电商平台销售方案
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇电商平台销售方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
电商平台销售方案范文第1篇
常见的电子商务模式有以下几种，B2B，B2C，C2B，C2C，O2O。B2B（Business to Business），是指商家与商家建立的商业关系。B2C（Business to Consumer），就是供应商把商品卖给用户，也就是商业零售，直接面向消费者销售产品和服务。C2B（Customer to Business），即为由客户自己要什么东西，要求的价格是什么，然后由商家来决定是否接受客户的要求。C2C（Customer to Consumer），不同客户把东西放到网上去卖，是个人与个人之间的电子商务模式。O2O（Online To Offline），也就是线下的商务机会与互联网结合在一起，在线上进行宣传，线下达成服务意向，消费者可以线上结算。B2B模式是在这几种电子商务模式中历史最长、发展最完善的商业模式，它能带来可观的利润和回报。利润主要来源于各种费用的下降，及供应链和价值链整合的好处。由于是商家与商家直接建立联系，它的贸易金额是消费者直接购买的十倍，所以企业间的电子商务的重头。采购量大，金额高，有自己的ERP系统和供应链流程等是B2B企业的特点，由于这些特点，就要求B2B企业的电子商务模式需要有显著的优势，比如能降低采购成本，降低库存成本，节省周转时间，扩大市场机会等。
通常来讲，传统的采购方式有电话订购、传真订购、合同采购、现金采购、招标采购等。而B2B电子商务模式在展现降低采购成本这一环节中，有其独特的优势。实施电子商务的B2B企业的采购方式可以有以下几种。
1.通过电子订货系统进行采购。在该系统中，采购员以电子形式向供应商进行订购，这可以通过计算机相互连接完成，如今该连接包括安全的互联网链接，即客户企业通过互联网与供应商企业进行ERP对EPR系统的互联网连接，使得客户直接在其ERP系统建立采购订单，通过互联网及相应数据的传输，在供应商企业的ERP系统直接建立销售订单。这一采购方式不仅支持ERP对ERP的直接链接，而且第三方平台可以作为中间方，为客户企业与供应商企业提供桥梁，完成ERP系统建立采购订单到ERP系统收到销售订单的过程。
2.通过供应商电子商务平台进行采购。采购者在进入供应商企业的电子商务平台后，在不同的板块进行查询产品价格、库存，下订单，跟踪订单的操作。订单下好后，直接通过电子形式进入供应商企业的ERP系统行程供应商企业的销售订单。
3.通过发送邮件进行采购。在这一采购方式中，它应用电子商务的订单扫描方案，使得客户企业将有着固定形式的订单通过邮件发送到供应商企业指定的邮箱中，此邮箱通过后台与电商扫描平台的集成，自动将客户企业的采购订单转换成供应商企业识别的订单形式，进而自动转变成销售订单，进入供应商企业的ERP系统。
我们提到了B2B企业有不同的电子商务采购方式，在第三种通过邮件发送订单进行采购是电子商务订单扫描方案流程的一部分。那么，什么是电子商务订单扫描方案以及它有什么特点呢？我们将从以下几部分来简单分析。
一、什么是电子商务订单扫描方案？
电子商务订单扫描方案是基于云计算的文件处理和信息交流服务，使企业自动化的将关键的订单文件进行处理和交换。通过使用电子商务订单扫描方案，客户企业可以将采购订单以邮件的方式发送到指定的电子邮箱地址，经过订单扫描解决方案的文件处理平台及功能，对发送来的采购订单进行读取、扫描，与供应商企业ERP系统中的销售订单格式进行匹配，将采购订单转换成供应商企业ERP系统可识别的销售订单，不需人工操作，即可将采购订单自动化的转换为销售订单，实现销售订单的建立以及流入到供应链下一步处理的环节。
二、电子商务订单扫描方案应用的背景
要想最优的应用电子商务订单扫描方案，需主要从企业、业务、技术背景方面考虑其能否能应用电子商务订单扫描方案。
1.企业方面
电子商务订单扫描方案的受益群体有两大类，客户企业及供应商企业。那么他们需要有什么特点呢？客户企业与供应商企业有大量的订单往来，客户企业需要有自己的内部建立采购订单的流程，并且采购订单规范化，如应用ERP系统生成的在一定格式下的采购订单。供应商企业有着一定量的客户企业数量，并且想追求提高生产率、提升销售效率以及改善客户服务质量，追求高效，高质量的为客户处理订单，从而能更快速的到达下一供应链环节。
2.业务背景
电子商务订单扫描方案比较适用于需要经常下订单、经常采购的客户企业；从供应商企业来讲，提供的产品是标准件，不用定制，较适应于业务量大，客户广的供应商企业。
3.技术背景
电子商务订单扫描方案比较适应于有这ERP系统的供应商企业，在ERP系统内通过特定的模块进行建立销售订单的操作。供应商企业有着专门的IT支持团队，解决系统操作问题，提供ERP系统的支持与维护。对于客户企业，电子商务订单扫描方案适应于有着固定模板的采购订单，可以是由ERP系统生成，或者人工手动生成可直接扫描的文件形式，如PDF，TIFF等。
三、电子商务扫描方案的优势
1.可迅速投入使用
一般来讲，供应商企业如果有意向使用电子商务扫描方案，在有着技术必备要求的前提下，建立这一解决方案需要2-3个月的时间即可投入使用。
2.7*24小时为客户服务
电子商务订单扫描方案投入使用后，意味着客户企业可以随时将订单发送至供应商企业，通过电子商务订单扫描方案，即时的将客户企业的采购订单转变为供应商企业所识别的销售订单，并自动传递至下一环节进行订单的处理和操作。
3.增加利润，增加人工价值，提升订单处理效率
供应商企业需要人工进行订单录入，处理等过程；在实施了电子商务订单扫描的解决方案后，可以减少人工输入订单的时间，而这部分时间可以为客户提供更好的服务，如跟进订单，保证产品及时、准确的送达至客户，处理客户疑问，维护客户关系等。使得在有效的时间内，做更多增加价值的工作，潜在的增加了产品的利润。
4.量化的使用费用
使用电子商务订单扫描方案可以根据由采购订单转化为销售订单的订单量而由供应商企业支付相应的费用；与人工成本及花费时间来看，使用电子商务订单扫描方案有着相当大的成本优势。
5.不需要对客户现有的流程进行改变
有的电子商务解决方案，需要IT的介入，通过IT手段将客户企业与供应商企业进行流程连接，达到下单的目的；还有的电子商务解决方案，鼓励客户企业在供应商企业提供的电商平台上进行下单；而电子商务订单扫描方案则不需要对客户企业已有的下单方式作出改变，保持客户已有的邮件发送订单或传真发送采购订单的方式，并享受更快的订单处理过程，更短的发货时间。
四、如何开展
电商平台销售方案范文第2篇
B2B2C的网络模式就是由网络销售公司再发展下级商，由下级商负责产品的销售工作。
该模式的优势是快速铺开市场，提升品牌在网络销售平台的曝光量，快速地启动项目。
在B2B2C网络销售的模中，网络销售的运用流程仍然是销售平台的选择、网络销售的功能定位与产品策略、营销推广、店铺运营、物流、售后服务与客户关系管理等。该模式与B2C模式的不用在于网络销售商多了一个发展加盟商的工作，同时网络销售商和网络销售加盟商之间有一定的业务分工。
(一)网络销售商的分工
在B2B2C模式中，网络销售商作为一个专业的电子商务解决方案提供商，一方面为基于品牌的网络销售目标拟定网络销售发展战略，另一方面维系网络加盟体系，建立稳定的网络销售体系。
因此在该模式中，网络销售公司一般负责的业务为：销售平台的选择、网络销售的功能定位与产品策略、营销推广、发展加盟商、物流等。
(二)网络销售加盟商的分工
电商平台销售方案范文第3篇
智慧舒适家居是系统产品，包括咨询、设计、监理、安装、设备销售和售后服务六大过程。
现在智慧舒适家居行业消费者的痛点主要包括时间成本高，从了解到购买时间较长；专业性问题：客户很难分辨哪个是适合的方案；价格可比性差：为了迎合厂家工程商而只推某个主推的厂家产品；价格不透明：同样的一套产品服务，由于服务商的不同出现，可以出现上万元的差价；安装规范：安装标准规范及不透明，安装周期延长，质量无法控制；设计方案：集成系统设计需要专业和从业经验；从业人员：无职业资格认证，消费者无法知晓；工程质量：无第三方监理，无尺度；材料质量：无专业监督；售后服务：厂家与工程商“踢皮球”现象严重等。
智慧舒适家居集成商能为市场和消费者提供什么价值呢？主要有解决方案、设备销售、设计费、安装费、软件销售、服务费、售后、工艺创新等。
体现在智慧舒适家居行业的供给侧管理，供给方可以提供的是新能源技术设备产品、新材料、新工艺、系统设计方案、咨询服务、施工安装和售后服务；而需求方的需求是一站式整体解决方案、一流工艺和安装、一流服务、极致的用户体验和质量保证。供给和需求错位不匹配。提出，在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率。智慧舒适家居集成商未来就是要解决这一问题。
供给侧改革之渠道改革路径
在传统模式下，智慧舒适家居集成行业的渠道结构要经过从厂家、一级、二级、三级、工程商，向终端消费者做价值传递。厂家需要着力打造的是价格、成本、科技、产品、质量和服务六大要素。各级商的诉求是品牌、权和利润空间。工程商的价值诉求是客户需求和利润空间。最终消费者的需求是品牌、质量、价格和服务，都要工程服务商通过咨询、设计、设备销售、安装和服务来实现。可以看出，在传统模式下，因为多层，尤其是价格方面，这是供给方的问题。消费者的需求不能被同时满足。
而在互联网技术的支持下，智慧舒适家居集成行业的渠道结构可以做到从厂家―工程商―消费者，缩短中间多级，实现同样的价值传递。通过O2O实现咨询、设计和营销与消费者的对接，让消费者需要服务的时候能以最快的方式找到你，让一流的产品和服务出现在客户面前。通过互联网，可以实现设备销售和供应链整合这一B2B的过程和安装售后和线下服务这一2C的过程。
电商平台销售方案范文第4篇
开放运营平台意在打通产业链
现代家电：亿家净水在净水行业精耕细作了十几年，一直以来的专注和专业，得到了行业的普遍认同，发展至现在，亿家净水供销开放平台都运营了哪些品类？整体业务布局是怎样的？
周速华：亿家净水成立于2004年，总部位于北京，一直定位于水处理解决方案与综合服务提供商。经过十余年的发展，随着2014年亿家净水武汉运营中心投入使用，形成了以北京为总部（管理、运营、技术、市场），以武汉为业务支撑（仓储、物流、服务、客服）的双中心布局。同时也建成了以武汉为全国物流服务基地，全国40个主要城市为区域物流中心的网络。截至目前，亿家净水旗下业务包括：亿家净水・电商、亿家净水・无忧服务、亿家净水・B2B、亿家净水・凯优、亿家净水・云净等五大核心业务板块。业务范围覆盖了从核心部件滤芯的研发设计、净水器整机的生产、销售平台及运营、专业售后服务到净水定制方案的实施等全流程，在业内有着独一无二的地位。
亿家净水供销开放平台运营的品类包括了从整机产品，到配件耗材，从安装售后服务到水质检测，从全屋净水到商用净水，甚至还有IT技术、用户定制等增值服务，可以说在净水行业你能想到的，这里都有了，你想不到的，这里也有了。
现代家电：亿家净水开放平台到底是一个什么样的平台？
周速华：亿家净水供销开放平台就是Yijiawater Supplyandmarketingopenplat form System，简称YSS，是由亿家净水的团队来运营，携手行业最具影响力的媒体平台，我们的无忧服务业务提供全国范围的支持。这个平台整合了众多一线净水品牌，同时也整合了国内顶级的主机、配件、耗材制造工厂和品牌商、服务机构资源。
因此，亿家净水供销开放平台首先是个B2B的一站式净水产品采购平台，实现了上游制造商、品牌商与下游经销商/商的销售对接。同时也是个从线上到线下的O2O平台，今后也将搭建品牌商到门店终端的一体化营销系统，实现线上线下一体化营销解决方案。还是一个从用户到工厂的C2B平台，我们能够根据市场及客户的反馈意见，提出产品需求，定制研发产品，并实现按需生产，现在我们平台上的一些配件和工具，就是根据用户需求设计生产的。另外我们还有F2B的功能，帮助工厂定向寻找行业经销商，提供OEM、ODM全程解决方案，并提供售后服务支持。
总之，亿家净水供销开放平台既能帮助上游的制造商和品牌商提高市场效率，实现产品/配件快速到达最终消费者，实现最快的库存周转，并收集反馈信息。同时又能帮助下游的各级经销商、服务商提供高性价比、高效的采购和物流服务。在IT系统、大数据、物流、结算支持，产品、渠道、价格等方面都有独特的价值。
现代家电：不难看出，这个平台反映了亿家净水在行业内独特的价值和定位，这一套运营体系可谓是心血之作，选择在这个时候开放给全行业，是基于怎样的考虑呢？
周速华：亿家净水从成立之初的定位就是行业的服务和运营商，同时在IT和网络系统的建设上也始终走在行业前面。
净水行业这几年基于传统的营销模式虽然高速发展，但行业遇到问题和痛点却非常多，如产品智能化，配件标准化，耗材高成本，另外还有在运营过程中涉及的物流成本，以及渠道不可控、服务的体验、人员的效率等等问题，无不阻碍着行业的进一步发展。而我们亿家净水在运营过程中在深刻了解这些痛点之后，一直在考虑如何为广大的上下游厂商提供服务，为更多有志于净水行业的创业者提供支持，开放平台于人于己，都是一件好事，所以我想是时候开放了。
平台开放的目的在于打通水处理行业上下游产业链，帮助上游合作伙伴（品牌厂商、制造厂商、耗材及配件厂商、服务提供商等）建立互联网+时代下O2O分销及客户管理体系，同时为全国终端合作伙伴（经销商、商、安装服务工程师等）提供解决方案、产品、耗材配件、安装服务、技术支持等全流程服务，并通过专业的IT系统、大数据来帮助末端合作伙伴提升客户激活率，推动平台内各方用户实现共赢发展、合作互利。
架构核心业务打造全方位竞争力
现代家电：应该说亿家净水在行业内一直比较低调，此前更多的精力也专注于内部的运营上，供销开放平台的启动会让更多的上下游厂商认识到亿家净水的价值，你能不能介绍下亿家净水的核心业务架构及核心竞争力是什么？
周速华：亿家净水专注净水十二年了，但我们与传统的经销商或者服务商不同，我们一直有着较深的电商色彩，同时在IT技术的开发应用上也始终保持高投入。目前我们的核心业务架构包括以下几个部分：
一是刚才提到的面向水处理行业的领先的B2B平台，为上下游的厂商提供采销、推广、物流、运营服务。
二是我们在京东、天猫等平台做电商运营的同时，还运营着面向最终用户的水处理行业最大的垂直B2C平台，就是，现在跟我们合作的品牌包括Pentair、Honewell、Syr、Toray、飞利浦、海尔等。
三是水处理行业最大的第三方安装服务平台――无忧服务。无忧服务目前合作品牌厂商超过60个，几乎涵盖了国内绝大部分的主流品牌，平台合作工程师超过6000名，服务范围覆盖了国内95%以上的县，日工单处理量可达6000单。无论从专业化程度和覆盖面来说，无忧服务都是行业领先的。
四是全闭环的智能净水服务平台。由于我们有着强大的地面服务能力支持，加上持续的IT投入，现在我们的“净水管家”系统，已经能为用户提供从滤芯寿命监测、线上预约安装、保修、包年服务续费等全闭环的服务，即使不是从我们这购买的产品，我们也能提供智能化的服务支持。
五是拥有自主知识产权的IT系统即YWS销售服务支撑系统。这是亿家净水历时十年研发具有多项知识产权与发明专利的，完全自主研发的行业协同管理系统。能做到与合作伙伴无缝对接，能与京东、淘宝、天猫等平台开放对接，还可以移动办公有效提高运营效率。
六是全国水质数据库系统。这也是我们亿家净水通过十二年积累的，覆盖全国的城市/小区水质数据库，并依托亿家净水水质及客户应用大数据，可以根据位置/小区为客户推荐最佳的净水解决方案。下一步我们还将开放给品牌商和净水门店，为到店用户提供水质数据查询和净水产品导购服务。七是云净净水的全新商业模式：如租赁式、会员制等，满足不同消费群体的消费需求。
实现优势互补共同打造行业生态圈
现代家电：今年，亿家净水还做了一个重要的改变，就是开放了渠道加盟，能否介绍下你们作为服务运营商，是如何定位加盟业务的，有什么具体要求？再加上这次供销开放平台的开放，你们希望给行业带来怎样的价值和变化？
周速华：互联网经济的本质是分享。大家共同发展，优势互补才能走的更远。因此针对不同的市场层次我们寻求不同的合作伙伴。
首先在核心城市，如北上广深等一线城市以直营为主，我们将设立区域性的服务体验中心，集产品展示、体验、用户调研、线下活动、大客户拓展等功能为一体；用户能够直观体验到全屋净水、商用净水、智能净水产品，推动产品和技术的普及教育。此外，在区域重点城市，我们仍然将维持目前的直营业务，为用户提供高效的服务。
现在开放加盟合作的，主要是三四线市场。在县市级城市，我们开始招募O2O加盟商，与传统品牌的加盟商不同的是，我们的加盟商除了基本的产品推广之外，还要承接我们的第三方无忧服务业务、商用净水业务，合作的品牌会很多，合作的面也会更广一些。
此外，我们针对乡镇级市场，推出了乡镇服务站的加盟体系，如今乡镇甚至农村市场对净水服务的需求越来越大，但问题更多，我们也希望将自己的销售和服务网络实现对乡镇市场的渗透，为用户提供更好的服务体验。我们将乡镇服务站的加盟门槛放的很低，不要求只做我们的业务，加盟者可以同时是农村淘宝、京东帮的加盟者，也可以是其他家电从业人员等，我们也没有硬性的库存和销售任务，只要接受我们的培训，完成推广和服务工作就行。所以我们希望有创业梦想的、有想法的年轻人加入到乡镇服务站队伍中来。
当然，无论是城市O2O加盟商还是乡镇服务站的加盟者，我们都是最扁平化的管理体系。所有的进货、支付、物流等都是在系统上完成的，用户服务也是统一的标准，保证用户享受到最经济的产品和服务，也保证加盟伙伴的合理利益。再就是我们不同于传统厂商，不会给出超出加盟商能力的库存要求，尽量减小加盟商的压力。同时我们也希望对方能有强烈的服务意识，有长期经营的计划，因为净水市场始终是以服务致胜的，服务也是亿家净水的生存法宝。
电商平台销售方案范文第5篇
商业模式是利益相关者的交易结构。在工业时代，产品的原材料供应、生产及销售的结构比较简单，涉及的利益相关者不多，关系也不太复杂，因此商业模式相对简单，企业勿需面对持续的商业模式竞争。
进入互联网以及移动互联网时代，新技术层出不穷，创业型企业不断创新，利用自身资源能力与广泛的利益相关者建立合作，形成较为复杂的交易结构。商业模式的持续竞争就成为不容忽视的管理问题。
然而，大部分企业在商业模式设计、管理和创新方面缺乏清晰目标。企业家可以通过移动互联网实验室提出的商业模式三角形模型（图1），掌握移动互联网时代的竞争规则，在商业模式设计、管理和创新三个层面做出正确决策，在纷繁芜杂的竞争环境中把企业资源能力投入到能获得竞争优势的领域。
在商业模式设计阶段，以生态化视角考虑利益相关者的交易结构，可以为企业未来获取竞争优势奠定基础。企业应确定一个多方有利的合作政策，引导利益相关者提高总交易价值。开始落实商业模式，企业应注意管理体系与商业模式匹配的问题，加强商业模式的一致性管理，就显得尤为重要。竞争环境不断变化，企业还需围绕自身资源能力创新商业模式，保持与竞争对手的差异化优势。衡量商业模式创新效果的标杆是原生性。这也是避免山寨和模仿的最佳方法。
设计生态化商业模式
当企业计划进入新领域创造价值时，首要考虑的是商业模式设计。传统的商业模式设计大都围绕产品进行，而对利益相关者考虑不足，要么把利益相关者作为简单的供应商或渠道商，要么对利益相关者的利益考虑不够充分。生态化商业模式可以避免简单交易结构带来的不稳定性，为企业带来较为持续的竞争优势。这一点在移动互联网时代尤为突出。
一般来讲，企业设计生态化商业模式，需要考虑以下两点：
围绕生态系统核心价值设计商业模式，而不仅仅是自身单一产品的价值
通过设计生态化商业模式，强化自身资源能力在生态系统中的地位
迫于苹果超薄笔记本和平板电脑压力，电脑芯片制造商英特尔2010年推出超级本解决方案，负责解决方案中的CPU提供。不过CPU价格过高，跟进英特尔超级本解决方案的PC制造商并不多。从英特尔推出的超级本解决方案看，它确实考虑了合作伙伴的利益，但仅仅以供应商及OEM（代工）厂商的方式去看待合作伙伴，而没有考虑生态链全部合作伙伴的利益。据最新消息，英特尔正在调整，以期设计出更加符合PC制造商利益的生态化商业模式。
与此相反，苹果自2007年推出iPhone以来，精心设计生态化商业模式，在智能终端领域的竞争优势一直未受到挑战。苹果创始人乔布斯认为对于硬件产品，产品设计及体验是最重要的因素，消费者愿意为够“酷”的产品多付溢价；对于软件产品，丰富的产品才是成功之道，因此拥有大量软件开发者必不可少，建立软件开发社区就成为其商业模式关键一环。
于是苹果把供应商、渠道商及其他利益相关者都包含到生态系统价值创造中。一方面，苹果跟供应商签订长期合同，锁定供应商原料供应；另一方面，苹果加强对渠道商管理，特别是运营商渠道。苹果并没有牺牲长期利益与运营商妥协，而是有效维护所有渠道商的利益，而国内一些手机厂商（例如中兴通讯）通过低价增加运营商采购量，影响了自己的盈利能力，陷入价格战泥淖。
在微软软件的时代，开发软件并销售给用户是最基本的软件商业模式。开发者可以基于某种开发平台，例如微软的.NET平台或者ORACLE的JAVA平台等，开发用户所需的某种应用。开发平台提供者大都要求开发者购买其开发平台产品，但不关心开发者开发了什么产品。开发者开发了应用，还需找到营销渠道去销售。
在开发者价值链中，影响开发者利益的关键环节，是开发平台产品的价格以及销售收入。如果把开发平台产品以较低价格提供给开发者，降低开发成本，开发者就愿意在平台上进行开发；如果平台可以免费或者采用分成方式，销售开发者开发的应用产品，开发者就可能赚取更多利润。
苹果创始人乔布斯深谙此道，设计开放的开发、销售一条龙服务平台，推出App Store，帮助开发者实现最大价值。此前开发者还无一可靠的开发销售一条龙服务平台依靠。重要的是，苹果在App Store上的销售分成模式是3：7，苹果只拿30%的销售分成，这是此前任何平台都没有过的分成比例。调研数据显示，即便苹果竞争对手跟进推出类似平台，开发者也更愿意选择App Store作为自己的主要服务平台。
苹果的App Store是一个多方共赢的平台，也是一个具有生态化商业模式特征的平台。不过，一些模仿苹果App Store平台的企业，忘记生态化商业模式的要点――结合自己的资源能力，才可能是最佳的生态化商业模式――难免陷入东施效鼙的困境。
为了把握移动互联网发展机会，中国移动尝试推出OPhone和Mobile Market平台（现在改为“移动MM”），期望可以模仿苹果在移动互联网方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移动MM暂无作为。这主要是因为中国移动没有充分考虑自身资源能力的限制，设计出来的商业模式看似拥有生态化特征，但在实际运营中难以发挥优势。
移动MM商业模式，只是简单模仿苹果App Store的销售分成模式，但这样的分成比例是否符合自身的价值创造需要，并没有进行充分考虑。虽然中国移动与苹果考虑类似，都期望增加其移动互联网生态系统的价值，然而苹果是为了增加其终端产品（iPhone、iPad、Macbook等）的价值，而中国移动是为了增加什么价值呢？从移动MM运营情况看，它既没有帮助中国移动赢得更多智能手机用户，也没有明显提升移动通信网络（所谓智能管道）的流量，更谈不上提升中国移动核心产品移动通信网络的价值。
这种现象在商业模式模仿者中普遍存在。大部分模仿标杆企业商业模式的企业，只是简单“拷贝”标杆企业商业模式的显性内容，而对商业模式背后的自身资源能力或产品服务思考不足，导致模仿过来的商业模式跟自身价值创造目标南辕北辙，达不到借鉴商业模式的目标。
加强商业模式一致性管理
企业经营者设计好生态化商业模式，将面临如何把商业模式纳入到企业管理体系的挑战。仅仅设计生态化商业模式，而缺乏与企业现有管理体系的融合，商业模式难以落地。
大型企业一般对新技术带来的商业机会感兴趣，但对于如何把握这些商业机会大都缺乏有效手段。这也是保持领先地位的企业屈指可数的原因。据摩根士丹利在《移动互联网报告》统计，在数字时代的四个周期中，大部分IT企业没有成功跨越周期，只能成为周期内的赢家，不能成为真正的数字时代赢家。但IBM成为大部分IT企业中的例外，它是唯一跨越四个数字周期并获得成功的企业，目前看来它也有机会在数字时代第五周期移动互联网阶段获得成功。
其实在数字时代第四周期互联网阶段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC时代通过开放平台进入PC领域，成为全球最大的PC制造商，但由于惠普、联想和戴尔等新型竞争对手介入，持续的价格竞争导致PC行业利润锐减，IBM开始推动转型策略，期望实现新的利润增长点。
IBM看中一体化IT解决方案的机会，推出“智慧地球”解决方案，期望因此保持竞争优势，实现利润增长。IBM一方面为PC业务寻找买家，另一方面并购能够提供IT咨询服务的公司来补充能力，最后把PC业务出售给中国联想，通过收购普华永道咨询补充BCS（Business Consulting Services，商业咨询服务部）能力，为一体化IT解决方案的商业模式实现提供可能。
不少IT企业纷纷模仿IBM一体化解决方案商业模式，但一些模仿并遭遇失败的企业也许不知道，IBM为了落实其商业模式，保持商业模式与管理系统的一致性，多次进行组织重组和流程梳理。据移动互联网实验室观察，真正洞察IBM商业模式成功之道的企业并不多，其中华为介入IT一体化解决方案的做法值得称道。2008年，华为通过专业猎头寻找“商业模式管理专员”，期望通过专业的商业模式管理人士来整合内部资源能力，为客户提供一体化IT解决方案和价值。
其实一些创业企业也会面临类似挑战。企业经营者如果忽视商业模式与管理系统的一致性要求，只是重视商业模式的设计，充分考虑外部利益相关者的要求，而忽视内部利益相关者可能造成的阻碍，也可能使一个好的商业模式陷入困境。经验丰富的管理者会在企业管理体系中充分考虑商业模式要求，设计满足内部利益相关者的管理制度和流程。
小米手机是国内采用一体化商业模式的移动互联网企业。通过一年多低调准备，小米手机在推出一代之前就拥有手机操作系统MIUI和移动聊天工具米聊，雷军为小米手机设计类似苹果的商业模式。与苹果不同，小米手机是从软件应用开始，然后再介入硬件领域。
雷军为了使商业模式适应中国的竞争环境和自身资源能力，对管理体系进行精心设计。小米手机模仿苹果，只推出少数明星手机，把管理体系重心放到产品成本和质量控制上，避免庞大的管理体系。与大部分把重心放到营销渠道的企业不同，小米手机的营销渠道初期主要以互联网渠道为主，销售方式也是以电子商务方式为核心。与电子商务销售渠道匹配的是小米手机定位于手机发烧友，这是很容易接受电子商务渠道的用户，与一些主要以大众用户为核心的手机企业不同。这样渠道管理流程就变得比较简单，符合一个创业型企业的需要。
中国移动为了推动移动互联网业务发展，在全国各地建立一些创新基地，但真正成功的并不多。商业模式跟管理体系的分离，是其难以成功的根本原因。无线音乐基地是一个成功案例，根本原因是无线音乐的商业模式对管理体系要求不高，利益相关者也相对较少，这就避免中国移动复杂的组织架构和管理体系造成的影响。而物联网基地的业务，涉及较为复杂的业务管理流程，难以通过一个物联网基地来统一管理，导致各省市公司各自为政，重复投资建设大量M2M管理平台。不过这种情况正得到改善，中国移动已计划通过独立的集团客户公司来避免商业模式跟管理体系的不和谐。
推动商业模式原生性创新
一般来讲，企业设计生态化商业模式，并跟管理体系结合，可以形成较长周期的竞争优势，但这并不代表企业可以一劳永逸，任由竞争对手侵蚀自己的商业模式价值。企业经营者应根据竞争环境及自身资源能力的变化，不断优化改进自己的商业模式，保持商业模式的原生性。
通过大量案例研究，移动互联网实验室总结了三条关键要素：
已经确定基本商业模式的企业，应注意原生性创新在保持竞争优势中的重要性。不应该简单模仿竞争对手的创新，而应重视原生性要求
选择原生性创新点，企业应从洞察用户需求入手，通过整合生态系统各种资源满足消费者的潜在需求
移动互联网时代不应该满足于所谓微创新，而应该利用新技术推动自身商业模式原生性创新，避免同质化带来的负面影响
苹果是推动商业模式原生性创新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，苹果不是简单地升级产品，而是伴随产品推出软件平台。在其他核心产品中，苹果也是如此，比如借鉴iOS平台上的信息管理机制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也构建社交信息管理机制，实现与竞争对手不同的商业模式创新，因为这个信息管理机制跟原有平台结合很好，形成一个原生性创新。
小米手机2011年下半年推出第一代手机，销售渠道只有自有的电子商务渠道。随着手机放量销售，小米手机开始将其营销渠道扩展到电信运营商和独立的电子商务平台（例如京东商城等）。小米手机设计初，米聊在业务体系中占据重要地位。腾讯迅速介入该领域，为了避免直接跟腾讯竞争，小米手机显然在降低米聊在商业模式中的地位，采取逐渐培养寻找机会的策略。
如果一个企业在产业发展过程中不能洞悉消费者需求变化，及时进行商业模式原生性创新，保持其商业模式的竞争优势，就很容易陷入价格竞争的困境，最终也难以保持市场领先地位。
PC领域的戴尔，是商业模式创新的受益者，也是商业模式原生性丧失的受害者。在PC时代，戴尔通过直销模式颠覆美国PC市场，并在全球推行。戴尔缩减销售渠道在产品价格中占比，比传统销售具有更大价格空间，因此可以提供性价比较高的PC及笔记本。这迫使PC行业价格急剧下降，也成为IBM退出PC市场的重要原因之一。但随着PC领域企业纷纷采用直销模式来完善自己的商业模式，戴尔具有“原生性”的直销已经被弱化。一旦新的销售渠道（例如电子商务网站）出现，戴尔的直销模式就不再具有竞争优势，转型势在必行。
