管理体系构建措施三个方面对绩效管理体系的构建问题进行分析，希望能够对其今后的发展有所帮助，通过绩效管理体系的建设更好的调动员工工作的积极性和主动性，推动地勘事业单位朝着更好的方向发展。

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绩效管理体系的优化范文第4篇

基于日清自主管理的全员绩效管理体系背景

绩效管理以共同的绩效目标为向导，通过管理者与员工持续不断的双向沟通，实现企业与员工的共赢。绩效管理机制的建立，就是要打破以前大锅饭局面，不断提高企业综合素质和市场竞争力。现如今，如何通过建立完善的绩效管理体系，提高企业发展的软实力，已成为众多电力企业重点关注的课题。风力发电企业与传统的火电、热电相比，具有以下特点：

（1）地域具有分散性。各风电场、项目部分散，往往是跨地区经营管理的模式，本部与各下属项目部不在同一区域，在日常管理、沟通交流上存在障碍。

（2）企业多处于发展期。公司经营方式多处在快速发展期，生产运营经验不成熟，前期的规划发展业务占到公司业务范围的很大比重。

（3）员工沟通程度不够。风力发电企业在组建时，员工多来自电力系统的其他传统火电厂，在日常工作中的沟通交流程度不够，工作默契程度欠磨合。

（4）本部与生产单位管理模式不同。风力发电企业的本部与各下属单位、项目部的运作管理模式上有很大区别，如果建立单一的绩效考核办法，会造成绩效考核脱离生产工作实际，需要针对不同运营情况建立不同体系，分开进行科学考核。

国内对电力企业的绩效管理研究中，多以传统发电企业为主，对于风电、水电、太阳能发电等企业的绩效管理研究较少。基于以上特点，风力发电企业的绩效管理体系构建，就需要对传统的绩效管理体系有所改进，克服企业跨地域、欠沟通、重发展、异模式的难点，由此出发建立科学的绩效管理体系。

风力发电企业绩效管理现状分析

在建立全员绩效管理体系之前，风力发电企业在企业的运营和绩效管理方面，处在摸索阶段，分析其管理现状，主要包括以下特点：

（1）考核缺乏目的性。传统的考核过程中通常是为了应付上级单位检查而考核，没有认识到绩效考核对提升企业效益和管理水平的作用，或者即使认识到了考核的重要性，却因为宣传、培训力度不够，无法达到预期效果。

（2）考核制度没有形成体系。实践过程中往往制订了考核管理办法，但是作为一个系统的体系，考核过程缺乏必要的配套措施。

（3）指标设计不合理。由于考核内容不够具体，指标设定宽泛，定性描述性指标增多，无法评判，大大降低了考核的可操作性，同时增加了考核者的主观性。

（4）考核过程存在问题。比如考核权力过于集中在高层，考核工作没有制度化和规范化，纯粹为了考核而考核。考评手段、考核角度单一，统统采用一套标准，这样就不能有针对性的进行考核，考核缺乏真实和有效性。

基于日清自主管理的全体绩效管理体系构建

结合发展期风力发电企业特点，建立基于自主管理的全员绩效管理体系思路为：构建完善的制度、标准体系保障――构建层级清晰、结构紧凑的三级考核体系――统一绩效合约为管理工具――持续提升员工自主管理能力。

明确绩效目标

明确目标，是构建全员绩效管理体系的首要前提。按照时间维度，将公司绩效目标确定为年度、月度2个级别。以公司年度目标责任书为依据，明确企业年度目标；梳理公司组织架构，层层分解企业目标，落实到每月目标。

建立绩效合约

绩效合约是全员绩效管理的工具，是上下级签订的绩效书面协议。由于风力发电企业的本部与各风电场项目部管理模式的不同，在建立本部管理岗位绩效合约与风电场/项目部绩效合约时，运用了不同绩效管理考核机制。

（1）组织绩效层面，导入部门主要负责人绩效合约，分别设置了关键业绩指标、月度重点工作、工作目标、临时重要任务以及奖惩/否决事项。其中，关键业绩指标占绩效评价40%，月度重点工作占40%，工作目标20%。在实施过程中，部门负责人可以通过计划或障碍，预先描述工作中可能会遇到的问题并提出解决对策，实现事前得到帮助。绩效评价得分由上级领导按照下属自评和现场确认进行评分，实现事事有管理、事事有反馈、事事有评价。

（2）本部个人绩效层面，在岗位工作目标库的基础上，经与上级主管沟通确认，包含月度重点工作与个人工作目标两大模块，各占50%权重。月度重点工作强调员工重点关注岗位及部门工作的改进、创新性提升。个人工作目标主要结合岗位职责对工作进行过程控制。个人绩效合约也同时设置了“计划或障碍”一栏，预先对问题进行描述，针对问题，事先提出解决对策，并与上级进行沟通确认，利于问题更好地解决，实现绩效目标，完成工作任务。

（3）生产现场个人绩效。生产岗位员工绩效管理，遵循按劳分配、多劳多得的原则。在风电场、项目部的运行、电气检修维护等岗位，采用工时工分法，同一班组内员工使用一张绩效合约。将风电场运行、检修、维护的固定性工作按照需要时间、工作难度等进行分级分类，根据每项工作的安全风险、技能要求等要素共同确定工作项目的定额分值，通过统计员工一定时期获取的定额分值来确定员工的工作业绩。在合约中添加奖励项、否决/惩罚项，对员工的非日常工作事项进行评估，确保员工的各项工作表现均纳入绩效合约中。

建立日清自主管理机制

日清自主管理是在公司总体目标下，赋予企业成员适当的决策权和管理权，通过员工自我约束、自我发现问题、自我解决问题，变被动管理为主动管理。通过制定日清工作计划，以日清工作计划为管理绩效工具；利用月度绩效合约将企业、部门、班组工作落实到员工每天的工作当中；预先计划管理提升员工的能力；逐步形成日清自主管理的企业文化。

日清自主管理采用静态管理和动态管理双向结合，构建静动相结合的PDCA精益链，如图1所示。

在静态管理上，以实现企业、部门、班组效益为导向，签订月度绩效合约、季度/年度绩效合约，不断深入和推进，最终实现企业目标。

在动态管理上，从领导层、管理层、员工层3个层次进行梳理，分别设置领导层月清工作计划表、管理层周清工作计划表、员工层日清工作计划表。动静结合，实现日清日毕，自主管理。

完善绩效管理保障措施

为保证绩效管理体系的顺利实施，需要同时建立一系列的保障措施：

（1）建立配套的绩效管理制度体系，如《绩效管理办法》《绩效管理实施细则》等。

（2）完善绩效沟通机制，通过各层面绩效改进会议、月度绩效反馈与面谈等完善绩效沟通机制。

（3）采用“强制正态分布法”对绩效考核结果进行调整和修正，解决公司以往采用的绩效考核结果仅仅与奖金挂钩，激励小、应用范围窄等问题。

（4）丰富各项结果运用，为公司员工的管理决策，如晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也为员工的培训、职业生涯规划、薪酬设定等问题，提供行之有效的依据。

（5）探索全员绩效管理体系IT化运行，促进自主管理体系的巩固实施。

基于日清的全员绩效管理体系在风力发电企业的应用与实践

初步构建的全员绩效管理体系，在以风力发电为主的国电电力河北新能源开发有限公司实施运行，整个体系的构建与实施取得了三个效果：一是动静结合，日清与绩效完美匹配，由结果控制转为过程控制。在实施绩效管理的同时辅以日清自主管理，将静态的合约动态分解为每天、每周的目标，实现了动态控制。二是根据工作特点设立不同考评机制，更加贴合新能源发电企业实际。设立的不同属性的绩效合约，与公司工作实际更加贴合，避免了传统绩效管理体系“一手遮天”的局面。三是日清以及绩效的沟通机制，加强了企业的沟通，实现了全员参与。沟通的机制使全员均参与到绩效管理体系中来，避免了闭门造车和管控困难的局面。该体系于2012年4月开始探索实施，7月绩效合约试运行。通过不断地优化和改进，公司各个方面均取得显著成效。

经营管理效益

（1）实现了责任压力的层层传递：各部门在制定绩效目标的过程中，充分注重了对公司下达年度目标的分解落实，坚决将公司下达指标层层分解到各班组和广大员工，形成了责任压力的层层传递。通过绩效管理的实施，使压力得到了有效分解和传递，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圆满完成了国电电力下达的利润指标，荣获国电电力2011-2012年度文明单位、国电电力2012年度“四好”领导班子等多种荣誉称号。公司多名同志获得集团公司和国电电力个人荣誉。

（2）为人力资源的优化指明了方向。以前，在人力资源工作中需要解决的问题很多，比如“干多干少、干好干坏一个样”“分配不公”“干部选拔凭印象”“企业员工培训靠感觉”等长期困扰公司人力资源工作的“老大难”问题。实施绩效管理后，根据对员工的绩效评价情况，为员工薪酬分配、职位变动、教育培训和职业生涯发展等都提供了科学和坚实的依据。

（3）自主管理氛围基本形成。通过全员绩效合约、日清自主管理的实施，目前公司全员自主管理的思想已充分得到认可，并逐渐形成自主管理的工作习惯和管理习惯，起到自发性、主动性、创新性、改进性的整体调动，建立良好的工作氛围。

社会效益

基于日清自主管理的全员绩效管理体系实施，为后续建立科学完善的人力资源管理体系提供了科学可靠的数字依据。为新能源发电企业提供了一套以绩效体系为基础的，集薪酬分配、岗位变动、教育培训和职业生涯发展为一体的人力资源管理体系。有效提高了就业员工的生产技能水平，员工综合素质得到了明显提高。

绩效管理体系的优化范文第5篇

关键词：平衡计分卡；绩效管理；体系构建

中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量。促进中小企业又好又快发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。“十二五”时期中小企业成长的总体目标是：中小企业发展环境持续改善，创业创新活力进一步增强，产业结构明显优化，经营管理水平不断提高，生存能力、竞争能力和可持续发展能力不断增强，整体发展质量全面提升，社会贡献更加突出。笔者认为，要达成“十二五”时期中小企业成长的总体目标，必须强化企业内部的绩效管理，把企业的战略思想和企业目标落实到企业的管理、内部运营、管理评价中去，通过优化企业管理、内部运营、管理评价等来达成企业目标，实现企业的科学持续发展。

一、平衡计分卡是中小企业发展的必然选择

平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于20世纪90年代所发展出一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。Robert Kaplan与David Norton研究认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景目标转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Grow）。平衡计分卡克服财务评估方法的短期行为，使整个组织行动一致，服务于战略目标，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展，提高组织整体管理水平。

当今时代是战略制胜的时代，战略管理作为新的管理理念，已经处于现代管理的核心位置。平衡记分卡的引入则为我国中小企业绩效管理系统的变革提供了一个可以借鉴的模式。平衡计分卡是以组织战略为导向，从财务角度，客户角度，内部内部运营以及学习与成长角度将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来的一种有效管理制度。它在我国中小企业的应用将是提升我国中小企业管理水平，促使企业实施战略管理，最终实现中小企业又好又快发展的必然选择。

二、中小企业绩效管理存在的问题

（一）企业远景目标不清晰

企业的绩效管理终极目标是要达成企业远景目标，实现企业为社会和人民服务提供优质的产品。但是，从目前我国中小企业绩效管理现状来看，企业普遍存在远景目标不是很清晰的现状。企业的目标还是只停留在获取利润的短期目标，企业无法从产品的创新，产品的研发等长远和持续发展的角度来构建和达成企业的远景目标。

（二）企业管理制度有待完善和落实

由于我国中小企业发展起步晚，企业从事人员素质不高，企业管理体制还不完善。很多企业绩效管理沿袭计划经济时代的管理体制，企业管理体制没有能很好的和企业远景目标相结合，在企业绩效管理上更多关注的是管理人和管理事的思想，导致企业管理理念相对落后。

（三）企业内部运营有待优化

企业内部运营是企业发展的核心动力，企业内部运营是否顺畅，决定企业生产力。但是由于中国中小企业管理制度的不完善，与企业远景目标不能很好的结合，导致企业内部的分工、合作和企业内部的运营有待进一步优化和提升，使之能够不断达成企业远景目标。

（四）关注企业员工培训程度不足

企业人力资源是企业持续发展的保障，企业员工是企业核心竞争能力。没有一流的企业员工，就没有一流的企业产品。我国中小企业普遍存在对员工的培训不足。很多企业由于处于成本考虑，对企业员工的培训投入不是很足，培训的针对性不强，没有把员工培训当成企业不断发展的动力，导致企业员工对企业没有归宿感，无法百分之百做到和企业共生死共存亡。

（五）评价指标体系不健全

当前，我国中小企业评价体系不够健全，财务指标偏多，而非财务指标不足，评价范围过窄，缺乏对企业经营的环境效益和社会效益的评价，评价主体不全面、评价标准不科学、评价方法不适用等问题。这些问题的存在，导致优秀员工的积极性受挫，影响到企业的凝聚力。

三、平衡计分卡绩效管理体系的构建

针对当前企业绩效管理存在的问题，结合当前企业面临的市场等环境变化因素，笔者认为，当前中小企业应根据企业现状，以平衡计分卡为基础，构建和优化绩效管理体系，通过绩效管理体系的实施，让企业获得持续发展的能力，不断达成企业的目标。

（一）企业SOWT分析

对于中小企业，要应用平衡计分卡达成企业远景目标，首先要运用SOWT分析法，确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，制定公司未来的发展战略。企业的发展战略要符合实际，是能够通过调整和优化企业各种资源能够达成的。

（二）运用BSC理论设置企业平衡计分卡

企业的发展战略确定后，要运用运用BSC理论，从企业的财务、顾客、内部运营、学习和成长四个方面来设置企业平衡计分卡，每一个方面运用KPI确定关键指标，把企业的远景目标逐步分解到以平衡计分卡为基础的绩效管理体制中来。

（三）通过企业战略地图和个人战略地图，将企业的远景目标传递给每个员工

企业战略地图和个人战略地图是将企业的远景目标通过图表来描述，这样有利于企业远景目标和近期目标在企业各部门和员工之间达成共识，有利于部门和员工更好的执行。

（四）通过优化评价制度和薪酬制度，保障平衡计分卡为基础的绩效管理体制运行

评价制度和薪酬制度的设置和优化是平衡计分卡管理体系的关键环节。平衡计分卡设置得再好，如果缺少评价体系和薪酬体系的支撑，平衡计分卡就无法很好的落实。因此，评价体系和薪酬体系的设计要和平衡计分卡紧密结合，一同为企业远景目标服务。

以上四个方面构成企业绩效管理体系，具体关系如下图1所示。

四、平衡计分卡绩效管理体系实施建议

平衡计分卡是一个设计企业的管理、运行等环节的再造和优化，在实施过程应该关注以下几个问题。

（一）高层推动

平衡计分卡属于上层体系，它的设计开始就是从公司的战略开始，因此，他的实施必然是从企业的高层开始。企业高层意识到企业战略在企业中的实施必要性，意识到平衡计分卡在企业中的应用能利于改善企业管理，能提高企业对企业远景战略的实施，能够提高企业持续竞争的实力，从而推动平衡计分卡在企业中应用，否则平衡计分卡无法在企业中运用。因此，高层推动是平衡计分卡实施的前提条件。

（二）民主制定

平衡计分卡是一个协调企业各方资源和力量为企业战略发展服务的体系，它的制定必须充分依靠企业员工，充分发挥企业员工的智慧。在目前很多企业中，企业似乎很怕员工的民主，认为企业员工民主会造成企业管理的混乱，其实这种认识是有偏见的。员工是企业的第一资源，员工对企业的忠诚度是衡量企业管理水平和企业发展能力的重要因素之一。企业管理上的不民主只会造成企业员工的消极怠工，无法激励企业员工的积极性。在当前，日益民主的经济社会，企业员工知识和能力较之前有很大的提升，特别是员工的思想性更加开放。如果企业不进行民主管理，必然造成管理上的不顺畅。因此，平衡计分卡的实施必须民主制定和民主管理。

（三）以企业现有管理体制为基础

平衡计分卡不是凭空产生，必须以企业现有的管理体制为基础，结合企业环境、业务流程、管理流程等从战略的角度，通过平衡计分卡的方式对现行的管理制度进行优化或重新构造。

（四）评价体制和薪酬体系要落实

平衡计分卡应和企业评价体系、薪酬体系紧急联系。评价体系和薪酬体系是平衡计分卡落实的关键，在构建平衡计分卡绩效管理体系时要科学制定和严格执行评价体系和薪酬体系，将平衡计分卡的落实和评价体系、薪酬体系紧密挂钩。

（五）反馈和优化制度要健全

当前，企业中最缺少的是反馈和优化体系。而反馈和优化体系是企业获得持续发展的关键。因为，随着社会和技术的发展，很多新的技术在企业中的应用都会造成企业业务流程的再造，这些都要我们建立一个优化和反馈机制，能够让我们制定的计分卡更加适应企业的实际。

（六）充分关注员工的培训

平衡计分卡的落实要依靠员工，不加强员工的培训和学习，就无法很好的推进平衡计分卡的实施。当前，很多企业对员工的培训不够重视，使得员工知识跟不上形势，员工的积极性受到挫伤，久而久之，企业就会失去人力资源的优势。

总的来说，基于平衡计分卡的中小企业绩效管理体系构建，是一个企业管理优化的过程，其核心就是通过优化企业管理，充分利用企业现有的资源，使得企业各种资源和各个部门协调发展，最终实企业的远景目标，实现企业的价值。

参考文献：

1.工业和信息化部.“十二五”中小企业成长规划[R].2011-09-23.

2.方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社，2007.

3.孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化，2011（24）.

4.陈素琴，陈爱成，周俊兰.中小企业绩效评价中存在的问题及对策研究综合[J].财会通讯，2010（8）.