供应链管理体系优化

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链管理体系优化范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

供应链管理体系优化范文第1篇

【关键词】钢铁企业；供应链；物流管理

1.钢铁企业供应链管理的特征及目标

供应链管理是一种现代企业物流管理理论，它以市场需求为出发点，以互利共赢作为运营目标，采用现代企业管理方法和技术、互联网通信技术和集成技术，不断整合和优化供应链结构，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。钢铁企业供应链管理涉及到十分广泛的内容和方面，例如业务调整、流程优化、管理结构调整以及营销体系重构等。一般来说，根据时空区域划分，可以将供应链细分为三种动态联盟区域：分别是原材料采购与供应、生产设计与制造、售后服务，通过与供应链上不同企业合作形成一个具有完整组织结构的供应链模型。该供应链模型对原材料采购、产品生产和物流以及售后服务提出了一体化整合要求，帮助钢铁企业建立起一个高效、稳定、安全的供应链体系，能够有效增强钢铁企业适应市场竞争形势变化的能力。

钢铁企业供应链管理主要目标：首先，压缩企业经营成本，提高企业综合竞争力；其次，为企业正常生产提供稳定的物流供应和销售物流保障；再次，通过优化企业物流体系，不断提高企业物流中转效率，提高投入-产出比；最后，提高企业灵活应对市场竞争变化的能力；还有，通过打造一套高效、现代化物流体系，不断提高企业行业地位和市场知名度。

2.钢铁企业供应链管理的优势

供应链管理理论的出现，将钢铁企业物流管理带入一个新的发展阶段，从需求分析到原材料采购，从产品生产到物流运输，建立了一套高效、完善的价值链体系，钢铁企业可以及时掌握企业订单、产品成本和库存变化情况，并根据最新生产情况变化制定科学管理决策。通过实施供应链管理策略，钢铁企业可以更加准确的预测市场需求和变化趋势，并在此基础上制定合理的采购和生产供应计划，通过与上下游合作企业共享生产信息，不断提高生产效率，缩短企业从原材料采购、供应、生产和物流周期，提高企业物流、资金流运转效率。通过开展供应链管理，钢铁企业可以实现精细化生产管理，有效降低库存总量，提高应对市场竞争变化的能力，有效降低生产浪费。通过与上下游合作企业建立信息共享机制，不断提高整个供应链综合协作水平和竞争力，实现互利共赢。

3.钢铁物流供应链管理发展战略

3.1做好供应链基础设施建设

3.1.1建立现代化钢铁物流中心

钢铁企业要加快现代钢铁物流中心建设步伐，不断提升滋生物流综合效益。大型钢铁物流中心影响力大、专业化程度高、产品种类齐全，能够带来显著规模化经营效益。欧美等国家发展经验告诉我们，建立现代综合钢铁物流中心对钢铁企业来说具有十分重要的战略意义。

3.1.2充分利用高科技物流技术

钢铁企业要高度重视现代高新物流技术的作用，要将其作为提升自身综合竞争力的重要手段。数据化技术对钢铁企业物流中心建设具有十分重要的作用，例如建立现代化的财务、人事、仓储等信息化管理系统，可以有效提高企业内部管理效率，提高应对市场变化的能力。

3.1.3组建专业化的物流管理部门

当前，大多数钢铁企业都建立了仓储、运输管理部门，但是很少有企业成立了专业化的物流管理部门。因此，钢铁企业要建立现代化供应链物流管理体系，必须要重构仓储、运输等管理部门，建立一个现代化、专业化物流管理部门，为开展供应链假设提供坚实的组织机构保障。

3.2建立科学合理的供应链整体战略

根据供应链物流管理理论，结合我国钢铁企业具体经营情况，建立钢铁企业供应量物流管理体系，关键要做好以下三方面工作：

首先，面向全球建立现代化钢铁物流供应链体系，加强与国际市场交流合作，不断拓宽钢铁企业原材料采购和销售渠道。

其次，立足国内市场建立本土物流供应链体系，重新审视和规划钢铁企业内部物流管理体系， 整合和优化配置钢铁企业内部物流资源和业务流程，充分利用现代物流管理技术和设备，切实提高钢铁物流运输管理效率。

最后，要加强钢铁企业内部供应链物流管理，建立企业内部物料循环管理体系，做好新产品发送、次品退货、物料运输以及逆向物流管理，提倡循环经济，打造资源节约型、环境友好型生产体系。

3.3实施快速响应战略缩短钢铁企业物流周期

从钢铁企业生产情况来看，企业内部生产环节在供应链中的时间占比相对较低，大多数作业时间用于企业外部物流环节上。因此，要提高钢铁企业供应链运行效率，必须要做好外部物流环节优化工作。

3.3.1提高供应链运作管理效率

钢铁企业通过采用MRPII，可以将不同生产物流进行集成化、综合化管理，提高物料综合管理效率；通过实施JIT，可以缩短企业内部生产周期。通过采取上述措施，钢铁企业可以提高规模化生产管理水平，节省生产时间。

3.3.2提高供应链钢铁企业之间的沟通水平

通过采用现代信息技术，依托互联网建立网络物流管理平台，实行网上采购和订货管理，大大提高了订单响应速度。利用现代通信技术，可以有效降低企业采购、生产和供应等待时间。

3.3.3增强钢铁行业供应链数据一致性

依托现代网络通信技术，供应链上企业可以实现信息资料快速共享，有效提高了整个供应链响应客户订单的能力。值得一提的是，要达到这个效果，供应链企业之间要建立高度一致的数据库系统。

3.3.4发掘钢铁企业外部物流提升潜力

实际中，钢铁企业一些辅助生产物料运输占用了大量生产实践，因此可以考虑从这方面突破提高企业物流周转效率；缩短车辆进站等待时间，车辆等待进站会耗费大量时间，存在较大的优化空间；制定科学合理的物流配送时间表，保证物流配送符合客户实际需求。

4.结束语

当前，市场竞争日益激烈化，企业之间的竞争开始转向以供应链竞争为主的现代化竞争。企业必须要重视现代供应链建设，与上下游企业一起加强协作，为客户提供低成本、高效率、多样化、专业化的钢铁物流服务，在提高供应链综合竞争力的同时，也为企业可持续发展创造有利条件。

【参考文献】

[1]史建锋.探讨供应链管理下的钢铁物流[J].企业导报，2013（08）.

供应链管理体系优化范文第2篇

[关键词] 建筑企业；供应链管理体系；问题和措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02

1 建筑企业供应链管理

1980年从制造业发展出来了供应链的概念。最初学者提出供应链为制造企业内部的一个过程，这个过程是指将采购的原材料跟零部件，经过转换生产和销售等程序输送至企业用户。伴随市场竞争的更加激烈，企业经营水平的提升和科学技术的应用，供应链的概念范围扩大至跟其他企业间的联系上，深入到供应链的外部环境中，注重经过供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等程序将原材料生产成产品到最终用户的转换过程，是一种范围更大和更加系统的概念①。

建筑供应链管理就是将满足业主需求和供应链整体效益最大化作为目标，按照供应链管理理念，利用现代信息技术，对建设进程中供应链上跨部门、跨企业、跨产业运营的物流、资金流、信息流进行整体规划和运营管理的管理行为②。它注重各节点企业之间的合作共赢的战略，基于彼此共同的目标，建立信任和合作机制以及信息共享机制，通过协同的工作模式，从而提高供应链整体效益，增强企业的核心竞争力。

2 建筑企业供应链管理体系的主要问题

2.1 缺乏对供应链管理情况的考察

在建筑业供应链实务中，基本不重视供应链的评价和监控。就建筑供应链来说，其链条上组成相对复杂，包括建设方、承包方、分包方、供应商、设计方等多家单位，只有对供应链进行绩效评价才能保证企业对项目建设过程有一个清晰的认知，协调项目各方工作，确保项目按质按量地顺利完成。并且为了能不断地改良供应链，我们更需要一个好的供应链评价体系。由于不清楚供应链的运行情况，供应链管理就不能有的放矢，没办法持续改进供应链管理的效能，严重地影响了建筑供应链管理工作的更好开展。

2.2 材料供应商延迟供货

材料供应商的供货速度会直接影响供应链的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、钢材、砖石、木材等大宗的建材和其他装饰材料。所以，材料供应和采购是建企供应链管理体系中的重要环节。另外一些不确定因素的存在，导致材料供应商无法都在保证期内按时提供材料。设备故障、上游供货商延迟供货、供应商和采购方的矛盾等相关理由都可能引起延迟供货。

2.3 施工库存成本高

项目施工对材料的需求是连续不断的，但所需材料进场却是分期分批的。为了防止材料供应中断，确保连续进行施工作业，就必须确保定量的库存材料储备，包括经常库存与安全库存。供应链上、下游企业在传统的业务往来中缺乏交流：材料供应商无法确定施工企业的所用材料的消耗状况；同样施工企业也对供应商的库存情况一无所知，在确定订货数量时只能依据自己的库存情况。供应链中的企业无法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息误差的“牛鞭效应”，最终导致供应渠道中的不确定性增加。相关企业为了维持生产都宁愿增加自己的库存，这样既影响了企业的现金流，又导致企业的库存成本上升，造成建企的生产管理的难度增加。

2.4 缺乏有效的资金管理模式

绝大部分建筑企业内部没有建立完备的资金管理系统，更没有建立起统一规范的资金调控制度。在会计核算随意性大，不实编制报表和受不良人为因素影响的情况下，许多建企内部的各子公司依然采用上报财务报表和口头汇报的方法来展示企业的经营和财务状况，导致财务信息失真、滞后，无法满足企业日常经营的需要，更无法实现动态控制的目标。尽管一部分企业也明确了资金管理办法，但由于缺少有效的管理措施而没能将它变为现实。

3 完善建筑企业供应链管理体系的措施

3.1 进行及时有效的信息共享

建筑企业推行供应链管理，有利于供应链内各节点企业及时、有效地共享信息，使得相关企业能按时调整生产和经营，从而以最低的成本按时、保质保量地完成工程项目。可以建立一套建设项目集成化管理信息系统：该集成化管理信息系统以业主方、承包方、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师等为用户对象，利用计算机、网络通信设备和其它办公设备，在项目建设过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护，以投资目标、进度目标和质量目标的实现为目的，从而帮助企业内各层管理者及时、准确地获取信息，辅助其进行决策、控制和实施。

3.2 推进供应链成员间合作

在建筑供应链的体系内，最重要的理念就是立足于信任的合作。当前的经济环境下，完全依赖合同来保持关系复杂的供应链各节点企业之间的联系是无法达到目的的。对于政府而言，必须站在监督部门的立场下建立对应的信用等级制度，对相关单位的信用状况进行评级并长期记录，从监管单位的视角促进建筑供应链各成员的相互信任，相互忠诚和彼此协作。

3.3 建立现代化的库存管理系统

建立现代化的库存管理系统的目标是在确保正常进行生产的前提下，库存量达到最小、最合理，从而将库存总费用降至最少，来提升项目的经济效益。按照目前供应链管理的发展情况，达到物料零库存是建企库存管理的发展方向。零库存就是指仓库储备的某种或某些物品的数量很小，最大限度地减少库存甚至实现无库存。实现零库存主要是由建筑材料供应商以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，当施工企业需要材料时，供应商能准时供应所需材料，最终达到建筑企业消耗最低库存成本费用的目的。这种方法必须基于施工企业和建材供应商之间建立的自动订货与自动配货系统，实时传递双方之间的供需信息。另外可以通过配送的方法，当施工企业需要建筑材料时，专门的物资配送企业会按量、按需、按时、按地准确送达这些材料，从而达到库存成本最低。供应链上的各个企业是协作的关系，建材的价格应是双方都可以接受的互惠价格，建企基于需求动态采购，从以前的整批大量进货转变为动态进货，进而降低采购存储成本。对于建筑企业来说，零库存管理有益于盘活库存现金，提高现金的使用效率。

3.4 建立半紧密型的资金集中管理模式

当前建筑业的大部分营业单位遍布到全国各地，人员关系错综复杂，许多项目经理握有独立的人事和财务权限。资金很难完全集中到总部。在这种复杂的环境中，建筑企业应该建立起一种半紧密型的资金管理模式。建企总部在这种半紧密型的资金管理体系中，要建立完备的资金管控制度，必须保证资金集中的总原则，在这项总原则下，同时保证资金的监控。在出现难以集中资金的状况的时候，可以先不集中资金，但是总部的资金结算中心一定要保持对这些资金的监控，比如通过银行，就算发生特殊情况，总部也有权利调配这些资金。

3.5 优化供应链结构

建筑企业必须优化、精简供应链，清除多余环节，尽力保证流程合理化，增强供应链上各个企业间的联系与协作。安排充裕的提前期，优化运输路线，选择方便可靠的运输工具；实时跟踪控制运输的过程，确保信息能够及时反馈；将地理位置适宜的建材商作为最优选择，尽量降低建材运输过程中产生的风险；或者依靠第三方物流，供应商将部分业务外包给物流公司；基于战略的角度思考如何降低不确定性，对施工项目推行全面质量管理；采取绩效考核制度，利用好各种奖惩措施，使施工作业更加可靠。

供应链管理体系优化范文第3篇

当前，我国煤炭企业的物流管理整体水平依然处于初级阶段，整个物流的供应体系还存在着不少需要完善的地方。尤其是一些大中型煤矿企业，由于其对物流体系的依赖程度较大，这使得其物流管理机制与实际的需求之间存在的差距更加明显，因此急需对煤炭企业的物流管理体系进行完善。

1.物流工具比较单一

煤炭物流工作的首要因素就是运输工具的选择。当前，煤炭的物流销售主要以铁路、水运以及公路运输为主，其中最为主要的是铁路运输，水运和公路运输相对较少。虽然铁路运输的成本相对较低，运量也较大，但是存在着运输速度慢的问题，不能满足当前经济社会的发展对煤炭物流的运量和运速的需要。尤其是我国煤炭资源分布的不均匀性，更加加剧了煤炭运输物流在整个工作中的制约作用。

2.物流管理手段缺乏

当前，大部分的煤炭企业缺乏必要的物流管理手段，导致物流管理工作的整体水平较为落后。我国的煤炭物流销售企业当前仍然采用的是相对较为陈旧的管理体制，没有对物流管理技术以及管理体系进行更新和升级。要建立现代化的物流管理体系必须形成完整、完善的物流链条，同时还必须建立层次丰富的供应管理体系。对于当前大部分的煤炭物流企业而言，物流管理当前依然处于初步阶段，现代化的物流管理方法更加欠缺，这就使得我国的煤炭企业更加依赖传统的管理模式，从而制约着我国煤炭物流的可持续发展。

3.对煤炭销售物流管理体系的研究不够充分

当前，我国的物流管理理论依然集中在部分制造业以及物流企业中，对煤炭物流管理进行深入研究的企业还较少，这使得在一定程度上增加了煤炭企业物流管理工作的滞后。煤炭企业在煤炭销售的物流管理工作中对管理经验及理论进行相关的研究尤为必要。若我国的煤炭销售企业能够在这些方面予以完善和提高，那么将能够使得整个煤炭行业的物流管理水平得到明显的提高。

4.煤炭销售物流管理规划工作欠缺

由于当前我国的煤炭销售物流工作及整个过程还没有形成科学的规划体系，而只是按照自身的相关经验或者是传统的经营管理模式开展对应的物流管理工作。从一定程度上来讲，这不但浪费了物流的自身资源，同时还增加了企业的成本消耗。煤炭企业物流销售工作的持续稳定发展是做好企业物流规划的基础，但是当前正是由于规划的缺失而使得企业的物流工作受到制约。

二、煤炭销售工作中物流供应链管理理念

从理论上讲，供应链是指满足顾客需要而需要直接涉及或者间接涉及的相关环节。整个供应链属于一个动态的系统，包括各个环节之间的信息流、商品流以及资金流等。物流管理工作是整个供应链管理体系当中的重要一环，良好的供应链对于完善企业的物流管理体系、提高物流效率、促进资金流动具有十分重要的作用。主流观点认为，对于物流与供应链管理采用的方式主要是，通过利用一系列的方式将供应商、仓储、商店等组合起来，对生产和销售工作进行分配，并在适当的时间将产品运送到适当的地点进行销售，其最终目的就是在满足产品需求的基础上实现整个系统运行成本的最低化。由此可见，一个好的供应链设计、规划及管理对于企业经济效益的好坏将产生直接效应，而且整个管理工作涉及自身的生存、竞争与发展，对于煤炭企业的生存而言具有重要作用。

三、基于供应链管理理念的煤炭企业物流管理方案重构

按照现代供应链的管理理念，在煤炭企业的物流管理体系构建与实施的过程中，应该以物流系统整体价值的最大化为基本目标，以弥补传统的物流管理缺陷为基本要求，对煤炭企业的物流管理体系进行完善。

1.供应环节中的管理架构

因为当前的煤炭市场属于供大于求的买方市场，这就使得用户在煤炭采购的过程中具有较大的话语权，可以通过采购招标、比价采购等方式降低自身的成本，从而实现当前较为常见的“零库存”管理模式。所以，传统的煤炭销售企业物流管理系统的构建必须基于“零库存”理念，充分体现出通过最少的资金来储备足够的货源，保证企业生产经营活动的正常运转。总的来讲，就是必须利用长期而稳定的供应商，逐步形成稳定的战略伙伴，再通过本地市场供应进行辅助弥补，借以形成一个集物资供应、分销、配送于一体的物流管理组织，从而实现物资供应商与企业自身各个生产环节资金上的充分对接、配套。

2.产品销售环节中的物流管理

在基于供应链管理的煤炭销售物流管理体系中，产品的销售环节中物流管理必须要改变传统的“坐地收钱”的方式，要在对煤炭经济有充分了解的基础上，积极适应煤炭市场中信息的瞬息万变，通过采用“拉”的方式建设其供应链，并力图将客户需要的、市场紧俏的产品作为企业的主推产品，通过以销定产、以销促产的方式实现企业销售工作的良性循环。在物流管理过程中，要结合煤炭所具有的“大宗散货”的基本特点，充分利用企业周边所具有的交通条件，例如铁路、港口、公路运输等第三方物流设施，对生产出的产品直接销售到客户处。同时，要通过重新建设“商品配送中心”，将产品，尤其是低价值的产品先运送至“配送中心”的货场，之后与“外来配煤”相互混合，从而增加企业的调剂与选配能力。通过这种增加煤炭重量、质量以及附加产品价值的方式，能够满足多种客户的不同层次需要。通过这种方式，不但能够保证不同类型的产品通过各种途径发送至客户端，而且能够维护企业的诚信、及时将货款回收，实现企业资金周转周期的缩短。

四、其他措施

1.完善物流信息管理系统

在煤炭物流行业的整个发展过程中，物流信息系统的构建尤为重要。煤炭物流信息系统的建设必须将供应链中具有相关性的企业的库存、配送、仓储、运输、销售等各个功能模块囊括进来，同时加强对相关基础数据的维护及管理，保证物流信息的查询、传送等功能得到满足，最终实现对资金流、物流以及数据信息流的综合管理。在具体的设计过程中，该体系应该包括计划管理模块、采购管理模块、仓储管理模块、物流运输模块、质量管理模块以及后续的供应商管理模块。尤其是在当前电子商务水平整体发展较好的背景下，网络交易已经成为新的采购交易模式，物流企业的信息系统必须适应这种信息的开放性，系统不但要求能够与企业内部的相关管理部门进行数据信息的交换，同时还能够与外部系统进行数据交换，实现企业竞争能力的提升。

2.仓储结构的优化

供应链管理体系优化范文第4篇

在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。

供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。

本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。

什么是协同管理与供应链协同体系？

协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。

供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。

供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。

供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。

供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。

那么，构建供应链协同管理的意义在哪？

首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。

其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。

再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。

最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。

供应链协同管理体系还面临四个问题

传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：

传统商业模式陈旧造成盈利能力下降

供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。

目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。

组织结构层级复杂管理协同难度加大

供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。

供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。

业务流程不畅带来整体运营成本增加

部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。

同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。

信息孤岛不对称带来市场反应的降低

传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。

同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。

供应链协同体系怎么建设？

为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。

供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。

供应链协同体系建设的主要方法如下：

供应链战略目标协同体系

供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。

协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。

供应链组织结构协同体系

供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。

供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。

供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。

供应链业务流程协同体系

供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。

供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。

供应链信息共享协同体系

供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。

数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。

供应链信任机制协同体系

供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。

供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。

供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。

供应链财务结算协同体系

供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。

资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。

在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。

随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。

供应链金融资本协同体系

供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。

高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。

供应链物流支撑协同体系

供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。

传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。

供应链线上线下协同体系

供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。

线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。

打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。

供应链需求预测协同体系

需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。

是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。

需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。

供应链产品研发协同体系

供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。

客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。

供应链采购管理协同体系

供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。

在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。

传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。

供应链库存管理协同体系

供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。

供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。

传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。

供应链制造管理协同体系

制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。

供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。

协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。

供应链销售服务协同体系

销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。

销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。

供应链管理体系优化范文第5篇

【关键词】跨国公司；绿色供应链；绩效管理；优化策略

一、中国跨国公司绿色供应链管理的背景环境

跨国公司实施绿色供应链管理在很大程度上受到外部环境的影响，特别是不同国家在环境保护方面治理对于公司环境责任的要求以及消费者逐渐变化的消费习惯都会直接或间接地影响到跨国公司的绿色供应链管理。主要的推动因素有以下两点：

（一）环保理念与企业目标协调一致

成功实施绿色供应链管理的跨国公司都将绿色供应链管理与企业目标协调一致，并在企业运营管理中充分体现环境保护对企业的重要影响，各行业中领先的跨国公司在考虑如何在实际操作中解决与环境的关系的同时，更注重如何使环保理念与企业整体目标相融合从而成为推动企业在国际市场上不断前进的动力，许多跨国公司通过不同的方式来表达将环保理念

与企业目标协调一致的决心。

（二）明确的绿色供应链规划系统

有效实施绿色供应链管理包括长期的战略规划和短期的战术实施。跨国公司在供应链管理中要对环境保护实施系统规划，短期的战术包括对废弃物的处置和排放的管理，随着战略等级的升高，依次为技术发展，重复使用和循环利用，直到企业从长期战略层面考虑的污染预防。

二、跨国公司绿色供应链管理模式的发展趋势

未来跨国公司的绿色供应链管理模式的发展趋势体现在以下两个方面：

一方面是供应链管理“绿色化”势在必行。虽然人们在绿色供应链管理研究和实施方面取得了一些成就，但目前实行绿色供应链管理的企业还是极少数，从国家和地区的角度来看也极不平衡。（1）时代要求企业必需把自身的可持续发展和人类社会的可持续发展结合起来，倡导人与自然的和谐发展，才能真正保证企业近期利益和可持续发展的完美统一；（2）企业提高国际竞争力的必然要求。国际社会十分注重绿色工程，许多国家要求进口产品进行绿色性认定，要有“绿色标志”，甚至一些严格的“绿色标准”被视为“绿色贸易壁垒”。

另一方面是供应链管理“绿色化”依赖两大主体的“绿色化”。企业所有员工，特别是企业高层领导要认识到环境保护是社会、经济可持续发展的客观要求，也是企业生存的必然的、唯一的选择。将企业业务流程重组与绿色供应链管理有机结合是实施企业“绿色化”的手段。在这一过程中，要对企业各职能部门按“绿色化”要求进行新的职能确定划分和重组，适当调整运行机制，建立有效的跨越职能部门的业务流程，提高运行效率。

三、国外跨国公司绿色供应链管理模式对中国企业的启示

国外跨国公司进入中国以及中国的跨国企业大量的“走出去”，“绿色贸易壁垒”已经成为我国企业提升竞争力的主要挑战之一。因此引入和普及跨国公司绿色供应链管理模式是中国企业主动挑战环境危机、提高国际市场竞争力拓展企业发展空间的必由之路。目前来说，我国汽车行业，电子行业比较重视对原材料供应、产品制造、销售和废弃物回收整个过程进行环境管理，实现整条供应链的绿色化。

目前中国跨国公司在绿色供应链管理方面比较落后，不足主要体现在两个方面：一是大多数企业没有积极主动地实施绿色供应链管理，这方面的意识还相当薄弱；二对绿色供应链管理的实施限于比较浅的层次。即使有些企业实施了绿色供应链管理的某些方面，但仅注重企业内部的环境管理，而对整个供应链上的其它环节关注比较少，如绿色采购、生态设计、绿色企业形象以及投资回收等。

四、中国跨国公司绿色供应链管理的优化策略

（一）完善信息系统

客户是企业的生存之本，信息系统是绿色供应链环境下精益生产的前提和保证。要成功地实施实施绿色供应链管理，使其真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及供应链上的节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程，通过信息技术、建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。

（二）建立绿色供应链绩效管理体系

绿色供应链与传统供应链相比，最大的改变是绿色供应链将绿色环保的思想融入到供应链的每个环节之中，因此，如要要建立对绿色供应链管理的绩效评价，绿色度应该作为重要的不可或缺的评价指标。由于绿色供应链环节较多，各方面影响因素较为复杂，如果使用单一指标作为绿色供应链的评价标准，很难能客观准确的做出绩效评价结果，所以必须对绿色供应链实施多层次，多角度的整体评价。基于此处提出基于平衡计分卡方法的绿色供应链管理绩效评价指标，从如经营角度、运营角度、绿色度、财务指标等多层次多角度对绿色供应链管理进行评价。

（三）实施风险管理

对跨国公司风险分析纳入到绿色供应链管理的实施过程中，主要目的是为了防止供应链在运行过程中出现意外紧急状况从而使供应链中断。同时由于风险会随着时间、生产线的变化，材料的变化等生产因素的变化而变化，所以还应建立长效风险评估体系，每半年对整个供应链上可能存在的风险进行评估，并根据评估结果重新制定相关对应措施。

（四）完善供应商评价体系

实现每月对供应商进行评价，除了对供应商的交付、质量、服务等方面进行考核外，还应对供应商的环保和健康安全方面进行审核，并要求关键供应商必须获取环境管理体系的认证。对考核不合格的供应商取消其供应资格；对达到要求但仍有不符合项的供应商，则向该供应商发出纠正预防措施改善表并规定其限期整改。

五、总结

本文主要站在跨国公司的角度面对绿色供应链管理进行分析，主要包含跨国公司实施绿色供应链管理所处的外部环境；内部影响因素如何推动跨国公司绿色供应链管理，最后指出了对于跨国公司如何克服这些阻碍从而优化绿色供应链管理达到企业和社会共同可持续发展的目的。

参考文献：