多元化战略公司案例

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多元化战略公司案例范文第1篇

多元化扩张

格力电器自身定位是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，其营销模式为B2B+B2C，近年来因其在品牌营销方面的专业化战略使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此次并非是格力电器首次进行多元化尝试，一直未曾正身的小家电业务就属格力电器多元化的第一站，受到春兰、澳柯玛、TCL等一大批家电企业在多元化扩张过程中的发展之殇影响，让多元化一度被演绎成中国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始终拒绝承认格力小家电业务，以保住格力电器的“专业化空调运营商”的声誉。而对于晶弘冰箱，董明珠也只承认这是“格力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全国最大的渠道商运营平台―北京盛世恒兴国际贸易有限公司，是晶弘冰箱的最终投资方，这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收购就含上了一把“金钥匙”―坐享格力电器完善的市场营销网络。这意味着，格力电器已经借助渠道商盛世恒兴完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。

为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局呢？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。

B2B企业多元化的方向主要分为两种情况：第一种，品牌延伸。在家电行业中如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该在主业做强的前提下，向相关领域进行品牌延伸。同时，品牌延伸中也包含有产业链衍生战略。如亿利能源就是这方面的典型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起步，旗下医药和沙漠太阳能、风能为主线的沙漠产业都以沙漠为载体，而医药产业是其中的核心产业。首先集团在沙漠中种植甘草等沙旱生中药材作物，同时开拓产业结构，通过并购和成立医药生产、研发和销售企业，构建了从药材种植到零售的完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙漠为核心，最终构筑起煤炭、电力、PVC化工、水泥一体化的循环经济产业链，利用沙漠推动了循环经济。

第二种，战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作为我国手工具生产龙头企业，不断进行行业内外的战略投资，2011年通过其控股股东―杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业―卡森国际控股有限公司10%―13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。

多元化与专业化

应该说，多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需要准确判断行业发展形势，更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么，B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢？B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素：

资金的支持。这是最基本的条件，也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。

技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点，这是产品品牌一炮而红的法宝；而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。

营销渠道建设。毋庸置疑，格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势，这也成为其快速打开市场的必要条件。

管理模式成熟。纵观以往，春兰、澳柯玛、TCL等企业的多元化败局，我们可以看出，失败的关键不在于多元化本身，而是出现在多元化的方向和多元化的管控能力上。对于走多元化战略的B2B企业而言，建立一套“行之有效”的管控体系才是最宝贵的。如海尔从专业化向多元化的成功扩张过程中，经过持续管理创新已找到属于自己的组织架构和商业模式：“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等一系列中国特色的理论体系和实践案例；美的也在持续的管理体系和管控架构的探索中，找到了最适合集团领导下的事业部运营的二级管理体系；长虹则通过以“规模价值双驱动再造千亿大长虹”的目的导向驱动之下，完成“集团出资、二级集团主导、三级公司落地”的动车组式驱动体系。

多元化战略公司案例范文第2篇

关键词：民营企业，贷款机构，发展战略，案例分析

Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.

Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

一、引言

中国民营企业经历改革开放30多年的发展，已经成长为中国经济新的增长源，为中国的经济发展做出了重大贡献。而多元化战略则是许多民营企业应对竞争、求得发展的重要手段之一，它对于企业规避风险、占领市场、优化企业内部资源具有重要的意义。但是也应该看到，不少民营企业由于在多元化发展战略的方向选择上出现了错误，导致出现了降低企业核心竞争能力、增加企业管理难度等弊端，影响了企业的正常发展。可见在什么情况下选择什么方式的发展战略，对于企业的健康发展至关重要。

二、民营企业多元化战略的类型

在民营企业多元化发展战略（也叫多角化战略）中，基本的多元化发展战略类型包括：水平一体化战略、垂直一体化战略、相关综合多元化战略和非相关混合多元化战略这四种类型。

1、多元化基本战略

即民营企业多元化前一直坚持的主要产业战略。基本战略是企业在某一历史阶段内的主要经营方向和利润来源。基本战略是企业的基本定位，当主营业务逐渐成熟或主业市场规模和利润空间出现天花板效应时，多元化将成为一些企业的选择。在主业尚未成熟或主业市场规模和利润空间尚有很大空间时，多元化并不是优先选择。

2、水平一体化战略

是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而在同行业进行发展的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

3、垂直一体化战略

是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系，也就是将经营领域向深度发展的战略。

4、相关综合多元化战略

就是企业在主业相关行业范围内开展多元化生产和经营。相关综合多元化战略的实施因涉及行业、领域广泛，不同的产品和服务的经营模式和人才需求都大相径庭，这对一个企业的经营管理能力和现金流或融资能力都有很高要求。因此不适合于中小型企业。对于一个企业来说，无论经营状况如何良好，在实施相关综合多元化战略前都需要深思熟虑。

5、非相关混合多元化战略

就是多元化方向同企业基本战略没有相关性的多元化战略。非相关混合多元化战略是目前中国大型集团化企业常见的多元化战略模式。在中国的传统观念中，有一种“家大业大”的小农意识。很多企业家或社会公众评判一个企业是否成功时，往往喜欢评论其旗下企业是否够多，规模是否够大。因此，很多企业喜欢炫耀资产多少、占地多少、下属机构多少、员工多少。这可以说是企业采取非相关混合多元化战略的原动力。

三、企业实施水平一体化战略要具备的条件和优势

民营企业在现代中国经济中所肩负的使命与责任随着市场经济全球化规则的逐步延展，其所面临的机遇与挑战是很多中国民营企业家难以释怀。这不仅是因为民营经济在国民经济中所占的比重越来越大，而且其隐含的社会价值比以往更为显性化。并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件和优势。对于一些企业来说，实施水平一体化战略需要的条件和优势主要包括：

1、企业主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的行业地位。根据企业界的实践经验来看，当现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。

2、准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显。市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。

3、进入新行业的资金、人才、管理经验等有一定的保障。稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉，是确立企业形象的保障，也是选择多元化经营的基础。

4、相关新行业与主业有一定的关联性、互补性。大量相互关联的企业以及相关支撑机构，在空间上集聚，并形成持续竞争优势的现象。

四、民企货款机构水平一体化战略案例分析

中金福（北京）投资管理有限责任公司（简称中金福），是一家专注经营典当公司、小额贷款公司、信用担保公司的综合民营贷款机构。中金福前身是哈尔滨金福典当公司，2002年进驻北京，先后成立了北京金福、金禄、金寿、金禧4家典当公司，2008年开办了天津金福典当公司，2009年10月在北京成立了担保公司，同年12月又成立小额贷款公司，2010年6月在沈阳成立了小额贷款公司，2011年2月在哈尔滨成立了小额贷款公司。截止2011年底，中金福贷款机构已经拥有6家典当公司，1家信用担保公司，3家小贷公司。中金福正是依靠自身的条件和优势，得以实现企业的水平一体化发展战略。

1、中金福贷款机构从1家发展到多家，经营地域由哈尔滨延伸到北京，具有一定品牌、美誉度；执行力比较强、组织模仿学习能力比较强，为了形成“规模经济”而有计划地进行的连锁发展，并在此基础上组建成专业化的连锁机构，初步形成了连锁化、跨区域发展的集团化态势。

2、实施多元化经营必须把握好扩张的时机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，有助于企业发展战略的选择、实现及延伸。2009年10月与典当业务有互补性的信用担保公司成立，同时，顺应国家鼓励政策，先后在不同地区投资开办了3家小额贷款公司。

3、随着旗下北京金福典当成为“京城四大典当行”之一的实力，其经营业务从传统的典当金银首饰发展成为典当汽车、房地产、有价证券抵押贷款等现代业务。特别是与一些证券公司联合开展证券质押业务，在金融市场扎下了根，不仅为中小企业开辟了新的融资渠道，更为企业后续发展增添了新的血液。正是典当企业建立的一套成熟的管理模式，培养了一支业务熟练、善于管理的队伍，企业充分发挥这一主营业务进一步了拓展新行业业务。

4、中金福典当机构向贷款机构这一产业群发展。一个行业的市场容量都是有限的，企业如果只专注一个行业，行业增长空间的限制必定会使企业发展空间受到限制，难以很快做大规模。因此，由于产业群相关的小额贷款、信用担保受到国家政策的鼓励，典当连锁的水平一体化发展战略营运而生，典当连锁、信用担保公司、小额贷款公司形成了产业集群。

五、结语

多元化战略公司案例范文第3篇

关键词：多元化；专业化；馅饼；陷阱

一、专业化与多元化

专业化战略是指公司所有资源与能力集中在自己擅长的核心业务，专注于某个点的增长。领域的核心业务是指公司从事管理的主要业务，公司的核心业务构成了企业基本收入模块。

多元化战略也称为多元化战略，是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。

二、多元化馅饼与陷阱

（一）多元化馅饼

1、分散经营风险。“有福同享，有难同当”这句话体现了多方面发展企业，可以分散个别项目的风险，比如说高风险项目可以和低风险项目组合，整体项目的风险就会分散。2、代替市场，减少成本。企业内部的合同代替在市场上一系列的对外贸易合同时，企业内部管理简单高效，企业内部交易成本小于外部交易成本，对于企业总体而言节约成本就意味着盈利。3、有利于提高企业内部的工作效率。多元化企业可以由多个专业企业的商业活动组合在一个企业或一个多个行业和产品的企业或企业集团进行，可以将人才、商品、资金、信息和其他资源整合进行合理配置资源、提高资源的利用效率。4、建立良好的企业形象使自己处于主导地位。世界五百强中可以说绝大多数具有多元化的影响力，进而在贸易和与其他企业合作中增加了他们讨价还价的能力。5、企业便于获取生产所需的原材料、半成品，保证自己的供给以及供给质量等问题。

（二）多元化陷阱

1、对管理的要求更高。子公司或多种产品的经营，要求必须有高质量的管理人员来把控。2、过度多元化可能导致资金短缺。多元化发展产生的项目资金前期需求量大，又因为对新业务了解不够深可能导致资金回收慢，容易造成资金链紧张，严重的话将造成企业进行困难。3、分散企业有限的资源使企业缺乏竞争力。企业分心开发新业务，可能无法维持原有业务发展所需的创新资金投入，更有可能导致丢失原有业务的市场竞争力。造成新项目资金供应不稳定。

三、三九集团专业化向多元化最终回归专业化的发展案例

分析是三九各个阶段的发展方向和经营主体，大致可以分为以下阶段：

组建阶段――南方制药厂建立、随后凭其产品优势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公司；成长阶段――通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨行业发展（进军社会热点行业和海外市场）；困难阶段――集团停止了非主营药业的收购，将工作重点转化为大力发展主营业务实行集中化经营；标志着三九集团多元化战略走向失败的导火索是华润与三九集团的PK，结果是深圳南方制药厂公司于2007年11月底正式进入华润集团。三九多元化发展战略失败究因可以总结为以下三点：

（一）盲目的多元化经营战略

1、商场经济的不景气导致酒店服务业的顾客大量减少，又由于酒店管理费用的逐步攀升，长期租赁费上升，为了维持多元化发展，常态下无钱可赚或亏损运营。2、汽车市场价格逐渐下滑，三九的汽车公司保持较低的业务收入。房地产项目审批不合法，陷入巨额债务和法律纠纷，三九房地产现状的原因是项目投资的不慎重和高频率的法律纠纷。3、农业企业快速扩张，并购过程中多处房地产项目的土地审批程序不合法，以及手续不完整，以致企业并购没有实际掌控子公司，最终一些企业脱离了三九。4、地方政府为了提高当地经济发展，与被合并企业联手造假，隐藏被并购企业的真实负债，以达到被高价合并的目的。

（二）中央集权赵新先

1985年，南方制药公司在改革开放政策的支持下成立，三九用10年左右的时间发展成为资产数百亿大集团，可以负责任的说，赵新先为集团的发展做出了不可磨灭的贡献。但这也创造了赵新先在集团内集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四个工作于一身，在集团内没有人能限制其权力，出现了关键人控制。三九：一个人的帝国梦，终究是会失败的。

（三）集团内部管理制度

企业集团在扩张的同时，必须加强子公司，孙公司的控制。特别是在投资、人员、资金等重大问题，加强对被并购公司的有效管控，不仅要注重制定内部控制制度，制定独立的监事会，不仅对上监督，也得对下监督，更要注重内部控制制度的执行。

四、正确的多元化经营

1、企业在选择发展战略时应按照“先扎根，再分枝”的思想作指导，企业在专业化发展的道路上走稳之后，根基扎实，有多余资金可以考虑分枝，即开拓新的业务，再去实施。反之，跟风走多元化道路，资本、技术和管理以及消息不同步，新业务将会成为企业的负担，甚至会产生连锁负反应，严重影响企业的生存。

2、在开始新枝前，一定要对新枝内外环境进行分析，尤其要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策需谨慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，与此同时伴随国民经济下滑，集团服务业的入不敷出。

3、多元化初期，企业会进去陌生的领域，要考虑现有资源和新枝是否有相容性，是否有足够的资本，人才，管理积累等。不仅应该考虑多元化管理的协同作用，分担风险，规模优势，利用闲置资源的优点，也要考虑预期发展会利用现有资源而导致机会成本的上升。

4、在企业进行扩张性发展战略的同时，需要全面权衡利与弊，不能忽视多元化发展中遭遇的隐藏弊端，仅考虑被合并企业表面的财务状况，在合并企业之前，全面考核合并企业的经济实力，做到常质疑、多调查。

多元化战略公司案例范文第4篇

关键词：多元化 归核化 战略转换 动态一致性

多元化与归核化动态一致性的含义

动态一致性的概念来源于Ansoff（1957）的《战略管理》，理论源于战略理论和组织理论中的权衡观。战略领域研究者将这一概念描述为协调（fit）、和谐（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）认为企业战略实质是组织对其环境的适应过程以及产生的组织内部结构变化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定义为战略协调性和功能整合，协调性是公司根据市场需要进行定位，决定适合实现战略目标的内部组织调整；功能整合是寻求并强化公司组织管理者的职能作用。王大钢、席酉民（2008）认为动态一致性是战略目标实现的核心问题和关键问题，是指环境、组织、领导和战略之间协调一致的变动。

本文提出动态一致性观点的基本含义：在动态不确定性环境中，任何企业的核心能力获得的竞争优势都是暂时的，企业在弹性战略的激励和驱使下实现资源-环境-战略的动态优化匹配，促进企业能力的自我生长和再造，实现核心能力的再造或重塑，从而改变或创造新的企业环境，培养和促进企业竞争力。扬弃了战略适应企业自身资源和能力的传统战略能力的观点，提出了战略也可以产生能力的观点，部分的否定了资源和环境决定战略的观点。

专业化与多元化战略实施所要实现的效果

专业化经营和多元化经营有着各自所要实现的效果。一般来说，专业化经营是企业发展初期的大方向，它是以大规模生产为依托，实现规模经济效益，进而提升企业核心竞争力。通过专业化战略的实施，企业在某一领域不断做大做强，同时通过对于技术的不断深化与研发，提高资源的使用效率，削减生产成本，最终促进企业竞争力的提高。但是专业化经营也有其弊端，主要包括：专业化经营不可能使企业无限制的扩张，它最终要受到行业市场容量的限制；企业规模过大，最终也会使企业的边际效益递减；专业化的经营，带来风险的集中，对于企业的长久经营有一定的影响。

多元化经营是当前企业经营发展的一个热点，由于企业在发展壮大后，受到行业内资源和容量的限制，希望通过开拓新的行业领域，挖掘新的利润来源，同时转移、分散风险。通过企业内资源在不同实体间的合理优化配置，提高资源的使用效率，获得丰厚的利润回报。特别是在一些受自然资源限制比较大的行业，在发展完善后实现多元化经营是企业的必然选择。但是多元化经营也有其弊端，主要包括：企业在进入新的行业领域时，必然要重新进行摸索，企业原有的品牌价值和企业旧有的渠道都要大打折扣；企业开展多元化经营，虽然风险被分散了，但在开拓新领域时，也会面临新的不确定性风险；开展新的市场，必然需要大量的资金、新的人力资本和新的技术资本，这些对于企业来说都是挑战。

因此，如何选择、运用专业化经营和多元化经营，是企业在发展过程中面临的重要选择。

动态一致性下企业进行专业化和多元化战略选择的影响因素

（一）资源

企业战略选择首先是企业根据自身的资源―包括人力资源、设备资源、技术资源、资金等进行战略考量。例如上世纪的日本。日本在战后发展极为出色，在20世纪60年代，一大批企业出现并且实现了跨越式的发展，到20世纪80年代，这些企业具备了充足的资金、完善的管理体制、丰富的人力资源储备，纷纷开始进行多元化经营，很多企业的经营种类比过去增长了50%～70%，但是，进入20世纪90年代后，日本经济进入衰退期，企业的资金、设备和人力资源都蒙受了巨大的损失，一些企业又重新走回了专业化经营的道路。

（二）行业环境

行业的不同，其技术、设备和人力资源对于企业发展的影响也不同，企业在行业中的进入和退出壁垒也不同，这些都影响着企业的战略选择。例如汽车制造行业，由于其设备和技术非常适合大规模生产，所以目前汽车制造企业大多是专业化经营。而一些产业与其他产业关联比较密切，进入其他相关行业的门槛比较低，是比较适用多元化经营的，比如化工和建材行业。另外行业的生命周期也影响着企业的战略选择。新兴行业市场容量大，企业进入时都会选择规模化经营，抢占市场空间，迅速积累资金、扩充自身实力。当进入成熟期后，企业根据自身的能力和发展方面选择是多元化经营还是专业化经营，在进入衰退期后，企业逐渐将战略重点转入其他领域，寻找新的战略增长点，同时分散风险，这时大都选择多元化经营。

综上，企业的资源和行业环境，以及企业的经营战略三者之间要实现匹配，这样才能有效提升企业的竞争力。下文将举例说明企业专业化和多元化战略的相互转换机制。

专业化向多元化战略转换分析：以青岛海尔为例

2009年海尔的全球营业额达到1180亿元，品牌价值达到812亿元，位居全国百强首位，是世界第四大白色家电制造商。海尔从国内市场走向国际市场，从中国名牌到国际名牌，不断发展壮大的过程既是从专业化向多元化、国际多元化转换的动态过程，也是资源―环境―战略动态一致性的动态过程。

（一）专业化向多元化战略转换历程

1.1984～1991年的专业化战略阶段。1984年12月张瑞敏来到亏空147万元的青岛电冰箱总厂，面对改革开放的机遇，引进先进的技术和设备，实施全面质量管理。1985年10月张瑞敏的“砸冰箱”事件，树立了“要么不干，要干就干第一”的海尔质量观念。经过六年专业化的发展和积累，1990年“海尔冰箱”通过了美国质量认证。

2.1991～1998年的多元化战略阶段。20世纪九十年代，国家鼓励企业兼并重组，海尔从白色家电进入黑色家电领域，以“海尔文化激活休克鱼”的模式通过无形资产盘活有形资产，进行多元化战略扩张，兼并了国内十几家企业。海尔在1991～1997年的兼并扩张，以最短的时间和最低的成本把企业做大做强。当家电行业进行价格战时，进一步提升产品质量和服务理念，凭借差异化的星级服务赢得竞争优势。同时，海尔实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日毕，日清日高”的管理方法，这个管理理念成为海尔多元化扩张和产品创新的基石。

3.1998～2012年之间的国际多元化战略阶段。中国加入WTO后，海尔融入世界经济一体化的步伐加快，1996年在印尼雅加达、菲律宾和马来西亚进行试水投资，1999年4月，投资3000万美元建立了美国海尔工业园，并初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的经营模式。海尔的国际多元化坚持“创牌不创汇”理念，采用“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，按照先发达国家、后再发展中国家的“先难后易”思路展开。在经营理念上海尔采取“市场链”管理，实现业务流程再造。通过整合全球资源的研发、制造、营销，海尔创立了全球化品牌。个性化的需求成为市场竞争的基本特征，传统的模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。面对互联网时代带来营销的碎片化，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，实施网络化战略，由市场网络化和企业网络化两部分组成。网络化市场是用户和营销网络化。网络化企业表现为三个“无”特征：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

（二） 多元化战略调整的内在机制分析

海尔集团从专业化向多元化战略转换成功的原因，在于资源―环境―战略的动态一致性。20世纪80年代，中国家电市场是卖方市场，产品供不应求，大多数企业注重产品数量而不注重产品质量，企业核心资源有限市场竞争力不强，海尔选择专业化经营，集中优势资源（生产技术、企业文化）生产单一产品―冰箱，提出了“高标准、精细化、零缺陷”的质量理念，凭借差异化的质量赢得竞争优势。海尔从1984年到1991年的7年时间，实施专业化战略，做精做强一个冰箱产品。因此，专业化经营成功在于卖方市场环境、企业资源与专业化战略的优化匹配。专业化的高质量发展模式进一步提升了核心资源数量和竞争力，积累了企业多元化扩张的核心资源即质量声誉、管理模式和企业文化。

政策环境、家电产业特征和企业核心资源优化匹配是海尔国内多元化扩张成功的内在原因。海尔国内多元化扩张，不仅仅是由于核心资源，更重要的是由于国家产业政策变化，即鼓励企业兼并重组，国内家电有效需求迅速增加，海尔通过“品牌入股”和“克隆”海尔鱼、吃“休克”鱼的资本运作模式，进行了一系列并购活动，面市仅三个月的海尔电视机就进入电视机类“98购物首选品牌”前三强。同时，多元化成功扩张不仅产生了规模效应和经济效益，也激发了企业管理创新和核心资源的提升，多元化战略对提升企业竞争力和绩效也产生了杠杆效应。海尔的国际多元化和全球品牌战略成功，不仅仅是由于海尔集团的核心资源，如与时俱进的管理创新、设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式、企业流程再造，也离不开中国加入WTO为海尔开创的国际环境。海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。可以说，国际多元化的成功也是信息网络化环境、海尔核心资源与全球化战略优化匹配的结果。

当然，海尔的多元化也曾经出现危机。2005年上半年海尔的手机业务营运亏损为6750万港元，究其原因在于市场环境、核心资源与战略选择没有达到优化匹配状态，多元化经营必须达到专业化的“高标准、精细化、零缺陷”的质量和声誉，实现顾客价值和满足市场需求；否则，多元化不仅失去规模效应和内部市场带来的优势，也会降低原有业务的声誉和竞争力。

多元化向专业化转换案例分析：以万科为例

从1984到2012年，万科的营业收入从0.58亿元增加到1031.11亿元，增长1777倍；净利润从0.05亿元增加到125.51亿元，增长2510倍，业务扩展到19个大中城市， 2000和2001年入选福布斯全球最优秀300家和200家小型企业，获2005年房地产百强企业综合实力TOP 10评选“第一”，在规模性、盈利能力专项评选分列第一和第四。万科从经营进出口贸易走向多元化，最后走向专业化经营房地产，不断发展壮大的过程既是从多元化向专业化转换的动态过程，也是资源―环境―专业化动态一致性的动态过程。

（一）多元化向专业化战略转换历程

1.多元化发展阶段。1984～1988年为万科起步与发展阶段。1984年是改革开放的新阶段，全国出现“下海”热潮，王石创建了万科公司的前身：现代科教仪器展销中心，主要从事办公设备、视频器材的进口销售业务，当时的电器产品利润非常高，如录像机利润率往往能达到100%～200%，万科通过进出口贸易经营的录像机占国内市场60%的份额。

1988～1993年是万科多元化扩张阶段。1988年全国出现投资热潮，由于各个行业市场竞争力小，有人认为“遍地是黄金”，万科开始了大规模的多元化扩张，1991年底，经营业务达到13大类，包括进出口贸易、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程及其他等，参股30多家企业，分布38个城市，甚至拥有足球队、模特队以及“万科牌服装”。

2.专业化发展阶段。1993～1996年是归核化发展阶段。1993年国家加强宏观调控，各地项目相继面临资金困难和市场压力，以及“君万之争”事件，1993年开始，万科确定以大众住宅为核心业务，开始归核化战略进行业务聚焦，大规模清理非核心资产，先后卖掉了怡宝蒸馏水、国际企业广告公司等业务，集中资源发展“房地产住宅开发”，尤其是1997年的东南亚金融危机后，国家取消福利分房制度和住房抵押贷款等政策，开始重点扶持房地产行业，进一步促进了万科的专业化经营，到2001年卖掉“万佳百货”后，通过近10年的归核化，万科转变为专业化经营。2008年的金融危机和房地产行业泡沫后，万科进行管理创新，开始了精细化发展战略。

（二） 专业化战略转换的内在机制分析

万科从多元化成功转型为专业化，其主要原因在于环境-资源-战略的动态一致性。从万科的发展历程可以看出，每个阶段的战略转换成功，都是国家宏观经济形势、房地产行业周期和企业核心资源（能力）的优化匹配过程。

万科的核心能力主要包括三个：企业家精神、强大的融资能力和创新的扩张模式。万科创始人王石，从经营饲料贸易、到建立现代科教仪器展销中心，最后成为房地产行业的龙头，敢于放权和培养接班人，建立有序性和无序性组织结构，敏锐的洞察力和战略执行力，如2007年在金融危机之前提出“房地产市场拐点论”，在2008年初及时主动下调价格、提高小户型战略、提升精装修比例等，较好地回笼了房款，这些都体现勇于超越自我、勤于创新改革的企业家精神。可以说，王石成就了万科，万科也成就了王石。万科扩张模式主要有三种：第一，城市郊区化发展和新市镇建设的扩张模式，实现更低的成本和价格、较高的产品质量，如1993年1月的上海万科城市花园就是万科“郊区住宅房”的标志性扩张模式。第二，金融领域内的扩张模式，通过并购受让或转让股权和项目，以低于市场价格获得土地储备输出管理方式，为下一轮房地产开发赢得了资源储备。例如，万科共用34.45亿元受让浙江南都股权、恒大集团位于上海浦东5个项目和富春公司股权。第三，联合开发与管理输出，2006年万科通过与华润集团合作，联合开发双方获取的项目，风险共担，利益共享，并输出管理方式。万科借助证券市场的融资功能，经过一系列的配送、转赠、增发、IPO，权证行权等融资方式，2007年扩大到656584.85万股，股本扩张了约84倍。通过以上核心能力有效解决了房地产发展的资金和土地问题，即房地产发展的瓶颈难题。

万科创建时期以贸易交换为主要经营业务，不仅由于王石具备优秀企业家的创业能力，而且当时处于卖方市场，各个地区之间的市场化程度不同，完全相同产品的销售价格不同，尤其是国内电器产品的高利润。当通过贸易交换获得其第一桶金后，中国投资热潮出现，各个行业市场化进程加速，尤其是轻工业产品市场价格放开，具备超强的融资能力，万科在其优秀企业家和管理团队的带领下，企业通过多元化经营得到高速发展。到20世纪90年代以后，卖方市场变为买方市场，各个行业竞争加剧、经营成本增加，过度多元化产生的规模不经济，尤其是要求保护投资者利益的“君万之争”事件，这些迫使企业领头人重新选择经营业务，房地产成为万科的核心业务，企业开始剥离不相关业务，进行归核化战略。1997年以后国家福利分房制度取消，房地产进入市场化运营，万科决策者洞察到住房的刚性需求，中国的房地产是一个尚未开发的巨大市场，管理团队的专业化，以及1993年上海万科城市花园的成功，这些资源―环境要素进一步促使万科选择走专业化道路，到2001年毅然放弃在广东零售业处于第一的“万佳”，经过近10年的业务聚焦，万科成为以“大众住宅”为目标的专业化经营公司。万科专业化转换成功，核心资源与环境优化匹配是固然重要，更在于万科的动态战略整合能力（余娟等，2010），在动态不确定环境下，万科的时间边缘平衡即从资金、土地和营销方面获取过去优势并为明天做准备、有序性和无序性结合组织结构、时间节奏平衡即开发节拍、布局转化与过渡，是有效应对金融危机、产业周期变化的战略能力体现，这不仅体现了战略对资源―环境的动态一致性，也说明战略不仅是适应环境的调整，而且可以积极有效的影响企业资源和微观环境，从而再造企业核心资源。

研究结论与建议

（一）结论

第一，企业多元化或专业化战略将随着企业经营环境、公司资源和绩效的变化而变化，两个战略的价值创造都需要企业资源、产业环境和战略调整的匹配才能够实现，多元化与专业化战略一样，有可能创造价值也可能破坏公司价值，专业化不一定是多元化的最终稳定选择，多元化也是公司有效战略选择。专业化成功的企业包含了多元化经营的规避风险的模式，而多元化成功的企业又包含了专业化的精益生产的效率。在动态环境下两个战略呈现交替出现的波动状态，这充分说明孤立的研究多元化与公司绩效或者专业化与公司绩效之间的关系存在一定的局限性。

第二，多元化与专业化的战略转换过程不仅仅是企业追求价值最大化的过程，也是不断逼近与环境―资源的优化匹配过程，是不断提升企业竞争优势的过程。战略能力推助企业成功，而企业成功体现战略能力。战略转换不仅仅是对动态环境的被动适应，更是通过战略转换发现和获取市场机遇、降低经营成本和风险、激发创新能力，从而放大企业资源使用效率和改善企业经营绩效，因此，战略如同资源和技术一样，是企业竞争优势的要素之一。

（二）建议

第一，从青岛海尔多元化战略转换的案例，可以发现，当环境―资源―多元化战略达到优化匹配时，多元化战略也可以成为有效率的战略选择，并产生市场价值，这证明了多元化并不总是破坏公司价值。成功的多元化经营必须与企业核心资源与产业环境保持动态一致性，按照“数一数二”的原则，关转并停与主营业务不相关或缺乏盈利能力的业务，使经营每个业务都达到专业化生产的竞争力。

第二，从万科的专业化转型的成功案例中，可以得出，动态环境下，当过度多元化导致经济效益下降时，可以通过归核化关转并停等手段剥离不相关或经济绩效差的业务，经营与核心能力匹配的经营业务，可以有效提升公司绩效和市场竞争力；当市场具有巨大发展空间和较高的竞争力时，专业化战略选择是一个有效的常态战略，专业化战略必须与环境、核心资源保持动态匹配，有效的专业化战略需要企业决策者的良好洞察力和战略执行力，战略对资源和竞争力的杠杠效应才能真正发挥作用，专业化经营的有效性必须与核心资源的整合、经营市场的扩张相匹配，即专业化经营必须伴随着市场扩张、核心能力创新，这样才能够有效避免专业化经营的产品线短、锁定客户能力低、风险大的缺陷。

参考文献：

1.简兆权.动态竞争环境下的企业战略转换[M].经济科学出版社，2005

多元化战略公司案例范文第5篇

初期发展阶段。市天然气有限责任公司从年开始筹划，年委托中国市政西北设计研究院实地考察并撰写了《市天然气工程可行性研究报告》，同年开始施工建设天然气有限责任公司成立，注册资金5000万元，位于市装备制造基地。公司燃气工程是配合市政府建设的一项公益性项目，主要为装备制造基地入驻企业、居民小区、商业集中地区等提供天然气，预计园区天然气年用量可达4亿立方米。企业多元化阶段。年前后，全国煤炭等能源进入涨价周期，为带来滚滚财富。中国煤炭价格开始不断上涨，到涨势更加迅猛。在这样的经济背景下，市天然气有限责任公司的管理层对煤炭行业进行了分析和讨论。公司管理层认为进入煤炭行业的主要壁垒是煤炭资源的限制。我国煤炭资源由国土资源部门进行统一管理，企业进行煤炭生产和经营需要取得国家相关部门的采矿权证、生产许可证和煤炭经营许可证。另外，近几年国家正在对煤炭行业进行产业结构调整，对煤炭企业的规模、生产工艺、环保、安全等各项指标提出了行业政策，进一步提高了行业壁垒，增加了进入煤炭行业的障碍，但是在市进入煤炭行业的壁垒基本不存在。另一方面，市的煤炭行业仍将持续走高。在天然气工程已经稳定的情况下，可以开展多元化经营，进军煤炭行业。此后，公司将企业获得利润大部分投入到煤炭行业，甚至减少并取消了企业职工的部分奖金，以加大对煤炭行业的投入。

二、回归主业阶段

下半年开始煤炭行业出现重大转折，煤炭市场的供需关系开始再一次发生了逆转，供大于求的局面一直持续至今。涉煤企业亏损、关联产业风险高企，银行信贷风险也进一步暴露。市天然气有限责任公司投资煤炭行业仅仅一年的时间，就遭遇了煤炭行业的巨变，公司为此遭受了损失。公司的领导层再次聚集，讨论公司的发展问题。领导层认为对煤炭行业的预测有失误，其原因是未能在考虑煤炭行业高速发展的同时国家对煤炭行业的整合和限制问题，导致公司投资决策失误。今后一段时间内，煤炭需求疲软，供给则存在之前产能过剩导致的去库存压力。加之进口量的增加，预计煤炭价格将继续维持低速增长。有鉴于此，公司决定逐步从煤炭行业撤资，将公司今后发展的战略重点仍回到天然气行业上来。

三、研究结论

1.资源型中小企业战略定位困难。资源型中小企业没有清晰而专注的战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。资源型中小企业一方面依靠资源生存。另一方面具备中小企业的特点，如资金少、技术力量薄弱、人才匮乏、现代化管理程度低等。所以中小企业制定合适的战略也很困难，只有全面分析外部环境和自己的企业，才能合理定位。资源型中小企业更应该注重战略的执行。在本案例当中，市天然气有限责任公司的领导层对战略制订工作高度重视，公司成立前和成立初期在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力，制定了各种规划、规章制度等等。与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。资源型中小企业由于组织结构简单，权力集中，企业大都不很重视战略执行力体系建设。执行层面执行困难，不能有效地执行解决问题的方案。战略规划所考虑的环境因素不可能全面细致而又准确。

2.应重视保障战略执行力的“即时战略运行系统”。企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标，指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。在本案例中，如果企业运用了“即时战略运行系统”准确分析投资煤炭行业的组织结构方案、行动与控制方案、战略执行评估方案等，也许不会草率的投资煤炭行业。多元化战略规划不能过于激进。企业在发展的历程中，要想获得持续的发展和进步，需要沿着单一化、相关多元化//非相关多元化的路径前进，但并非说企业一旦获得了成绩就要进行多元化的发展。是否要多元化需要企业客观评估企业多元化经营的必要性与能力，要坚持把主业做好之后再考虑多元化。所以资源型中小企业在发展情况渐渐明朗的时候，需要果断放弃，避免业务范围过大，交易成本过高，超出企业的控制能力，这也利于集中精力发展优势产业。