企业价值观思考
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企业价值观思考范文第1篇
社会主义核心价值观是党的十提出的党的治国方略及执政为民的核心理念，诠释了建设社会主义和谐社会及实现可持续发展、科学发展的价值追求，这对凝聚全国各族人民的意志和力量，指引中国特色社会主义建设具有深远意义。国有企业作为社会主义经济的重要支柱，要培育和实践好社会主义核心价值观，并将其融入发展使命、企业管理和队伍建设，把践行核心价值观作为企业发展的目标追求、履行社会责任的重要载体以及员工成长的重要途径。
一、打造企业核心竞争力要以社会主义核心价值观做引领
党的十以来，对培育和践行社会主义核心价值观发表的一系列重要讲话和重要论述及明确要求，为全面建成小康社会和实现中华民族复兴的中国梦指明了方向。要把培育和践行社会主义核心价值观落到实处，实现推动企业创新发展、科学发展、又好又快发展的宏伟目标就成了我们面临的一项光荣而艰巨的任务。对企业来讲，培育和践行社会主义核心价值观，一定要找准工作的有力抓手，把践行核心价值观作为企业发展的目标追求、企业文化建设的内容方式、履行社会责任的重要载体以及员工成长的重要途径。
在激烈的市场竞争环境中，能使企业长期保持竞争优势，并持续获得超额利润的综合能力称之为企业核心竞争力。企业核心竞争力表现在企业文化建设与管理创新的各个方面。国有企业除了承担经济和社会责任之外，还肩负社会主义先进文化传播者的重任，国有企业优秀文化及企业精神的代代传承，可长远保持良好的知名度和美誉度。社会主义核心价值观是每个人思想上、精神上的灵魂旗帜，内容涉及企业每个人的思想观念、思维方式和行为规范。对企业而言，培育和践行核心价值观又是企业树立良好形象、打造核心竞争力的重要支撑。因此，培育和践行社会主义核心价值观对企业来说是一项不容忽视的长期的、艰巨的任务，这就需要企业的每一个干部职工同心协力、积极参与、身体力行。
在当前和今后的工作中，企业一项不容忽视的长期的、艰巨的任务是培育和践行社会主义核心价值观，这既是企业的责任，也是企业每个人的责任。要落实好这些责任，就要求我们必须加强组织建设、建章立制、落实责任，不能只挂在嘴上、写在纸上。发展是我们不懈的追求，是企业实现宏伟目标的有力保证;只有又好又快发展，我们的目标才能变成现实，各种梦想才能得以实现。因此，我们一定要坚持科学发展和践行社会主义核心价值观的和谐统一，把培育和践行社会主义核心价值观当作引领企业科学发展的行动指南，并把它作为维护企业和谐稳定、保证企业持续健康发展的大计渗透到企业的生产经营活动之中。与此同时，要坚持培育和践行核心价值观与履行社会责任的辩证统一。在坚持守法经营、诚信守约、公平竞争的前提下追求经济效益的最大化，只有在追求社会效益和经济效益同步进行时，我们的企业才能实现又好又快、健康稳步发展。
二、培育和践行社会主义核心价值观重在凝聚共识并要内化于心落实到行
企业践行社会主义核心价值观不可能一蹴而就，必须立足当前、脚踏实地、着眼长远，把社会主义核心价值观的共识和要求极大地内化于心落实于行。
1、把社会主义核心价值观与思想政治工作、队伍建设和企业文化有机结合起来
把社会主义核心价值观与思想政治工作、队伍建设和企业文化有机结合，保持思想和行动的协调统一，使社会主义核心价值观的要求真正成为广大干部职工的共同基调、行为准则和精神力量，发现和培养一批大家公认、事迹感人的道德模范和先进典型，用身边的先进典型带动和感化更多的人。企业的各项工作也要紧紧围绕社会主义核心价值观的要求，在抓深入领会、身体力行、模范执行上时时刻刻、时时处处彰显社会主义核心价值观的示范和带动、引领作用。
2、把社会主义核心价值观与三个文明建设有机结合起来
社会主义核心价值观与社会主义精神文明建设是一对孪生兄弟，互相支撑互相渗透又相辅相成。在职工日常工作和行为规范上，就要从职业行为、礼仪待人、言谈举止、交通出行、家庭和谐等日常细节上把荣辱、文明，礼仪、善孝、诚信等体现社会主义核心价值观的要求落到实处、细处。同时，还可利用各种群众性文体娱乐活动，把社会主义核心价值观贯穿其中，使干部职工在满足精神文化需求中陶冶道德情操。
3、把社会主义核心价值观与企业文化建设有机结合起来
社会主义核心价值观与企业文化建设都是软实力，其出发点和落脚点都属于以人为中心的范畴。为此，在发掘和提炼企业文化时，把社会主义核心价值观融入其中，就能顺其自然地让个人的价值认同、企业的价值认同融为一体，进而发挥出巨大的凝聚力和向心力，使干部职工自觉地形成齐心协力干工作，一心一意谋发展的良好氛围。
三、培育和践行社会主义核心价值观要坚持齐抓共管
培育和践行社会主义核心价值观是一个从认知到逐步形成共识的漫长过程，是一项不可能一蹴而就的系统工程。这一特性就要求企业在培育和践行社会主义核心价值观时必须上下一线、步调一致，既要最大限度的发挥企业党、政、工、团的领导组织、协调配合作用，又要注重调动和发挥全体干部职工积极参与的热情，只有这样，才能形成齐抓共管培育和践行社会主义核心价值观的向心力与合力。
1、把社会主义核心价值观列入全体职工教育培训总体规划
在各种教育培训中，做到让核心价值观在这些场合有声有形，使核心价值观真正成为广大干部职工看得见摸得着的思想和行动。践行是核心价值观的生命力之所在，为此，要充分利用各种各类社会活动、企业活动，把含有核心价值观实质的内容融入其中、寓教于乐、喜闻乐见，通过这些群体性活动丰富社会主义核心价值观的践行方式和方法。
2、把培育和践行社会主义核心价值观贯穿在企业的各项生产经营中，渗透到干部职工的心田
企业的各级组织要在各项生产经营活动中把社会主义核心价值观作为坚定不移的指导方略，大力褒扬企业内各部门涌现出来的敬业爱岗、默默奉献、崇德尚礼的道德模范和先进人物，把社会主义核心价值观与追求积极人生、高尚道德情操、健康快乐生活等融入到企业职工的道德行为的各个环节之中，从细微之处做起，从小到大培养，以点带面形成。
3、结合企业生产经营实际，切实完善企业信用体系建设
要在企业发展战略制定、企业生产经营活动开展、企业文化体系建设中把讲信用、讲诚信的理念全面融入进去，在突出、强化企业文化建设重点任务、评价机制和考核办法时把培育和践行核心价值观列入其中。也只有这些接地气的方式方法才能让核心价值观在企业落在实处。
4、使践行社会主义核心价值观经常化、长效化
要充分发挥规章制度的规范、引导、保障、促进作用，使核心价值观的实践真正做到有章可循，有制可管，经常化、长效化。在具体工作中，不仅要通过针对工作实际中出现的新动向、新问题研究制定有章可循、切实可行、可操作性强的各种规章制度，还要加大对这些规章制度执行情况的检查力度，发现问题及时解决，对好经验好做法要及时总结推广，以点带面，取得实效。
企业价值观思考范文第2篇
一、明确预算管理组织结构及职责权限
预算管理是结合公司战略规划及经营目标，对公司的资源配置进行有效整合，通过考核机制有效运行的重大管理事宜。组织结构从董事会、预算管理委员会、财务部到各职能部门，均要有明确的职责与考核项目及考核标准。
1.董事会职责：董事会是预算组织体系的领导核心，负责审批公司年度预算方案，同时也负责监督公司预算的日常执行情况与执行结果，拥有审批权和监督权，预算能否有效实施，董事会重视程度起着至关重要的作用。
2.预算管理委员会职责： 制定预算管理制度、预算管理办法、预算管理程序等，审查公司的预算和财务计划，监督预算的执行与控制，批准预算的调整，考核与监控预算执行效果。主要包括：
（1）制定颁布预算管理制度、具体措施及考核标准；
（2）组织编制年度预算纲要，拟定预算目标；
（3）审议预算草案、平衡预算调整方案，上报审批；
（4）下达审批的正式年度预算，分解预算目标；
（5）监督预算实施与定期组织预算分析报告；
（6）考核预算执行效果与审议奖惩方案，修订调整预算；
（7）协调预算纠纷等，对预算执行过程中出现的纠纷进行仲裁。
3.财务部职责：提供近三年实际运行数据资料，汇总编制预算，试算预算目标及预算实际执行情况说明 。
4.各职能部门之职责：各职能部门是预算目标执行的责任中心，处理日常经营管理事项，按照规定的时间与项目内容编制预算初稿，调整、控制、分析预算差异，并提出改善措施报告。
二、预算编制要与企业发展战略相匹配
预算是企业战略目标的延伸和细化的具体体现，是用量化的形式确保实现企业战略目标的具体步骤。通过SWOT分析， 厘清企业经营所处环境与市场位置， 确定公司战略目标，再将中长期目标、短期目标战略和企业年度行动计划很好的协调，编制年度预算，再一步步分解预算到日常经营管理，责任到部门，到人.将市场机会与企业资源的最佳组合有效纳入预算管理中。
笔者所在公司生产和销售日用美耐皿制品，预算管理分为销售预算、专项预算、生产预算、管销费用预算及财务预算。2012年底对2013年采用固定预算与弹性预算相结合的方法，根据以往3年历史数据拟定2013年目标利润编制的部分预算如下图附表一所示。
1.销售预算
以公司发展战略为导向，以过去3年市场销售为基础，结合将要进行的市场推广、产品宣传、展会营销、网络营销等内、外部环境来分析未来一年预计产品的销售市场份额及销售数量与销售收入。
2.专项预算
包括研发支出，增加设备，项目投资及融资预算等。以公司战略规划为中心，对投资项目进行可行性分析与风险评估，新产品研发以目标利润为始，如上图附表一，2013年产品单位目标利润为1.586元/kg，则从产品研发设计前端，通过技术创新、生产工艺及生产流程量产等分析测算，新产品单位成本应该控制在目标成本之内，方能达成目标利润。2013年产能若维持2012年生产水平，则需加增加机台设备25台才满足预计销量。
增加机台=年销量/日产能*26天*12个月-现有机台（一个月按26天计）
=11974000/（126*26*12）-280≈25台
若产能可以提高至130kg/机台.天，则
增加机台 =11974000/（130*26*12）-280≈15台
3.生产预算
根据销售预算之销售数量与目标利润，结合车间的组织管理、加工效率、产能、设备管理、能耗降低、库存计划等对产品的直接材料、直接人工与制造费用，预计生产数量，再按标准成本进行测算，2013年预计目标利润1900万元。其中，目标利润=预计产品销售量*（单位售价-单位成本）-管销费用。以生产产品预计目标成本为依据，按BOM标准用量，标准产能及标准工时对制造费用进行分摊，计算出产品标准成本，分析预算目标成本与产品标准成本之差异，从材料采购、生产工艺、人员配备及设备改进等方面来优化生产流程，保证品质的前提下降低标准成本，使之与预计目标利润相呼应。
4.管销费用预算
根据过去三年管销费用项目实际发生额占销售额的平均比例，按比例预算法进行预算。
5.财务预算
财务预算对以上各项预算按财务报表项目内容汇总编制，包括预计资产负债表、预计利润表和现金流量表，反映企业在预算期内生产经营状况。
三、预算编制的原则
谁花钱， 谁干事， 谁做预算，?猿置挥性に憔兔挥兄С觯?采取全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总的方式进行编制，在预算的编制过程中需要坚持以下原则。
1.量入为出、收支平衡的原则。编制预算时要考虑收入与支出是否在合理区间内，收支结构是否合理。生产部门之本部门成本来自上一工序收入加上本单位运营成本。
2.真实性原则。编制预算要进行科学预测，保证数据的真实准确，切实做到不瞒报、不虚报，有据可依。
3.重点性原则。部门预算涵盖本部门所有资金的收支预算，当部门目标利润与公司利益或其他部门利益相冲突时，要兼顾各方利益，以公司整体利益为重。
4.预算一般不予调整的原则。部门预算确定后，除外部经营环境突变，或政策性因素影响，需增加必不可少的开支，经董事会审批后预算管理委员会调整预算外，其它支出项目当年均不予追加。
四、预算管理要与KPI绩效管理挂钩
绩效管理能客观地评价管理干部及员工工作效益，以预算目标利润为基础，把公司经营业绩与部门及个人所得相结合，确保公司整体战略目标得以层层分解与贯彻，指导管理干部及员工不断自我提升。KPI指标的设定，可以通过平衡计分卡，从财务层面、顾客层面、内部运营层面、学习与成长层面这四个维度，将组织的战略预算目标落实为可操作的衡量指标。有考核，才有效益，有预算，才有对比，通过差异分析，找出改善对策，通过PDCA循环管理，减少差异，达而完成预算目标利润，最终实现企业的发展战略。以平衡计分卡为中心，笔者单位KPI指标如下图附表二所示。
五、制造业企业预算控制执行过程中常见问题与改善措施
大多数企业在预算编制及执行过程中大多会遇到以下问题：
1.预算缺乏全员性，纸上谈兵 。“编制预算是单位主管的事，与普通员工没有关系”。预算是部门内每个作业成员的事，大家齐参与，齐管理，发挥主人翁精神，部门主管要鼓励员工提出的改善意见与建议，并对可行性之建议采购后及时给予奖励
2.预算没有约束力 。“预算没有用，超了随便找个理由说说就好了”。预算管理必须与考核结合在一起，只有将个人业绩与KPI指标挂钩，才能促进个人工作能动性，勇于创新与变革，更好地完成预算目标利润。
3.预算缺乏战略指导 。重视短期效益，没有长期规划 。公司一定要有未来3-5年或5-8年的中长期战略规划，不着眼于短期效益，企业运营才不会偏离战略，预算才能更好的匹配企业战略。
4.节流忘了开源。只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑 。预算编制不能局限于现有产能、设备、人员配置，将市场机会与企业资源进行多重组合，测算各项组合之成本与利润，取目标利润最大化之最佳组合。
5.上行下不效。预算结果没有得到公司上下一致的认同。预算是公司每一个成员的事，从上至下，再自下而上，上下结合的方式编制而成，千斤重担人人挑，人人头上有指标。
6.预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。财务部门提供的是事实发生之后产生的数据，对未来只有参考价值，仅依财务部编制出来的预算不客观、不科学。只有实际参与本部门预算编制，事中再进行控制与改善，才能提升干部的管理能力与治理水平。
六、总结
企业价值观思考范文第3篇
关键词 医药制造业 经营管理 资金管理 财务管理
在我国，随着国内人民生活水平的提高和对医疗保健需求的不断增加，医药制造业已成为大众关注的热点和焦点，它的健康长远发展对于保护和增进国民健康、提高人民生活质量，以及促进经济发展和社会进步均具有十分重要的作用。而作为医药制造业的财务管理者，资金管理是日常财务工作的一大难题。为了更好地开展财务管理工作，让企业持续健康发展，提高资金的使用效率，保障资金的安全性收益性，优化资金结构是亟待解决的问题。
一、医药制造企业资金管理的重要性
（一）资金管理是企业长远发展的根基
资金管理是企业财务管理的重要部分，任何企业进行经营管理活动都离不开资金的有效管理。医药制造企业作为近几年发展最迅速的企业类型之一，其资金使用的控制和管理、分配和筹集都显得尤为重要。从经济体制的大环境来看，医药制造企业处于整个医药行业的上游，其企业本身的稳定和健康发展是整个医药行业的保证。科学的资金管理是企业长远发展的基础，是立足之本。
（二）资金管理是企业内部控制的核心
医药制造企业想要生存和发展，就必须进行合理的资金管理，制定有效的资金管理制度。因为企业资金管理水平的高低不仅会影响企业日常业务的运营，还会对企业市场开拓、整体发展、战略部署起到决定性作用。企业要在整体市场经济中站稳脚跟，全面提高企业的综合竞争力、完善资金管理是前提。从企业内部来看，通过资金管理可以实现企业财务管理透明化，防止财务信息失真，降低企业财务风险，提高企业资金的利用率，从正面真实的反映企业的资金使用情况和经营情况。同时，加强资金管理能完善企业的内部控制制度，使企业的资金流进入良性循环，为企业的经营创造良好的资金环境。
（三）资金管理是企业正常运营的保障
有效的资金管理可以整合医药制造企业的资金资源，把闲置资金归拢，开拓新的投资渠道，充分利用资金的时间价值。优化资金结构使企业的资金进入良性循环，真正做到定量分析、定量控制。高效的资金管理让传统医药制造企业更快的步入现代化企业经营模式，提高企业整体能力和抗风险能力。对企业资金进行合理的管理和监督可以提高企业的资金管理效率，降低资金成本，避免资金链断裂。
二、医药制造企业资金管理存在的问题
（一）企业管理者的资金意识普遍淡薄
从企业管理者的角度来看，医药制造业普遍存在资金管理意识低和监督力度不强的问题。企业管理者往往只注重和追求企业的效益和投资回报，忽视了科学有效的资金管理，现有的资金管理制度只是一纸空文，没有得到落实，仅仅是形式上的制度，甚至大部分管理者对企业现金流缺乏正确的认识，更谈不上管理。资金的控制和统筹随意性很大，有些医药制造企业的资金管理全凭管理层一句话，这种无序的资金管理会使企业资金过剩或不足，不仅影响了正常的经营活动，造成资金闲置或浪费，最终还会导致企业出现“资金用时方恨少”和“盲目乱投资”的现象。
（二）资金缺乏内部统筹管理，内部控制缺失
医药制造企业内部环节多，资金缺乏统一计划和管理。从研发到生产再到销售，层层递进，各个内部环节资金需求没有得到良好的配置，造成产销脱节，库存严重，生产部门采购原材料占用了大量的资金，资金效率低。由于资金计划的欠缺导致资金使用混乱，资金使用与企业产销结构不一致，常常造成各个环节的资金紧缺，从而造成库存积压，流动性差，产品成本和资金成本的上升。
（三）信用政策不合理
整体行业内的赊销模式和过于开放的客户信用政策，造成医药制造企业资金回收周期长、坏账多、经销商分散、收款难的问题。大量的应收账款和坏账给企业的经营造成严重的管理负担。同时，在这种宽松的客户信用模式下，医药制造企业为了缓解资金压力不得不使用票据贴现等高息银行融资手段，严重的增加了企业的资金成本，压缩了企业资金的流动性。
（四）资金信息和财务信息不属实
资金管理没有精细化、财务人员水平有限以及财务信息严重失真，造成资金使用反馈的假象。大多数医药制造企业的财务部门，只是肩负着简单的记账工作，不能及时反映各个部门资金使用情况，对企业的资金管理没有进行有效的分析。即便有些医药企业设置了专门的资金预算岗位，许多部门的资金计划也是各自关起门来制定，财务部门对资金信息得不到有效的收集。这种虚报瞒报财务信息的现象，致使企业管理者很难得到真实有效的资金信息。
（五）资金无预算和执行力度差
资金预算制定不合理，没有建立完善的资金预算管理系统，从而不能适应规模效益产生的大量研发费用和销售费用支出，各项资金使用配比不合理。例如，医药制造企业从生产的源头就要合理把控，原材料的采购和制造费用的分配严格按照年初制定的生产预算执行，生产预算的编制应以销售预算和经营预算为依据，盲目的生产和原材料采购会造成生产成本的增加和库存堆积，资金占用不合理。很多医药制造企业除了预算制定上不合理外，预算执行力度上也不到位，比如随意更改年度预算，缺乏预算事中控制，导致资金节点反馈失效，资金管理脱节。
（六）投融资决策的失误和资金投资失控
医药制造企业资金管理监控薄弱，风险约束机制也不完善，闲置资金容易盲目投资，往往追求短期利益而放弃长期投资和对企业有战略影响的项目。大部分短期投资会带来巨大的财务风险和投资失败，造成企业短期资金链缺乏，严重影响企业正常的经营活动。对于中小型医药企业来说，因为规模小不仅会制约扩展资金筹资渠道，还会导致企业筹资成本过高，而投资人员的管理水平不高，也会使企业进入高价融资以及高投入低回报的误区，导致企业完全陷入资金危机中。
三、加强医药制造企业资金管理的对策
（一）提高医药制造企业管理者的资金管理意识，完善企业资金管理机制
树立资金管理的时间意识和综合意识。从财务角度给企业管理者灌输相应的知识，如企业的现金流和运营资金等概念，同时让企业管理者明白资金流对各个经营环节的不同作用和使用要求。财务人员定期反馈资金情况和资金使用效率，不要临时抱佛脚。企业管理者可以通过资金流报告来了解和监测企业的资金情况。对于财务管理水平有限的企业，可以聘请外部专业的资金管理人员进行培训和体系设计，并参与企业资金管理的监督和执行。
（二）从内部控制的角度建立和完善资金管理体系
一是要成立专门的资金管理部门，对企业的资金流量进行测算，对长期和短期的资金需求进行分析，对经营用资金和投资用资金进行分析。二是，医药制造企业要制定资金年度预算，同时要分节点分环节细化，如生产部门要制定生产资金预算、原材料采购资金预算等。销售部门制定销售收款资金预算，变动支出资金预算。管理部门指定管理费用资金预算、固定成本资金预算及人力成本预算；研发部门制定研发资金预算；财务部门制定财务预算、投融资金预算。同时，整个公司的预算要以经营预算为核心，采取“以销定产”的模式，生产部门按照销售计划和预算安排生产和原材料采购，防止库存积压和存货不足。三是按时点拆分预算、细化预算，分为月度资金预算、半年资金预算、年度资金预算，预算的调整要解除各部门的壁垒，要通过内控审计财务销售等部门的沟通。只有形成系统的资金管理才能有效地把控资金的去向和来源，才能做到真正的开源节流。
（三）制定合理的商业信用政策和客户分级系统
财务部门按照销售部门提供的经销商赊销情况，制定客户分级系统，建立客户档案，按照不同的分级客户给予不同的信用政策，杜绝过分宽松的信用模式。同时要成立销售商务中心，与财务部门联合进行货款的催收，定时清欠过账期的货款，及时更新客户信用系统，对每一个客户都应进行深入全面调查，对于信用差的客户应及时停止合作或降级处理。从而降低坏账损失的风险，有效回收货款。对于货款的清欠也应制定完善的系统，将收款回款作为重要考核指标，纳入绩效体系，让企业的销售部门意识到资金不仅仅是财务部门关注的问题，更是销售部门应重视的，货款的有效收回也是保证企业资金运转的关键环节。
（四）建立生产部门的“零库存”管理，落实产销联动
大部分医药制造企业有自己的库房，虽然完全意义的“零库存”管理很难实现，但这种不积压库存的模式、存货流转、资金流转的理念必须具备。药品本身区别于其他商品，具有一定的保质期和时效性，有些药品还需要特殊的运输和保存，如冷链和低温避光。这就要求医药制造企业的库存不能过量，产销联动是有效利用资金、合理消耗库存的首要措施。
（五）完善企业内部资金信息化系统
科学先进的资金信息化系统可以有效地处理大量财务数据。首先，建立财务数据模型完成基础数据的录入后，再通过资金信息化系统进行分析，最后出具可行的资金分析报告。健全的资金信息化系统不仅可以减轻财务部门资金数据整理的工作量，还能防止各个环节和部门修改财务数据的情况，监控资金数据的准确性，提高资金信息的透明度，保证财务信息的真实性。同时还能加大对其他非财务部门的监控力度，督促其按时完整的提供资金预算或者资金使用的信息，杜绝瞒报、截留、虚报财务信息等现象的出现。
（六）制定健全的资金投融资管理制度
医药制造企业想长远健康发展，除了日常经营活动外，还需要配置合适的投资战略。目前，我国的医药制造企业多以中小型为主，地域也比较分散，企业可以利用闲置资金，强强联合，在外部进行战略项目投资。比如收购小型药厂或生产线、购买连锁药店或牌照、购买药品资质和药品经营权等等。有效的资本性支出是具有可持续性的，会给企业带来更长远的利益。对内，企业可以通过对现有生产线或厂房设备的更新改造，提高资金的使用效率，让闲置资金转起来，加大资金的流动性。在金融投资方面，医药制造企业可以购买稳健的银行理财产品，降低财务成本，提高资金收益。
（七）合理控制研发领域的资金投入
大部分医药制造业都有自己的研发中心和研发实验室。新药的研发周期长，资金投入量大，研发过程需要反复试验并多层审批，这就要求资金管理人员有更长远的资金项目计划。对于研发部门的资金管理，医药制造企业应成立专项资金预算，对每个研发项目分别制定可行的资金计划。这个专项预算部门应由研发部门、财务部门、审计部门共同组成，研发部门对项目进行总体规划，财务部门通过项目方案制定相应的资金方案，并由审计内控部门对资金的执行拨付进行监督和指导。对于风险大，可能出现研发无果而终的项目，要立即停止，避免大量资金投入而造成的资金链断裂，减少对公司带来经济损失和对公司长远发展的影响。
（八）加强财务人员的管理培训，转换思路
企业财务的资金管理人员应具有专业的资金分析能力，结合医药制造企业资金管理的特点，对企业资金信息进行全面的掌握和分析。定期出具资金预算报表、资金分析报表、资金决算报表等，从财务流程上做到严格的资金控管。同时，财务管理人员可以多参加相关培训，借鉴大型集团公司的资金管理流程，并联系自己企业的资金现状，对资金进行定量分析，优化资金结构，而不是仅仅强调资金占用和资金责任管理。
四、结语
医药制造业的资金是其生产经营的保障，作为财务管理人员，对资金管理的责任是巨大的。不仅要为企业内部的管理出谋划策，也要为企业的社会形象做好内部控制和监督。部分上市医药企业的资金舞弊，管理缺失，虚假财务报告让众多的中小股东损失严重。企业要发展要生存离不开资金，长久的发展需要无限的资金，而企业真实拥有的资金确是十分有限的。所以，只有科学管理、有效分析、优化企业内部资金结构、提高资金使用效率，从而增强医药制造企业的综合竞争力。医药制造业发展趋势非常明确，被称为永不衰落的朝阳产业，人口老龄化、健康意识的增强以及疾病预防的不断扩大，促使医药需求持续增长。医药制造业要在愈演愈烈的市场竞争中生存，更是要求医药制造企业进一步强化自身的资金管理水平，降低财务风险，提高企业的抗风险能力，让企业在整个医药行业中立于不败之地，实现企业价值的最大化。
（作者单位为启迪古汉集团湖南医药有限公司）
参考文献
[1] 严继传.现代商企业营运资金管理问题研究[J]. 2011（3）.
[2] 袁琳.论企业集团化与财务管理集中化[J].会计之友，2010（9）.
企业价值观思考范文第4篇
关键词：传统管理 价值链、价值链管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
将价值链理念对企业管理进行重构，实际上就是将传统管理理论框架重构为战略管理理论框架。通过对传统管理的回顾，说明传统管理不再适应当今管理的需求，提出重构基于价值链理念的管理框架。
一、传统企业管理的局限性
传统管理的内容都是在一定的经济环境中产生的, 与当时管理科学的发展程度和企业实际的管理水平相适应。传统管理只注重战术性问题，忽略了对企业全局的、长期的战略性研究，主要表现在以下几个方面：
（一）目标和行为的短期性
在传统管理中，利润最大化是企业管理的最终目标。以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅未考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点——风险。盲目投资高风险领域等，结果是企业长远发展能力减弱，致使企业在市场经济中财务风险骤增。
（二）信息的决策有用性下降
传统管理长期以来一直假定企业为一个简单化的主体，于是在成本分配、投资决策时所用的方法比较主观，往往以众多的假定为前提来分析现实企业的运作。目前企业财务报告系统的程序所产生的管理信息，对于经理人员的计划和控制决策，为时过晚，过分笼统。
（三）不能适应新环境的变化
传统管理把目光聚集在通过控制成本来完成管理目标，并以产品成本作为定价的基本依据。然而控制成本仅仅是管理目标实现的一个组成部分，而产品价格的确定则受多种因素的影响。传统管理的观念，没有与现实的全面质量管理、及时适量生产、存货控制以及电脑控制系统和灵活生产制度等同步发展。
二、价值链管理
（一） 价值链理论概述
1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中提出“价值链”这一概念，并对其进行了比较详细的阐述。其含义是：从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。
依据价值链的理论：将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构，就是说，将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来，做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作，真正按照链条状的特征安排企业的业务流程，使得各个环节既相互联系，又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力，使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。
企业的管理要素可分为四个层次：1、中心层，主要指企业技术水平和研发能力。2、精神层，主要指企业文化，包括管理理念和核心价值观等企业的内在规范。3、制度层，主要维持企业日常经营管理的组织结构和规章制度等外在规范。4、物质层，主要指企业的产品和服务。产品和服务的业务流程,包括资金流、信息流、物流和技术流等属于企业的功能性管理要素，是价值链管理的运作过程、手段和方式。
（二）价值链管理的特点
1、以实现企业价值最大化为目标
企业价值就其实质而言，是企业经济价值和社会价值的综合。经济价值简言之就是企业获得的利润与支出费用之比，企业的社会价值指企业在价值创造过程，要承担企业的社会责任。价值链管理就是通过价值创造过程实现企业的价值最大化，兼顾企业社会价值的同时，以可能少的资源支出，获得尽可能多的经济价值。
2、实现顾客价值最大化为原则
按照价值分析，顾客追求价值高的产品或服务，就会以尽可能少的成本，获得尽可能多的效用。价值链管理强调顾客价值不仅存在于企业外部，而且存在于企业内部，每一次价值转移过程中都存在顾客和顾客需求，因而要求企业兼顾内外顾客价值的最大化。
3、系统论的观点为指导思想
价值链管理用系统论的整体性观点将企业内部和外部各因素以及与企业相关的内部和外部各利益主体的价值活动纳入企业管理的范畴，提出实现与企业相关的各方面价值最大化的管理模式，包括股东价值、员工价值、顾客价值和社会价值。生产过程提供将资源转换成产品或服务的功能；管理过程为生产过程提供目标与计划，并对计划的实施进行有效的组织、领导与控制。
（三） 价值链分析的功能
价值链分析将企业的活动分为两类，即主要活动和辅助支持活动。主要活动包括购买物流、生产制造、发货物流、销售市场、售后服务等，辅助支持活动包括整体管理、人事劳务管理、技术开发、供应等。具体来讲，价值链分析有以下几项主要功能：
1、确定企业的核心能力。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异——企业核心能力所在。核心能力是指建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合，具体来讲就是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。
2、进行战略成本分析。价值链是企业战略成本分析的主要分析工具，用以分析企业与其竞争对手的相对成本地位。通过战略成本分析，进行战略成本管理。所谓战略成本管理，说到底就是要大力发展优势价值链，改造并提升非优势价值链。
3、在组织结构的设计上发挥有益的作用。一种与价值链一致的组织结构可以增强企业创造和保持竞争优势的能力。考虑组织再造时，应确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
4、价值链是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。技术包含于所有的价值活动中。不同价值活动的技术之间相互关联，构成了价值链中各种联系的一个主要源泉。
三、我国企业价值链管理的现状
我国市场经济趋向成熟阶段，其特征为“国内市场国际化”和“国际市场国内化”，买方为市场主导,企业之间的竞争越来越激烈。一些企业逐步实施价值链管理，以增强竞争优势，提高了企业核心竞争力，以获得持续的发展。虽然价值链管理对我国企业的改革与发展指明方向，但在实际应用中尚存在一些问题：
（一）供、产、销没有形成一条“龙”
传统国有制造型企业的管理体制与运作模式存在着明显的差距。其生产系统只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，更没有全面地考虑企业整个供、产、销的价值链；三大系统基本上处于各自为政，使价值链上的节点相互脱节。
（2）产品价格作为基本的竞争手段
很多公司仍然以产品的价格作为基本竞争手段。最近几年中国家电行业的价格战就是最显而易见的例子，而今，中国市场上又在上演轿车价格战。企业掉进价格大战的陷阱之中，首先在于主导思想，认为销售额越高越能占领市场，但是忽略了利润率的重要性。其次，销售折扣方式愈演愈烈，形成恶性循环，即鼓励从低价向更低价前进，每一个低价都成为新的起点。
（3）信息管理落后
我国不少企业在收集、整理和传递信息数据时，企业内部信息处理系统不健全、数据处理技术落后；有了计算机，还没有充分利用INTERNET(互联网)、EDI(电子数据交换)等信息技术手段，存在信息不全、不准、传递不及时，管理不能集成等问题。
（4）部门主义严重
多年来,很多企业形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面地追求本部门的利益，孤立地评价部门业绩，造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形，以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源，更无法形成具有竞争力的价值链。
总而言之，价值链理念下的企业管理，是从传统管理向价值化管理变革过程中提出的一种新的管理思维，它与现代管理需求紧密相联的。面向知识经济时代的企业，仅仅依靠传统管理已大大落后于时代潮流。价值链管理是市场经济的产物，随着我国市场经济体制改革的深入，它必将具有更加广阔的应用前景和发展空间。
参考文献
[1] 顾宏武.浅谈企业会计管理制度的设计原则.中国农业会计，2004年第2期。
[2] 冯海龙.价值链管理：一种提升企业竞争力的战略管理模式.经济体制改革，2002年第4期。
[3] 方琢.价值链管理研究.山东省青年管理干部学院学报，2002年5月第3期。
企业价值观思考范文第5篇
一、企业存货内部控制存在的主要问题
（一）存货采购环节管理松弛
首先，企业对存货采购过程内部控制不严密，缺乏严格的制约机制，存在不规范的采购行为，虽然规模以上企业都能设置了物资管理部门，但受人力、经费、经验等诸多因素的限制，所监督的材料不可能覆盖本单位所有材料，而只能是其中一部分。在买方市场条件下，许多不正常的促销活动，使国家和企业利益受到威胁，采购环节的价格隐形流失现象比较严重。其次，存在采购资金被挪用现象，有的企业采购人员借采购材料名义预付货款，但材料长期收不到或预付资金长期挂账，其实有可能被经办人员从对方取出挪用。资金的挪用不但造成了货币资金损失，更可能由于挪用使存货不能及时到货，而造成停工损失或信誉损失。
（二）存货入库和发出环节管理不严
企业在材料入库管理管理中，对材料入库缺乏必要的内部控制制度，经办人乘机缺斤少两、以次充好，谋取不正当的收益，损害企业利益。在存货发出中，存货发出手续不全或者存货内部控制失灵，企业在没有完善的审批手续的情况下发出存货，造成年末盘亏。同时企业存货内部控制管理中存在假退料和未退料现象。企业年末通过“假退料”手段，运用红字冲减本期成本费用，用以虚抬本期利润。有的未用材料不退库，有的车间对领用的原材料全部计入产品成本，或者材料已经全部领用，账务上不作处理，
（三）存货日常管理水平不高
存货日常管理是存货内部控制管理的核心，一是入库后存货保管不善，因风吹雨淋、偷盗或因长期存置等原因造成损失。二是有的产品由于不能适应市场，造成闲置，形成潜亏因素，对企业的可持续发展十分不利。三是有的存货没有合理规划储备数量，存货库存过大，容易造成积压，长期滞压，容易发生贬值、毁损、失窃，从而直接形成损失。也影响企业资金的正常周转，造成资金的浪费。如果存货库存过小，容易造成企业缺少生产产品的原材料，也容易失去市场的销售机会，造成缺货损失或者是信誉损失。四是存货盘点流于形式。存货盘点工作对存货内部管理起到一个验收的作用，但很多企业由于存货品种繁多，为减少工作量或认识不到位，对企业存货盘点流于形式，有的以估代盘，有的没有实行永续盘点法，甚至有的企业实行“倒扒”的办法盘点存货，既以存代耗。不科学或不严格的存货盘点，容易造成企业资产不实，给贪污舞弊留下了“空间”。
二、企业加强存货内部控制管理的对策和建议
（一）要提高存货管理的认识
存货管理的关键是要实行全员参与，而不能单单某个部门和个人去完成。要明确存货管理的链条价值观念，存货不仅仅是存货管理部门的事情，而应该发生在企业运营的全部过程，需要全体员工的参与管理。在培养员工的存货管理责任意识和合作精神，理解存货管理是一项集体活动，要员工认识到存货管理对企业的重要程度。同时建立相应的奖励机制，最大的限度的管理好企业存货，不断降低企业的成本。
（二）做好内部控制的分工控制
首先，建立存货管理的，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，如采购、验收、保管和清查；销售与收款；存货处置的申请与审批；审批与执行等。其次，要严格授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任，不得越权审批；要明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。
（三）要加强存货的日常管理
一是，在采购环节上对存货进行监控。对大宗物资、大型技改项目实行公开招标，尽力避免“暗箱操作”。对零星物资采购尽量选择信誉好、有实力的厂家实行定点采购，尽量减少中间环节。对进厂材料质量进行有效的检验，大宗材料进厂后要有计划地组织供应、检验、使用部门共同抽查，以进一步完善存货管理。
二是对预付账款的挂户进行关注。对长期不动的客户着重调查了解，若条件允许，可派人去对账；对大宗材料供应户应先进货后支付货款，预付款应有严格的审批手续，以免资金被挪用。
三是对材料入库程序应规范。材料采购入库，应按已批准的采购计划办理，材料入库单要填写齐全，材料发票应规范需要化验的材料要附有化验单，对品种杂、数量多的材料要进行开箱抽检，以查实数量。只要发票正规、入库规范、检验准确、制约机制健全、仓库保管员责任心强，才能堵住缺斤少两、以次充好、计划采购数量少而实际采购数量多等损公肥私现象发生。
四是应不定期抽检存货。企管、财务、审计部门应不定期对单位所属各厂存货进行抽检，保管员要对存货的完好性负责，发现损失要查明原因及时处理，对破坏整机的要进行处罚，以保证材料及产成品账实相符。对滞销的产成品及长期不用的原材料，要按一定的比例计提存货减值准备金，并在充分调研的基础上及时降价处理，盘活资金，减少损失。
五是对没实现销售的已发商品应定期清理。对超过一定时期不能实现销售的已发商品，应要求经办人清理，对确实不能销售的已发商品要求完整清理回厂；有望实现销售的已发商品，需继续存置的，要重新订立合同交回一份备查，保证已发商品的安全完整。
参考文献
[1]浅谈企业存货的管理[J]. 现代商业，2008（9）.
