库存管理的优化方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇库存管理的优化方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

库存管理的优化方案范文第1篇

关键词：成品油；库存管理；优化方法

一、我国成品油库存管理现状

在目前阶段，我国各个地区成品油库存管理的模式依然没有打破传统格局。传统管理模式进行销售的参考依据是以往成品油销售信息以及油库的库存量，片区销售公司在制定油库进货计划时，要及时把计划上报给当地上游供应商，然后再由上游供应商以此为依据针对客户订单进行送货。在此种模式中，销售企业对于库存均会采用一些策略来确定各自的库存水平以及订购时间点等。比如销售企业里的库存一旦具备了基本订购条件，就要马上向上游供应商下订单，供应商接到订单以后才会组织供货。事实表明该种库存管理模式存在着一系列这样或那样的问题，其具体主要表现为诸如竞争力不强、成品油供应效率低和信息化程度低等方面。

二、成品油库存管理的优化思想

成品油库存管理的优化方案制定完成之后，需要从两个方面人手，首先要以油库为中心进行优化调整，对各个油库的库存情况进行统一的协调，提高对油库变化的适应性。要着力提高油库的周转效率，在此目标基础上进行优化和调配辖区内各个油库的资源，达到油库数量以及库容合理设置的目的。此外，还需要对库存油品种结构和库存的保有量进行优化，尤其是要充分发挥移动库存的优势，提高应对外界环境(成品油的供应、运输能力以及市场等)的能力。其次，对成品油物流运行机制进行有效优化，以提高运营效率为终极目标，以组织机构设置和业务流程重组为中心，将辖区内成品油物流和配送供应链进行整合，打造出从炼油厂、油库到加油站的一体化物流体系，从而实现对一次、二次物流系统的整体优化。具体的实施方案如下：

1.点式管理。点式管理要以油库为中心，对油库资源进行整体优化。在现有基础上采用有效手段进行优化，主要是通过对油库的容量和地理分布进行调整实现对辖区内配送油库的整合，对关键位置的油库要保留和改良，对效率低下和比较次要的油库要关闭。

2.面式管理。首先要将油库集中，然后进行统一化管理。成品油区域销售公司要对下游油库资源的出入库进行管理，不要单纯按照行政建制来进行分割管理，要将区域的资源作为一个整体系统面向一、二次物流进行优化。

3.细化管理。细化管理的目的是使成品油油库的库存量管理及日常的业务流程进一步合理化。首先要安装物流系统的要求，对管理层次进行缩减，减少不必要的批发环节，理顺业务流程，建立油库库存信息化管理系统，在此基础上，建立库存资源优化模型，从而实现在不同市场条件下确定合理库存量的目的。

关于具体的优化步骤，首先采用撒网式进行铺垫，然后进行重点突破，最终实现全部优化的目标。主要按三个步骤：首先，成品油调运部门要分别对各个区域内油库资源的出入库实现一体化管理；其次，成品油各个区域的销售公司要对辖区内的重点油库实现成品油资源的出入库一体化管理；最后，成品油各个区域的销售公司对辖区内所有油库实现成品油资源的一体化管理。

三、成品油库存管理的优化方法

成品油库存管理优化的方法研究是以上述成品油库存管理优化思想为基础和根据的，对成品油库存管理进行研究首先必须明确重点油库的概念，其次界定油库库存量，最后如果发生缺货等情况，要实施一定的补救手段。

1.重点油库的标准界定

对库存管理进行优化时极其重要的一点是明确哪些是重点油库。从油库容量的角度出发，重点油库即指库容量大，可以跨省配送或者跨区配送的油库；从成本的角度出发，通过调整可以节省配送费用的油库也应该被列入重点油库。

2.确定合理的油库库存量

成品油库存量的计算公式为：

k=p×t+g+ss

式中k代表合理库存量，

t代表平均需求量；

T代表订货提前期；

g代表保罐容库存；

ss代表安全库存。

该公式适用情况为在正常情况下，成品油需求量与一次物流调入周期(即订货提前期)相对来说稳定、波动很小的情况，具有普遍适用性。

公式中p x t代表正常的库存消耗量，保罐容库存是在综合考虑油品保管技术、油库租赁起租点和折扣点而设置的库存量，具体以油库的实际情况为依据而给出的合理值；安全库存是为了满足提前期内的平均需求后额外增加的存储量，即为了预防不确定事件的发生而准备的库存量，可以由下式确定：

ss=p×g×f，

式中q代表缺油时间；

f代表调整系数。

库存管理的优化方案范文第2篇

关键词：供应链；施工企业；库存管理

社会经济快速发展及人们生活品质的改善，促进了我国建筑行业的稳定发展，并且成为当前促进国民经济发展的重要产业。但是因为建筑行业自身具有一定的局限性，实际施工总成本不断提高，施工材料的市场价格随之增长，导致施工企业在资金周转上比较缓慢。而将供应链管理理念引入其中，让施工企业管理水平逐渐提升，但在某种程度上也影响整体管理效果。所以，要求施工企业应结合实际需求，选择适宜的供应链管理模式，以促进施工企业库存管理水平的提升。

1供应链环境下库存管理模式概述

在供应链管理理念下，加强库存管理，不但可以及时补充由于使用而减少的材料数量，保证库存安全，同时也能通过库存管理，实现给用户提供专业服务，让库存量得到优化处理，提升整体收益。基于供应链环境下的库存管理模式中，包含供应商库存管理模式、联合库存管理及第三方物流库存管理模式等。

2施工企业库存管理存在的问题

2.1施工计划与控制活动的库存管理问题

因为当前部分施工企业没有及时协调好与供应商之间的关系，使得在制定施工计划过程中，缺少对供应商与项目不确定因素的分析，影响库存管理。部分施工企业库存管理人员通常会按照已有库存消耗量和实际工程消耗量情况确定库存需求量，以确定库存水平。在库存水平初始值基本确定后，再与供应商交流，确定最终库存量，给后续库存管理工作开展提供支持。但是这种方式主要以人工操作数据为主，人为因素占比比较高，无法对整个库存系统进行控制，容易造成库存需求短缺或者需求量增多而影响库存水平。对于制造类企业而言，预测和计划一般会放大库存量，以便防止发生库存短缺问题，而施工企业也是如此，这也是导致库存量偏高的重要因素。施工企业库存偏高体现出企业计划存在问题。所以，施工企业应加强库存管理，摆脱之前以内部库存需求为依据的局限，而应该结合工程实际情况，科学制定施工计划，并与供应商及时沟通，保证信息如实反馈，结合实际需求，引导供应商制定生产计划。

2.2采购过程的库存管理问题

采购管理作为整个供应链管理中重要因素，更是保证后续施工建设工作顺利落实的依据，因此，为了实现供应链各个环节充分连接，做好采购管理工作是非常必要的。施工企业在物料采购过程中，通常会采取批量订购与折扣融合的方式控制采购库存成本。近几年，供应商对施工企业经营发展没有起到应有效果，主要原因在于企业的采购和库存管理模式缺少合理性，为了实现与供应商中的各个企业充分合作，应优化供应链所有成本，并非优化某个成本。

2.3物料仓库环节库存管理问题

仓库作为各个企业物料存放的缓冲区，需要满足企业经营周转需求，因此在库存管理上通常把库存空间设置比较大，也就是库存管理中库存空间不足，或者活动周转时，需要采取合理的方式降低库存，供应链环境下展现出供应链紧密合作以减少库存量。施工企业当前处于传统库存管理状态，仓库供应通常被动接受物料，大部分仓库不但不能形成新的价值，同时也会由于储存时间偏长而发生材料变质等问题。主要原因就是供应链中各企业之间配合度不高，各部门存在各自为政的状况，只有采取供应链管理模式，该问题才能得到有效处理。

3供应链环境下的施工企业库存管理措施

3.1做好施工前物料准备管理工作

施工企业在承接工程项目以后，开始正式进入项目筹备阶段。在开展施工工作之前，通常会设定施工图纸，但是并非全部出具，建设项目施工方案应经过细化处理，工程项目具体管理和实施方法有待确定。所以，此阶段的库存管理，主要是给后续施工建设活动开展做准备。对于该环节，可以结合项目形成施工供应链的初始阶段，根据相同项目的施工部门、监理部门、设计部门工作要求，确定施工方案，每个部门都有独立的材料供应商和设备租赁商，这种比较复杂的建设关系要求各部门充分配合，以减少施工成本。在设计过程中，要求材料供应商参与其中，让其对材料性能、规格、替代品等信息有一定了解，并且向供应商了解最新的施工材料，尽可能将问题在设计环节中得到处理。通过这种方式，能够缩短供应链响应时间。与此同时，各个阶段的施工企业之间应该相互配合，结成联盟，相同物料可以由同一个材料供应商供应，这样不但能够减少运输成本，也能节约交易成本，供需双方都能从中获利，供应商总体成本下降，施工企业也能享受到价格优势。

3.2加强施工过程物料管理

在施工准备环节，工程项目施工生产已经开始，但是并没有实施所有工程材料供应活动。随着施工进程的加快，施工现场材料供应和管理成为该环节的重要内容。在施工环节中，库存管理的重点具体体现在以下几个方面。首先，保证满足工程物料要求。结合施工预算方案和进度计划，对各个环节中用料情况进行分析，编制详细的用料计划，分析施工环节中各种不确定因素给物料需求量带来的影响，收集相关信息，并在供应链中与各个企业信息交流，如果因为供应商原因造成的物料延迟，应该由供应商承担相应责任。其次，在施工现场，做好物料存放和场容管理工作。对于安排进入施工现场的物料，应该严格按照施工图纸要求进行存放，尽可能做到一次到位，减少场内运输，防止随意堆放而引发的安全隐患，保证施工现场施工秩序的稳定性。对于包工包料的分包工程项目，应对物料严格管理，保证分包工程质量，防止和施工现场内自行采购的物料混淆存放。最后，加强施工现场物料质量验收。验收入库是把控物料质量的重要环节，因此，项目部门的物料设备部收料人员应对物料质量进行严格检查，将采购和运输过程中存在质量问题的物料，应在验收环节中进行处理。在验收过程中，要求向供应商索要相关凭证，如出厂合格证、生产许可证等，并对包装袋的信息进行核对，保证一致。对于已经建立供应契约的战略合作供应商，应定期对其提供的物料质量进行检查，保证对该供应商做出正确的评价。对于一些保持优良记录的供应商，应该及时上报给企业，在今后合作中，可以提供相应的优惠，与其建立长期的合作关系。

3.3选择适宜的供应链库存管理模式

首先，供应商库存管理。供应商库存管理通常是以系统性、集成化等管理思路为主，让供应链系统可以同步运行。在这种管理理念下，允许上游企业对下游企业库存量情况进行规划和控制，在相同框架结构协议下以双方都能获得最低成本为重点，由供应商负责库存管理。这种管理模式要求由供应商取代分销商或者批发商来行使库存管理权限，在该结构下，对库存量进行管理和调整。其次，联合库存管理。对于联合库存管理来说，作为一种风险分担的库存管理模式，比较强调用户与供应商之间相互协调配合。双方一同制定库存管理方案，并保持和供应链相邻节点需求的统一性，展现出供应链中节点企业之间的合作关系，有效处理供应链中产生的牛鞭效应，提高供应链管理效率和水平。在该管理模式下，任何相邻节点需求确定都要在双方一同协商后确定，库存管理不可出现各自为政的状况，而是供需的链接纽带。最后，第三方物流库存管理模式。在第三方物流库存管理模式中，其管理思想也就是将库存管理的不同功能交由第三方物流系统，让企业有更多的时间和精力用于自身核心业务管理，第三方物流库存管理模式可以在供应商和客户之间起到协调效果，第三方物流库存作为一种实现物流供应链集成管理的有效方式，其利用自身行业特点和服务水平，让企业之间物流活动更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平台

在供应链各个节点企业中，通过建立信息交流系统或者平台，保证需求信息在供应链中顺利传递，提高供应链需求信息的统一性和稳定性，让各个供应链中企业步调一致。通过采取相同对策，实现库存量化管理。在施工企业中，通过建立信息共享平台，把企业及承担项目的各项物料信息融入物料管理系统中，允许项目中的物料管理人员登录该系统，查看相关信息，便于项目可以指定合理的物料采购计划，完善库存管理方案。在工程结束后，剩余和闲置物料则可以在信息共享平台作用下直接运用其他项目，无须调度到企业中心库存，这样不但节约运输和库存成本，也能帮助企业节省时间，提高企业效益。

库存管理的优化方案范文第3篇

［关键词］供应链管理；库存管理模式；零库存；联合库存

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0110-02

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存,就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化,静态地观察问题,最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下,必须从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。

1 供应商管理库存的重要性

供应商管理库存就是供货方代替用户(需求方)管理库存,库存的管理和补货职能转由供应方负责。供应商管理库存从本质上讲,是用户和供应商之间的合作策略。它是让双方都以最低的作业成本来确保交付服务和可靠的供货。通常双方在达成共识的目标框架下签订“产品及服务协议”,供应商根据用户提供滚动的预测计划,根据实际的或由用户提供的当前库存数量,由供应商来管理库存。这样的合作协议框架,将由双方在紧密合作中执行,并且根据实施的情况及时修正,从而形成一个持续改进的运营环境。

供应商管理库存是一种库存管理方案,供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量,并且对客户的生产和销售计划、生产和销售情况有深刻的了解,从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排,从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。在供应商管理库存体系下,供应商不仅满足了客户在常规情况下的库存管理要求,而且基于供应商对客户作业情况和销售情况的深刻了解,甚至包括对客户的情况的了解,供应商对客户所可能遇到的各种市场变化情况也都有适当的预案,从而在出现紧急情况时也能妥善应付,而且成本增加也不大。

因此,供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转,进而保持库存水平的优化。在供应商管理库存体系下,供应商与用户分享重要的计划和库存信息,双方都可以改善需求预测、补货计划、分销管理和装运计划等。使供应商管理库存由传统的被动根据订单作业和补货,转变成主动以实际的或预测的客户需求作补货,得以减少客户、供应商的成品及半成品和在途库存。

2 供应商管理库存的实施

2.1 建立顾客情报信息系统

供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握要求变化的有关情况,把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

2.2 建立物流网络管理系统

供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用MRPII或ERP。这些软件系统都集成了物流管理的功能,通过对该功能的扩展,就可以建立完善的物流网络管理系统。

2.3 建立供应商与用户的合作框架协议

供应商和用户一起通过协商,确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数,如补充订货点,最低库存水平等。

2.4 组织机构的改革

供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后,在订货部门产生了一个新的职能,也就是负责控制用户的库存,实现库存补给和高服务水平。因此,为适应这一业务功能和流程的变化,在组织结构上也必须做相应的改变。

总之,供应商管理库存可以提供更好的客户服务,增强长期合作关系,增加企业的竞争力,提供更精确的预测,降低营运成本,改善计划生产进度,降低库存量与库存维持成本,有效地配送等。供应商管理库存方法既可以应用于供应链,也可以应用于销售链。当供应商管理库存方法应用于供应商与批发商之间时,供应商以批发商的出货资料作为补货的参考。供应商管理库存可以整合制造和配送过程,参与预测与货物配送整合进入商品供应环节,交易伙伴可以共同决策如何适时、适量地将商品送达客户手中。

3 零库存管理模式

3.1 零库存管理方式

企业的库存体系建立对保障生产和经营的正常有序进行有着显著的作用,但同时也存在着相当的缺陷。零库存管理的观念与思想被提出来。这是一种特殊的库存管理概念,其含义是使某种或某些货物不以库存形式存在,即库存数量为零。零库存是对某个具体企业而言的,是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存管理形式。

3.2 采购环节零库存方式在采购环节实现零库存的优点

能够将原材料库存减少到最低甚至为零,减少原材料库存占用资金,并优化应付账款；能够降低库存管理成本(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等)。在采购环节实现零库存的难点和成本有：①企业为实现采购环节零库存,须少数几家供应商结成固定关系,甚至是单一供应关系,相对于多元采购会有供应商评价和考核困难,甚至会有以外断档的风险；②小批量供应、运输或配送频率高,会造成较高的物流成本；③要实现采购环节零库存,必须和供应商有良好的即时信息交流,需要有较大的信息化投入；④由于企业计划、市场变化和产品更新等因素,会造成供应商产品积压和报废,影响长久合作的关系。

3.3 零库存管理的主要运作形式

第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企业的委托,由受托方代存代替货物,从而使企业不再保有库存,实现零库存。受托方可以利用其专业的优势,实现较高水平和较低费用的库存管理。委托企业不再设置仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务,可以集中计量于生产经营。

第二,协作分包式。协作分包式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种结构形式可以以若干分包企业的准时供应,使主企业的供应库存为零,同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。例如,分包零部件制造的企业,可采取各种生产形式和库存调节形式,以保证按企业的生产速率、按指定时间送货到企业,使企业不再设一级库存,达到零库存。

第三,准时制方式。准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式,是日本丰田公司首先采用的,即在企业的各工序之间,或在企业之间,或在生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节基本上按一定的日程表向上一环节订货,并由上一环节按期(如按天或小时)准时给下一环节送货,各环节之间做到准时同步,实现零库存。

4 联合库存管理模式

联合库存是一种供应链集成化运作的决策模式,它把用户的库存决策权给供应商,由供应商代替分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。

联合库存管理模式与传统库存管理模式相比具有的优点：①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；②减少了供应链需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳定性；③库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据；④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

建立供应协调机制：①建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式,首先供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。②建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。③建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。④建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理,在于能够选择正确的库存管理战略和方法,从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理方法和模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。

参考文献：

［1］周曙光,田征.多级库存控制策略的分析［J］.大连海事大学学报,2003(3).

库存管理的优化方案范文第4篇

关键词：石油企业；库存管理；供应链

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年12月12日

供应链库存管理从满足顾客需求的角度出发，在整个产品的生产和消费的过程中，为了提高库存管理的效率、降低相应环节的成本以及提供相关信息等方面进行的实施、计划和控制。供应链库存管理属于物流管理范畴，是物流管理的延伸和拓展，供应链库存管理不仅仅包括商品流通，而且还包含企业各环节的协调以及业务流程的调整等。近年来，在石油企业的经营管理实践中，管理层对供应链库存管理的重视不断提高。同时，库存管理在石油企业经营管理中也有着相当重要的地位。库存管理在供应链各环节中发挥着十分重要的作用。库存影响着石油企业供应链条一定环节的成本，同时也制约供应链条整体的功能和竞争水平。因此，企业供应链库存管理的理念形成，使得企业不能在使用局部最优的办法运作库存管理，而应该从供应链上各环节合作的角度来管理企业库存，以此来提高企业供应链库存管理的效率。石油企业供应链库存管理注重供应链条各环节之间的长期协调、合作，即需要制定一套明确的制度安排。要确保供应链的竞争优势，要做到整个供应链中库存的优化配置，这样不仅一方面降低了石油企业的运营成本，又提高了对客户的服务质量。

一、石油企业供应链环节的不确定性和库存管理问题

（一）供应链环节不确定性。石油企业供应链各环节库存分为两种：分别是产品生产过程中的库存问题和成品物流环节的库存问题。而石油企业供应链各环节存在的不确定性有两种形式：一种是链接的不确定性，即石油企业部门之间功能衔接的不确定性，主要表现为企业间合作层面上即内部各部门之间缺乏沟通，因此需要增加各企业及其部门间的协调与合作；另外一种是企业经营的不确定性，即石油企业内部低效率的控制机理对企业供应链的不确定影响，制约机制低效率便是企业经营管理不确定的根源所在。因此，需要加强企业内部的控制，来提高企业间各环节的稳定性。石油企业供应链的不确定性主要根源在于供应商的不确定性、生产商的不确定性以及顾客的不确定性。

（二）供应链各环节中库存管理问题。现代石油企业供应链的库存管理存在的问题有以下几方面：供应链的战略规划问题；供应链各环节反馈信息问题；供应链各环节的运行问题。主要表现为：

1、石油企业各环节信息反馈的低效率。石油企业供应链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供应链管理过程的重要信息资源，这些信息存在于供应链的不同环节之间，石油企业要做到高效库存管理，需要对这些信息数据进行实时处理和反馈。目前，各大石油企业普遍都是分级物资供应管理模式，有些甚至将物资管理部门分为采购部门和供应部门，分权化严重。其库存管理模式为，在物资供应管理部设立中心库存，各二级生产单位设立物资供应站点，同时在各生产点设立独立的库房。物资从采购到用料单位上经历了层层环节，首先由物资管理部门集中采购后存入中心库存，各二级用料单位按照上报的计划领回物资存入供应站，各基层单位再到供应站领取物资。在这个过程中，不仅审批复杂，效率低下，同时由于各生产点地理位置差异，路程远，运料车辆往往存在空载现象，浪费了大量资源，供应周期很长。各生产单位为了避免因此造成的缺货，大幅度提高物资需求计划，这又造成了库存物资积压现象。

2、库存管理方式简单化。在对物流企业和生产经营性企业中，库存管理的目标都是确保供应链各环节经营中的持续性，避免不确定情况的发生。而目前大部分石油企业的物资库存管理主要是根据个人经验，而其中订货时间、数量、订货频率、库存量设置等全靠计划人员来决定。

3、供应链各环节及企业各部门之间缺乏合作、沟通和协调。首先，供应链作为一个整体，需要调动各环节的资源来确保整个供应链运作效率。协调的目的在于使供应链各环节的信息顺畅地传递，从而使得整个供应链能够适应不断变化的客户的需求，最终达成优化的供需关系，以此来应对复杂多变的市场环境；其次，由于物资供应属于后勤保障工作，与一线生产单位没有充分的信息交流，这就造成了采购有一定的盲目性，又因为缺乏与技术部门的沟通，技术升级或产品更新等原因导致所购材料闲置；最后，由于没有同市场管理部门建立起良好的沟通机制，不能随企业生产计划及市场动荡及时调整自己的物资供应计划，所以造成了很多不必要的损失。

4、缺乏物资储备定额研究。相关资料表明，各大石油企业对物资供应普遍没有足够的储备定额研究，都是采用一种“被动式”物资供应模式，完全按照生产单位上报的物资需求计划进行供应，没有参与到生产单位的物资需求预测中，因为不能完全掌握物资需求情况，只能大批量全面的准备各种物资，以防物资需求状况发生变化，即只能被动应付，不能主动改善。在这种状况下，必然对企业的库存管理产生不利影响。一方面由于没有物资供应部门参与，物资需求预测工作只能由生产单位本身来做，因其专业缺乏，同时不能随时掌握市场动态，做出的物资需求计划往往偏离实际情况，造成库存物资积压或短缺；另一方面由于物资供应部门都是生产单位物资需求计划上报后才能制定物资采购订单，供应过程不能同步于生产过程，经常造成物资配送到生产单位时，发现生产单位由于等不到物资已经用其他相似物资代替，这样，物资只能存入库房，增加库存管理负担。

二、石油企业供应链库存管理模式

（一）传统库存管理模式——SCM。传统库存管理模式将库存管理分为两种模式：独立需求、相关需求。前者采用订货点EOQ模型管理，后者采用原材料需求计划管理。生产过程中的产成品库存管理属于独立需求库存管理问题，原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存管理问题。在整个供应链中，供应商、分销商、制造商等各个环节都存在自己的库存管理问题。供应商的库存管理问题为独立需求库存；制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题；分销商应对需求的不确定性有自己的库存，其属于独立需求库存。

（二）供应商库存管理模式——VMI。供应商库存管理是传统库存管理模式基础上进一步发展的结果，是基于用户和供应商之间达成的合作协议，将多级供应链问题转换成单级库存管理问题，最终目的是降低“牛鞭效应”优化双方的产品可获得性。在这个合作协议中，用户库存交给供应商管理，运行过程中以合作互利、总成本最小、目标一致、连续改进四大原则为基础，不断调整协议内容，改善履行环境。供应商库存管理主张优化必须从供应链的角度出发，不能只是局部的优化，要考虑到供应链的全局性，必须以系统的集成的管理思想进行管理，使库存管理实现一体化的运作。在实施过程中，将供应商库存管理模式的库存设在需求方，补货决策权和存货所有权交给供应方，由供应商负责把订货和供货作业进行集成和协调执行，最终使得用户和供应商的运作同步化，降低信息误差带来的影响，实现库存成本最低，服务最优。这种管理理念是由产品全过程管理思想转化而来的，它认为当产品售出后不能算供应活动的完结，供应商还承担在产品流通过程中的监管责任，只有产品被用户使用才算是最终完成。实际上是库存管理交给供应商，责任倒置的一种管理模式。

（三）联合库存管理模式——JMI。基于供应链的库存管理经过了几个发展阶段，刚开始是供应商管理库存的出现。通过现实中的应用，发现供应商库存管理模式存在一些缺陷，像库存责任倒置引起的用户过度依赖供应商，双方利益分配不均等。联合库存管理模式就是为了克服这些缺陷而出现的，它与供应商库存管理模式不相同，它主要强调双方共同参与，共同制定库存计划，使得供应链运行过程中每个库存管理者在做出决策时都能站在彼此的立场去考虑，相互协调，保持供应链中相邻环节之间的物资需求预测的一致性，最终减少直至消除“牛鞭效应”。在这种库存管理方式下，每个环节的物资需求都经过彼此协调，库存不再成为一种成本负担，而成为各环节企业间的信息连接纽带，成为供需协调中心。

联合库存管理将供应链上下游集成为两个协调中心。库存管理参与各方制定库存政策时，从供应链整体利益出发，消除了原本由于各自为政导致的库存波动现象。联合库存管理在实施过程中建立公平的利益分担机制、合理的风险预警和分担机制、合理的物流成本和库存相关成本的分担机制，减少由于各方的短视行为造成供应链片面优化现象的产生。在两个协调中心基础上，构建信息共享平台，通过对彼此生产状态以及需求状况的了解，共同承担起稳定整体供应链利益共享的目的。

（四）协同式供应链库存管理——CPFR。协同式供应链库存管理是一种立足于供应链各环节企业之间的合作模型。它通过建立一整套涉及各个合作方的业务流程，以电子信息化为主要方式，共同制定运行方案，协同预测物资需求，并在此基础上进行协同补货，有效降低了由于信息流通不畅带来的高风险、高成本，是一种以协同运作为特点的库存管理模式。有利于改善石油企业供应链各环节企业合作协调关系，提高消费者满意度和供应链功能及预测精确性，完善企业库存管理。协同式供应链库存管理是一种更加注重各环节协同运作的一种供应链管理理念。

三、对我国石油企业供应链库存管理的建议

（一）加强物资储备定额研究。企业管理中的一个重要目标便是加强库存物资的计划性，有效地对库存物资进行控制管理，并对不同类别的物资进行综合分析，确定库存定额多少。要根据库存情况和市场情况进行调整。制定物资储备定额可以按照以下几个步骤来进行：首先，按照金额和品种对物资进行ABC分类，按照使用特性对物资进行通用及专用分类，并将既属于A、B类的物资，又属于通用性的物资筛选出，作为能够建立物资储备定额的物资。其次，分析物资消耗规律，对需要建立储备定额的物资，建立物资消耗规律模型或消耗定额，将又属于通用性的物资，按照其消耗特征统计出年或月的实际消耗量；然后选取订货模型。基于定量订货模型、定期订货模型的特征，考虑石油勘探、开发需求的不确定性因素，总体上可以对石油企业物资建立既定服务水平下的定量订货系统，同时也相应确定物资的储备定额。

（二）加强物资计划管理。1、对石油企业二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度的考核与通报，培养并树立基层物资计划管理典型单位，提升基层单位计划管理工作整体上水平；2、强化与需求部门的协作，坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动，掌握主要物资需求动态；3、加大物资需求信息化管理力度，完善物料消耗数据库，逐步形成需求计划引导订货机制；4、加强工程项目和维修项目的计划管理，与二级供应部门联合成立项目采购组，提前介入项目到前期论证和设计阶段，加强与设计部门的沟通，优化需求建议，提前解决采购过程中可能出现的问题，降低供应风险和采购成本；5、对重点工程项目，编制采购统筹计划，作为项目物资采购大纲，根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划。

（三）加强针对库存水平、服务水平的考核。实行严考核、硬兑现，有利于库存管理目标的实现。对库存管理的考核可以从两个层面来落实：一种是明确绩效考核的步骤，包括确定绩效考核的具体目标及建立工作期望，达成承诺、设计评价体系和客观公正地进行业绩评价、绩效考核、绩效改进计划。另一种是明确针对库存服务水平的绩效考核内容，包括加强对库存服务水平的数据统计分析；建立一套针对库存水平的统计指标，如周转率、服务水平、缺货次数等；在库存水平数据的基础上，建立针对库存水平的考核指标、制定降低物资库存责任制，成立专门的库存小组，根据历史数据，制定一个合理的考核指标，确定奖惩措施。控制在一定范围内给予一定的奖励，超出范围给予惩罚。依据当年的实际完成情况，逐年更改提高，根据历史数据每年调整相应的库存控制指标，促使库存管理部门不断改良。根据前一年的库存运营情况，历史数据制定次年的库存指标，使库存管理不断提高。有了库存成本的考核制度，给了相关部门库存管理压力，增加了管理的动机，调动了相关人员的工作积极性，有助于促使管理者更注重库存管理，具有行为的导向性。

（四）加大积压物资处理力度，努力降低当前库存。库存积压问题已成为制约企业发展的一个包袱，降低当前库存已变得刻不容缓。企业可以制定相关政策，鼓励设计、施工以及勘探开发等单位首先选用库存物资，尤其是积压物资。还可以广泛利用电子商务网等信息网络，加强与同行单位之间的联系，多余积压物资信息，互通有无，调剂给其他单位使用。对于技术升级换代的产品，可以通过组织自身力量，开展技术攻关，对库内积压物资进行改造利用，确保对积压物资的处理有效地进行。

主要参考文献：

[1]王育海，武树东.供应链下的库存管理[J].商场现代化，2007.2Z.

[2]苏祺.供应链库存管理在石化企业中的应用[J].现代营销（学苑版），2013.

库存管理的优化方案范文第5篇

关键词：库存管理企业管理库存成本

1库存管理概念

由于信息化迅猛发展，企业间竞争愈加激烈。库存问题成为了每个制造型企业面临的棘手矛盾：一方面，按照传统计划经济思维习惯，人们总认为，库存量越大，企业越有保障。库存充分可以保证生产活动持续进行，避免企业生产受到外界客观因素干扰，防止企业因缺货而造成的订单流失；另一方面，从会计和财务的角度看，库存是一种资产，大量库存和库存周转缓慢导致大笔的资金占用，不仅让企业承担由于仓储导致的管理费用，高库存导致现金流的积压更对企业运营造成了巨大的风险。为了企业利润的最大化，加快资金流的周转，降低库存积压，优化库存管理成为企业管理的一个重要课题。

2企业库存管理的目的和功能

科学的库存管理是合理利用资源，提高生产效率的重要手段，科学高效的库存管理有利于生产制造单位制定合理智能的生产节拍，从而优化物料存储，节省物流成本，防止资金流动性差导致的企业运营风险。从而不断降低库存成本，提高企业整体运营。企业库存管理有以下目的和功能：第一，谋求资本的有效运用，防止资金僵化，资金进行良性循环才能产生利润。第二，保有最小库存量，保证销售流动能顺利进行，使库存产品量达到不致存量不足的最小限度，避免积压资金。第三，及早掌握库存状况，以便对库存过剩、库存短缺及时处理。第四，节省库存费用。适当地保存库存量能节省库存费用。第五，为了企业的经济效益，库存保存多会积压资金，库存不足也会造成资金浪费，唯有适当保存库存才能获得有效的营运。第六，为了有效地利用工厂面积、仓库面积。在有限的场地厂房内，放置多余的物料或零散堆放造成拥挤，为了有效地利用面积，应采用立体贮藏来提高贮藏效率。

3产品仓库库存管理现状分析

企业的产品制造企业，具有产品生产的特性：单件小批生产，客户频发临时性需求多，满足客户需求难度很大，需要一定量的库存。但公司成品仓库的管理现状却不容乐观，主要体现在以下几个问题。

3.1智能化实现率低

由于本企业性质特殊，产品库房信息化的普及程度较低，库房保管人员缺乏专业培训，仓库管理处于原始的货物存放和发货功能，有相当部分工作量仍然依靠硬拷贝作为货物记录和跟踪的唯一依据，并且没有数字化智能化的仓储管理设备，仅靠人工执行入库、出库和盘库等工作导致仓库管理效率低下，且仓库规模也受到了局限，仓库规模也很小。

3.2存货周转率低

企业制造部完成生产，并验收入库后的产品，往往由于试验、技术、质量等一系列问题，无法进行正常交付，究其原因有多方面，使得公司的库存周转率并不乐观，库存压力较重，造成成品存货周转率低。

3.3库存结构不合理

与公司规模相比，产品库存产品偏多，除了当年生产的产品外，还有一部分库龄在1年以上的产品，甚至是超期产品。(1)销售预测产生的库存。生产计划制定的难点，在于市场部销售预测愈准确，企业供应链成本越准确且越可控。企业销售的难点往往不是产品滞销，而是产品供应周期无法满足市场需求导致市场机遇的错失且对企业形象的影响。如果某一年度风险投产的成品存货过多，而用户订单较少，此时会使资金整体周转变缓。(2)客户信息变更产生的库存。客户订单变更或取消，会造成库存大量的积压，例如由于XX型飞机退役，其配套产品均取消订货，已出产的库存产品无法进行销售。(3)产品设计变更或报废产生的库存。公司根据用户提出的改进建议，不断对现有产品进行更新换代，例如公司一直在推进的舒适性、个性化和性能优化方面的改进，会造成升级前已出产的产品库存积压。

4改善库存管理的建议

通过上述分析可知，库存管理的好坏不仅影响着企业的综合成本，代表着现在企业的管理水平，而且也是制约着整条供应链的关键环节。库存既要满足企业日常销售的基本要求，避免库存不足导致的交付延迟、客户不满、引发生产瓶颈；又要防止库存过量，占用资源，发生大量不必要的库存管理费用。要改善企业产品库存管理现状，需要做到以下四个方面。

4.1提升库存管理重要性在传统制造型企业中，库存管理往往无法引起管理层的重视

而随着智能化数字化导致的管理理念改革，库存管理需要依仗更加完善的流程和体系来保障。从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下，持续地贯彻和实施。

4.2利用MES系统实现全智能化管理

本企业正在全面推进MES，数字化智能化的库存管理系统能够提高准确性和物流转运速度，减少无效入库、误置、库存、出库错误等损失并最大限度地降低储存成本，保障成品的安全

4.3提高销售需求预测的准确性

(1)衡量库存对销售预测的风险。公司在接受订货或者制造及销售过程中，必须了解当前的库存情况，并根据库存情况决定生产运营方针，以免无法按时交货(实现合同履约）。要对市场部门指定的销售预测按照成功概率进行管理，对于成功率较低的销售预测，应慎重评估生产制造资源的分配和成品库存的保有量，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。(2)改善需求预测。对客户的需求预测越准，意外需求发生的可能性就越小，还可以采取一些方法鼓励用户提前下订单，这样可以让供应链部门更加合理地制定生产计划，高效的分配生产资源，有效的降低库存体量，保证资金的流动。(3)稳定并提高市场占有率。市场占有率的不稳定会直接影响到企业的库存问题，也不利于市场部门销售需求预测工作的开展。市场部门应时刻以一种敏锐的洞察力和响应能力确保提供适销对路及数量可靠的产品，及时满足市场所需，及时生产及时补给，不给竞争者留出抢占市场份额的机会。另外，公司必须明确自身的市场地位和竞争力，强化自身的竞争优势，建立稳定的客户关系群，争取稳定的客源。

4.4提高产品开发的可靠性

公司的批产产品，减少在入库后设计变更和技术质量问题，及时解决产品的试验问题，能够提高产品库存存货周转率，减轻库存压力。公司开发的新品，由于产品开发和设计的不确定性，会不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，不仅会增加库存，也增加了整个供应链的不确定性。提高产品开发的可靠性，能够极大地减少科研产品库存。

4.5减少库存积压品

对于库存呆滞品，采用以下方案解决：第一，改善现场管理，减少废品或返修品的数量；第二，对于已经产生的积压品，可通过航空展、培训教具、或者市场推广样品等方式，进行产品的残值利用；第三，通过客户信息变化，及时从计划上通知生产车间，从源头上减少库存积压品。

参考文献