项目管理的思考

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项目管理的思考范文第1篇

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随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。软件项目中一些问题也应运而生：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证。为了避免愈来愈多的“项目黑洞”给企业带来的损失，各个软件企业都将软件项目管理引入到开发活动中来，对开发实行有效的管理。

一、软件项目引入项目管理的必要性软件项目即软件开发项目，是一个用计算机程序和相关技术文档把思想表达出来的过程。软件项目所涉及到的内容大多是无形的东西，既看不到质，也看不到量，从而使软件项目的管理难度加大。

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越大，完全由个人完成一个软件项目几乎是不可能的，软件项目的开发都是以项目组为单位完成的，这必然涉及到对软件项目的管理。一个软件项目的成败，不在于其项目组的技术人员的技术水平，而在于是否采用合适的管理方式。好的管理方式不一定能使项目完全成功，但是一个不合适的管理模式肯定会导致软件项目的失败。

项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力和设备等约束条件下，对一个有既定目标(质量、投资、进度)要求的任务进行计划和控制的过程。项目管理以系统的观点来对一个项目进行全程的控制，同样也可以用此来完成对软件项目的管理，而且由于软件项目的特殊性，项目管理在应用于软件项目的管理时，也会有其独特的一面。在项目管理应用于软件项目的管理方面，已经有了不少成功的案例。

二、影响软件项目管理的关键要素

(一)可靠的软件需求

软件需求是软件项目的根本所在，需求不明确，工作就没有方向，因此影响软件项目的第一个因素就是项目要有一个可靠的需求。软件需求应当是项目有关的人员一致同意的、清楚的、完整的、详细的、可实现的和可测试的。

需求的确定，开发者应该认真听取用户的意见，并进行记录，反复和用户沟通，不能想当然地把自己的想象当作用户的需求。在确定用户需求的时候，应该尽可能从专业的角度发掘用户的潜在需求，以达到最大限度地满足用户的目标，只有这样才能可能开发有价值的软件项目。一定要强调的是，在项目开始以后，应该尽最大可能不更改需求，要与用户进行很好地沟通，以确保开发工作能按照需求进行，也就是说，只有有了可靠的需求，项目开发才有基本保证。

(二)可行的项目计划

凡事预则立，不预则废。这里的预就是指计划。明确了项目目标，还必须有一个切实可行的计划。软件项目计划的目的是为完成软件工程和管理软件项目。制定合理的计划，它包括以下步骤:估计软件

产品规模及所需的资源，制定时间表，鉴别和评估软件风险和协商约定，而且要标志出几个阶段性的里程碑，这是极为关键的一点。对于软件企业来说，一个可行的计划的重要性是不言而喻的。但是在一些单位，很多人都听过这样的一句话一“计划赶不上变化”。这种变化对某些行业来说也许并不会产生太大的影响，但是对于软件企业来说，却会对软件产品的保证带来严重的负面影响。造成这种现象的原因很多，主要是因为对计划的重视程度不够，计划过于笼统、粗糙，导致可执行性差，再加上一些人为因素的影响，必然会产生一些不良的影响。因此，要想成功进行项目管理，就要对计划高度重视，周密制定，严格执行。只有严格进行计划，才能使项目管理得以成功实施。

(三）规范的操作流程

软件开发流程非常规范和系统化，其流程的可执行性很高，并且能在实践过程中不断改进。流程是保证项目成功的一个关键因素。由优秀的项目成员按照规范的操作流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个规范的流程可以保证不是很出色的人开发出来的，产品不至于太差，但不能保证做出精品，而一个不规范的流程很难做出好的产品。

通过流程可以实现一种规范化、流水线、工业化的软件，从而最终实现成功的项目管理。对于软件项目的每一个阶段均要做出工作计划并交有关部门监督执行，在阶段结束之后，要对该阶段的工作活动进行评价，并对后续阶段的时间、人员、资金方面的需求做出估计。每个阶段的工作成果需经项目的技术管理部门审查合格后，方能开始下一阶段的工作。

(四）有效的人员沟通

软件项目的实施对人的依赖性比其他行业更为突出，它是一项知识性极强的工作，因此对人的管理相当复杂，如何加强人员之间的有效沟通，是软件项目成功的一个非常关键的因素。这里的沟通包括两个方面：一个是软件项目组开发人员与用户的沟通;另一个是软件项目组内人员的沟通。只有对用户的需求非常明确，软件项目的实施才有一个坚实的基础。对用户的需求不明确，开发出的软件根本没法用，所以这样的项目在一开始就是失败的。组内人员的沟通有助于在明确了用户需求后，使得项目能按计划进展，最后才有可能完成该软件项目。

没有最好的沟通方式，只有最有效的沟通。因此沟通因人因事而采用不同的沟通方式，才可以达到良好的效果。有时项目组需要和用户沟通，面谈是一种较为花时间的方式，而用户方常常以忙来说明自己没有时间，这时候可以采用电话沟通的方式，这样马上就可以得到答复。有时可以将项目进展情况用邮件的方式发给对方，使得软件开发的工作也成为用户的一种工作，只有这样才能正确把握用户的真正需求，才能使得开发出的软件真正是满足用户需求的软件。而在内部的沟通形式就可以多样，如定期的项目沟通会议、项目进展文档等。

总之，只有加强沟通，才能使得软件项目顺利实施，沟通是成功软件项目管理的很重要的因素。

(五)健全的项目文档

软件项目的文档在整个生命周期中的地位和作用尤为重要，无论怎样强调都不过分。文档作为软件产品的主要形式，集中体现了软件人员的劳动成果，没有文档就称不上软件。但是实际情况是许多软件开发人员从一开始就不注重文档的写作，尤其是当软件项目的工期又很紧张时，在没有任何文档或只有少量文档的情况下就开始了具体的开发工作。有的写了文档，但是在开发过程中需求发生了变更，也没有及时在文档中体现出来，使得过一段时间后开发者对所开发的内容也记得不清了，当项目出现问题时，没有有效的文档可查，致使软件项目延期或失败。

软件开发过程中各阶段的文档不健全，往往在项目接近尾声时为了验收才补写文档。最常见的是有系统分析与概要设计文档，但是没有详细设计文档，在程序开发过程中，开发人员往往最大限度地发挥着自己高超的编程技巧，以至于在后期维护时，因为没有详细的设计文档，给项目的后期维护带来困难。

编写文档的工作量是很大的。有时会占整个项目的40%,所以文档的编写会花费大量的时间和精力，但是有了好的文档，会对后期的开发工作带来很多的便利。健全的文档管理是软件项目成功实施的一个重要因素。

三、软件项目管理的方法

软件项目管理有阶段化管理，量化管理和优化管理三个层面。

(―)阶段化管理

阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程，将项目分成小的阶段。比如，通常分为问题定义、可行性研究、需求分析、总体设计、详细设计、编码、狈彳试和维护等几个阶段。每个阶段都有明确的目标和成果验收，以及必要的监督回馈，这样就能够很好地减少项目负责人和客户的分歧，增加项目风险的可控性。在项目负责人提交给客户的需求分析和初始报告里，就已经把每个阶段要完成的工作，可出的成果，甚至具体到有多少个界面，都能清晰的描述出来。这样，在每个阶段完成后，客户和项目负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便进行项目组成员的绩效评估。

(二)量化管理

把项目的方方面面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。给客户做软件，时常碰到这种问题：某阶段成果A(比如说，包括A1、A2、A3等不同部分）出来了，客户看了以后，可能认为A1完全符合要求，A2根本就不对，A3虽然有毛病但改改还可用，等等。那么，这其中的问题出在哪里？责任该由谁负?责任又有多大呢?为此，必须把各种目标、投入、成果等分类量化。比如，用明确的模块或子系统表达客户需求，精确计算A1、A2、A3每部分花费人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。而且，每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。

(三）优化管理

优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，通过分析发现A1部分的领头人能力强，就可以让他以后多带几个人，使他的知识和经验更好地发挥成效。A2、A3部分为什么不成功？是客户的需求没提清楚，是理解的错误，还是有设计的问题？通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。

四、软件项目管理过程中的几个误区

(一)对需求的修改是必然的，具体细节可在以后的开发过程中填充

在软件项目的需求分析阶段，软件开发人员和项目负责人通常认为开发方与客户方在各种问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。理由是无论开始时多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的。但在实际操作中，由于需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超支或者时间进度达不到要求的情况并不少见。正确的做法应该是:在项目需求分析阶段，双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以便尽早地对需求变动进行沟通。

(二)软件项目的需求可以持续不断地改变，并且可以很容易地得以实现

在需求分析阶段，还有一个经常出现的问题，就是认为软件项目的需求可以持续不断地改变，而且这些改变可以很容易地实现。在具体实际中由于种种原因，客户方很难在需求分析阶段就能全面而准确地描述所有问题。随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。现代软件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来适应这种情况。实践表明:随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。假定在需求分析阶段实现需求更改要花费1倍的代价，那么，在系统设计和编码阶段，则需要花费1.5~6倍的代价；在系统测试阶段需要花费10~20倍的代价，在软件版本发布以后，甚至要花费60~100倍的代价。由此可见，在项目开展过程中，软件需求的改变应当尽早提出。这样才能做到既节省开销，又较容易实现。

(三)在系统详细设计阶段，必须写出所有程序的伪码

在详细设计阶段，起初为了便于代码的维护修改，要求文档工作应该做到写出所有程序的伪码。伪码的最大作用是对程序的算法流程进行描述，便于人们深入了解程序的功能和实现过程。因此，伪码在一定程度上的确有利于对程序代码的维护和修改。但在实际工作中，这种做法却很难实施。为了保证项目文档和程序代码的一一对应关系，维护程序代码的同时也需要对项目文档进行维护。伪码和程序代码非常接近，对伪码进行维护，就相当于进行了加倍的程序代码维护。为了赶进度，这种方法在实践中往往会流于形式。所以，切合实际的方式应该是对一般的程序文档做到程序流程图即可，对涉及了较复杂算法的程序才需要伪码。

(四)编码阶段是整个软件项目中最重要的阶段

在软件开发阶段，项目负责人往往认为软件程序主要由代码组成，因此编码阶段是整个软件项目中最重要的阶段，应该给予大量时间，集中主要资源。与编码阶段相比，需求分析、详细设计以及测试时间较少，容易造成测试不完全及软件上线后的先天不足，给今后的工作造成被动。如今，由于软件的规模和复杂度都较以前有较大的增加，再加上半自动化软件代码开发平台的出现，现代软件项目管理的中心已经发生了转移一不是着重编码阶段，而是着重系统总体/详细设计阶段。一般，系统总体/详细设计阶段应占整个软件开发时间的一半。这样才能充分考虑系统将会出现的各种问题及其解决办法，为以后的编码、测试工作争取主动。

(五)软件所有的内部测试工作应由测试人员完成

在软件测试阶段，由于在项目人员配置中设置了专门的测试人员，人们通常认为软件所有的内部测试工作应该由测试人员完成。但这种做法往往会造成测试不全面，软件交付后经常出现问题的情况。在实际工作中，由于使用“白盒法”对测试人员各方面素质有着较高的要求，进行程序测试时，测试人员总是优先使用“黑盒法'狈j试没有通过才会考虑对程序代码进行“白盒法”测试。显然，这种对“白盒法，有意无意的“逃避”，对软件的可靠性和稳定性构成了威胁。要解决这个问题，一方面需要提高对测试人员的要求;另一方面也需要让程序员完成部分的“白盒法”测试。

(六)软件项目管理只是相关技术部门的事，与公司其他部门无关

在竞争日益激烈的今天，软件项目规模大、复杂度高，而且时间要求紧迫。要想提高公司的软件项目管理水平，就需要提高公司的整体参与意识，需要公司各个部门协同作战。例如，需要会计部门协助进行项目预算、财务管理和费用控制;需要研究部门(技术委员会)指派专家协助进行各种风险评估，提供技术指导;需要后勤部门提供各种保障。

(七)开发进度滞后时，可以聘请更多的程序员加入到开发团队中，通过增加人力资源追赶开发进度

如今，在注重团队开发的时代，开发方应该根据目前的软件项目管理水平慎重考虑这个做法。如果新加入的程序员对目前软件项目的应用行业有一定了角解并且可以很快地适应开发方的项目管理方式、软件开发风格、团队协作氛围，那么“新人”的加入是有益的。否则，可能会“好心却办了坏事”。因为尽管新人的个人能力很高，但为了使其与大家一起协同工作，开发团队不得不分出人手对新人进行与项目有关的技术、业务培训。更重要，也是难度最大的是，还要引导新人融入到整个开发团队中。这可能需要花费开发团队大量的时间和精力，很有可能使项目进度更慢。

项目管理的思考范文第2篇

关键词：工程监理；思考；工程项目管理

中图分类号： U415 文献标识码： A 文章编号：

1 前言

我国工程监理起步比较晚，地位低、管理水平低，缺乏经验以及先进管理技术，因此严重约束着工程监理的发展，存在许多不规范之处。之前监理企业在我国还能处于维持阶段，但是自从外企进入与设计、勘察以及施工企业改制之后，极大冲击了监理企业的地位与发展。因此必须要理清工程监理和工程项目管理之间的关系，思考通过业务转型、创新项目管理模式以及发展战略，强力促进监理企业的发展。

2 工程监理的作用

要探析工程监理和工程项目管理之间的关系，就要先了解工程监理在工程建设中的作用，只有这样再探析两者关系才具有真正价值。总体而言，工程监理在建设中作用体现在如下几个方面。

1）控制工程施工质量。工程质量主要作用之一就是控制工程质量，一旦招投标开始工程监理就要协助业主合理选择承包商，全面了解施工队伍素质以及整体水平，为按质按量完成施工打下基础。施工时，监理就及时到施工现场，采用旁站、日常巡视及平行检验结合等控制手段，按照设计图纸、规范要求及合同完成质量。

2）控制工程施工进度施工中监理要调节施工的节奏，协调施工内部各种关系，监督承包商按期实施计划，一旦出现拖延工期情况就要分析原因，及时解决措施并制定出赶工措施，保证按期完成施工。

3）控制施工投资。一般而言施工单位都是将申请表给监理，监理就要依据施工图及合同条款，再根据现场的完成情况合理下放付款证书，要控制好设计变更及索赔。

4）管理好施工合同；对于建设工程而言，建设单位、工程监理及施工单位三者间是以合同作为纽带，三者相互制约、相互促进及相互协作加强质量与建设水平。而监理要以第三方的身份公平公正平衡关系，严格督促双方按照合同办事，这也是工程监理管理合同之终极目标。

5）组织协调工程施工，做好安全管理；工程监理要做好各种组织协调，要切实做好三控两管，协调好建设单位与施工单位之间的关系，密切合作，进而实现施工项目总目标。同时还要树立安全第一的理念，要做好各种安全管理工作，对安全管理进行规范，这样才能确保施工质量。

3 工程项目管理的主要工作

实施上，建设工程具备独特性、一次性特征，因此必然隐含了不确定性。管理上必须要运用知识、工具、技能以及技术来满足与超越业主需求与期望，其主要的工作体现在如下几个方面：

1）做好计划管理与综合协调；事实上对于大型的工程项目来说，管理较为复杂，因此更加需要制定完整工作计划与综合协调，才能够满足业主需求与期望，主要包含了：全方面收集信息进行汇总；按照规定实施计划；依据客观变化掌握情况；有计划进行调整；进而实现计划目标。

2）确定各个阶段划分任务以及确定目标；为了确保实现总体目标，要对施工中各项工作做好，就必须要分解到各个单位、各个人。确定好工作目标、工作范围以及工作标准，及时收集各项任务的完成信息，进行分析、控制与调整，实现各个子项目目标来实现整体总目标。

3）管理好施工进度与过程；一旦建议书被批准就要开始抓进度管理，要对各个项目的完成时间进行确定、制定出施工进度的计划、控制与调整进度变化，不能够仅仅对施工进度进行控制，要控制对施工造成影响的全部条件，比如设计、设备、采购材料等等。

4）管理施工质量；项目管理上要确定好施工质量标准、技术要求以及定期检查总工程的执行情况，要根据现场实况对质量进行评估，检查是否和质量目标相符合，一旦出现不符合因素就要及时消除。

5）管理人力资源；在工程项目管理中要采用各种有效方法管理人力资源，调动相关人员的积极性，确定出彼此的角色、责任以及彼此的关系，对急需人员及时补充、裁剪冗员等。

4 工程监理与工程项目管理关系

4.1 工程监理和工程项目管理的现状分析

一直以来，工程监理和工程项目管理之间都存在千丝万缕的关系，涉及到工程施工中的方方面面。从二者关系的现状来看，主要存在如下几个方面的问题。

4.1.1 工程监理的定位比较尴尬

受到市场经济的影响，许多监理制度和刚刚推行的目标存在着差异，同时监理单位也和监理制度本意不符，影响到了工程项目管理制度的实施。在实际操作中，项目法人根本就不会将投资于合同管理权力交到监理手中，大都是只是将管理施工质量权力交给工程监理来负责，仅仅在施工表面进行监督，在监督只是工程监理重点强调施工质量管理，但是几乎都忽视了工程安全，给监理的定位严重影响到了监理开展工作，对监理单位朝着工程项目管理方向转化存在许多限制因素。

4.1.2 政府管控影响监理工作

国家进行了一系列体制改革，转变了政府相关职能，确实打破了传统模式进行了一些创新。但政府与企业立场不一样，对于项目管理必然也就存在不同的看大，就需要按照阶段与范围去分解。但是分解与现代化经济发展存在着分歧，比如规定实施资质管理致使监理企业不适应，不出业绩不增加项目，资质影响越级，这些都影响到了监理企业的发展。监理企业具备某项资质就只能承接该项业务，是不能够跨行业实施。因为资质限制往往一个工程就要细分成许多部门，又多个监理单位实施，大都有设计监理、招投标监理，造价咨询、审价等各种监理。而且办理资质的要求也较多，办理下来难度比较大，例如成都市某监理公司办理了好几年的资质，但是都没有弄齐全，想跨进真正工程项目的管理单位难度极大。

4.1.3 工程监理自身条件所限制

目前，工程监理企业大都是良莠不齐，有独立的，有挂靠的，有合资的等，而且市场经济环境下招投标的竞争力大，时常发生低价抢业务，不重视工程监理重要性等等，工程监理自身素质与综合实力差，导致业主根本不放心把投资与控制工程的事情全权交给监理。限制了工程监理的工作权限，和真正工作目标存在极大差距。

4.2 工程监理到工程项目管理的转化

工程监理企业要顺应现代化工程建设发展需求，就要朝着工程项目管理方向转化，这也是现代化建设工程的发展趋势。

4.2.1 遵循市场规律构建转化条件

对于工程监理建设部出台了一系列相关文件，给工程监理朝工程项目管理转换创造了条件，为监理发展指明了道路，同时也给工程监理转化提出新的要求。因此工程监理必须要顺应经济市场与社会发展，对工程下项目管理进行合理改革，提升工程监理工作管理水平，增强工程施工整体质量与经济效益，也给增强社会效益提供保障，积极开拓管理市场，满足经济全球化发展的市场需求。

4.2.2 加强工程监理人才建设

事实上，无论多好多坏的工程项目管理都是由人来完成，自然人才就成为了管理的根本动力，缺乏了人才自然也就没有良好管理可言。而且工程项目管理中所涉及面比较广，几乎涉及到了建设施工中各个方面，包括前期设计、中间施工以及后期验收，各个方面都有一定业务能力与范围要求，无论是技术还是管理上都需要高素质高技能人才。因此监理企业必须要加强人才培养力度，通过各种培训方式提升相关人员的自身素质修养及技能水平。也只有拥有高素质高技能型人才，才能够推动工程监理朝工程项目管理方面快速转型。

4.2.3 加强开拓市场力度

经济全球化发展带动我国国民经济建设，在这种形势下监理企业要吸取国内外先进企业的可取之处，多和国外相关企业实施项目管理合作，从实践中积累经验。要在市场经济环境下，进一步加强拓展市场力度，大力宣传，不能够静等有关部门的公开招标，要主动通过合法手段出击。主动构建工程项目管理的信息资料，在各种类型工程项目管理中确保主动定位。

5 结束语

建筑市场不断扩大与发展，工程监理的路子是越走越窄，只有朝着工程项目管理转型才是监理企业发展的正道，同时还需要满足业主获取最大效益。因此在新形势下，只有实现转型才能将工程监理推上一个新的台阶。

参考文献：

[1]李洪洲.建筑工程项目管理中存在问题分析及解决措施[J].中国新技术新产品,2010(19).

[2]刘蓓华.从建设监理的定位看监理向项目管理回归的必然[J].中国科技信息,2008(22).

[3]包晓春.工程监理与工程项目管理关系的思考[J].科技风,2010(1).

[4]王怀胜.工程监理与工程项目管理的研究[J].中国新技术新产品,2010(6).

项目管理的思考范文第3篇

一、临安项目化管理的探索实践及意义

一是提出了项目化管理的新理念。2006年12月，临安市十二次党代会提出了全面建设杭州西郊现代化生态市的战略目标和主要任务，提出要以科学发展观为指导，以工业平台建设等七大工程为载体，紧紧围绕项目这个中心。创新工作举措，实施项目化管理，推进各项工作落实。二是不断健全完善工作推进机制为实施项目化管理提供了制度保障。去年来，在全市开展重点项目建设年和发展环境建设年“两个年”活动，对全市重点工作进行了任务分解，制定出台了《市委工作规则》和《关于建立和完善工作推进机制的实施意见》，组建了市工业强市、重点项目建设、招商引资工作等重点工作领域的领导小组及其办公室。赋予其相应的责任、权利和义务。并对乡镇实施年度工作综合考评，对各部门及所属中层科室实施满意单位(中层科室)不满意单位(中层科室)综合考评，进一步健全和完善了目标考核制度。三是通过开展“百日攻坚活动”进行了项目化管理的具体实践。2006年下半年以来，积极开展“重点项目百日攻坚活动”。通过科学设定目标，确定33个重点项目，明确每一项目的开始时间、完成时间、阶段性任务、最终目标等：组建专门机构，成立重点项目百日攻坚活动领导小组及其办公室，负责抓总协调；加强责任落实，将每个重点项目的责任落实到市领导、领办单位和领办人直至项目实施单位等6个层面构成的工作团队：完善推进机制，设计出了包括市领导联系重点项目制度、部门领办重点项目制度、重点项目淘汰机制、考核督查制度、奖惩制度、项目所在地主要负责人责任制等一系列工作制度和机制。去年6月，在全市开展了项目“百日攻坚活动”。并把它作为各项重点工作推进的总抓手和总载体，进一步丰富了项目的内涵，扩大了项目的外延，推动了项目化管理在全市广泛的应用与实践。

实施项目化管理具有重要的现实意义。一是有利于落实科学决策。项目是实施战略规划和落实具体工作、行动步骤的纽带，是宏观战略与具体战术的结合点。战略规划等科学决策确定了一个地区经济社会发展的指导原则、行动方向和目标措施，但是战略规划这类科学决策往往过于宏观，不够具体，需要通过分解细化落实到一个个具体的项目和行动步骤上，才能成功实施。实施项目化管理，扎实推进一个个具体的项目，是落实宏观科学决策的有效载体和具体抓手，实施项目化管理就是抓主要矛盾，就是抓具体，就是抓落实。二是有利于提高工作效率。项目化管理是一种系统化管理，每一个项目都是独特的、动态的，一个新项目的实施和完成，都要在观念、组织、技术、制度、管理等诸多方面有所创新和突破。对项目全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，配备精兵强将。组建优秀团队，能够促进全市人力、物力、财力等各种资源的重新整合和有效配置，可以克服不同机构、部门之间存在的衔接不畅、职能交叉、责任主体不明确等突出问题，必将极大地提高和改善全市各级各部门的工作效率。三是有利于培养选拔干部。实施项目化管理，使各级干部经受系统的理论培养和丰富的实践锻炼，既有利于确立“有为才有位”的用人理念。体现“以实绩量德才，凭德才用干部”的用人导向，也为各级干部搭建了一个展示工作能力、水平和实绩的平台，提供了一个比能力、比贡献的竞赛场所，从而为干部的培养、锻炼和选拔提供了有效的渠道。

二、实施项目化管理的总体思路和工作重点

实施项目化管理的总体思路是：以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，按照中央和省、市关于加强党的执政能力建设、建设服务型政府的总体要求，提升理念、整合资源、创新模式、完善机制，推动项目化管理由上到下、由点到面拓展，为构建杭州西郊现代化生态市提供体制、机制和方法保障。

按照这一总体思路，实施项目化管理要重点做好以下几项工作：

1.狠抓项目生成。项目生成就是按照“一切都是项目、一切都将成为项目”的理念，把全市各项重点工作(包括重点建设项目)，确定为一个个“项目”或“项目包”。一是“三个一批”生成项目。由上而下生成一批。一方面，根据全市的战略目标和主要任务，通过对市党代会、人代会，以及市委、市政府作出的决策部署，确定的工作目标、任务以及年度工作要点进行任务分解，形成一批指定项目；另一方面，通过市领导蹲点调研、“走进矛盾、破解难题”专项活动等有效形式对涉及群众最关心、最直接、最现实的利益问题，进行梳理，形成一批由各级各部门负责研究解决的交办类项目。由上而下生成的项目主要是工作任务类项目和一批列入全市重点建设项目的实体类项目。自下而上生成一批。面向全市各乡镇(街道)、部门和社会各界进行广泛征集，或由各乡镇(街道)和部门根据单位工作职能、目标任务主动上报形成一批项目。自下而上生成的项目以实体类项目为主，同时也包括部分靠单个部门、乡镇(街道)难以完成，必须列入全市范围进行推进的工作任务类项目。由外而内生成一批。通过有效的招商引资活动，吸引境内外投资商来临形成一批投资项目。此外，按照上级的工作部署，具体进行贯彻落实，也要形成一批项目。二是“三定”统一生成标准。在项目生成过程中，努力做到定名称、定目标、定主体。“定名称”就是明确“做什么”，要求每一个项目都要有一个规范的名称。“定目标”就是明确“做到什么程度”，确定每一个项目的具体推进目标，以及项目推进过程中的具体要求等。“定主体”就是要明确“谁去做”，确定每一个项目的具体实施主体。三是实行分类指导。对项目进行统一梳理，细化分类。按项目性质可分为实体类项目和任务类项目。按项目的重要程度可分为战略项目、重要项目、一般项目和特色项目。战略项目是指涉及全市经济社会发展全局、省市重点

关注和列入省市以上重大工程的重点项目或工作任务。重要项目是指市委市政府当前重点推进，依靠部门、乡镇(街道)自身难以完成，必须要通过全市统一协调推进的重点工程或工作任务。一般项目是指除列入战略项目和重要项目之外的各种重点工程和工作任务。特色项目是各部门、乡镇(街道)独有的工作任务和重点工程。按项目实施内容可以分为工业类、农业类、服务业类、社会事业类等。

2.狠抓责任落实。项目生成后，要通过组建高效执行团队，进行工作任务分解。排定每个项目的具体工作任务，落实人员，明确权利、义务，狠抓落实。一是一班人负责。每个项目都确定一个团队负责具体执行。对于涉及全市发展全局的战略项目，组建由市领导担任组长，各有关部门组成的项目领导小组及其办公室来负责具体执行。对于重要项目或各部门、乡镇(街道)自身难以完成的项目，也要组建跨部门、乡镇(街道)的领导小组及其办公室。对于一般项目、特色项目则由各个责任单位负责具体执行。项目执行团队一般由项目的联系领导、项目领办单位、项目责任单位和项目相关单位构成。二是一揽子装进。通过对项目的具体任务进行层层分解，把与项目有关的所有“一揽子”责任、任务全部落实到单位、落实到人，纵向到底、横向到边，不留死角，不留空隙。同时，要求各责任主体进一步把责任分解成具体的工作任务，落实到具体的工作人员，做到事事有人管、人人有事做，实现责任的无缝隙传递。三是一竿子到底。对每个项目，从计划制定、组织实施到验收总结，所有责任主体必须根据各自职责进行全程负责。项目执行团队内部，还要努力构建“决策――执行――操作”三级动态体系。决策层负责统筹领导项目推进工作，对项目推进有关重大事项行使最高决策权：执行层负责贯彻执行决策层作出的重大决定，全面协调项目推进的各项具体事宜：操作层负责对项目有关决策和任务进行具体操作和执行。

3.狠抓过程控制。项目推进过程中，要统筹考虑项目的进度、资源、成本等基本要素，构建合理的控制体系，确保项目按计划顺利实施。一是严格进度。项目实施之前，制定科学严谨的项目推进计划，排定每个项目的任务时序表，合理确定各个项目的进度。同时，对项目涉及的每项具体工作的开始时间、持续时间、完成时间、目前进展等进行有效监控，及时掌握项目的推进情况。二是确保质量。质量是项目的生命。要通过过程干预和项目验收等有效手段来确保项目推进的质量。项目实施过程中要强化过程干预，严格按照项目的标准和计划。采取“一段一结”的办法。在每项具体工作任务完成后，都要及时总结评比，做到一事一清，一事一查，一事一毕。三是控制成本。实施项目化管理的目的之一，就是要提高工作效率、降低工作成本。在项目推进过程中，要科学制定预算，并严格按照预算执行，努力做到成本最小化、效益最大化。此外，还要加强对项目实施过程中的安全、变更等管理。确保项目按照预定的科学计划有效执行。

4.狠抓结果评价。无论项目是正常结束或者是非正常终止，都要进行必要的验收以及项目后评价，以反映项目实施情况，总结经验和教训。一是实施项目验收。通过制定科学的验收标准。组建相应的验收团队，对项目的实施情况进行全面验收，以客观反映项目的实施情况和实施结果，必要的情况下要对项目实施进行决算、审计和清算。二是实施项目后评价。对已完成并投入运营和使用的项目。要对其是否实现预定目标，实施过程是否按计划执行，项目的经济社会效益，项目对经济、社会和环境的影响，以及项目是否具有可持续能力等进行分析，在此基础上形成对项目的全面、综合评价。

三、实施项目化管理的制度构架

按照“覆盖不漏项，事事有人管，管事靠制度，管人靠考核”的总体思路，建立健全项目化管理的推进机制体系。

1.建立科学决策机制。一是建立项目审核制度，强化联动审核。将项目前期联席会议作为一项固定的制度确定下来，由各行业主管部门进行预审，并提交项目前期联席会议审定。二是建立项目立项分析制度。全市每年年初进行项目集中立项，公布当年全市的项目计划，平时则根据实际需要进行分散立项，同时，每季度或半年度开展项目推进形势分析，加强项目推进的科学预测和动态控制与管理。三是建立公示、听证和论证制度，重大项目形成决策前与派、工商联和无党派代表人士协商，涉及人民群众切身利益的项目进行听证和公示，广泛听取社会各界的意见。

2.建立协调推进机制。一是建立领导联系制度。对事关经济社会发展全局的重大项目和战略项目，明确相应的市联系领导。二是建立部门领办制度，对全年重点工作任务进行分解，并实行部门领办，相关部门协办。三是建立目标倒逼制度，对项目进度按月、周进行汇总公示，实行挂牌“倒计时”。四是建立会议协调制度，项目领办单位和牵头部门在实施过程中按照被赋予的职权范围，组织召开相应的专题协调会，协调解决项目推进中的具体困难和问题。

3.建立跟踪督查机制。一是建立进度报告制度，项目责任单位定期向市有关部门报告项目推进进度。二是建立督查通报制度，组织开展对项目推进情况的专项督查和综合督查，督查结果在一定范围内进行通报。三是建立社会监督制度，确保实施项目化管理工作的基本情况、项目推进的动态情况向市人大、政协进行通报，接受监督：组织市内各新闻媒体，开设专栏专板专题，及时通报实施项目化管理的进展情况，项目推进的实际情况：建立项目化管理专门网页。将全年的各项目计划情况、项目实时推进情况，进行动态反映，接受社会各界的广泛监督。

4.建立考核评价机制。一是建立验收制度，严格按照项目的推进进度，每完成一项分目标都对项目的质量、时间、成本进行全方位验收，并将验收结果作为考核的主要依据。二是建立专项考核制度，对项目化管理实行单独考核，考核结果纳入到对各单位的年度综合工作业绩考核体系。三是建立考核结果运用制度，结合项目验收和后评估结果，对未能按计划、按要求实施项目的，除及时通报外。年终考评时将追究有关责任，责任单位取消评优资格。项目完成较好的责任单位将视考核综合评价结果确定优秀。并给予一定奖励。

项目管理的思考范文第4篇

[摘要] 商业用房 质量管理 思考

“靠质量树信誉,靠信誉拓市场,靠市场增效益,靠效益求发展,是企业生存和发展的生命链。对于建筑施工企业来说,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,已被业界所认同,“内抓现场质量领先,外抓市场名优取胜”,走质量效益型道路的经营战略已被广泛采用,建筑市场的竞争已转化为工程质量的竞争。而工程质量形成于施工项目,是企业形象的窗口，因此抓工程质量必须从施工项目抓起。而项目质量管理是企业质量管理的基础,也是公司深化管理的一项重要内容。建设部提出抓工程质量要实行“两个覆盖”(即:要覆盖所有的工程项目和覆盖每一个工程建设的全过程),也是着重强调了抓项目质量管理的重要性。

一、抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目

工程质量形成于施工项目,每个施工项目质量的总和代表企业的整体质量水平。优质工程是企业市场竞争取胜的法宝，也是企业形象的金字招牌,劣质工程损害企业形象,会带来更大的负面影响。在激烈的市场竞争中,优质工程的正面效应与劣质工程的负面影响并不是一比一的对等关系,对企业信誉的影响可以说是“十誉不足,毁一有余”。企业为维护自身的形象,必须重视抓好所有工程项目的质量管理,提高企业的整体质量水平,才能在市场竞争中立于不败之地。抓项目质量管理必须选好项目经理,配好项目班子项目经理是企业在项目上的全权人,是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥,除应有必须具备的政治素质外,还应要求懂技术、善经营、会管理,有真正把质量放在第一位、努力抓好质量管理、创建名牌工程、为企业形象“贴金’,而不是抹黑的质量责任意识。项目班子(包括项目经理)由技术和管理人员组成,是履行质量职能的骨干力量,又是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者,选配项目班子要注重总体功能。有的工程条件很好,但由于没有选好项目经理或者项目班子总体功能发挥不好,使工程创优计划失败,有的甚至丢失了一方市场。因此,选好项目经理、配好项目班子,是项目质量管理成败的关键,也是企业管理层次的职责

二.抓项目质量管理必须抓好每个环节

1.影响工程质量的五方面因素

在工程建设过程中,无论是勘察选址、图纸设计，还是土建施工、设备安装，影响质量的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”五个方面工程质量管理，重点做好这五个方面的工作，能够收到事半功倍的效果。

(1)人的因素是影响工程质量的第一因素做为工程建设主体之一的决策者、管理者、指挥者和施工操作者是影响工程质量的第一要素。在工程建设中，把人做为控制对象，是为了避免产生失误；把人做为控制的动力，是为了充分调动人的积极性，发挥“人的因素第一”的主导作用。在工程质量控制中，对人力资源的技人使用，应该从政治素质、思想素质、业务素质、心理素质和身体素质诸方面综合考 虑，统筹兼顾，用人之长，避人之短。

(2)材料的因素是影响工程质量的基础因素材料是指投入工程建设的原材料、成品、半成品、构配件及水电暖通设备，它们是工程施工的物质基础，材料不符合标准，工程质量就达不到要求，对材料的质量控制是保证工程质量的先决条件。首先选择质优价廉、信誉高的生产厂家和供货方；其次是加强对材料检查验收，严把进场关；三是重视材料的使用认证，特别应该优先选择通过国家认证机构认证的材料和厂家，落实建设行政管理部门推行的建设工业产品准用证制度。四是对材料质量进行跟踪，避免造成更大的浪费和损失。

(3)影响工程质量的因素之一的“方法”这是指工程建设周期内所采取的技术方案、施工工艺、组织措施、检测手段、施工组织设计等。结合每一个工程实际，从技术、组织、管理、工艺操作、经济等方面进行全面分析，综合考虑，力求技术可行，经济合理，工艺先进，措施得力，操作方便，有利于提高工程质量，加快施工进度，降低工程成本，能够收到事半功倍的效果。

2.抓项目质量必须注重质量保证体系覆盖工程施工的全过程

质量体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。企业质量管理体系程序文件要覆盖工程质量形成的全过程并有效运行,关键也在企业和项目部两个层次。企业要注重提高各级一把手的质量意识,发挥总工程师和技术负责人的重要作用,建立以经理为第一责任、总工程师全面负责、各级质量、技术管理部门实施的监管体系,培养一批内审和管理、监督专家队伍。经常通过监督检查、内审和管理评审等手段,对工程质量形成的全过程及其所有质量活动进行分析,有针对性地制定对策和改进措施,质量管理体系的有效运行。

总之工程的质量管理是一个系统工程,涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人,再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点,决定了质量管理的难度大。因此必须运用现代管理的思想和方法,按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行,覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程,才能保证工程质量水平不断提高。

参考文献：

项目管理的思考范文第5篇

关键词:软件项目管理;教学内容;教学方案

中图分类号:G642 文献标识码:B

1引言

在普通高等学校软件工程本科专业的教学中,“软件项目管理”课程通常作为一门核心的必修主干专业课程。该课程主要通过学习软件项目管理的各种基本理论、方法以及技巧,让学生可以在短时间内掌握软件项目管理的基本知识和实践能力,培养学生在大型软件开发中管理软件项目的基本能力,使学生掌握规范化的软件开发和质量控制过程。

然而,由于软件项目管理过程本身就是一个复杂的系统工程,使得“软件项目管理”课程存在许多问题,主要如下:

(1) 软件项目管理的基本理论源自于上世纪50年代出现的近代项目管理学,软件项目管理还处于一个较新的阶段,其发展迅速且不成熟。

(2) 软件开发是一种“人本经济”,生产中人力资本起决定性作用。早期开发中个人单打独斗的软件开发方式导致软件项目管理执行困难。

(3) 软件项目管理内容抽象,其主要包含大量指导软件项目开发过程的思想、原则和方法等,学生理解困难。

(4) 软件项目管理课程实践主观性太强,方案设计以电子版为主。除部分学生外,不少学生拷贝严重,实验效果难以得到保证。

针对这些问题,笔者认为对“软件项目管理”课程进行相关的教学改革是必要的。过去的一学期中,我们针对南京邮电大学计算机学院软件工程专业的“软件项目管理”课程进行了相应的教学改革实验。结合这次的教学经验,本文从软件项目管理的教学内容组织、教学方法等方面进行了较为深入的研究与分析,提出了多媒体课件、小组讨论、仿真演示相结合的综合教学方法;对课程实验采用结合软件工程课程的实验,以小组为组织对象。

整个课程教学表明,这次课程实践有助于学生理解软件项目管理中的各种理论和方法,激发学生对“软件项目管理”课程的学习热情,有助于对学生实行创新性人才培养。

2教学内容

在理论教学方面,我们“软件项目管理”课程的教材选用由Bob Hughes,Mike Cottrell著,周伯生等翻译的《软件项目管理》(第三版)。

我们此次教学实践选取了其中部分内容作为理论授课内容,主要设置包括包括:软件项目管理引言2学时、步进式方法:项目策划概述2学时、项目评价2学时、选择合适的项目方法2学时、软件工作量估计4学时、活动策划3学时、风险管理2学时、资源分配2学时、监督与控制3学时、管理合同4学时、管理人员与组织群组2学时、软件质量控制4学时。理论课时总计32学时。整个“软件项目管理”课程的重点是项目方法与过程模型、软件工作量的估计、活动策划、风险管理、软件质量控制等。

在软件项目管理实验教学部分,我们课程规划8个课内学时,另外配以8个课外学时,总共16学时,完成4个实验。根据理论教学内容,从培养学生掌握重要理论方法实际应用能力的角度,实验具体设置为:项目方法及过程模型分析4个学时、软件工作量估计模型的建立4个学时、网络策划模型4个学时、软件质量度量方法4个学时。

3教学方法

3.1理论教学

相比于其他软件工程专业主干课程,“软件项目管理”课程显得更加抽象,这样导致学生在学习的过程中难度较大。加上软件项目管理主观性强,需要理论和实践相结合。因此,“软件项目管理”课程往往对任课老师提出了更高要求。为了提高教学效果,我们精心设计和调整了软件项目管理理论教学方法,提出了一种多媒体课件、小组讨论和仿真演示相结合的理论教学方法。

(1) 多媒体课件

使用多媒体课件,可以将软件项目管理中的一些基本理论、原则和方法通过文本、图片等展示出来,弥补传统黑板板书的不足之处,使老师有更多的精力和时间集中在授课内容之上。在多媒体课件的制作过程中,我们要求对学生形成较好的视觉效果,选择适当的多媒体元素,以便集中学生的注意力。同时,也不能完全用多媒体课件替代板书,导致学生对知识的系统性了解不够,需要对两者形成较好地结合。

(2) 小组讨论

“软件项目管理”是一门主观性很强的课程,其基本理论和原则大多属于指导性,导致不同的学生面对同一问题时可能会形成不同见解。为了充分发挥学生的主观性,课程上我们将学生以3～5人为组,对不同的问题进行分析,小组内部通过讨论形成统一观点,然后选择代表将观点展示给全班同学,接受其他同学对小组观点的质疑和评分。

(3) 仿真演示

软件项目管理过程中存在大量的过程演示,如工作量的估计、项目活动策划、质量控制过程等,我们将这些过程通过仿真动画展示出来。如针对工作量估计中的COCOMO模型,我们可以通过一个项目的工作量计算过程的仿真动画,展示该模型的关键点,从而提高学生的学习兴趣和掌握其中关键的知识点。

3.2实验教学

“软件项目管理”课程中的实验主要是设计类型实验,为软件开发中的不同过程设计其评估、管理和控制方案。我们所设计的软件项目管理实验具有如下特点:

(1) 结合软件工程实验的项目管理实验

在实验中,项目管理往往需要针对具体的软件开发项目展开,而软件项目的开发需要较多的时间和精力。为了避免学生将过多的精力集中在项目开发上,我们要求学生针对软件工程实验中软件项目展开项目管理设计。这样一方面减轻学生工作量,提高实验效果;另一方面通过对有无项目管理的软件开发的对比,让学生理解和意识到软件项目管理的重要性。

(2) 基于小组的项目管理实验

我们在实验中打乱原来在软件工程实验中的小组分配,每个小组只保留一个原来实验的开发人员。避免原来项目开发中不规范的管理对设计软件项目管理方案时的影响,也保证整个小组对项目具体内容有一定的熟悉程度。

3.3学生成绩考核

教学实践的效果不但取决于教学内容,还受到教学中激励、过程控制以及学生成绩考核等的影响。整个学生成绩考核主要由两部分组成:平时成绩和期末成绩,两者分别占最后总评成绩的30%和70%。平时成绩中主要考核包括三项:平时上课随机点名时的出勤率、学生完成作业情况、课堂小测验或提问情况。根据“软件项目管理”课程在我院软件工程专业属于专业必修课程的性质,期末成绩由两部分组成,一部分是闭卷考核成绩,另一部分是项目管理实验。其中前者主要考核学生对基本理论、原则方法和技巧的掌握,同时也通过分析题和论述题检查学生在项目管理中的主观观点。后者主要考核学生对这些知识在项目管理实践中的应用程度。

4实施效果与经验教训

4.1实施效果

在这次教学实践过程中,相当部分同学的积极性被调动起来,取得了较好的效果。学生对此次教学时间的评价也处于较好状态。整个计算机学院软件工程专业4个班级127名学生被分为了29个小组,均完成了软件项目管理中四个关键控制过程的报告。通过教师主导,学生参与评分的模式,较好地调动了学生上课的主动性和积极性,出勤率平均超过97%。全学期下来,全班平均成绩达到83分,不及格人数仅4人。

4.2经验教训

(1) 课程内容还需调整,软件开发过程是以人为本的系统工程,其项目管理相当复杂。作为一门仅40课时的专业课程,这次课程实践选择内容较多,过于强调覆盖面,对重点内容不够突出。以后的实践中应该对课程重点进行突出。

(2) 课程实验基于软件工程课程实验,实验效果在一定程度上受到其影响。由于部分同学软件工程实验过于简略,对这些软件开发实施项目管理难以展开,下一次实践可以考虑对一些其他的软件开发过程进行项目管理。

(3) 为了组织好项目管理评比和课堂讨论的内容,对项目小组中每次主讲成员没有进行随机抽取,导致部分项

目小组过于依赖某个能力较为突出的成员,难以有效地提高所有小组成员的主动性。下次教学中可以采用随机抽取的方式。

5结束语

软件项目管理课程知识较为庞杂,主观性强,如何提高其教学效果需要多方面的改进。本文从教学内容和教学方法等多方面对此次“软件项目管理”课程教学实践进行了总结和分析。同时,这次教学实践中也暴露出一些问题,这将是我们进一步教学改革的重点。

参考文献:

[1] 陈云芳,丁亚菲. 软件工程专业双语教学的实践与思考[J]. 计算机教育,2008(24):126-128.

[2]Bob Hughes, Mike Cottrell. 软件项目管理[M]. 周伯生,译. 3版. 北京:机械工业出版社,2004.

[3]Pankaj Jalote. 软件项目管理实践[M]. 北京:清华大学出版社,2005.

[4] 王强. IT软件项目管理[M]. 北京:清华大学出版社,2004.