企业跨国经营战略
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企业跨国经营战略范文第1篇
零售企业跨国经营战略即是指跨国经营零售企业或拟将开展跨国经营活动的零售企业面对复杂多变、竞争激烈的国际商业经营环境，为了实现零售企业的生存和长期可持续发展，以本企业自身的经营条件为出发点，制定的有关指导本企业跨国市场选择、组织运行、营销和管理活动的带有全局性和根本性的决策和规划。在发达国家零售企业跨国经营风起云涌的今天，中国零售企业也在积累和创造条件并尝试着走出国门、开展跨国经营活动，但具备条件的中国零售企业，必须在学习和借鉴发达国家零售企业跨国经营经验的基础上，制定出符合中国零售企业特点的跨国经营战略，从而对中国零售企业跨国经营活动进行宏观指导。
一、战略目标和战略重点
中国零售企业跨国经营战略的终极目标是到国际市场开辟新的利润源泉。
（一）战略目标
1、提高资金利润率。通过广泛的市场调查和国内外商业平均经营成本和利润的比较，在发现长期有利可图的情况下，把更多的资金投入国外，运用各种形式在国外从事零售经营，以提高资金的利润率。
2、转移经营能力。当某些零售业态和商品在国内市场已饱和，而与此同时在一些国外市场却存在不足或短缺时，我们就可以到这些国家投资开店，在转移商业经营能力的同时，实现更大的利益。
3、利用境外资源。零售企业在境外开设分支机构，通过实施本土化策略，将使国外的人才、资金、技术和信息等资源为我所用。
4、拓展市场空间。零售企业跨越国界进行商业经营，自然就将企业的市场空间从国内延伸和拓展到了国外，为进一步提高国际市场占有率创造条件。
5、发挥带动效应。当有企业在国外从事跨国经营取得较大成就后，应及时总结成功经验和成熟模式，以带动更多的国内零售企业跨出国门。
（二）战略重点
根据零售企业发展和演变的规律，借鉴发达国家零售企业国际化的经验，从实际情况出发，中国零售企业跨国经营应主要将体现自身的比较优势和差异化优势作为战略重点，一是要寻找在经济结构、产品结构和商业结构上与本国有较大差异的国家作为经营对象国；二是将在国内经营能力过剩和急需调整的零售业态，向发展不足或有需求的国家进行转移，并努力在国外进行业态创新；三是鼓励在国内商界名列前茅、有一定国际竞争实力的零售企业率先开辟跨国经营之路；四是在跨国经营中要选择最能体现中国文化特色和国际竞争优势的产品作为零售经营主力商品。
二、目标国战略选择
面对复杂的国际市场环境和异常激烈的国际竞争格局，零售企业应在对国际零售市场进行全面而细致的调查研究的基础上，努力发现和挖掘出适合自身进行跨国经营的理想区位，并加以确定。从总体来看，理想的跨国经营目标国应该具备以下几个条件：一是与本国民族文化相同或相近；二是经济结构、产品结构等与我国有较大区别或互补性；三是零售市场竞争程度较低，本国零售企业进入后有较明显的竞争优势；四是地理位置相距较近，或交通比较方便，运输成本较低；五是对方国家对外来投资或企业能够在税收、信贷等方面提供较为优惠的条件。再有就是政治风险较小、经营费用较低、利润空间较大等。中国零售企业的投资目标国基本可以分为经济发达国家和发展中国家两种类型，由于它们在经济和市场环境上具有不同的特点，零售企业在对这两种类型国家进行投资时也有不同的优缺点。在经济发达国家投资具有以下优点：经济政策较为稳定，国民经济基础良好，消费水平高，市场容量大，信息通畅，通讯发达，人员素质高；缺点主要有贸易保护程度较高，市场进入难度大，市场竞争激烈，投资优待少，经营费用高等。在发展中国家投资与上述正好相反。中国零售企业在国际化进程中应重点选择投资环境好，限制因素少，同业竞争程度低和消费潜力大且与本国政治、经济、文化关系较为稳定的国家或地区。具体来讲，根据目前中国零售企业的现实情况，在选择跨国经营目标国时所坚持的方针应是：在地域和政治、经济、文化关系上由近及远；在空间大小上由点及面；在血缘关系上由亲及“疏”；在选择目标国的数量上由少及多。
三、进入方式战略选择
在零售企业跨国市场进入的贸易式、投资式和契约式三种方式中，究竟选择哪一种进入方式或模式为最佳，零售企业必须根据东道国市场状况、自身条件和竞争特点等因素进行分析，旨在选出那些最适合当时和当地具体情况的进入方式拓展国际市场，中国零售企业跨国市场进入方式的战略选择也应遵循这一原理。一般是依次运用贸易式进入、契约式进入和投资式进入的方式，具体情况还应具体分析。仅就零售企业跨国直接投资方式而言，主要有独资经营和合资经营两种。独资方式虽然可以使投资的零售企业有独立的经营管理权和收益独占权，但是由于投资资金规模大、投资风险大和对经营管理的要求高等原因，使得独资经营很难适合零售企业初期的跨国经营；合资经营是指中国的零售企业资本与当地国家企业或机构的资本合股，各方共同经营、共负盈亏、共担风险，合资经营将中国零售资本和东道国商业资本的利益捆绑在一起，从而降低我国零售资本的投资风险，并可以获得当地资本和政府的帮助和支持，这种投资方式不仅适合中国零售企业初期的跨国经营，而且适合于进入那些不准许外商独资经营的国家和地区，对当地的法律、商业习惯和消费文化等具有较强的适应性。因此，目前中国零售企业跨国经营宜以合资经营的投资方式为主，以降低风险，提高适应性。
进一步说，零售企业进入国际市场方式的选择，还可根据市场进入的难易程度和文化差异的大小来考虑。当市场进入比较容易，文化上没有什么距离时，采用有机增长的方式，即零售商运用自己的资金和资源从国外零售商那里购买现有场地、设施等进行经营，或者从零起步，实现自我滚动式发展，但是这种方式需要大量的资金和充足的资源，投资回报期也比较长，风险较大，一旦失误，损失较大。当市场进入难度较大、又与我国的文化距离较大时，可采取合资方式进入，以回避和减少因市场进入障碍和文化差异等所带来的风险。当市场进入比较困难，文化差异并不大时，可以采取连锁设店或并购的方式伺机进入，迅速越过障碍进入对方市场。当市场进入难度不大，但文化上有较大差异时，可采用特许经营的方式，充分利用当地的授权人大范围地克隆成功的经营模式，实现企业的规模扩张和资源增值。
四、战略模式选择
在企业跨国经营战略模式中，有一种很重要的分类方法――分为全球整体扩散战略和全球区域集中战略（或称多国化战略）两种，中国零售企业跨国经营也有这两大战略可供选择。全球整体扩散战略是指零售企业在跨国扩张中采用标准化的零售业态和管理模式，企业忽视国家和地区的差异，认为所要满足的目标消费者群体是相同的，具有相同的消费需求、偏好和生活方式，零售企业同时将市场力量分布于世界多个国家和地区，开发多个国家和地区的市场；企业在高度集权的控制下，通过采用标准化的管理和连锁经营的方式迅速在全球扩张，形成有统一的形象和品牌的大规模零售集团。
法国家乐福采用的就是此种跨国经营战略，在全球树立了具有统一店面设计、位于十字路口的大型综合超市的形象。实施这种战略要求零售企业具有全球化视野和统一经营理念的经营方式和管理方法，这种战略可使得零售企业商誉在世界上达到较高的外溢程度，经营得好将能塑造出世界级的零售企业品牌，但不足之处是在短期内对局部市场的适应性较差，容易出现顾此失彼的现象。全球区域集中战略是指零售企业在跨国经营中采用不同的本土化的零售业态和管理模式，高度重视不同国家和地区之间的差异，从而将企业的市场力量集中用于开发少数的几个主要的国家和地区市场，并根据目标国市场的特点，采用不同的零售业态，经营不同的商品组合，注重零售模式的本土化转化，以适应当地市场的需求，并使在这些国家和地区的市场占有率得到巩固稳定和不断提高。比较两种战略，对于实力尚不够强大的中国零售企业而言，集中力量稳健经营的全球区域集中战略乃是最佳选择。
五、业态战略选择
中国零售企业跨国经营应选择什么样的业态模式呢？零售业提供的主要是附加服务的有形产品，通过无形的服务将实体的产品递送给需要的顾客。不同的零售业态反映了实体产品和零售服务的不同组合。
目前，世界通行的零售业态主要有超级市场、百货公司、大型综合超市、购物中心、仓储超市、便利店、专业商店、邮购、网上商店等。中国零售企业跨国经营的业态选择，主要应分析拟进入市场的要素结构和本企业业态经营系统特点之间的关系。所要评估的要素结构主要包括进入市场的市场集中或分散度、公共交通设施、政府管制、城市规划及市场规则，土地价格和店铺租金、物流基础设施、制造业与批发业的发展水平、居民住宅与居民区状况、人口规模与结构、收入水平与结构、消费者的流动性偏好、生活方式、消费习惯等等。
如果两者之间的共同属性较多，则可以采取相同或相近业态，继续发挥本企业经营系统的作用；反之，则需要进行变更和调整，因地制宜地选择适合当地市场特点的零售业态。具体来讲，一是要考虑当地市场的消费者购物习惯和同业竞争态势；二是要充分利用本企业原有经营业态的优势和特点；三是要善于针对当地市场的现实状况及其变化，选择新型而适用的零售业态以增强适应性。如在目标国市场开设超级市场和大型综合超市，既顺应了世界购物方式的发展趋势，又可以发挥自身的优势和特长。但必须学会根据不同国家零售市场的需要，形成一种业态为主、多种业态并存的海外零售投资格局，既要坚持以超级市场这种现代零售业态为主，实现超级市场的多元化组合，如综合超市、专业超市、仓储超市等，又要针对当地顾客的实际需求，对百货店、杂货店等传统业态予以足够的重视。
六、速度战略选择
一般来说，快速扩张是大型零售企业比较偏爱的方式，因为对于地点营销特点尤为明显的零售业，迅速占领有限的地理资源，可以占得先机，具有战略意义。而且以多个零售“据点”为中心不断增加店铺的数量还可以充分发挥规模效应，降低经营成本，获得价格等竞争优势。但是我们必须清醒地认识到，零售企业扩张速度过快，不仅会带来资金紧张，而且会对企业组织和管理等提出较高的要求，也就是说，这一策略要求零售企业有强大的经济实力和较高的管理水平，否则容易产生一系列问题，并可能会损害企业的全球品牌形象，降低赢利甚至出现亏损。即：一方面要求企业的经济规模庞大，因为规模庞大所表现出来的优势能使企业在快速进入后进一步实现扩张，并容易领先于其他竞争对手；另一方面要求公司具有全球运作管理的能力，如能够迅速地将新产品、服务或营销创新推广到所有的子公司。这一策略比较适合世界一流零售企业在跨国经营中使用。
企业跨国经营战略范文第2篇
关键词：旅游企业战略；跨国经营；战略管理；过程
中图分类号：F59 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0076-02
一、旅游企业战略管理
（一）战略管理理论的发展
战略理论的起源在学术界被认为是公元前360年我国军事学家孙武撰写的《孙子兵法》与同时期的古希腊军事战役。企业战略管理的理论发展大体分为三个阶段。
1.早期战略管理理论（20世纪初至50年代末）
20世纪初期，亨利・法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，可以说是最早的战略思维。二战后，美国的企业为了适应技术和组织的快速发展，开始应用长期计划技术，并认识到确定组织目标、制定战略计划、配置资金预算（资源）对企业实现预期增长目标的必要性。
2.古典战略管理理论（60年代至80年代初）
企业战略管理在这一阶段相对完善，并出现第一个热潮，产生了很多流派。安德鲁斯是最早对企业战略进行研究的学者，他将战略分为：市场机会、企业实力、个人价值观与渴望、社会责任四个构成要素。安索夫提出了“战略四要素”，并在1965年出版《公司战略》一书，这是有关战略的第一本著作。自此以后许多学者开始积极参与企业战略研究，形成许多不同学派。
3.竞争战略管理理论（20世纪80年代以来）
随着企业战略理论和生产经营实施的发展，战略理论的研究重点转移至企业竞争层。在这一背景下，企业竞争战略理论涌现出了三大战略思潮：行业机构学派、战略资源学派、核心能力学派。
（二）旅游企业与旅游企业战略
旅游服务是经济社会中提高生活质量的至关重要的因素。在旅游业市场竞争日益激烈的形势下，为增强我国旅游企业的竞争力，旅游企业就必须审视自身的能力，对经营战略的基本要素、使命与思路进行设计。
1.基本要素
旅游企业战略目标定位是指旅游企业通过设定企业使命与战略目标，确定业务领域、以在目标顾客的头脑中占据的特定位置。旅游企业在确定企业使命与战略目标时，必须以顾客的核心利益为出发点。
战略路径选择即如何正确地做事情，也就是旅游企业如何真正达到目标的问题。它涉及旅游企业战略全过程，既要考虑战略设计方式，又要考虑优化战略实施、战略控制的方式。
战略资源具有不完全模仿性。随着国际旅游集团的大力扩张与渗透，我国旅游企业面临着日益激烈的竞争环境，为此，培养、引进与配置具有预见性、洞察力与系统性思考人才是打造旅游企业核心竞争力的必然选择。
旅游跨国企业的战略管理必须结合其产品特性、管理特点与行业特征。旅游跨国企业战略是根据外部环境与自身条件的分析，确定企业的全局性、长远性、根本性的目标，选择实现目标与获得竞争优势的路径，包含总体战略、经营单位战略、职能战略等三个层次。
2.基本使命
通过有效的资源整合，实现超越发展。既体现了传统业务的突破和企业转型的升级，又体现了对手和自我的超越。在经营过程中，由于对手能力的不断提升，所以需要不断地构建竞争优势。想要在动荡不定的环境中获得竞争优势，必须重视创新。旅游企业创新是其产生持续优势的动力源。随着市场需求的多样化发展，旅游企业必须采取开拓性的增长战略。旅游企业需要通过提供多样化的产品来更好地满足市场需求，获得更大的市场份额。
（三）旅行社企业的全球化战略管理
旅游企业全球化战略是跨国经营的旅行社企业针对各国、各地、各种环境、各种市场形势，在全球范围内建立的管理网络。它协调了旅行社企业的整体运营、市场营销、研究开发和投资等活动，从而实现旅游企业效益最大化。
旅游企业国与国之间的交易活动主要通过与业务伙伴的合作展开。旅行社企业的全球化经营战略是从世界各地的旅游业经营环境出发，并以跨国经营的舞台为背景，对自身拥有的资源进行合理配置，从而获得最佳的整体利益。
二、旅游跨国企业的战略定位
（一）旅游跨国企业的战略目标
旅游跨国企业战略目标应具有很强的目的性，是一种长期目标，着眼于未来。在坚持先进性的同时，战略目标的制定还应考虑到企业的实现能力，具有系统化操作理念。
战略目标是旅游跨国企业在一定时期内，按照企业使命的要求，预期达到的结果，是对企业使命的进一步具体和明确的阐述。旅游跨国企业战略目标必须达到目的性、先进性、现实性、系统性、精确性等要求，并可通过标杆超越、盈亏平衡分析和时间序列分析等方法加以确定。
（二）旅游跨国企业的战略思路
战略思路是关于旅游企业未来发展的具体战略构想，包括方针、路径和措施。战略方针是旅游企业在战略环境分析的基础上，依照企业使命与战略目标的要求，确定的关于旅游企业战略管理的总体指导。旅游跨国企业战略路径应该根据企业自身实际情况灵活选择。基本战略措施就是为支持旅游企业的基本路径而规划的各项战略活动，主要集中在组织、文化、制度、信息、人才、资本等方面。
战略思路是关于旅游跨国企业未来发展的具体战略构想，它是旅游跨国企业战略管理的起点。战略定位理论探讨由于什么因素的影响，造成了企业间经营业绩的差异，主要包括外部环境式、内部条件式、内外匹配式与互动整合式等四种观点。要科学进行战略定位，必须掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、业务组合矩阵、战略聚类模型与博弈论等。
三、旅游跨国企业经营模式
（一）旅游跨国企业连锁经营
世界各国的连锁经营采取的是共同的经营方针和统一行动，实行集中采购和分散销售有机结合，通过规范化经营服务，实现规模经济效益的经营模式。它的优势在于连锁经营使得小规模的单体企业联合成大集团，产生规模经济，使运营成本下降。在企业管理和市场营销方面也存在很大的优势。实施连锁经营的企业集团，特别是一些大集团，享有较好的声誉，给顾客带来一种安全感。
从经营方式来看，现代连锁经营企业在业务发展的不同阶段，通常会针对其自身资源与市场需求，实施不同的业务扩张方式。连锁企业在业务发展初期，大多是依靠自有资金，采取直接经营。直营连锁公司，管理系统庞大，权力相对集中，容易产生官僚化，也会提高管理成本。特许经营是连锁化经营的一种高级形式。特许公司在经营管理上往往不采取强制性措施，一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督，引导受许方的经营行为。
（二）旅游跨国企业多元化经营
多元化经营也称多样化经营或多角化经营，是两个或以上相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务，为客户提供多种基本经济用途产品或服务，在不同市场进行开拓的经营战略。跨国企业热衷于多元化经营发展，出发点是避免对单一产业的依赖，使自己能实现长期稳定的经营和追求最大的经济效益。
通常跨国企业集体采取多元化的动因是受某些行业高收益、高需求、有良好发展前景的利导，为谋求更大发展而进入多个领域从事经营；另一方面也是为了规避单一产业经营的风险，努力使企业集团生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。本质上讲，跨国企业的多元化经营是由市场供求矛盾与竞争程度引起的。
（三）旅游跨国企业品牌建设
旅游跨国企业品牌是旅游企业在长期的发展过程中，逐渐积累的蕴含有自身个性、企业文化、经营特色和管理理念的有机结合。通过对旅游市场的细分，进行准确的品牌定位，能使的旅游企业品牌在消费者心中占据一个独特的、有价值的地位。
品牌传播要求旅游跨国企业找到自己满足消费者的优势所在，用恰当的方式持续不断地与消费者交流，促进消费者的理解、认可、信任和体验，使消费者产生再次购买的意愿，不断维护消费者对该品牌的好感。品牌传播有多种方式可供选择，包括广告传播、促销传播和公关传播。结合企业自身条件，选择合适的品牌传播方法，能促进旅游产品的销售，扩大市场份额。
四、加入WTO后的中国旅游
我国旅行社企业对加入WTO后的形势已有所准备，旅行社企业中的精英已经开始和“海外兵团”一起筹建新的运作载体。从全球化角度看，旅游企业业务属低利润。对于这样一个低利润行业，应充分认识到经营中国公民旅游是我们的特长，应当属于业务重点，要重点发展。而对于传统的入境旅游业务可以采取合资的方式，与外商共同发展。
加入WTO后，我国对外开放的速度将加快，中国人走向世界已经不再是梦想，尤其是出境游，已经成为旅行社企业的三大业务（入境游、国内游、出境游）之一，这一业务，越往后越发展，月显示出强大的生命力，可谓后劲十足。
加入WTO后，对我国旅游景点类、旅游综合类服务企业将会产生很大的促进作用。在实现改制和新的市场经济运行机制后，跟会促使我国旅游企业积极行动起来，迎接挑战，更上一层楼。
参考文献：
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企业跨国经营战略范文第3篇
关键词：中国企业 跨国经营 动因 战略思路
随着中国对外开放的深入和企业自身实力的不断增强。越来越多的国内企业开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。据商务部统计。2007年。中国对外直接投资净额265.1亿美元，较上年增长25.3％，截止2007年底，中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家，对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年，中国非金融类对外直接投资248.4亿美元，同比增长40.9％，境外企业实现销售收入3379亿美元，境外纳税总额29.4亿美元，境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年。我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元。同比增长63.6％。由此可见，越来越多的中国企业正在走出去。
一、中国企业跨国经营的动因
(一)通过跨国投资直接换取能源资料。换取技术
石油、天然气、铁矿石等重要的资源是经济发展不可或缺的。2007年，我国石油进口1.968亿吨，近逼2亿吨。1993年中国成为石油的净进口国，到进口1亿吨，中国用了11年时间：从进口1亿吨到逼近2亿吨，却只用了3年时间。为可增加获取资源的稳定性，在资源的产出环节和流通环节加大投资是必须的。
吸收外资带来了中国过去所没有的技术，但是一般情况下。在华企业只能被动接受外商母公司的技术转移。尽管有不少跨国公司在华设立了研究开发中心，但是这些中心主要从事应用研究，有的只停留在国外技术“汉化”的阶段，缺少创新研究或者是这些技术生产产品生命周期不长。而一些跨国公司的海外投资则可以直接获取先进的技术。比如说，京东方科技集团收购了韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD，大大提升了企业的科技水准。
(二)通过跨国投资扩大市场份额
企业的成长和市场份额的扩大是联系在一起的，当企业还只在地区性市场占有份额时，它只是一个地区性企业：当企业占有国际市场份额时。它就成长成国际性企业。2000年，中国万象集团收购了美国三大零部件生产供应商之一舍勒公司，并获得该公司的设备、品牌、技术专利以及全球市场网络，从此，万象商品出现在美国市场上，几乎一夜之间融入美国市场。
(三)转移国内过剩的生产和技术能力
随着经济的发展，国内很多产业近几年来过度扩张，很多传统产业趋于饱和，生产能力过剩。以电视机为例，1978年后，我国的家用电器生产技术与国际先进技术相距近20年，此时我国率先开放了电视机市场，经过几年的技术传播和关联效应之后，以电视机为龙头产业的一个大的产业组织形成了，中国的电视机生产技术一下子前进了近20年，基本达到了国际先进技术水平。与此同时。我国彩电行业也迅速扩张，第三次工业普查统计，我国彩电生产能力高出60％。空调生产厂家开工率只有43.4％，供大于求的电子产品达75％，这种大面积生产相对过剩急切等待中国企业过门转移。
(四)通过跨国经营绕过外国贸易壁垒、反倾销等贸易保护主义
世贸组织反倾销委员会统计，中国企业在遭受的“反倾销调查”和“反倾销措施”两项数字上，连续11年成为全球第1。每年受此影响的出口商品达到400―500亿美元。对付反倾销的方法，除了借助世贸组织的争端解决机制求得解决以外，更为有效的方法就是绕开贸易壁垒，将国内生产、国外销售变为国外生产、国外销售。
二、我国企业跨国经营因素分析
在这里借助企业的态势分析法即SWOT分析方法，SWOT分析法的框架是确定企业本身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(0pportunity)和威胁(threat)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，寻求并制定企业的发展战略。
(一)内部优势(s)分析
我国在某些行业还是具有技术特长的，比如纺织、轻工、一般的机械制造、食品加工等传统劳动密集型工业，一些小规模的技术加工也已经形成自己的特长，把这些技术运用到低于或类似与我国经济发展水平的国家就形成技术优势。其次，由于我国特有的计划经济时代。形成一些垄断产业，比如石化，电信这些行业经过资源整合。在国家的支持下可以进军高端的国际市场，开展跨国经营。
(二)内部劣势(w)分析
我国企业在国际上没有核心竞争力，缺乏自主品牌，自主创新能力有待提高。另外，企业治理结构有待完善。多数企业缺乏制衡而又高效的决策系统和在激励与约束机制运行中的高效执行系统。
(三)外部机会(o)分析
在我国，为数众多的民营企业，起步晚、发展快、负担较轻、灵活机动，在海外适应能力很强、发展潜力巨大。例如，海尔集团1998年开始实施国际化战略，按照“创牌”的方针，打海尔品牌的知名度，全方位开拓海外市场。为此，先后在128个国家注册了426个海尔产品的商标。在全球经济普遍低迷的形势下，很多国家的政府都希望中国企业的投资能带动当地经济的增长，所以也制定了适合的引资政策，创造了有利于外商投资的便利条件。
(四)外部威胁(T)分析
一个比较大的挑战，就是现在发达国家已有的跨国公司把全球的市场和资源基本上占得差不多了。跨国公司全球的销售网络、生产网络、研发网络、采购网络、融资网络基本布局都已经完成，给我们余下的空间比较小。还有就是外国政府对中国投资的非商业壁垒。中国企业并购美国企业屡遭干扰，甚至封杀。从联想并购IBM的PC业务，到海尔放弃并购美泰克，都闪现着美国政治的影子。
我国大部分企业内部优势和外部机会不是很突出，但随着体制的完善和政府的支持会逐渐加强。内部劣势和外部威胁对我国企业的制约作用相对较强。位于图中第1象限的是机会优势或增长型战略，第Ⅱ象限是机会劣势或扭转型战略，第Ⅲ象限是威胁劣势或防御型战略，第Ⅳ象限是多元化战略。大部分企业位于原点附近。另有少数企业由于四种影响因素的某方面突出而散落在核心范围之外。由于外部威胁很难控制。只有不断加强内部协调，增加自主创新能力，才能减少内部劣势，增加外部机会，向IⅣ象限演进。
三、中国企业跨国经营的策略思路
(一)根据自身特点选择正确的区域
由于我国企业多数内部优势和外部机会都不突出，若向欧美发达国家的成熟市场拓展会增加外部潜在威胁。但是对于少数具有雄厚实力并具有某项独特优势的企业而言，比如位于Ⅳ象限的华为、万向等，则可率先登陆欧美市场。而对一般的企业，可根据自身情况由易到难，可以先向新兴市场国家以及发展中国家、非洲地区拓展。新兴市场国家起步一般较晚，市场易进入。竞争门槛较低，并且制定有利于外商投资的政策。这些行业和市场特点，决定了中国企业资源型海外投资采取灵活的合作方式，而不是一味地追求股权控制。
(二)根据自身特点选择正确的进入市场的方式
一般来讲，企业的海外扩张可大致划分成四种方式：第一种方式是国外生产，用国外品牌。第二种方式是国外生产，用中国自己的品牌。这两种海外扩张模式具有相当的挑战性，它要求企业的产品具有品牌优势和足够的资金和经营管理能力，需要拥有熟谙当地市场情况的专业人才来成功地管理品牌。第三种方式是在中国生产，用中国品牌。主要是以贸易的方式进行跨国经营。当中小企业初期拓展海外目标市场时，贸易方式是企业较理想的海外市场进入方式。第四种方式是在中国生产，用国外的品牌。即通常说的“贴牌生产”(OEM)。贴牌生产对于那些后发展型跨国公司海外扩张的初期阶段具有重要意义，
(三)完善现代企业制度，增强我国企业的国际竞争力
企业中要避免“一股独大”、权力集中，实现投资主体多元化，建立符合公司法规定的法人治理结构，建立制衡而又高效的决策系统，实施有效的激励约束机制，建立政治可靠、业务过硬的经理团队。要熟悉国际规则与东道国的法律法规，提高管理水平与产品质量。重点提升品牌价值，树立良好的企业形象，还可仿照日韩模式，组建大型综合性产业集团。
企业跨国经营战略范文第4篇
2007年是中国银行业全面开放的第一年，我国银行业与全球金融业的一体化水平将进一步提高。随着综合国力增强、金融体制改革、宏观环境变迁，特别是在国有商业银行财务重组和改制上市取得突破性进展的大背景下，如何积极稳妥实施“走出去”国际化战略，迅速实现与全球金融业的融合，在全球化的竞争中不断增强经营管理能力和市场竞争力，已经成为我国商业银行面临的一个重要战略问题。
从广义上讲，商业银行跨国经营是指按照国际规则,商业银行在国际金融市场上直接或间接参与全球性金融服务的活动。狭义的跨国经营是银行通过境外设立的机构开展银行业务，形成全球性的营销网络的一种经营形式，本文仅从后一个角度探讨一下目前我国商业银行的跨国经营问题。
“走出去”的动因
商业银行实施跨国经营一般而言是有以下几个方面的推动因素。
首先是客户引导。随着跨国公司海外业务的不断扩展，其与境外机构的交易日趋频繁、复杂，要求银行能在全球范围内提供优质高效的金融服务。为确保客户满意度，银行会跟随客户的海外网络建立跨境服务网络，以提供结算、融资等全方位的贴身金融服务。有学者也将这种情况称为客户追随理论。其次是区位优势吸引。如果东道国在监管体制、市场利率、税收政策等方面优于母国，就会对银行跨国经营产生引导作用。第三是发挥内部化优势。银行通过设立国外分支机构，可以充分发挥内部交易可控制的优势，利用一体化的组织形式提供金融产品和服务，从而降低或避免了与其他企业间的交易成本。最后是谋求竞争优势。同单纯的国内银行相比，跨国经营的银行在信息和资源共享、产品开发、风险控制等方面都能形成竞争优势。
对于国内商业银行来说，推动其实施跨国经营的因素有内外部两个方面。从外部看，近年来国际资本流动为银行跨国经营提供了盈利空间。国际资本流动远远高于GDP和国际贸易的速度快速增长，实施跨国经营的银行可以充分利用国际资本流动获得高额利润。其次企业跨国经营也对商业银行实施跨国经营起到了引导作用。随着我国经济的高速发展，投资海外以获取资源、能源、品牌以及销售渠道已经成为我国企业突破发展瓶颈，也是解决经济外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我国企业对外直接投资额超过500亿美元；境外中资企业超过一万家。在企业“走出去”战略的推动下，跨国经营的企业对银行的跨国金融服务提出了更高要求，从而对目前国内银行传统的服务功能、技术手段、营销方式、人员素质等带来全新的挑战，银行跨国经营成为必然之势，也成为其一个难得的战略机遇。
从内部看，扩大经营规模是商业银行实施跨国经营的内在动力之一。随着商业银行的改制上市，其资本金获得较大补充，在符合监管要求之后，必然会产生以扩大规模获得竞争优势的动机。由于国内主要城市的银行机构网点布局已经形成，因此，向境外市场发展，实施跨国经营战略已经成为其扩大规模的有效途径。同时股份制改革也使商业银行具备了跨国经营的基本条件。近几年来，商业银行通过积极引进境外战略投资者，特别是通过海外上市，使得公司治理与信息披露制度逐渐按国际标准实施。此外，通过改革，商业银行的风险管理能力得到显著提高，上市后商业银行大多资本金较为充足，加上大量国际人才的引进，这些都为商业银行进一步向海外拓展奠定了基础。
除了商业银行内部条件的提升，中国银行业的外部监管环境建设的卓有成效也为商业银行跨国战略的实施提供了保障。为了提高银行业监管水平，中国银监会提出在2010年前全面实施新巴塞尔协议的监管要求，中国银行监管已符合全球银行业监管的基本准则；同时，中国银监会已经与23个主要国家签署了监管备忘录，这为商业银行跨国经营创造了较为良好的外部环境。
如何走出国门
国际银行业实施跨国经营的模式一般有寻找海外行、新设分支机构以及实施海外并购等几种模式。经营战略也因行而异。比如花旗银行的跨国经营推行以市场为核心的战略，一是采取市场抢先策略，一旦发现有潜力的市场，就争取尽快进入；二是在推行跨国经营战略时，通过对客户市场的细分，确定市场定位，提供较好符合客户需要的产品和服务；三是特别重视产品创新，保证其在市场上有较强的竞争能力。汇丰银行则是通过并购从区域性银行成为全球性金融机构。其并购活动非常有特色：一是围绕其确立“为价值而经营”（ManagingforValue）的理念开展，强调在业务发展和利润创造中平衡传统成熟经济和新兴市场的关系；二是支持并购符合银行总体战略原则，其并购对象的确定要经过严格的审核程序，充分考虑收购对象在地理位置、市场份额、行业前景、客户群、管理风格、总体风险和财务状况、成本和收益比较等方面是否符合集团的整体发展战略，是否符合互补性原则；三是注重并购的操作细节;四是非常重视并购后的互补和协同效应，注重并购后的文化灌输和业务整合，迅速降低因机构文化摩擦产生的效率损失。渣打银行近些年在亚洲、非洲和大洋洲收购了十几家银行，成为在新兴市场份额较高的一个跨国银行，在并购对象的选择上，它一般不选择银行服务竞争激烈的欧美市场，而重点选择新兴市场国家，以实现低成本扩张；二是发挥其原有的业务特色，将零售银行业务作为并购的主要对象，减少了并购后的管理成本，提高了并购效益。
加入WTO后，国内银行逐渐加快了跨国经营的步伐，并已经形成了良好态势。工银亚洲收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行，其营业机构增至42家；2006年8月，建设银行收购了美国银行子公司美国银行（亚洲）有限公司所有股份；中国银行通过跨国经营，其海外业务获得速度发展，这些都为今后我国银行全面实施跨国经营战略打下了良好基础。那么，我国的商业银行如何选择跨国经营的路径呢？
要制定跨国经营战略。商业银行要根据自身发展战略的需要，研究并制定跨国经营战略。在制定战略中，一定要考虑银行本身的资金实力、管理能力、客户战略、人才储备等多种因素，国际化的速度要与银行发展相适应。在实践操作中，要根据战略的安排，稳扎稳打，积极进取。跨国经营不能搞运动，一轰而起，国际上有许多银行在跨国经营上失败的案例值得我们从中吸取教训。
要与国内企业的国际化战略相适应，并实现良性互动。在现阶段，商业银行要根据我国企业跨国经营的态势和特点，选择跨国经营的切入点，通过为跨国企业的延伸服务实现经营的国际化。以配合国家的能源战略和产业扩张战略为重点，实现与企业的互利双赢。
要考虑发达国家市场与新兴国家市场的不同特点，采取灵活的地区策略。一是从加强与国际市场接轨、把握全球金融发展态势、提高金融信息服务水平、学习国际银行先进经验的角度出发，将跨国经营的地域主要确定为亚洲、欧洲和美国三大金融战略区域的金融中心城市。二是配合国家的能源和进出口贸易的战略布局，有选择地进入新兴市场国家，形成局部垄断优势。三是确立以具有亚洲文化背景，金融市场准入条件较宽并与我国有密切经济、金融交往的日本、韩国和东南亚等国家和地区作为第一战略拓展点，充分利用进出口贸易在上述国家和地区已经具有的较强覆盖性以及双方经济上的较强依存性，加快进入这些市场。
并购的战略选择。近两年中行、工行都有成功并购外资银行的案例。对于这种高成本高风险但高回报的跨国经营方式，商业银行应着眼于以下几个方面：
一是要注重业务的互补和服务功能的多元化。并购对象可选择具有一定客户资源的商业银行、投资银行和保险公司等金融机构，以通过并购不同业务类型的金融机构提升银行的整体综合经营能力。由于我国实行分业经营和分业管理，通过并购外资机构，商业银行可以实现综合经营，提高自身的竞争能力。
二是要注重对收购对象的选择，包括被收购对象的市场地位、品牌价值、产品优势以及服务经验等。对我国商业银行而言，则力争通过并购获得技术优势和管理优势，提升银行的综合竞争力。
三是要注重对并购方式的选择。目前我国银行的资金实力有限，不能简单地以现金方式完成并购。不但要采取多样化的并购支付方式，而且可以采取从参股到控股的分步并购方式。
企业跨国经营战略范文第5篇
关键词跨国经营经营战略
我国企业跨国经营起步晚，但发展迅速，1979年,北京市友谊商业服务公司同日本东京九一商事株式会社合资在东京开办了“京和服务有限公司”,建立了中国对外开放以来第一家海外合资企业,标志着我国企业跨国经营的开始。20多年的实践表明,境外投资的开展,为我国与世界各国的经贸合作注入了新的内容,拓宽了合作的领域,增进了双方的关系。境外投资项目不仅为我国企业带来了新的发展空间,在利用国外资源、资金技术、信息和管理经验方面取得了积极的成果,而且为当地创造了就业机会,增加了税收,扩大了投资项目所在国的出口等。
一、我国企业跨国经营的现状
中国企业跨国经营是1978年改革开放后才逐渐发展起来的,而国外则已有几百年的历史。中国企业在海外投资地区分布广泛,进入行业较多,企业数量较大。据统计,截止2000年底,经国家批准和备案的中国海外投资企业共计6296家,协议投资金额达112亿美元。投资涉及的行业也从初期集中在贸易方面,发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等领域。尽管我国在跨国经营方面取得了一定的成绩,但与世界级跨国公司相比差距还很大。1999年度,我国只有9家公司进入《财富》杂志全球500强排名，并且这9家公司与世界级跨国公司相比也有不少差距，如平均利润率只有500强的1/3,资产收益率仅为1/6。从总体上看,我国企业在跨国经营过程中,还存在以下几个主要问题：
首先,投资规模相对较小,尚未形成全球性生产经营体系。在协议投资金额112亿美元中,中方投资总额为76亿美元,平均每个海外投资额仅为120.6万美元,与发展中国家平均约为260万美元,发达国家平均约为600万美元,大型跨国公司平均约为6000万美元相比,差距甚大。投资规模小,发展后劲不足,抵御风险能力较弱，是制约我国企业跨国经营进一步发展的重要因素。
其次,技术水平落后。世界跨国公司的渗透和发展,在很大程度上依靠高科技产品和资本、知识、技术密集型产品。一些高技术产业,比如航天航空、微电子、生物工程等,在现代跨国公司中逐步成为支柱产业,而我国企业在科技方面比较落后,许多企业没有技术优势,更没有形成核心技术。因此我国企业尽管跨国投资范围广,涉及行业广,但主要以资源开发为主,制造业和高新技术产业则刚刚起步。
第三,管理水平低。跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业,客观上需要有高度严密科学的管理。发达国家跨国经营积累了上百年的经验,具有熟练的、规范的、科学的管理技术。而我国有许多企业组织功能不健全,内部管理机制不科学,一些管理制度与国际运行规则不相符,制约了企业跨国经营的发展。
第四,宏观管理体制滞后。世界上绝大多数国家和地区跨国经营的管理体制是按市场化的原则形成、发展和成熟起来的,而我国企业的跨国经营是在计划经济体制下形成和发展的,管理体制严重滞后,部门分割,各自为政,缺乏统一且透明的政策。当前,我国企业跨国经营的最大体制障碍还是政企没有完全分开,政府还管着企业很多事物,如对企业投融资、进出口贸易等一系列市场活动的审批；过细的产权和人事管理；在部门与地区利益的驱动下,对企业的联合重组、收购兼并进行行政干预等等,这些现象产生的本质是政企没有真正分开,政府职能转变不到位。
第五,投资结构不尽合理。在行业结构上,贸易型投资企业比重过多,占投资总额的60%以上,而生产型、资源开发型投资企业加起来仅占投资总额的30%强。在地区结构上,大多数集中在美、日、德、加拿大、澳大利亚、泰国、新加坡等国,没有确定一个发展战略的层次和主攻方向。投资分布的国别地区较广,但以港澳地区为主。目前,在香港地区的中资企业已呈大型集团化趋势,但在其它国家和地区的海外企业仍以合资为主,且合资对象以当地华侨居多。
第六,经营方式比较单一。主要采用投资新建的经营方式,这种方式尽管有其优点,但其耗时长、难以快捷地进入市场的缺点也较突出。
二、入世对中国企业的影响
2001年11月11日，中国正式加入WTO后，中国经济已经更加深入、全面地融入到经济全球化的浪潮中。WTO给中国企业带来的是新的市场游戏规则、新的经营资源、全球的庞大市场。入世后的中国经济正面临着三个方面的重大转变：
第一,从主要是提高贸易依存度、提高进出口占GDP的比重和增加外汇收入向全面参与国际分工转变。进入90年代以来,发达国家开始了又一轮结构调整,劳动密集型产业继续向资金技术密集型方向转换,这便为我国企业发挥优势、参与国际竞争、进行对外投资提供了机遇和可能。
第二,从对外开放产品市场向互相开放市场转变。加入WTO意味着中国将进一步开放国内市场,国内市场与国际市场接轨的进程将进一步加快。中国在入世后应享受的权利主要有:享有多边的、无条件的和稳定的最惠国待遇与国民待遇;享有“普惠制”待遇及其他给予发展中国家的特殊照顾;享有充分利用世贸组织的争端解决机制解决贸易争端的权利;享有在多边贸易体制中“参政议政”的权利。这些权利表明,入世使中国的出口商品在最大程度上获得市场进入机会,并享受到有利的竞争条件,使中国企业获得开展跨国经营的良好环境。
第三,从以销售市场拓展为主向资源市场(人、财、物)全面拓展转变。入世意味着各种经营资源(资金、技术、人才、知识等)在全球的自由流动,同时也意味着企业可以在更为广阔的领域寻找商机。以上几点,没有一个不与跨国经营的发展相关联。中国企业应根据时代的变化,相应地调整发展思路。
三、中国企业跨国经营战略的创新思路
(一)跨国经营目标：占领市场,本土运作
发达国家的跨国公司全力推行全球化战略,以全球观点统一规划和协调在世界各地的子公司的商务活动,目的在于掠取整个公司的最大限度的利润。而我国的一般跨国公司由于在国外没有庞大的子公司网,因而推行全球化战略的程度较低,应该把主要战略目标定位在占领和扩大国际市场、冲破出口配额限制、就地销售产品上,开展本土化运作。限于技术力量和财力状况,我国目前多数的跨国公司应采取出口导向型战略或以市场销售为目标,应注重从发达国家引进较为先进的技术,以增强自身的竞争实力。选择小规模生产和劳动密集型的技术,较多地使用当地资源,重视节约成本,以产品低价占领市场,应是我国近期跨国经营的目标和重要特征。
(二)跨国经营方针：点线成面,星火燎原
目前应重点巩固、发展现有海外企业,多办小型、多样、桥头堡式的过渡性的经济实体(尤其是在发展中国家和动荡地区)。力求用成功的点,连成成功的线,再用这些线织成成功的面,成为东道国经济不可缺少的部分以此打开战略局面。同时,也并不排除在条件许可的地区,一开始就建立强大的中资集团,从而体现中国跨国经营的特色。中国企业尤其应重视占世界人口总数3/4以上的发展中国家和地区的布点工作。
(三)跨国经营主体：择优录取,“生产”先导
目前国际上的跨国经营企业主要有两类,一是以贸易企业为龙头,集贸工农一体化的日韩式综合商社;一是以工业企业为龙头的欧美式跨国公司。以日韩式为代表的综合商社是在大型贸易公司与金融资本相结合并兼并一些中小型生产企业的基础上,通过对外贸易和投资而形成的跨国企业,所经营产品为技术含量较低的商品,并以薄利多销作为主要营销手段。此外,日韩综合商社是与银行金融资本融合形成的,多为高负债经营。由于我国大多数外贸企业资金并不雄厚,如果不采取高负债经营势必难以对外扩张,而高负债经营风险又太大。因此,中国跨国经营的主体还是应选择较强实力的生产企业,政府应多鼓励生产企业向外扩张,在国外设立生产、组装或维修基地,充分发挥中国产业的优势,增强国际竞争力。
(四)跨国经营范围：重点选择,扬长避短
经营范围主要是指投资的重点行业和经营领域。首先,中国企业的主要技术优势相对集中在制造业领域,尤其是小规模制造、多功能机器设备等基础工业和标准实用技术方面,从而具有门类众多、层次丰富、对技术需求的程度不同、活动范围余地大、增加的附加值较高等特征，因此应重点向制造业投资,可充分发挥中国技术结构多元化和实用技术的优势。其次,选择贸易服务业领域,这些行业可利用我国外贸信誉好、已建立起众多销售渠道等优势,增加外汇收入,并促进制造业投资。第三,选择食品加工、中餐馆、手工艺品等富有中国特色的产业和新材料、新能源、电子及生物工程等高新技术产业。从技术角度而言,具有技术优势之类的制造业宜投向发展中国家;而高新技术产业、中国特色产业以及超前发展的战略产业应投向发达国家。就我国对外投资的产业方向来说,国家应鼓励我国企业选择产业内贸易量大、国内连锁效应强、产品供求链长的产业以及技术密集型产业部门进行投资,以带动国内整体产业结构的升级。
(五)跨国经营方式：合作经营,战略联盟
跨国经营方式有两种:独资经营和合作经营。独资经营的风险相对较大,企业需要自己投入全部的资金,从筹建、招聘员工、培训、设计、生产到市场开发等都要自己负责,但这种方式可以保证企业的控制权;合作经营风险相对较小,并且可以利用合作伙伴的资源以最快的速度进入当地市场,可以缓解资金压力,还可以分享现有的资源和市场渠道,但由于文化及经营理念不同会产生差异,此外控制权也受到影响。综合上述考虑,建议中国的企业首先考虑合作经营的方式,这样更适合中国企业对各种经营资源的需求。另外,加入跨国公司的跨国战略联盟,也不失为新形势下一种新型而大胆的经营战略。作为跨国投资的主要组织形式之一,跨国战略联盟是指由两个或两个以上独立的企业(或特定事业和职能部门),为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、要素水平式多向流动的合作伙伴关系(或松散的组织形式)。以组织学习为中心建立的战略联盟不是被动地适应环境,而是主动创造环境,因而具有显著的长远战略观。组织学习是战略联盟的本质,是获取企业核心竞争力的重要内容。所以,跨国战略联盟是实现技术研究与开发国际化的有效途径。
四、中国企业跨国经营发展的几点建议
(一)企业角度
1.根据企业情况决定是否采取跨国经营战略
企业在制定跨国经营战略之前,首先要请国际顾问公司对企业的现状和未来的发展目标做出科学的分析和评估;然后根据企业的条件来决定是否走跨国经营的战略。并不是所有的企业都应该马上走出去,也不是每个行业都适合走出去。
2.制定国际化战略
国际化发展的企业应把全球作为它的战略视野,以世界市场为其出发点,来安排它的投资、生产营销、技术产品开发等各项活动,并将所属机构、各部门视为一个整体,确定符合整体最大利润的总目标,全球各经营单位都要围绕这一个总目标而采取各自相应的管理方针、策略和手段。国际化战略所关心的不是一个机构或部门在某一时期地区的盈亏得失,它所追求的是企业长期的最大整体利益。
3.要注意培育企业的国际竞争力
国际竞争力是指一国企业在一定的外部经济环境下,成功地进行国际生产与经营活动的能力,中国企业只有提高国际竞争力,才能更有效地开展对外贸易和海外投资,才能在入世后所面对的激烈竞争中生存和发展。企业可以通过扩大实力与规模、保护自有知识产权、注重引进和培养人才,不断进行技术创新、处理好专业化与多元化的关系等手段培育和提高竞争力。
4.转换经营机制,加强跨国经营管理
我国的跨国经营企业建设,当务之急是必须认真转换企业经营机制,建立现代企业制度,按国际惯例组建和发展我国的跨国经营企业。跨国经营管理的重要特征是总部是管理神经中枢,是跨国企业最后决策机构,海内外分、子公司的投资、生产、销售、资金筹措、人事安排和平均利润分享等重大问题,都必须根据母公司的全球目标和扩张战略,由总部来决策。所有海内外分支机构和子公司都必须按照总部制定的总体战略和规则行动,服从于总部的整体利益,共担风险,共负盈亏。
5.注重人力资源的开发与培训
人力资源是产业结构升级和产业发展最根本的推动力。跨国公司有着丰富的人力资源,并因此开发出能保持其竞争优势的复杂技术系统和管理系统,不断保持强有力的竞争优势。绝大多数跨国公司都在其海外投资地建立培训基地,为其海外雇员提供培训机会。跨国公司向发展中国家投资项目的技术水平愈高,在人力资源开发方面的投入愈大。因此,中国企业跨国经营过程中要学习国外成熟经验,更加注重人力资源的开发与培训,以满足跨国经营的需求,保持企业的创新与竞争优势。
6.进行资本经营,规划境外投资方式和股权战略
从产品经营向资本经营的转变,是现代跨国公司一次革命性的飞跃,将由此推动整个世界经济的增长。以资产重组方式进行资本经营,也是跨国公司优化资本结构,创造股东财富最大化的重要业务。应该说投资方式多样化、改进股权与出资方式、改造跨国经营企业结构都是资本经营的选择。
(二)政府角度
1.加强宏观管理,完善经济政策
首先,应加快制订和完善包括《中国企业海外投资法》、《境外合资经营企业法》在内的各种企业海外投资法规体系,进一步完善海外投资的各项宏观管理政策,如审批制度、分配制度和人事制度等等;其次,应成立跨国经营的专门管理机构,以便协调管理;再有,可设立全国性的对外投资信息咨询服务;最后,在税收方面,在避免双重征税的前提下,通过提供必要的税收优惠,鼓励企业开展对外投资并用所得利润进行再投资。
2.加快企业重组,培育核心能力
只有具有核心竞争优势的企业才有成功进行海外投资的可能。即使如此,海外投资也不是一蹴而就的,应该依次经过组织合理化、经营集约化、规模集团化等发展阶段之后,才能考虑跨国发展。
