工程项目风险分析及管理

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工程项目风险分析及管理范文第1篇

【关键词】国际工程；风险管理；案例分析

中图分类号：C93文献标识码： A

一、前言

随着国际化的不断发展，国际工程项目风险管理问题引起了人们的重视。国际工程项目风险管理贯穿于项目的各个阶段，国际工程承包是一项高风险的行业，风险越大管理难度也就越大，因此，我们要提高国际工程项目的风险管理能力，以确保项目的顺利进行。

二、概述

工程项目风险是客观存在的，它是工程风险、业主资信风险、外界环境风险的集中反映和体现。风险程度因工程项目合同的复杂性，工程项目大小以及工期的不同而有差异，工程项目风险是项目合同双方必须共同承担的。在现代工程项目管理中，项目风险的管理和控制已成为研究的热点之一。

在国际工程承包中，由于国际承包工程项目规模大、周期长和复杂性高等特点，在实施过程中存在着许多错综复杂的不确定因素，往往具有更大的风险。国际工程风险的特征是风险产生的随机性及风险活动持续时间内风险损失的随机性，国际工程风险从项目开始到竣工，甚至延续到竣工后。在国际工程承包领域，风险常常是项目失败的主要原因之一，国际工程承包项目的风险管理，是项目管理者对潜在的意外损失进行辨识、评估、预防和控制的过程，是对项目目标的主动控制，风险管理和目标控制是国际工程项目管理的两大基础。

三、国际工程项目风险管理框架

项目风险管理以最新的2009年ISO国际风险管理标准ISO31000体系为基本框架和美国综合审计委员会的企业风险管理与内控为结构，其实施流程是一个全方位、全员参与和提供反馈的持续改进的风险管理模型。它突出持续完善、不断创新、反馈沟通与审核监控四个循环反复的步骤，结合国际工程项目特点，风险管理总体框架如图1所示。

图1风险管理总体框架图

在国际工程项目中实施风险管理的基本条件是企业级和项目级层面都要在风险管理的总体框架和支撑下建立相关的风险管理机制与体系。

1、企业级风险管理

企业级风险管理是通过设立三道防线的管理与控制实现的，具体流程与功能如图2所示。

企业级风险管理与项目级风险管理的关系是参与支持和监督控制的职能。

图2企业级风险管理具体流程与功能

2、项目风险辨识和风险分析

从理论与实践方面看，风险辨识和风险分析已经建立了系统的过程，即从系统的角度认识和理解项目风险，从系统的角度管理风险。对于国际工程项目，风险辨识和风险分析工作主要包括成立工作机构、建立工作团队并确定咨询专家和机构、明确风险识别目标、收集相关资料、评估风险形势以及识别主要的风险来源等步骤。在工作启动之后首先要掌握与项目相关的信息，如产品描述、历史资料等，作为风险辨识的依据。同时在查表法、德尔菲法、SWOT等风险辨识技术与工具的基础上，按照风险辨识过程辨识并分析风险，得出最终的结果。风险辨识是风险分析的基础，决定了项目的风险管理效果，对于国际工程等大型项目，其过程及主要活动如图3所示。

图3项目风险辨识过程示意图

四、案例分析

1、案例项目――德国某电厂工程概况

该项目的业主是总部位于美国得克萨斯州的电力供用商TXU公司，它是美国得克萨斯州最大的一家电力公司，总装机容量超过18300MW，其中燃煤机组的总装机容量超过了5837MW。该公司筹建11座火电项目，其中柏克德(Bechte1)中国公司承包了8个，我国某公司(下文称A公司)取得了其中4个(4台机组)的钢结构加工制作分包。每台机组的钢结构量约15000t，主要包括锅炉框架、汽机房、煤仓间及空气预热器等部分的钢结构，结构形式主要有：钢柱、梁、支撑及平台等，总合同金额约8亿元人民币。

整个项目由柏克德(Bechte1)中国公司总包，A公司为分包单位。合同的条款及相关规范皆由柏克德(Bechte1)中国公司一手包办，合同的签订双方是A公司与TXU公司，柏克德(Bechte1)中国公司承诺在开工半年之后再与A公司签订正式合同。而就在这半年之内A公司被通知取消合同，但是，A公司为了履行合同已经做了大量的准备工作，如大约采购了1亿元人民币的原材料、技术准备、车间部分设备改造及对管理人员和操作人员进行培训等，这对我国A公司造成重大损失。

2、风险评估

(1)A公司在此之前已经成功承包了很多与此类似的国际工程项目，又乐观地估计该项目顺利进行下去会有丰厚盈利，忽视了盈利背后的巨大风险。虽然在了解德国的政治、经济形势和企业状态的基础上，对国别风险的评估过程采用了调查和专家打分法，风险打分汇总之后显示，该项目的国别风险可以接受，但是最终造成合同中止的风险就是源自于国别风险。

在接触到该项目之后，A公司对政治风险、经济风险、合同风险等相关风险仅进行了初步分析，随即就与TXU公司签订了合同。然而，TXU公司于2007年2月26日向外界宣布，同意以320美元的价格出售给Kohlberg KravisRoberts得克萨斯太平洋集团领衔的私人股本收购集团(这是历史上规模较大的私人股本交易)，新的业主不同意继续这个项目，导致合同中止。在此之后，A公司也间接了解到该项目承建的火力发电厂当时没有通过环境评估。也因为TXU公司计划建设11座燃煤发电厂，一直是环保团体攻击的对象。在这个时候，TXU公司已经面临被收购的前景，而A公司没有认真分析此种情况，没有对相关风险做进一步分析，直接导致了后来的巨大损失。

(2)在招标投标及合同签订过程中同样存在重

大风险。该项目合同发包方为柏克德中国公司，合同的条款及相关规范皆由柏克德中国公司一手包办。然而，合同的签订双方却是A公司与TXU公司，为什么A公司不是与发包方直接签订合同，而是与业主签订呢?这是因为A公司了解到，柏克德中国公司作为管理公司，负责所有项目管理，包括联系分包与承包单位、合同商务谈判、技术谈判及施工过程管理等，起到代业主管理的作用，但承包商都需要和业主直接签订合同；加之柏克德中国公司承诺在开工半年之后与我国承包公司签订正式合同，并且A公司在对工程费用和收益风险辨识与分析之后认为此项目的盈利空间较大，于是与业主订立了合同。但是，这样做也使A公司作为分包单位几乎承担了项目的所有风险，成为造成公司经济损失的另一直接原因。

3、结果分析

柏克德中国公司成功地将风险转移到了A公司，在这个项目的实施过程中，A公司管理人员暴露出的一大问题就是风险意识不强。在承包国际工程的时候，依然习惯于获得有限的信息之后运用经验判断是否承包此工程项目，这是导致最终不良后果的根本原因。

五、风险的防范与应对

1、增强项目风险观念。首先，要增强战略性观念，从整体角度来防范风险；其次，增强阶段性观念，针对工程项目周期内每一阶段风险的特点，进行风险管理；最后，还要增强系统性观念，从整体上对风险进行把握，从变化中抓住风险的发展趋势。

2、加强相关立法和合同管理。工程合同是工程项目风险管理的主要法律文件依据。工程项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对工程项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。

3、熟悉、遵守国际规则，按照国际规则办事，参与到国际竞争之中。熟悉和掌握国际市场状况和动态，了解和掌握FIDIC合同条款，按照国际惯例对工程项目及项目风险进行管理；充分利用FIDIC条款中关于保险条款的规定，最大限度地减少失误和经济损失；学会按国际惯例解决项目承包中的争议问题，做好索赔工作。

六、建议

在国际工程项目的开发中，风险管理十分重要，应该引起足够的重视。在项目开发的初期，应充分对项目可能遇到的风险进行分析并评估，并将结果作为项目实施可行性的一个重要部分，并采取有效且具有针对性的措施，以最大限度地降低风险，提高项目成功率。

七、结束语

国际工程项目风险管理是个复杂的工程，我们要根据实际情况，合理的处理国际工程项目风险管理问题。

参考文献

工程项目风险分析及管理范文第2篇

关键词：公路工程； 项目管理；成本风险；对策研究

中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型企业正面临转换机制。把企业推向市场，其目的在于增强食业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，随着市场经济的深化，以招投标形式来承揽公路工程施工项目已经是公路市场的主流。面对激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否在合理降低工程项目成本并获得一定的经济效益，同时为业主及社会提供质最优、工期短、成本低的公路工程产品。因此，工程项同成本是反映项目经理部及整个企业经营效果的综合指标。 施工项目成本管理就是在项目成本形成过程中。对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范周内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

一、公路工程项目管理成本存在的风险

1.物价上涨。材料市场放开以来，流通环节和渠道增多，层层压价，形成连锁涨价。工程标价本来就低，材料价格的不断上涨找不到合理的补偿途径，这直接造成公路工程项目成本的增加。

2.成本管理意识薄弱。表现在：施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够，作出各种经营决策比较感性，缺乏科学理性，成本费用方面因素考虑较少；企业职工不关心生产成本，施工中材料、机械等浪费现象很严重。

3.注重施工成本，忽视其他成本的分析控制。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场.工艺革新重视不足，质量、安全事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、安全成本易于被忽视。

4.成本控制能力较弱。首先，材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费；其次，材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实.不能准确核算材料消耗水平；最后，机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

二、公路工程项目管理成本控制措施

1.合理地控制工程材料费

在工程施工过程中。材料费占整个工程费用的比例很大，材料成本控制是十分重要的。要想有效的控制施工总成本，在材料的采购、管理、使用上应高度重视加强管理，严格控制采购程序，并减少施工过程中不必要的浪费。

(1)材料采购：开工前应详细测定材料实际数量，制定材料采购计划。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。

(2)材料的使用：各分项工程都要控制住材料的使用，对于材料消耗特别大的工序，施工过程中可以按照不同的施工工序。将整个施工过程划分为几个阶段，每一阶段工程完工后。由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料超耗应及时分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

2.机械费的控制

合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求留有余地的原则配备。在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大、以国产代进口，正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织机械调配提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

3.控制人力物质资源的消耗

第一，项目开工前应依据设计图纸计算工程量，并按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据；在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，经项目经理批准后执行；其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。第二，对施工队的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向施工队进行技术交底。第三，在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求施工队依据实际完成的工程量和实耗人工、材料、台班数量做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。第四，任务完成后，依据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬(包括奖金)，这样不仅能控制成本支出，还能促进队组按质按量全面完成任务。为了保证施工任务单和限额领料结算的正确性，应对此两单的执行情况进行认真的验收和核查，并与施工预算逐项对比。

4.加强质量管理控制质量成本

质量是企业的生命线，同时也是控制成本目标的前提。不合格工程或业主不满意的工程将影响整个企业的信誉和经济效益。因此，必须坚持“质量第一，用户至上，以人为核心，以预防为主，坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，认真贯彻科学、公正、守法的职业规范”的原则，对人、材料、机械，施工方法、环境等进行有效控制。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。在实际施工中，把提高质量看成是技术部门的职责，把控制项目成本则看成是财务部门的职责。由于这两个部门的分工不同，业务要求不同，因而处理问题的观点和方法也会不同，我们应学会运用价值工程，使质量、成本、进度得到完美的统一。

5.合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算

组建项目经理都后，公路施工企业(或其分公司)应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。

项目经理部的责任目标应由企业按以下程序确定。首先，每个公路工程项目，在施工合同签订后，企业与项目经理协商，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费用、财务费用和制造成本。其次，企业将正常情况下的制造成本确定为项目经理部的可控成本，形成项目经理部的责任目标成本项目经理在接受企业法定代表人委托后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，主持编制施工预算，以此来确定公路工程项目的计划目标成本。

6.完善健全项目成本控制制度.，做到有章可循

项目成本管理不仅决定工程项目的经济效益。而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。“在管理工作中，控制是管理的重要职能.企业的许多活动需要控制，根据计划对实际结果加以衡量比较。然后采取纠正措施，以取得更接近于希望的结果。”所以加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是公路施工企业成本管理的重要手段。应紧紧盯住成本控制环节，建立健全成本控制制度。

三、结语

工程项目风险分析及管理范文第3篇

【关键词】风险分担；工程项目管理绩效；理论假设

1 初始风险分担对风险再分担的影响

风险分担在初始合同（契约）中的不完全是由工程项目交易合同的不完全性所致，所以，救济或治理初始合同中风险分担方案“漏洞”一般依靠再谈判机制来进行。由于有完全不必然的可能性进行初始交易契约，所以“风险分担剩余”这种情况也必然存在着，那么与之对号入座的应对之法就只有两类：一种情况，要尽可能的减少“风险分担剩余”，而又要使初始契约详细，可以通过增加缔约前的交易费用（如信息搜索费用等）来达成目的；第二种情况，进行对特定的风险再分担时，可以事后进行治理或者再谈判。而实际上，这两种方法可以分担管理程项目风险，进行实践性的管理，契约设计即在于权衡“风险分担剩余”与风险再分担以风险分担为基础，目的是为了站在一个理想的均衡点上稳态提高业主与承包商交易执行的契约效率。但是，这种风险分担决策实践的内在理论支撑离不了初始风险分担与风险再分担之间的关系。经典的不完全契约 GHM 模型（Grossman and Hart， 1986； Hart and Moore，1990； Hart， 1995）的两大核心环节是初始契约的缔结与再谈判实现交易绩效得到保障，将这两者进行有效的匹配能够相互辅助解决不完全合同的不确定性问题。Oliver Hart and JohnMoore 认为交易双方匹配的不完全合同，但是随着时间的推移，一个有效率的结果可以通过利益相关方事后的谈判并进行转移支付来实现，这时，再谈判在初始契约中发挥得是一种“参考点”的角色，缔约方为未来构造的再协商的框架是依据缔约时刻签订的合同儿进行的，如果事后的谈判没有依据了初始缔约时刻的利益预期，在进行项目履约过程中交易绩效必将会折减（Shading）。

此理论逻辑告诉我们，风险分担具备这种特点作为契约的核心部分，所以，工程项目进行的风险分担的内容包括了业主与承包商风险管理的权利与责任构成了初始风险分担的主要内容，当然，支持风险再分担必须载入履约的部分，为以后的风险再分担的谈判框架提供了保障。更不可或缺的是，不明确的、易混淆的合同语言是初始风险分担条款设计中不可缺少的，大大降低了由于初始风险分担设计问题发生风险再分担谈判的问题，与此同时，为了减少在以后的风险再分担过程中不必要的损应该在初始合同中将风险再分担的程序规划完整，大大提高此后的风险再分担过程效率。

显而易见，初次的风险分担方案条款和履约阶段风险再次分担的调整与执行性条款都为了在履约阶段风险再分担的顺利进行提前设定了，有效的规避了各种不必要的风险。所以，下列理论假设由此诞生：

H1：初始风险分担直接影响风险再分担的进行。

2 初始风险分担对项目管理绩效的影响

业主与承包商之间通过缔结项目交易（初始）合同来达成的初次风险分担条款才是本文所阐述的初始风险承担，同时，这也反应了在当前工程项目风险分担方案研究的主要目标是初始风险承担。

很早之前，Levitt， Ashley and Logcher 等用实证研究证明了恰当的分摊风险能大量节约项目费用和时间。工程项目承包合同的效率与初期合同安排在Aghion， Dewatripont and Rey 等人的研究下也被证明是息息相关，风险分担是初期合同安排的最重要组成部分，承包合同的效率最直接的受其影响。以国外工程项目实施过程的特点为基础，周利安认为项目是否能够顺利进行和项目本身的风险以及合同各方分担风险关系有直接的影响关系，而且会影响能否控制到业主的项目投资是在保证质量和工期下顺利完成。M. Loosemore and C. S. McCarthy 认为项目风险的分担直接决定了能否做到和谐的建设项目、高成效与高效率。除此之外，在项目治理理论框架下，杜亚灵，尹贻林，严玲、赵华，严玲，周国栋、尹贻林，赵华等等认为初始风险分担对可以积极有效的改善于公共项目管理绩效。

按照上文已有的理论研究，工程项目管理绩效所包含的工程项目管理绩效的某些指标，如项目质量、工期等，还是项目整体绩效（如“物有所值”）都直接受工程项目交易阶段的初始合同的影响。所以，我们可以直接得出以下的理论假设：

H2：工程项目管理绩效直接受初始风险分担的正向影响。

3 风险再分担对项目管理绩效的影响

不完全契约理论的再谈判过程反映了工程项目的风险再分担的情况，由于合同的重要内容是风险分担，所以，风险分担的动态性与多次性依赖于合同的动态性与多次性，因此，合同再谈判的核心内容按照本文所研究阐述的应该是工程项目风险再分担方案。

Oliver Hart 等人通过理论研究证明了再谈判和初始契约及其实现的交易效率有一些尚未明了的复杂的联系。理论界与实务界十分重视工程项目交易过程中的合同调整及风险再分担的问题，如 Aghion， Dewatripont and Rey 通过研究认为，初期合同安排、履约过程的再谈判的谈判能力和工程项目承包合同的效率息息相关。Francis Hartman and Patrick Snelgrove 等认为在初始合同中会存在在进行合同履行过程中难以完全解决的潜在的执行的争议，而这种难以解决的潜在争议是由于工程项目风险分担的主观性特征所导致的。所以，为了解决在模糊的风险初次分担与需要再次分担的风险所引致的争议，在合同调整或补充协议的基础上，建立一种合同条款讨论与再谈判的框架是非常有必要的。风险再分担的主要表现形式从工程项目风险再分担实践研究领域的角度看，其主要的表现形式是工程项目交易合同履约阶段的变更、调价、索赔。为了解决初始合同中不合理分担的风险及履约过程中新出现的次生风险分配和项目交易的新变化，弥补初始风险分担的不完全的问题，可以依赖于风险再分担。

总的来说，项目管理绩效需要风险再分担的文献要十分的充足，现有的理论研究表明，以风险再分担为基础的工程索赔的文献的资料是十分的充足。如安宏钧、张尚，方志达、楼埕跃，胡方剑，郑巧灵等都认为风险再分担为工程项目索赔的学理奠定了基础，目的是为了解决业主与承包商之间的交易契约在特定事件发生后所引致的利益失衡重新得以平衡的一系列问题，但是着无法避免的会使项目工期或成本的结果发生变化。而且，如果承包商想在交易时用较低的投标价格进行投标交易，带动较低的工程造价可以用正常健康的索赔途径使其在工程实施过程中受到的损失得到应有的补偿这个方法；与之相反的是，如果承包商由于初始合同安排迫不得已必须要承担过多的风险，那么发生工程索赔事件后，承包商只有用高昂的施工索赔来缓解承包商所承担的风险与业主进行有利于自己的再分担，这种初始风险分担方案本身就是不公平不平衡的，那么在履约阶段必然会花费高昂的交易费用与项目成本。

概括性来说，健康良好的进行包含最终的项目工期、成本等项目管理绩效指标的工程项目交易契约的履行时，需要补充或调整初始风险分担的结构框架，为了有效规避发生项目契约履约过程中的与项目工期与成本等指标间接相关的争议与冲突的问题。所以。本文基于以上的论述，提出以下理论假设：

H3：工程项目合同履约阶段的风险再分担直接影响项目管理绩效。

综合上述研究假设，如理论模型如图1所示，以不完全契约理论契约效率实现的分析框架与项目管理绩效测量研究的已有成果为理论基础，下文继续论证如下图所示的与工程项目管理绩效关联理论模型。

参考文献

[1] Cooke-Davies T J， Arzymanow A. The Maturity of Project Management in Different Industries： An Investigation into Variations between Project Management Models. International Journal of Project Management， 2003， 21（6）： 471～478

[2] Schlichter J. PMI’s Organizational Project Management Maturity Model： Emerging Standards. PMI’01Annual Symposium， Nashville， 2001

[3] Elizabeth Barber. Benchmarking the management of projects：a review of current thinking[J].International Journal of Project Management，2004，22（4）： 301～307

工程项目风险分析及管理范文第4篇

关键词：石油工程项目 风险管理 应对措施

石油工程是为了获取石油资源所进行的一系列开发、使用和研究等工程，主要包括石油的勘探和开发。根掘我国的行业划分，石油工程主要包括了油藏工程、钻井工程、采油工程和储运工程等四个彼此独立又彼此衔接的领域，范盖了石油生产的全过程。石油工程风险管理是石油企业对石油工程实施的各个环节中存在的各方面的风险事件，用科学合理的方法，按照既定的流程，开展风险识别、进行风险分析、制定风险计划，实施风险应对等一系列过程，从而保障工程正常进行，取得预期的工程效果，并保证企业和国家的利益免受损失。

一、石油工程项目风险的特性

1.1 风险客观存在。石油工程项目的规模普遍偏大，而其周期性长、资金投入高等特点使得风险的客观存在性更为凸显。认识石油工程项目风险的客观存在性对于之后的风险管理工作起到很好的铺垫。

1.2投入资金多。由于石油工程的规模较大，石油勘探开发需要投入大量资金。开发建设万吨的低渗透油的生产能力，需要投入千万元，而且，在特殊的深层盆地中进行石油勘探的话，一口深井就需要亿元。因此，可以说石油程是绝对的资金密集型行业。在未来，更多的油将在海洋等非常规地区进行勘探开发，其投资将更大。

1.3 风险存在变化性。石油工程的作业条件一般也都较为特殊。大部分的石油工程作业一般都在地面几千米以下。未来的石油油田将会逐渐转移到地下更深层、海洋地区等条件更加极端的环境中，各种风险因素会随着外部条件的改变和工程进行的深入而不断变化。

1.4 风险具有多样行。因为石油工程项目建设的周期长、范围广，在项目不断深入的过程中，风险也具有多样性。从技术上来看，每一个石油工程的工况条件都不同，一旦勘探出现误差，其开发过程就可能面临着无油可、原油实际储量较少、原油实际油脂较差等尴尬局面。

1.5涉及专业面广。由于石油工程是一项复杂的综合性工程，其涉及面极广，需要用到数学、物理、化学、力学、地质学、工程学等基础学科。在专业技术方面，主要涉及到油气钻井工程、采油工程、油藏工程、储层评价、工程施工与项目管理等。因此，石油工程是名副其实的技术密集型行业。

二、石油工程项目风险管理的过程

石油工程项目风险管理是项目管理中很重要的一个组成部分。石油工程项目风险管理的过程包括：项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险监控等四个主要环节。

2.1项目风险的识别。风险识别是风险管理的基础，通过收集相关资料，运用各种方法系统识别潜在的以及客观存在的各种风险，并对其进行判断、归类、鉴定的过程。风险识别直接影响到风险管理的决策质量，通常需要风险分析人员与设计、施工、投资造价等人员以及有关专家一同参与进行。

2.2项目风险的评价。在风险识别的基础上，分析收集的质量，利用概率统计等理论来评估、预测风险因素或风险事件发生的可能性，并分析风险造成损失的大小。项目风险评价主要从以下几个方面进行，⑴风险存在和发生的时间；⑵风险的影响和损失；⑶风险发生的可能性；⑷ 风险级别。

2.3项目风险的应对。通过项目风险评估，我们可以了解项目发生各种风险的可能性，并掌握风险发生后可能造成的损失程度，在项目风险评估结果的基础上研究并采取相应措施的过程就是项目风险应对。风险的应对主要包括四方面内容。回避，就是避开风险可能发生的路径和场所；控制损失，就是一旦发生风险损失，就要想办法取有效措施是损失减少到最小；转移，通过一定的途径、方法，把风险转移出去；风险自担，结合自身能力，做好各种准备来抵御凤险。

2.4项目风险的监控。由于风险是客观存在的，不管采取什么样的措施，都很难消除风险，为此，项目风险监控是非常重要而且必要的。项目风险监控就是随时监测并记录项目的各种风险状态，并与项目风险管理的目标进行对比，若发现偏差，及时取控制措施。项目风险监控包括风险监测和风险控制两方面。风险监测的目的是为了核对风险应

三、石油工程项目风险应对策略

3.1 全面分析项目风险。石油工程风险分析是石油工程风险管理中较为重要的一个环节，它是对风险识别成果的进一步加工整理，直接影响到了风险识别与风险计划的衔接。它要求对各类已经识别出的风险进行定性、半定量或者定量的分析描述，并根据风险发生的概率和可能造成的影响的大小进行分类和排序，以此作为后续风险管理的依据。在充分识别风险的基础上，综合运用多种风险分析方法和工具，对前面已经建立起来的风险指标体系进行综合分析，以此提高分析结论的准确性，实现风险分析方法的优势互补，避免单种分析方法所带来的片面性。

3.2 控制项目风险损失。风险发生所带来的损失有经济方面的损失，同时还有其它影响企业发展的因素，比如信誉损失、市场损失和关系损失。这些损失可按时间分为长期损失与短期损失，也可以按性质分为直接损失和间接损失，无论何种损失都会对通信工程项目的按时顺利实施产生负面影响。

3.3 转移项目风险。转移项目风险是将可能发生的风险危害转移到个人和其他组织中，通过这种手段将企业本身的风险降到最低。风险转移的手段在风险管理中非常常见，但这种手段的复杂性很高，也不利于管理人员操作，因此，尽量减少项目风险转移手段的使用对企业也有一定的益处。

工程项目风险分析及管理范文第5篇

关键词:工程项目风险,分析方法,管理手段

Abstract: the project is a cycle is long, investment, high technical requirements, system complex process, in this process, the uncertainties, random factors and fuzzy factors in the massive existence, and constantly change, from this and risk a direct threat of the investment project implementation and success. Therefore, the project risk analysis research has a positive meaning.

Keywords: engineering project risk, analysis, management

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1、项目风险分析方法

项目风险分析是指应用各种风险分析技术，用定性、定量或两者相结合的方式处理工程项目中不确定因素的过程，其目的是评价在项目的建设中可能存在的风险，为决策者进行决策提供依据。

目前在工程项目中常用的风险分析评价方法有专家调查打分法、敏感性分析法、层次分析法、风险影响图法、蒙特卡罗模拟法等。

1.1 专家调查打分法

这是一种最常用、最简单的分析方法。具体步骤如下:

（1）辨识出某一特定工程项目可能遇到的所有风险，列出风险清单；

（2）确定每个风险因素的权重，以表征其对项目风险的影响程度；

（3）确定每个风险因素的等级值，按可能性很大、比较大、中等、不大，较小五个等级，分别以1.0、0.8、0.6、0.4和0.2打分；

（4）将每项风险因素的权数与等级值相乘，求出该风险因素的得分，再求出此项目风险因素的总分，即风险度值。

显然，该风险度值越高，则风险越大。

1.2 敏感性分析法

敏感性分析法用于项目风险分析时，只考虑影响工程项目目标成本的几个主要因素（如利率、投资额、运行成本、回收效益等）的变化。首先假设各种不确定性因素（利率、投资额、运行成本、回收效益）都分别为某一确定值，计算出该项目的投资净收益（NPV），然后分别考虑其中某一个不确定性因素发生一定变化（对同一个因素，该变化率取同一值）对该项目的影响，即投资净现值的变化。根据各因素对工程项目影响的大小，可以确定工程目标成本对哪一个因素的变化最敏感，哪个最不敏感，相应得出敏感性顺序，对敏感性较大的因素要加以重视。

1.3 层次分析法（AHP）

层次分析法是一种比较灵活且易于理解的分析方法。首先进行风险辨识分类，采用专家法或德尔菲法构造出工作包的风险框架图（如图1所示）；然后构造判断矩阵，即由专家按一定的规则对因素层和子因素层间各元素的相对重要性给出评判，求出各元素的权重值，并对专家的评价进行一致性检验，最后根据工作包风险处于高、中、低各级的概率，判断出其风险度，再综合全部工作包风险度得出项目总风险度，提交决策者进行决策。

图1AHP分析框架图

1.4 风险影响图

风险影响图是表示项目风险作用关系、组合关系的有向图，由风险节点和风险作用关系弧（箭头）组成，每一个风险节点对应项目中的一个风险变量（即联合概率分布）。从数学模型角度看，风险影响图是一多元联合分布函数的图解表示。风险影响图中的每一个节点都有一个数据框架文件，这个文件包括：该风险与紧前风险节点的复合关系或依存关系和联合概率分布或条件分布。

图2为（1）式对应的风险组合的风险影响图。式中ki，xi分别为随机风险变量。

（1）

图2项目风险影响图

在工程施工中，劳动生产率li受相应的工作复杂程度wi、进度ti及人员规模mi的影响，其风险影响图如图3所示。

图3基本影响图

在图3中，风险li直接受wi及mi的影响，间接受ti的影响。图中仅存在影响关系，没有风险之间的组合。这一类风险影响图叫基本影响图，简称影响图。

项目风险评价中，通常用上述两种图示的风险影响图表征。

1.5 蒙特卡罗模拟法

蒙特卡罗模拟法又称统计试验法，是估计经济风险和工程项目风险的一种常用的方法。它以概率模型为基础，对含有随机性质的问题能够作出全面的模拟，可以对若干参量的变化同时作出模拟分析，使在复杂情况下的决策更加合理准确。该方法的前提与基础是风险因素及其相关性的辨识，一般按图4所示程序进行。

图4蒙特卡罗模拟法流程图

2、项目风险管理手段

2.1风险识别

风险识别是对潜在的和客观存在的各种风险进行系统地、连续地识别和归类，并分析产生风险事故的原因的过程，其目的是帮助决策者发现风险和识别风险，为决策减少风险损失，提高决策的科学性、安全性和稳定性。风险识别包括收集资料、估计项目风险形势和根据直接或间接的症状识别潜在的风险。风险识别的主要方法有检查表法、头脑风暴法、流程图法、德尔菲法、SWOT分析法、幕景分析法、事件树法等。

2.2风险分析

是对所收集到的工程项目的客观资料进行整理、收集、统计、分析的基础上，进行主观的估计与判断，进而做到风险测量，它包括以下三个必不可少的步骤:

第一步，采集数据

首先必须采集与所要分析的风险相关的各种数据。这些数据可以从投资者或承包商过去类似的项目经验的历史记录中获取，所采集的数据必须是客观的可统计的。在某些情况下，直接的历史数据资料还不够充分，尚需主观评价，特别是那些对投资者来讲在技术、经济和环境方面都比较新的项目，需要通过专家调查方法获得具有经验性和专业知识的主观评价。

第二步，建立不确定性模型

以已经得到的有关风险的信息为基础，对风险发生的可能性和可能的结果给予明确的量化。通常用概率来表示风险发生的可能性，可能的结果体现在项目现金流量表上，用货币表示。

第三步，对风险影响进行评价

对不同风险事件的不确定性已经模型化后，紧接着就要评价这些风险的全面影响。通过评价把不确定性与可能结果结合起来。

风险分析全过程如图5所示。

图5风险分析过程框架图