项目管理的思考

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项目管理的思考范文第1篇

关键词：建筑工程；项目；管理；思考；借鉴

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

引言

建筑企业真正在市场竞争中处于不败之地，创名牌工程是竞争能力的综合体现。建筑企业建成后建筑具备外型新颖且庄重，弧线俊朗飘逸，竖横线条顺直流畅，色泽丰润协调等个性化，会令行人驻足观望、留连往返、赏心悦目、影响力也自然就能形成，美誉度、知名度会随时间而大幅度上升，增强企业信誉，最终才能使自身成为名牌企业。建筑工程项目是建筑企业是实现企业目标基础，建筑施工项目管理对企业来说至关重要，关系着建筑施工企业生存和发展。建筑企业要加强建筑工程项目管理，保证进度，降低工程成本，提高工程质量，提高经济效益，这样才能确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

现代工程项目本身内容和技术就十分复杂，而工程项目管理的内容又包括进度、质量和投资控制，包括项目组织的建立与管理、信息管理和合同管理多个方面。工程建设项目的固定性和一次性特点，使得工程建设项目不能像一般的工业产品成批生产，工程施工受气候、地质、水文等因素影响大，因此必须要一个复杂的、综合的管理。建筑工程项目管理是对项目发展周期全过程的管理，是一个比较复杂的过程，跨越了从项目选择、决策、论证，到项目设计、招标投标、建筑安装，一直到项目运营后和评价，具有跨度大、时间长的特点。针对建筑工程项日管理存在的问题进行了研究，关于如何加强建筑项目管理的进行了思考，总结了几点建议，以便以后具有借鉴之意义。

当前企业工程项目管理存在的问题

2.1 对项目管理重视的程度不够

随着社会经济的快速发展，大批基础工程相继开工，如电力、水利、通信、交通等各个领域工程建设的数量猛增，建筑施工企业有着前所未有的发展机遇。很多建筑企业都忙于承揽大型工程项目，把承揽项目作为企业的工作重点，却忽视了对工程项目管理，导致工程成本核算不合理、质量下降等现象，最终导致企业的信誉受损、效益下降，严重的还会导致工程事故造成重大的经济损失。

2.2 建筑项目片面追求工程进度，忽略工程质量

建筑工程质量是建筑施工企业的生命，过硬的工程质量，是企业发展的基石。随着国家工程项目的迅速增多，企业都想把自己做强、做大，在项目中只追求工程进度，但对工程建设中各个环节的新方法和新工艺重视不够，习惯沿用传统的工艺和方法，导致了施工工艺不适合实际建筑要求的需要，也容易出现质量问题。过分强调工程的进度，对施工过程疏于管理和监管，很容易导致工程质量的下降。

2.3 项目核算存在薄弱环节

许多企业都把主要精力放在工程建设的实际操作上，忽视了项目核算的环节。工程项目的成本核算对企业的效益十分重要。许多项目中标后，只强调施工进度和施工方案，项目核算往往比较粗略，存在许多薄弱环节，容易对企业的资金流转造成不利的影响，也间接影响着施工的顺利进行，如果在成本核算上出现偏差，还会直接影响企业利润和正常生产的活动。

2.4 项目管理制度不健全

建筑企业工程项目管理的制度不健全，是当前亟待解决的主要问题。一些管理制度制定得并不合理，存在着与实际工作相脱离情况。一些管理措施和办法也缺乏具体性的措施，缺乏相应的监管和监督，这就使规定成了一纸空文，这也是工程项目管理工作没有办法顺利开展的重要原因。

加强企业建筑工程项目管理的对策

3.1 要把工程管理问题放在首位

在项目中标的时候，明确领导责任，负责人就要全面研究，建立完整的管理体系，设置以项目经理与总工程师为领导，以技术、机运保障、财务物资和安全质量为组织。按照各自的职责明确相应责任，认真贯彻落实。高效、优质的管理体系不仅仅能够指导工程项目的顺利完成，还能够给企业带来生机与活力，提高工作效率，为企业赢得利润和信誉。作为企业的管理者，应该重视监护工程的管理，把项目承揽和项目管理放在同等重要的地位。

3.2 加强质量管理，增强市场竞争力

为了保证工程质量，企业应该制定严格的工程执行计划，并对施工工艺进行严格的要求。项目负责人要根据项目组织设计、经营目标与现场情况，编制各作业单元具体执行的作业计划，严格按作业计划进行作业，做到不误工期、不赶进度，按工艺作业，确保工程质量达到优质标准。项目部在开工伊始，要树立精品工程目标。组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作。编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作。项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，在作业计划的实施过程中，既要保证进度又要保证质量。要掌握现场实际情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，做好记录，排除故障，解决好随时出现的问题，在每个环节中把好质量关，使作业计划能顺利进行。

3.3 加强项目核算

建筑项目管理的目的就是追求利润最大化，抓好工程项目成本的核算，才能实现项目的最大利润，才能为企业带来经济效益，进行成本核算是决定项目效益成败的关键。企业在承揽项目之后，要针对工程具体的实施过程进行细致的核算，在保证工期的前提下尽量减少成本，避免不必要的浪费。在人员的配置上，合理进行施工周期调整，都要考虑成本预算的问题，在保证质量、按时交工的前提下，高效、优质地完成项目建设任务。

3.4 完善企业工程项目管理制度

项目管理是通过管人来管事的，人治是建立在法制的基础上的，是通过管理制度来管人的。管理制度的起草建立必须体现出连续性、预见性、科学合理性和可操作性。建立管理制度要参照同行业兄弟单位、先进企业先进的管理经验、，并结合公司管理要求和项目工程特点、项目所处地域特点、项目人员构成特点和业主监理管理特点，进行综合分析后制定。对内从项目经理到职工以及施工队的每位员工，必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为，形成用制度管人的局面，使项目管理真正做到有章可循。引入知识管理，可以让项目管理更有效率所谓企业知识管理，就是以企业知识为基础和核心的管理，通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理需要信息技术的支撑，但并非仅依靠Internet 系统、数据库，还需有企业文化和管理手段的密切结合。引入业务集成系统，如项目管理系统（PM），建立采购、库存、生产、财务等各个环节的集成管理，对知识进行分类、评估、开发、共享的管理以及知识库的建立和更新。

结论

建筑企业经营的不断创新，赋予建筑企业管理新的活力，才能推动企业不断向前发展。建筑工程企业的项目管理，要根据自己的施工特点，本着安全、高效、优质的原则，制定符合本项目的管理方法与切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，充分调动与发挥人的主观能动性与创造性，才能是建筑施工企业有着不断的发展，创出建筑企业自己的品牌。

参考文献

[1]李晓光.房屋建筑工程项目管理中的质量安全控制[J].黑龙江科技信息,2011(15).

[2]厚金库.浅谈施工项目管理[J].中国新技术新产品2009.1：47

项目管理的思考范文第2篇

关键词 信息技术；会计项目；项目管理

中图分类号：F232 文献标识码：B 文章编号：1671-489X(2012)12-0145-02

Influence of Information Technique upon Accountancy Item Management and Thinking//Wang Haitao1,2, Nie Yide2

Abstract The information technique has a profound influence for accountancy item management. Strengthen the network information under the technique of accountancy item management, to be advantageous to raise the economy management level, promoting a modern market service consciousness, and overall deepening economy soft environment construction.

Key words information technique; accountancy’s item; item management

Author’s address

1 Qingdao University, Qingdao，Shandong, China 266000

2 Shouguang Technician School, Shouguang, Shandong, China 262700

1 前言

网络信息技术以其特有的功能与影响，对经济建设特别是市场经济的建立、发展乃至市场经济中的深层次项目管理工作，带来前所未有的挑战。作为现代经济管理中的会计项目管理工作十分需要也迫切需要具有先进网络媒体、计算机信息管理技术于一体的管理模式，以适应市场经济对管理的新要求。通过学习与市场分析，笔者认为要加强会计项目管理工作，必须明确信息技术对会计项目管理带来的影响，以现代意识和信息化水平与手段，应对会计项目管理中出现的新问题，努力实现会计项目管理的现代化。

2 信息技术对项目管理的影响

纵观我国经济的发展，特别是改革开放以来市场经济的快速发展，我国的会计项目管理工作经历了从手工做账到计算机信息化账目管理等几个重要的过程，其核心就是加强会计账目管理，诚信经营，公开、公平、实事求是地进行经济管理工作，以适应创建和谐社会建设的需要，适应快速发展的市场经济需要，适应保民生、促发展，全面建设小康社会的需要。虽然是在会计项目中还存在这样或者那样的问题，但总体的管理模式、方法、手段以及管理带来的巨大经济利益，是从事经济管理研究者认真研究和思考的新课题。

2.1 管理日趋完善

与以往手工操作相比，信息化条件下的会计项目管理工作更具有科学性，这主要体现在以下几个方面。

1）账目管理一目了然。不管是几个甚至几十个分管会计在工作，也不管是他们的管理具有怎样的模式，但当主机与各辅助计算机相连接时，就等于把个体与整体的管理连接在一起，使得总体管理一目了然，突破了单个管理的最大弊端。

2）结账效率大大提高。以往的会计管理者进行账目管理时大都是单一报账，进行面对面审计与汇兑，不仅效率低，出差率也相对较高。计算机信息化的管理手段使得主机与辅机相连，管理达到直接对话与网络结账。比如，在一个大型的超市，十几个收银员在各自的工作岗位上进行独立的工作，主管会计可以通过计算机网络技术，借助信息化的手段，对每一个工作人员进行监控，不仅使管理更科学，同时结账的时间和空间大大缩小，效率提高。

3）账目管理水平大大提高。以往那种手工做账，纸质存储的方式已经彻底被计算机信息所替代，几十本甚至一年的进出往来，可用一个计算机软件进行管理，其查询、修改、汇兑、报账与公示，既方便又明了。不利因素就是对账目的数字化管理带来挑战。

2.2 管理更加科学

与手工账目管理有所不同，信息化条件下的会计项目管理是它的科学性更加明显，主要体现在以下几个方面。

1）系统化管理趋于统一性。统一的计算机信息化管理，特别是会计电算化水平的加快，使得管理一步到位，并能做到随时调阅，随时查询，随时对账，随时掌握出入库账目，做到心中有数。

2）由于会计软件的统一性，特别是它的严密、清晰和规范性，使得管理更加科学，众多的账目一个人就管好了，而且节省大量的空间和物资，其账目管理的原材料也大大减少。

3）透明度越来越高。所有的账目要公示的话，就可以直接贴到网上，不需要纸张和人力、物力，一步到位，使公平、公开、诚信落到实处。

3 对信息化条件下会计项目管理的深层次思考

3.1 要加强对会计从业人员的道德教育

会计是个特殊的工作，它的工作环境虽然要求不高，但它的质量要求很高，对品德的要求也很高，特别是道德品质、诚信教育、公平、公开的意识必须达到职业规范的基本要求。否则，如果会计从业人员的道德发生偏移，就会出现假账、错账和虚伪、不诚实的内容，严重影响到会计项目管理的严肃性，影响到社会的公信度和社会的文明、和谐。所以说，加强会计从业人员教育，对于完善会计项目管理，优化会计工作环境，促进会计质量的提高与整体水平的提升具有重要的现实意义。要加强会计从业人员的道德教育，学校、社会、家庭、企业、机关具有重要的责任，一方面要通过做人教育进行管理、深化，另一方面通过工作环境的优化与制度化规范进行约束和教育。这样全方位、立体化的教育模式，会大大促进从业人员的自我提高，营造良好的会计项目管理软环境。

3.2 开发更加合理、科学、严谨的会计软件

会计项目管理的核心是管理，其专业职能是会计的管理、开发与严谨的往来账目。因此，加强会计软件的开发对于搞好会计项目管理意义重大。要挖掘潜力，调动一切积极因素，鼓励会计从业人员研发适合会计人员和项目管理需要的计算机软件。特别是科研工作者，在研发会计软件时，既要尊重职业职责，更要体现专业特色。比如，会计项目软件要做到保密、严谨、科学和具有一次性数字输入与储存的功能，防止个别人对数字等进行随意更改。

3.3 加强管理教育

信息化条件下的从业要求已经发生重大变化，特别是手段先进的现实，要求各级各类单位要加强对会计人员的教育与管理：一要加强职业教育；二要加强专业教育与提高专业水平；三要加强继续教育的管理。要求会计从业人员善于学习，勤奋学习，学习先进的管理理念，学习会计知识，更要掌握信息化的计算机管理水平。信息化要求会计人员不仅懂得会计知识，还要具备一定的计算机操作技能，特别是新型软件的使用、开发与延伸，还要对账目做到科学、有序、严谨和规范，这样如果不学习，不去提高自己的技能，是远远不够的。

项目管理的思考范文第3篇

关键词：建筑工程；项目管理；质量管理；措施

1. 引言

自改革开放以来，我国经济发展迅速，人们的生活水平与生活质量不断提高，我国房地产行业以及建筑业在此环境下获得了极大的发展。作为建筑行业的关键，建筑工程的质量的好坏，直接影响着人们生命财产的安全和正常的生活秩序，因而提高建筑工程项目管理水平，完善建筑工程项目管理体系，从而更好的保证建筑工程项目的质量不仅可以满足人们对建筑的需要，而且能同时有效地保证整个建筑工程的质量，进而使工程成本得到降低，最终增加经济效益。因此，各建筑企业都需要不断地加强和改进工程项目管理的水平，用科学、经济的管理手段达到预期的目标，以项目管理为指导，实现整个企业管理水平的不断提高。

2. 我国建筑工程项目管理的现状

2.1 管理水平落后

目前，在我国建筑工程项目管理的过程中，相关的管理水平较为落后。许多企业管理人员缺乏对相关专业知识的了解，思想认识不够深刻，从而导致对工程项目合同的拟定和管理不严格甚至有时不合理。最终所产生的不良后果，不仅造成企业经济利益的损失了，同时还使企业的信誉度受到损害。工程观感质量意识淡漠；工程项目部施工管理不到位；施工阶段的划分不够科学合理，以至于没能准确地把握每个阶段的施工管理特点；这些都导致了施工管理效率的低下，也使得施工质量无法得到保证。

2.2 建筑工程项目管理信息化发展缓慢

工业化进程中，信息技术的运用所带来的经济效益是有目共睹的，信息化的推进及发展，信息系统及网络的构建都已成为各行各业成长和进一步发展的迫切要求。通过电子公文传输、内部信息资源管理、网络化监控及大型建筑工程项目管理综合信息平台软件的开发应用，我国建筑工程项目管理正逐步向着全面建筑工程项目管理信息化的目标迈进。然而在信息大发展的背景下，大多数企业的管理观念却还比较传统，管理人员信息化意识淡薄和建筑工程项目管理信息化建设的投入严重不足，都导致建筑工程项目管理的信息化脚步明显滞后。同时信息化管理技术和手段的落后单一也已经成为制约该项工作发展的一个重要因素。

3. 加强建筑工程项目管理的具体措施

建筑工程各阶段的实施是一种微观的管理实践，它同时也检验了管理方法的成效和好坏，好的管理在具体实施时会使工程各阶段乃至管理程序的细节衔接都做到有条不紊，对实现工程的进度、质量、造价等目标都有着极大的促进作用。

3.1 对施工前的准备工作要充分重视。

工程中标后，建设施工单位就要开始准备工程开工的前期工作，就要着手编制详尽的施工组织设计，以生产、技术及要求和施工的关键部位、质量、安全保证措施为主线，拟定出科学合理的具体实施细则，做好施工组织设计，运用先进的技术和现代化的管理方法，科学地组织施工，文明安全施工，确保工程质量，提高劳动生产率，缩短工期，节约材料，降低工程成本，努力取得经济效益和社会效益的双丰收。而这一切都要求项目部各相关人员对施工组织设计必须要有一个全面的了解，从而切实保证施工组织设计的贯彻落实。

3.2 组织专业队伍合理施工，精干施工管理人员。

施工现场的管理机构和作业队伍要少而精。而要做到“精”，一方面要结合企业的实际状况和具体的施工现场情况加以贯彻落实，要求施工管理人员，做到对施工方案以及施工进度和计划的了如指掌，能够避免窝工，在施工中组织专业队伍进行连续的交叉作业，使工序衔接合理紧密，这样既能在保证施工要求的前提下提高工程质量，又能有效的使工程成本得以降低。另一方面需要广大工程技术管理人员转变观念，提高认识，努力使自身的技术业务素质有所提高，管理人员、工人最好能一专多能，减少计划外用工，从而降低外雇人工费的支出，这样既可以增加职工收入，又能调动职工的创造性与积极性，最终提高职工的工作效率。因此做好施工组织设计工作是实现施工技术和施工管理相结合的有效形式。

3.3 提高机械的利用率，合理安排和调度现有机械设备。

在充分考虑施工作业面、路面状况和运距、施工强度和施工工序的基础上，对机械设备的选型和搭配方面要合理。可对局部进度计划作出影响总进度的适当的调整，实现多机合理分配，甚至做到做到一机多用，使机械满负荷运转，从而能充分发挥机械的作用，使机械的利用率得到提高，防止出工不出力的现象的发生，使机械的工作效率得到最大程度的提高，以实现使工程成本减低的目的。例如在土石方工程施工中，反铲挖掘机就可以被反复运用于多项工程的施工中，如挖沟、开挖土石方、撬石、安装1m 直径内的管道、清理基础、拆除建筑物、混凝土运输等，但不能有过远的行走距离。再根据装载机的实际装卸能力，为其配备能力相当的自卸汽车，这样既能使装卸机满负荷生产，又能避免自卸汽车停车待料，窝工等浪费现象的出现，使机械设备的工作效率得到了有效地提高。

3.4 合理选用施工技术，以提高经济效益为主，采取强而有力的赶工措施

在满足工程合同及设计图纸的质量要求的前提下，采用新材料、新方案、新工艺，减少主要材料的浪费损耗，杜绝返修、返工等情况的出现，同时用合理的缩短工期来降低工程成本。如：在某小区六层框架住宅的施工中，为了在保质量的基础上抢工期，对硬架支模、门井式脚手架等进行了比选，最后结合该工程的实际情况、特点，采用了硬架支模的方法。在保证机械完好率的条件下，最大限度地发挥机械的利用率，尽量减少人工作业，用最小的机械消耗和人力消耗，可以达到缩短工序工作时间的目的。

3.5 均衡安排施工进度

在工程施工的过程中，应根据施工进度拟出材料、机械设备以及人工的使用计划，避免机械、材料以及劳力的大进大出，浪费资源。并且在施工中，一味地追求施工进度，缩短工期，虽然能降低施工企业的固定成本，但是采用赶工的方法缩短工期会对工程的细节乃至整个的质量上带来很大的影响。

3.6 施工组织设计在施工中的检查和调整

施工组织设计在施工中不是一成不变的，而是应该随着工程的进展，随着不可预见情况的发生，应进行适当的调整。具体的检查调整方法主要有以下三种：

① 对比法。这是一般采用较多的方法，即将各项指标的完成情况同计划规定的指标进行比较，具体的对比检查内容包括：工程质量与施工组织设计的吻合程度；机械使用与施工组织设计的吻合程度；工程进度与施工组织设计的结合程度；材料消耗与施工组织设计的吻合程度等。即把各项主要指标的数额同其相应的施工方法、内容及进度的检查相结合，发现并最终找出原因，然后采取切合实际的调整措施做出及时的调整。

② 检查施工平面布置图的合理性：在工程的不断进展中，施工平面布图根据实际情况的不同也会产生相应的变化，施工的不同阶段如基础、主题、装修阶段阶段在临设管网、材料对方、机具、运输道路、供电、安全防火设施给以及排水方面等，都会发生不同的变化。

③ 检查施工组织设计的，原则上这个检查大于等于两次，如果是跨年度的工程，那还应根据具体情况对检查次数进行适当增加。

4. 结论

随着经济的发展和人民生活水平的不断提高，人们对建筑的要求也随之不断的提高。而建筑工程质量的好坏，直接对我们的生命的财产安全和正常的生活秩序产生着影响，为了更好的保证建筑工程项目的质量，满足人们的需要，针对我国建筑工程项目管理的现状，我们应该对施工阶段进行严格划分，实行规范化管理；狠抓质量控制，树立起质量管理意识；加大建筑工程项目管理信息化建设投入，提升信息化水平。

参考文献：

[1]《试析建筑工程质量问题成因及其防控措施》，《内蒙古石油化工》2010 年36期

项目管理的思考范文第4篇

【关键词】项目管理模式，环境因素，变革

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

一、传统组织管理模式与项目管理模式区别

所谓项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

从业务组织体系和企业组织体系之间的关系角度，很容易区分出传统组织管理模式和以项目管理为基础的新型组织管理模式。在以项目管理为基础的组织管理模式下，业务的完成以临时项目部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以前的业务完成过程的主导者变成了配合者，业务组织体系和企业组织体系分离的程度远高于一般的矩阵制组织管理模式，可以认为该组织管理模式是一般矩阵制组织管理模式“两体分离”的继续。

“业务组织体系和企业组织体系重合”是传统组织管理模式的整体特征，该模式适用于连续性生产业务，业务组织体系不需要重新设计，可以在之前设计好的企业组织体系内重复使用；“两体分离”是项目管理模式的整体特征，该模式适用于项目式业务，业务组织体系需要经常性的重新设计，不能在企业组织体系内直接实现业务生产。而很多具有项目式业务特点的组织，如工程公司、设计院等工程类企业，船舶、机电等大型订制化生产企业，针对高端客户提供专门化服务的银行、保险公司等金融机构，中科院、国家基金委等科研及科研管理机构，等等，虽然在积极引入和推进项目管理，但传统组织管理模式下的“两体重合”特征仍然很突出，离“两体分离”的要求还有很大差距。

项目管理体系属于业务组织体系，如果一个企业在传统组织管理模式下引入项目管理，过程中对传统组织管理模式不做根本的变革，那么实际上就相当于存在两个业务组织体系：项目管理体系和传统组织管理模式下所内含的、尚未变革消除的“传统业务体系”。结果，项目管理体系和传统业务组织体系在运行中必然发生冲突，而传统业务组织体系和企业组织体系是一致的，能够得到常规部门和与之相应的行政管理权的支持。所以，最终的冲突结果必然不利于项目管理体系：项目管理体系中，和传统业务组织体系一致（或相融）的部分能够得到运行，不一致、不相融的部分则不能运行，只会被传统业务组织体系的对应部分所替代。

二、影响项目管理的组织管理环境因素

从管理学基本理解出发，可以认为工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容：组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。项目同样是工作对象，同样需要这四方面的管理，因此，项目管理的内容体系整体上也包括四个部分：项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管理体系和项目业绩管理体系。

相应的，在项目管理的组织管理环境中也存在着四个相应的“外体系”

（一）组织环境。由常设部门中所有与项目生产和管理相关的业务单位、业务管理部门和职能部门共同组成，具体包括三个部分：企业组织结构与功能职责体系、常设部门权力配置体系和常设部门信息管理体系。

（二）业务管理环境。由公司整体业务（即多项目的）生产与管理流程，以及各部门内的业务生产与管理流程组成，包括五方面具体内容：常设部门人员派出与过程管理程序体系；常设部门和公司业务计划形成与变更程序体系；常设部门中关于设计、采购、施工和开车的对应业务程序体系；常设部门间接口管理程序体系；常设部门间协调程序体系。

（三）职能管理环境。由公司整体及各部门内职能管理活动的流程和制度组成，包括四方面具体内容：常规质量、安全管理体系；常规造价、合同、财务管理体系；常规分包管理体系；常规进度、材料、费用控制体系。

（四）业绩管理环境。由公司整体及各部门内业绩管理方式、流程和制度组成，包括三方面具体内容：公司和常设部门预算体系（包括经济核算和决算体系）；常设部门和人员收入分配体系；常设部门和人员绩效考评体系。

三、现行组织管理环境的一般特征及对项目管理的影响

（一）功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突。在传统模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能；而项目管理模式下，“两体分离”，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着具体项目的大部分生产管理和生产工作，因此常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能。当前，很多公司一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定；一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突，最终导致项目部的功能和职责成为虚设，被常设部门对应职能实际替代。实践中，功能职责的重叠还容易导致各类主体产生更有害的机会主义做法：当常设部门认为完成某项工作对自己有利时，会固执的将其把持在手，而当觉得无益时，又会推诿给项目部；项目部同样如此。到最后，即使项目生产工作没做好，双方都有正当的理由，都可以没有责任。

（二）权力体系环境：“‘两权’合一”代替“‘两权’分离”，项目部被常设部门肢解和内化。 在传统管理模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门（领导），行政管理权和业务管理权的“‘两权’合一”是其主要特征。项目管理模式下，资源动态使用是基本的业务特征，项目部作为资源使用主体不具有资源所有权（如果是人员则对应于行政管理权），而只拥有适当类型的业务管理权——计划编制、任务落实、生产组织、过程协调与监管等与业务活动相对应的一类管理权力，因此，必须在制度上做出明确的规定，将常设部门原完整的业务管理权进行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“‘两权’分离”的特征。当前的很多公司，没有实现"两权"分离，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会因同时存在的部门完整业务管理权而无法有效行使，项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。

（三）人力资源使用环境：“一次性配置”代替 “多次性输出”，影响资源使用效率。在传统管理模式下，人力资源固定配置在常设部门，在部门内统筹管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在项目管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构、人员类型、人员规模和任职要求，这就要求常设部门根据项目部的实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“多次性输出”特征。

（四）业务计划与生产协调环境：“行政管理顺次”代替“业务管理顺次”，项目管理丧失针对性和灵活性。在传统管理模式下，生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政管理顺次”；而在项目管理模式下，项目部是项目计划形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划如项目采购计划、专项采购计划等，基层业务部门根据该计划、所派遣的人员和直接承担的生产任务，形成针对该项目的部门生产计划，然后综合多个项目形成本部门整体生产计划，其上级业务部门则据此依次形成部门的生产管理计划，并最终汇总成为公司整体业务管理计划——整个过程呈“∨”字型，使得项目计划的针对性强、细节更准确、各主体的事前责任更明确。然后，当项目开展过程中出现各种程度的变化时，首先是由项目部的底层专业经理负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要由更高一级项目专业经理进行业务协调时，再依次到项目经理对整个项目部进行业务协调，最后若需要，公司将根据项目部的申请进行自上而下的逐级行政协调——该环节类似传统协调方式，整个过程呈“∧”字型，充分发挥了项目部的主动性，以及对各类变化的灵活响应性。由此可看出，项目管理模式下的计划和协调过程，在整体上遵循的都是“业务管理顺次”。

（五）职能管理环境：“间接行使”代替“直接服务”，项目部职能管理能力差，公司对项目部监管失控。传统组织管理模式下，职能管理部门对业务单位的职能服务和职能监管，都是以间接的方式进行，表现为职能部门不介入业务单位的具体生产过程，而只是通过界面管理加以行使。项目管理模式下，因临时的项目部一方面不可能如常规业务部门那样有之前形成的职能管理能力可资沿用，一方面业务管理对象又具有个性化和过程不确定性强的特点，所以必须要求职能管理部门对项目部的职能服务是“直接”的——职能部门按项目管理的要求和项目部的人力资源预算，向项目部直接派出职能管理人员。另外，直接服务不仅可以提高项目部职能管理的水平，而且可以通过派出人员对项目生产过程的深度参与，实现职能管理部门对项目生产过程和对项目部的更为有效的控制。现实中的很多公司，由于职能管理环境转变不到位，“直接服务”能力并未有效建立起来，虽然派往项目部一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，基本上处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的“间接行使”做法。导致项目部不仅职能管理水平差，而且公司对项目的监管也很难到位，甚至处于一定程度的失控状态。

（六）业绩考评环境：“体系混同”代替“体系分离”，项目部考评体系难以规范运行。业务组织体系需要业务管理，企业组织体系需要企业常规管理。这两类管理中都需要考评。前者是基于业务管理权的考评，称业务考评；后者是基于行政管理权的考评，称组织考评。在传统组织管理模式下，因业务组织体系和企业组织体系“重合”，所以，业务考评体系和组织考评体系是重合的。而在项目管理模式下，因两类体系应是分离的，所以业务考评体系和组织考评体系也应是“分离”的。很多公司在引入项目管理的过程中，对组织管理环境的变革较为滞后，仍然用实际上是“两体重合”的模式作为项目管理的运行环境，由此导致业务考评体系和组织考评体系也相应的仍然处于“重合”状态——相对项目管理模式而言，更准确地说是“混同”状态。由于这种混同，使得现在很多从事项目管理的企业，仍然沿用着传统的业务考评体系：固定时点的考评周期——按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，这对于生产过程同步性差的项目式生产而言，显然是不适合的；行政等级的考评过程——沿着行政层级逐级进行考评，而项目管理模式下，业务组织体系和企业组织体系有很大程度的分离，所以相应的对业务的考评次序就不应与行政等级完全一致；基于部门的业务信息体制——按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，导致部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更不能做出及时的调整。

四、同步变革现行组织管理环境完善项目管理

影响项目管理实际水平的因素有三个：资源基础，项目管理体系和组织管理环境。三个因素对项目管理的影响方式不同，而且相互间存在很强的内在关系。资源基础，主要指公司项目管理类人力资源的规模、结构与质量，决定项目管理水平的最大上限。资源基础不好，无论在项目管理体系和组织管理环境上做怎样的建设，也很难有很高的实际水平。在资源基础所决定的最大上限内，组织管理环境进一步决定项目管理水平的实际空间。组织管理环境越不利于项目管理的规范运行，其所决定的实际空间就离最大上限越远。项目管理体系则在实际上限内决定项目管理水平的实现程度，即在该空间以下，项目管理水平随项目管理体系完善程度变化而变化。当项目管理体系逐渐完善、所决定的项目管理水平非常接近实际上限以后，项目管理就遇到了“天花板”，此时，如不改变组织管理环境，那么无论怎样完善项目管理体系本身，都不会再对项目管理水平提高有任何帮助。

从纯设计角度，项目管理体系可以独立向项目管理的科学方向不断完善，但如果要在特定的组织管理环境下运行，则只有其中适应所在组织管理环境的那部分设计内容才能得到良好运行，转化为项目管理的实际水平；而那些不适应所在企业组织管理环境的设计部分，则只能停留在纸面上或形式上，不能转为实际的管理水平——管理者有时会误认为是“执行力”差导致的。

当项目管理水平难以继续提高，进度问题、成本费用控制问题等难以有效解决时，则可能有三个方面的问题需要解决：资源基础培育问题，项目管理体系建设问题，或者组织管理环境变革问题。

项目管理的思考范文第5篇

关键字：工程项目 项目管理加强管理

中图分类号：K826.16文献标识码：A

今年来，建筑行业的发展异常迅猛，建筑施工过程中新技术和新材料不断的涌现，并且在工程项目施工的过程中广泛的应用，建筑施工企业的资质有了显著的提升，并且员工队伍的整体素质也明显增强。对于建筑工程的施工而言，施工人员和管理人员的专业技术水平将会起到决定的作用，因此说，需要加强对建筑施工企业的管理工作，确保工程项目的质量，为企业获取更多的经济效益和社会效益。下面本文就从具体的方面进行分析。

一、施工工程管理的作用与意义

1 对于一个建筑项目来说，对于建筑工程的施工管理好坏，对施工单位的经济效益产生很大的影响，可以创造出质量很高的建筑工程，只好创造了质量过“硬”的建筑工程，才能够给施工单位一个好的声誉，使得施工单位能够在激烈的市场竞争中占据自己的市场份额。

2 建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量和技术工作组织管理水平来支撑和实施。

3 随着建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断的出现，工程结构更加复杂，从而促使生产技术水平不断提高，技术管理要求不断提高，也使得施工管理更加重要。

二、施工工程管理中存在的问题

2.1管理模式存在的问题

目前我国建筑工程施工的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的，以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况下优化配置生产要素，造成对资源的利用率低下。

2.2缺乏正确的工程管理方法

在工程管理中，有些领导者没有对相应的建筑地点的实际特点进行实地考察，只是根据以往的施工经验来制定施工方式，但是在实际的施工过程中，实际方式以及施工进度不能和既定的施工组织设计相吻合，给现场人员的施工带来了不必要的麻烦。同时对于进度计划的制定表示也很少有采用先进的网络计划技术，还是沿袭了横道图编制方式，在对结算款的处理上也欠合理，为避免业主与企业之间产生直接矛盾，结算款总是施工建筑方面一个比较头疼的问题，这也是不利于企业发展的，最后一点，在工程的施工控制方面也缺乏合理的手段，建筑施工的日常控制和突击检查都缺乏了理论知识的指导以及正确方法的实践。

2.3缺乏相应的人才建设

在我国目前的建筑施工队伍中，建筑施工人员最主要的都是农民工，由于自身的学力素质和以及文化水平的限制，农民工往往对施工中涉及到的各种专业性操作不熟练或者不懂其中的原理，这就给施工安全带来了非常大的隐患，同时，先进的技术设备不能顺利的进行使用也在一定程度上影响了施工的质量以及施工进度，同时，这种设备操作也很容易造成违规违章作业现象，因此，建筑企业的管理不足和对专业施工人员招揽不够都是施工企业缺乏人才建设的重要原因。

三、加强工程项目管理的几点思考

3.1完善管理体制

建筑施工项目管理体制的是否健全不仅关乎整个施工项目的总体目标的实现，还关乎到建筑从业人员的安全问题和建设项目的有序运行。因此，建筑施工项目管理体制的完善是建筑施工项目管理的重要内容和目标。要想健全建筑施工项目的管理体制，应首先强化建筑企业的管理机制，积极借鉴国外先进的管理机制，完善企业自身的质量管理体系、安全管理体系以及环境管理体系等，制定出具体的实施规范和相关的行为准则，并就重要内容上升为企业文化的一部分，在员工入职的那一天起就对员工进行系统和全面地培训，增强他们的专业素养和规范意识，从而使管理体制的制定和实施变得规范化和合理化。管理体制的制定和有效实施还应借助于相关配套设施的建立和完善，建立合理的考核和评价体系，从而达到建筑施工项目管理目标的实现。

3.2要不断加强建筑工程建设的控制和管理

为了保证建筑工程能够保质保量的如期完成，在建设管理过程中，要根据整个项目建设的目标，科学合理的安排施工工序和项目，控制好关键的施工节点和步骤；同时对工期要根据实际情况和技术条件进行确定，对整个任务进行合理分解，制定严谨的经济可行的工程建设进度计划，具体明确每个阶段的目标和任务。另一方面，为了提高工程建设和管理效率，要尽量协调和管理好各方面之间的关系，逐渐形成强有力的工作合力。在进行工程建设过程中，要优化各种资源配置，保证全体管理和建设人员、设备和材料能够按照既定计划进入到施工现场。另外，要根据施工项目的特点，制定科学合理的施工方案，做好相应的组织管理工作，有效的加快施工进度；最后，还要做好相应的征地拆迁工作，做好善后的协调工作，避免影响到工程能够正常进行。

3.3要加强工程的开工和验收的管理

施工建设单位要严格按照国家相关规定和内容申请项目正式开工，只有获得上级主管部门批准后，才能开始进行工程施工。另外，为了保证施工质量，在工程竣工验收过程，要不断完善相应的标准和要求，不能给以后的管理工作留下安全隐患。

3.4要加强建筑工程施工现场安全管理

施工单位要根据建筑工程建设的法律，建立安全文明施工的管理体系，严格落实建筑建筑的安全建设责任制，要突出和明确安全责任的主体，保证施工现场的安全，同时要加强相应的安全监管力度，对重大的安全隐患进行及时的排除，避免出现不必要的事故，还要加强对违规违法的处罚力度，不断完善建筑建筑安全项目的建设。

3.5优化管理流程

在建筑施工管理的过程中，要使各个部门进行高度的配合，加强各部门之间的沟通和交流，对于工作中遇到的问题，要进行及时的处理，形成一个良好的内部管理环境。而且，施工技术管理部门还要与建设单位以及施工单位之间，加强相互的协调合作，为施工管理营造出一个良好的外部环境。对于管理流程的优化，要根据管理过程中产生的问题进行详细的分析，并对于存在的缺陷和不足查找原因，进行积极的改正。对于各项工作的流程和程序进行适度的优化，对于各项工作的落实情况能够随时的掌握，保证施工技术工程管理工作的顺利进行。