企业经营承包责任制

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企业经营承包责任制范文第1篇

摘 要 本文通过辽阳石化矿区薪酬管理的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。

关键词 薪酬分配问题 薪酬分配方案 薪酬管控措施

一、现行薪酬分配状况

一直以来，辽化公司薪酬分配管理都是认真贯彻执行总部关于工资总额宏观调控的精神，严格按照总部核定的工资总额计划进行分配的。在保持工资合理、适度增长的同时，进一步深化和完善经营承包责任制，实行工效挂钩，将工资总额与单位的经济效益挂钩，同时根据其他考核指标的完成情况确定各单位的工资增量，合理调整收入差距，促进企业生产经营的发展，保持职工队伍的稳定。即体现了适度公平的原则，又根据效益情况进行了调控，起到了激励的作用。

2010年管理岗位人员人均收入7.65万元，其中：正处级岗位人员为15.27万元、副处级岗位人员为12.19万元、正科级（高级主管）岗位人员为8.21万元、副科级（主管）岗位人员为6.91万元、主办岗位人员为6.01万元、助理主办岗位人员为5.69万元。

专业技术岗位人员人均收入6.14万元，其中：高级岗位人员为7.24万元、中级岗位人员为6.42万元、助级岗位人员为5.79万元、员级岗位人员为5.72万元。

操作服务岗位人员人均收入5.45万元，其中：技师岗位人员为6.27万元、班长岗位人员为5.69万元。

从上述数据看，同级别的管理人员与专业技术人员收入基本相当，操作服务岗位人员略低，差距主要体现在岗位（岗技）和奖金上。各类人员根据级别不同收入依次拉开，整体表现比较合理。

收入结构中，工资内收入占人均总收入的89.5%，其中奖金占总收入比：管理岗位人员为52.36%、专业技术岗位人员为46.7%、操作服务岗位人员为47.45%。工资结构基本合理，固定收入与工作量和效益挂钩的奖金在不同人员间的比例略有不同，能够起到一定的激励作用。

二、薪酬分配实质及采用方案

回到基本面重新审视薪酬总额，我认为可以从两个基本方面理解薪酬总额的实质是什么：

一方面，薪酬总额是企业所能用于雇佣劳动力的全部资源，且其总量是有限的。换句话说，企业就只有这么多钱用于给工人发工资。但是，企业同时还面临另一个硬约束，由于企业只能被动接受外部劳动力市场既定价格，这样企业所能雇佣的劳动者的素质水平和数量也就被间接决定了。也就是说，企业只能用既定数量的薪酬、雇佣相应素质和数量的劳动者，以达成企业的经营目标。这就构成了一个硬约束。

公司每年根据总部下达的工资总额，坚持“量入为出、瞻前顾后”的原则，在考虑正常支出项目和额度，留足备用金的基础上，编制工资总额执行计划，分配到各所属单位。在管理上，对工资总额实行归口管理，工资总额的审批权归口公司劳资部门，无公司劳资部门审批单，财务不予进帐。在具体执行过程中，我们加强对各单位工资总额提取和发放情况的监督检查，建立了劳资、财务对帐制度。在日常工资管理工作中，严格执行基本工资制度、工资动态运行政策，规范津补贴管理，保证执行政策的统一性，杜绝违规操作。通过上述措施，有效地控制了工资总额的使用。

另一方面，薪酬总额同时包含着激励机制。在既定的薪酬总额之下完成了比计划更高的经营目标，必须给予奖励，否则就没有动力去超越目标。也就是说，在前一个硬约束之上，鼓励花更多的薪酬获取较之更大的企业收益，这就是一个软约束；但仍要遵循“两低于”原则，即工资总额的增长要低于销售额的增长、人均工资的增长要低于人均销售额的增长。

而这个激励机制在现阶段已经成为我们主要关注的薪酬组成部分。我们对各单位考核兑现时实行预兑现，每月预兑现时根据效益、营运、服务和人员四类指标进行考核。

我们建立的组织绩效考核遵循以下原则：

（1）坚持奖金分配与经营成果和分担责任相挂钩的原则。严格按各单位业绩完成情况考核兑现，使激励与约束并重，实现贡献与利益对等，体现竞争公平性；

（2）坚持事业部宏观指导与层级管理相结合的原则。建立事业部、厂、车间三级绩效考核体系，围绕事业部发展战略和年度业绩目标及工作重点，将事业部整体目标层层分解落实；

（3）坚持“效益优先，兼顾公平”的原则。在按贡献分配、向一线倾斜、适当拉开差距的同时，兼顾全体员工奖金水平的平衡和同步提高；

（4）坚持利益共享、风险共担的原则。事业部机关处室奖金与生产经营单位经营成果联利挂钩。

同时，我们正在积极探索建立员工个人绩效考核，通过制定绩效计划，把组织的战略目标和岗位工作任务化为员工的目标和行动，并通过绩效计划执行、绩效结果评估、绩效反馈与改进、绩效结果应用等环节，最终达成预期绩效目标，实现组织和员工的共同发展。

三、薪酬管控措施

在当下企业经营成本持续走高的情况下，很多企业都试图加强对薪酬总额的控制，从毛巾里挤出水滴来。合理控制人工成本是企业加强工资宏观调控，降低劳动消耗，提高经济效益，增强市场竞争力的重要措施。我们在加强企业内部管理，控制人工成本方面的主要措施是：

1.严格控制职工人数，降低无效劳动支出。严格控制人数，首先从源头抓起，控制新增职工人数；其次，加大分离分流力度，通过多种渠道进行减员；同时，强化编制定员管理，实施管理流程再造，合理设置岗位定员，调整职工队伍结构。

2.加强培训，提高职工素质和技术水平，提高劳动生产率。2010年我们开展了各类培训班，有近15000人次参加了培训，其中管理和技术人员1151人、操作服务人员1671人。通过培训，提高了管理水平和技术水平，工作效率得到了提高。

3.严格控制工资总额的发放，按照公司核定的工资总额计划进行分配，在保持职工工资合理、适度增长的同时，坚持效益优先、兼顾公平的原则，进一步完善和深化经营承包责任制，实行工效挂钩，将工资总额与单位的经济效益挂钩，同时根据其他考核指标的完成情况确定各单位的工资增量，合理调整收入差距，促进企业生产经营的发展，保持职工队伍的稳定。

企业经营承包责任制范文第2篇

明确发展目标，确定科学发展思路

进入90年代以来，我们同其它县（市）国有商业一样，受到了市场经济的强力冲击，多种经济成份商业的兴起，打破了国有商业一统天下的局面。1994年亏损企业达到90％，职工思想极不稳定，失去了发展的信心。

面对严峻的形势，我们新一届领导班子深深感到：思想守旧，维持现状，等靠要是没有出路的，只有发挥自身优势，加大改革力度，加快发展步伐，调整经营结构才有希望。我们本着“有所为、有所不为”的原则，明确了3年实现当年经营不亏损，5年实现全行业扭亏为盈的发展目标；确定了以改革为先导，以项目为支撑，壮大龙头企业和支柱产业，带动全行业走出低谷的经济发展战略。几年来，经过努力达到了既定目标，实现了由商品经营为主向资产经营为主的转变和由商品流通为主向产业开发为主的转变，新开发的五大产业项目初具规模，年创效益100多万元。1998年实现了全行业止亏，2000年实现了全行业盈利100万元。确保了1700多劳保人员按时开支和离退休人员生活待遇的及时兑现。局连续三年被评为朝阳市扭亏增盈先进单位。

不断深化企业改革，使商贸企业在适当改革形式上定位

几年来，我们按照“三个有利于”的要求，因企制宜，因企施策，大刀阔斧地进行了产权制度改革。一是对企业闲置多年的无效资产和边小微亏网点进行一次性产权出售，盘活资产1300多万元。二是实行股份制改革，将新开发的肉鸡养殖加工产业和超簿饼干加工项目从原企业中分离出来，建立国有控股的股份制企业。三是抓租赁经营。对于资金短缺的六大零售商场和两个批发企业，实行退出商品经营，柜组、营业场所全部实行职工租赁，个人经营商品，企业经营资产，压缩费用支出。四是对部分有效益的集体经营企业不断完善经营承包责任制和法人代表负责制，在内部进行人事、用工、分配三项制度改革，调动职工积极性。五是商办工业车间，按品牌实行经营承包。六是实行资产重组，以优势企业兼并劣势企业。

转变经济增长方式，培育新的经济增长点

转变以商论商、以流通论流通的旧观念，发挥优势向产业化转移，跨行业、跨区域、多层次、多角度寻找发展的突破口，是我们国有商业摆脱困境的出路所在。多年来，我们始终坚持跨行业发展，培育新的经济增长点，走出了一条较成功的发展道路。

1995年以来，在资金十分短缺的情况下，我们先后投资1300多万元，5年开发了6个项目，又自筹资金300多万元，兴建了全市最大的华隆副食品商业城。1996年投资70多万元改造了南山宾馆，改造后以优质服务，取得了较好的经济效益。1997年投资200万元，建成了辽西一流的冰淇淋厂，年创产值200万元。同年，利用食品公司原有小型兔加工车间开发了肉鸡养殖加工产业项目。几年来，在各级政府的关怀下，我们坚持走“公司＋农户”的产业化模式和低成本扩张的发展道路，取得了较好的经济效益和社会效益。目前已拥有种鸡场4个，2个孵化厂，1个现代化屠宰加工厂，1个肉鸡发展事业部。全市发展了9个养殖基地乡镇，700户养殖户。公司坚持以订单减少农户风险，建立了完善的服务防疫体系，以服务和培训减少养殖风险，极大地调动了农户养殖积极性。目前已在全国20多个省市建立了稳固的销售网络，产销率达95％。该产业还安置下岗职工240人，消化农村剩余劳动力1000多人，并带动了运输、包装等相关行业的发展。1999年，投资50多万元，食品厂对原糕点生产线进行改造，开发了超薄饼干生产项目。食品厂利用闲置多年的生产车间，投资300多万元，引进荷兰先进的生产设备，开发了低温火腿肠生产加工项目。今年又投资230万元，引进先进的罐装饮料生产线，年加工益源牌绿豆饮料系列产品2000吨。产品上市后，深受消费者欢迎。这些产业项目的开发，为全系统走出困境奠定了基础，也为今后的发展增添了后劲。

加大招商引资工作力度，推动全系统经济快速发展

2000年，我们先后引进招商项目51项，引进资金1788万元，其中大型生产性项目4项，引资额600多万元，开发了肉食品收购加工生产项目、肉鹅加工、孵化产业项目；三产业项目47项，开发闲置经营场地15000平方米，盘活存量资产100多万元，较好地推动了全系统经济发展。

转换内部经营管理机制，增强干部职工紧迫感和危机感

我们在企业内部大胆地进行了三项制度改革。一是用工上一律打破干部职工界线和终身制，实行全员聘任制。二是工资待遇打破原有国营档案工资，一律实行按岗位、按贡献分配。车间实行联产、联责、联质计件工资制，管理人员一律实行岗位弹性工资制，总经理、副总经理实行年薪制，形成了岗位靠竞争，收入看贡献的良性循环机制。

几年来坚持改革与发展的几点体会

产权制度改革是振兴国有商业的必由之路。通过产权制度改革实践，使我们体会到：在市场经济形势下，多家经商的竞争局面日趋激烈，国有商业企业只有通过改革在市场中及时定位，才能在激烈的市场竞争中，站稳脚跟，求得发展。

开拓产业化项目是振兴国有商业的有效途径。实践证明，在经营中，跳出一步，积极开拓产业化项目，就会海阔天空。尤其是县域国有商业，依靠自身优势和农村资源，开发农业产业化项目，是占尽天时地利的好项目，企业发挥龙头作用，一头连接市场，一头连接农户，化解农户市场风险，调动农户积极性，使产业化项目能够得到快速发展，并能取得较好的经济效益。同时，必须走规模化、集约化发展道路，优先培育壮大龙头企业，实施牵动战略，营造大船，闯大市场，提高抑制市场风险的能力。

转换企业经营管理机制是搞活国有商业的根本保证。在市场经济的新形势下，企业要发展，必须打破原有的经营管理模式。再好的企业，再有前途的项目，没有新的机制作保障，也不会有生机，也不会有更大的发展。因此，必须深化三项制度改革，形成新的运行机制。

企业经营承包责任制范文第3篇

一、油田经营考核调整历程的回顾与认识

适应油田改革发展的调整需要，从20世纪80年代起，油田经营考核工作经历了四个阶段。

第一阶段以实物量为中心（1981―1987年）。考核的侧重点是原油产量、钻井进尺、建安工作量、机械加工量和运输任务等生产任务指标。

第二阶段是经济效益与生产任务并重的生产经营绩效考核阶段（1988―1996年）。油田把生产承包责任制改进为以效益为中心兼顾生产任务的生产经营承包责任制。管理局和二级单位之间单纯的行政隶属关系转化为责、权、利相结合的承包经营关系；二级单位之间单纯的协作配合、提品和服务关系，转化为以内部市场运作、甲乙方合同为纽带的有偿服务关系。

第三阶段以资产经营责任制为中心（1997―1998年）。油田对采油厂、施工作业、辅助生产、机修运输和局属经济实体等近40个主要生产经营单位实行了内部资产经营责任制，促使各单位增收节支、优化增量资产和盘活存量资产。

第四阶段实行以经济效益考核为中心，兼顾生产任务、成本控制、外闯市场、降本增效的经营目标责任制考核（1999―2011年）。石油石化系统重组后，油田根据集团公司实行的“母子公司、三个中心”的经营管理体制。结合油田实际，胜利油田在全局采取了内控成本、外闯市场、降本增效的经营运行机制，无论是从广度还是从深度上都有了新的提高，对全局减本降费、增加经济总量起到了至关重要的作用。

总体上看，油田的考核政策调整始终遵循国家及总部的政策导向变化，并紧密结合油田的生产经营实际，考核指标与配套办法越来越细化，经济效益的中心地位愈加突出。

二、油田经营考核现状与存在问题

胜利油田在经营运行上已形成了四种机制，一是以目标成本管理、投资项目管理为主要内容的管理与控制机制。对采油厂、社区突出强化成本费用控制这个重点，对投资按项目管理模式进行控制。二是以内外部市场为导向的市场经营机制。分公司各单位以关联交易协议为依据，规范约束油田内部市场各种经济关系。管理局各单位加大外部市场开拓力度，增加外部市场收入，促使其提高外部创收质量和盈利水平。三是激励与约束相结合的分配机制。完善考核兑现程序，对二级单位实行效益工资奖惩制度，基本做到了严考核硬兑现；对各单位经营班子成员实行风险业绩奖惩制度，并执行经营业绩问责制以及责任追溯制度。四是事前控制与事后监督相结合的分析监控机制。油田自上而下建立起月度、季度经营活动分析制度，了解、发现生产经营运行过程中的问题与不足，并采取有效措施及时加以解决。

尽管经营考核机制历经调整完善，但在个别方面仍不能满足油田经营管理工作的需要。从分公司近几年的生产经营情况看，投资效率降低和成本上升成为较为突出的问题，尽管有其客观原因，但经营管理运行机制的不完善也是一个重要原因。例如投资管理上存在着“要钱”机制，投资绩效的激励约束机制有待完善；勘探开发一体化运行机制尚没有建立起来，勘探与开发部门存在着目标和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激励考核机制不完善，导致生产单位追求短期利益，忽视长效投入等长期利益。

三、创新完善经营考核机制需要把握的几个关键环节

第一，坚持“统筹结合”。坚持总体目标与绩效考核相结合、单位绩效与领导绩效相结合、结果考核与过程评价相结合、考核结果与激励约束相互结合、内部市场与外部市场相结合，持续调整完善经营考核政策，充分调动油田内部单位及职工的生产经营积极性。

第二，坚持“持续改善”。根据国家政策导向、中石化战略调整以及油田自身发展的需求，持续调整经营考核机制，有效应对内外部经营环境变化，发挥好经营运行机制在勘探开发、外部市场、加强管理、提高工作质量等油田重点工作中的导向作用。

第三，坚持“全程监控”。充分发挥内控、ERP、审计、法律事务、效能监察的监督作用，把所有指标纳入考核，把所有经营活动纳入有效监管，把所有关键程序纳入内控体系，形成全方位覆盖与全过程监控的网络监督体系，保障油田绩效考核工作的平稳运行。

四、油田创新完善经营考核机制的主要做法

（一）进一步调整完善指标体系

指标体系反映的是经营考核的目标导向，不断丰富、完善考核指标体系是经营考核的一项工作。尽管油田已经分板块建立了考核指标体系，但考核指标还没有做到全面覆盖，下一步的工作：一是围绕增产增效、降本增效、加快发展，丰富完善以内部利润、资产收益、外部市场创收、运行成本和费用补贴等为主的效益指标体系。二是围绕建设环境友好型油田、体现以人为本的和谐发展理念，丰富完善以安全环保、节能降耗为主的社会责任指标体系。三是围绕提高服务质量、夯实发展基础、改善民生等，丰富完善以工作目标、服务满意率为主的工作质量指标体系。四是围绕精细管理和科学管理，丰富完善以开发管理、财务管理为主的基础管理指标体系。

（二）进一步完善预算分解工作

一是针对油田不同板块、单位的具体特点，采取要素法与水平法相结合、正算与倒算相结合、经营与生产相结合等方式，科学合理地分解指标。分公司按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务完成”的原则进行经营指标分解，管理局按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路进行指标分解。年度预算指标一旦确定，年内尽量不做调整，减少认账因素，从而维护预算和考核的严肃性、权威性。二是进一步加强对专项资金的管理及考核力度。对社区维修改造、技改、科研、节能、信息等专项资金，实行项目管理，做到专款专用。其中对技改、科研、节能等专项投入，按照一定的回报率落实投入回报，并相应提高单位上交水平或核减费用补贴指标。三是强化对成本的管理及控制。持续压缩各单位非生产性支出（扣除固定及相对固定费用如折旧、工资等），并相应核减单位补贴指标或提高上交水平。

（三）建立全过程控制与管理机制

一是建立季度考核及排名机制。将各单位类别效益工资从工资中分离出来，按照各部门提供的专项指标完成情况，进行季度考核。因季度完不成指标而扣罚的类别效益工资，年终兑现时，只补发已扣部分的90%，其余10%沉没。对主要生产经营指标探索实施季度排名，将物质激励与精神激励相结合。每季度末，对总交油气量、单位综合成本、内部利润、费用补贴、外部市场创收、吨油气综合能耗、居民服务有效投诉率等指标进行排名，并采取在油田季度工作会上进行信息滚屏、领导点评、发通报等方式，将排名结果进行公布。二是强化经济活动分析制度。按照“通过数据看问题、透过问题看实质、发现问题找措施”的原则，完善一体化的经济活动分析平台。采取上市与存续同一平台、财务部门与职能部门共同参与的模式，重点从勘探开发到石油工程服务、从计划投资释放到关联交易结算等方面进行一条龙式分析，形成 “分专业、分专题、分重点”的分析模式。勘探开发板块重点分析产量、成本、投资、效益；石油工程板块以单井和单项分析为基础，钻测录和井下作业实施单井分析，物化探和工程施工实施单向分析；公用工程板块以单耗为基础，进行水电暖成本消耗分析；社区服务板块以班组为基础，将成本实际发生情况和预算下达情况进行对比分析。三是进一步健全内部监控管理制度。将内控制度与ERP、审计、法律事务、效能监察相互融合，作为油田的“家规”和内部管理法典。修订完善内控责任管理办法、授权委托管理办法、权限指引实施细则等管理制度，把业务流程的执行责任分解落实到责任部门和责任人；加强内控执行、权限审批和评价考核，将“内控制度执行率”指标纳入经营承包责任书的考核内容；强化“内控审批”，在确保正常生产性费用投入的前提下，有效降低办公费、维修费、材料费、技术服务费等费用。

参考文献：

①章彰. 岗位绩效目标与考核实务手册[M]．北京：中国人民大学出版社，2007

②高玉辉. 创新经营管理机制实施精细化考核[J]. 经济问题研究，2008（5）：27―32

③冉新权，曲广学．长庆油田企业经营管理[M]．北京：石油工业出版社，2010

企业经营承包责任制范文第4篇

关键词：旅游管理；体制改革；问题探析

在改革开放逐步深入的时代背景下，我国在旅游管理体制改革的方面也得到了快速的发展。因此怎样对旅游管理体系进行改革，以更好的符合旅游业的长远发展，已经引起了理论界的广泛关注。对旅游管理体系进行改革不仅是时代创新的一个重要体现，更是顺应经济发展的必然趋势，同时其也可以更好的符合旅游行业形式变化、发展的实际需求，更是各个旅游企业提升服务质量的必经之路。

一、旅游管理的定义和必要性

所谓的旅游管理就是指旅游行业的管理者为了提升旅游活动的整体质量，以为旅游者提升更为优质的服务，从而运用自身所具有的各个职能，对旅游行业中的各项资源进行计划、指挥、调节以及监督等一系列的相关活动。关于旅游管理的必要性，首先，旅游管理所开展的根本目的就是为了将旅游部门和国内、外旅游业以及旅游市场之间的关系进行更好的协调。旅游业不仅是一个单独的部门，更是国民经济中的重要组成部分，同时其又是一个较为综合的专业，和国民经济中的诸多部门有着不可分割的密切联系。其次，旅游管理也是协调旅游行业内部与其他部门以及企业关系的实际需求。在旅游行业中，各个部门以及各个企业都是开展经济活动的组织，同时也是开展经济活动的基础单位。

二、现阶段旅游管理体制改革存在的主要问题

（一）缺少宏观管理

旅游业属于我国的第三产业，随着其发展的迅速加快，很多单位以及部门也相继成立了饭店、交通服务以及旅行社等企业，这些企业的人事权以及企业产权也归属于不同的部门。在旅游行业中，除了青旅、中旅、国旅之外，几乎各个旅行社都处于同一个系统，这种现状也就导致了旅游行业的系统出现各自为政以及多头建设等情况。特别是在市场疲软以及客源不足的情况下，造成各个旅游企业之间的竞争力加大，从而导致了市场混乱以及内部矛盾等诸多的问题。

（二）产业结构严重失衡

首先是商品业整体的开发滞后。商品在旅游创汇中占有着重要的位置，其往往具有劳动密集、成本低以及利益大等诸多优势，同时也能够有效的推动工商业的整体发展。但是由于在生产以及销售体制上缺少完善性，使旅工商出现了严重的不协调，一些旅游商品长期的处在自发状态，在产品品种上也存在着单调、创新不足以及老化等诸多问题，导致其优势不能够充分的得以发挥。其次，在旅游交通上也存在着很大的问题，旅游交通由于受到了短线制约，所以长期以来都处于较为紧张的局面。自90年代以来，出现了客源形式良好的局面，在国际航班中也出现了大量的来华游客，因此也就出现了“一票难求”等诸多的状况，另外在交通口岸的发展以及配置方面也存在着严重滞后的问题。

三、完善旅游管理体制改革的有效对策

（一）增强行业整体的管理体制

对旅游行业整体进行体制改革已成为现阶段的必然趋势，旅游管理要求政府的相关主管部门直接的对所属企业所开展的相关活动进行管理，但是目前这一要求显然早已不能符合现阶段国民经济迅速发展的时代背景。因此只有真正将部门的相关管理体制转换成行业整体的管理体系，才能更好的适应目前旅游业发展的实际需求[3]。行业管理可以按照劳务及产品所具有的特点来对企业进行划分，之后再由政府的相关部分对其开展归口管理。也可以说，不管旅游企业是处于哪一部门下，从行业整体上看，都是统一归属旅游局所进行管理的。与此同时这一行业管理也应合理的转换主管部门的相关职能，以实现三方面的改革，分别是由微观转为宏观，直接转为间接、部门转为行业，从而更好的增强旅游行业整体的管理体制。

（二）完善企业个体的管理体制

首先旅游部门应与有关部门进行协商，以清理掉一些不符合成立条件而创办的旅游企业，从将政企分开更好的得以推行，已使企业成为自负亏盈的主体。同时也应积极的推进政企分开，以形成一种大型国民企业主导，而中小企业有序发展的格局。从而对企业经营环境进行更好的优化，以创造出企业之间公平竞争的良好条件，并统一进行税负，灵活制定用工条件，以更深层次的完善和推进企业的经营承包责任制，并以股份制改革为主要方式，对旅游企业进行经营方式的创新变革，根据其所在区域设置相应的经营试点。

四、结论

综上所述，现阶段我国在旅游管理体制改革的过程中还存在着缺少宏观管理和产业结构严重失衡等问题。因此行业的管理者可以通过增强行业整体的管理体制以及完善企业个体的管理体制等途径进行合理的改善和解决，以有效的提升旅游企业的服务水平，从而为旅游行业的整体发展起到一定的促进作用。更多关于完善旅游管理体制改革的有效策略让我们在未来的实践中一起探索吧。

参考文献：

[1]孙树风.关于国有煤炭企业干部人事管理体制改革问题的探讨[J].现代工业经济和信息化,2017,(06):108-110.

[2]杨文德,张拓.甘肃省地方司法体制改革中关于法院人员分类管理改革的问题及建议[J].赤子(上中旬),2015,(01):183-184.

企业经营承包责任制范文第5篇

关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

中图分类号：F275.3　文献标识码：A　文章编号：1672－3198(2009)04－0198－02

1　施工项目成本管理中主要出现的问题

1.1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1.2成本管理没形成制度、指标没有量化，成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理-定量不准确，项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1.3人员素质不高，管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1.4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严置

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严。遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1.5管理环节松散，没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中。常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1.6成本管理没有做到责权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人。更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2　优化项目成本的对策

2.1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2.2优化成本核算制度。建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善。以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系；①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等。制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益，材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节

约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁农”的效果。

2.3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队伍要采取公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2.4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2.5加强工程施工数量控制

一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程置结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余。因管理失控。超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。