离职原因调研报告

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离职原因调研报告范文第1篇

在文秘站（）关于“频繁跳槽”的调查中，有超过60%的网友选择隐瞒自己的经历。网友“小熊”的说法颇具代表性：“面对经验少又频繁跳槽的人，HR的第一反应多数是‘我给了他机会，他会不会再次跳槽’。为了避免招聘风险，HR对于频繁跳槽的人都是有一定担忧的。”

不少人都赞成网友“小瓦匠”的做法：“‘跳蚤族’可以适当隐去对自己不利的跳槽经历，留下对自己有帮助的经历，然后在面试时诚实地向HR说出离职原因。”

至于如何规避不诚实的做法被调查到的风险，网友们也各有主意。网友“琉蓠苣”表现得不以为然：“（频繁跳槽）这种事就没必要太诚实了，你可以把你知识经验掌握得较多的那份工作经历的时间写长一点……再说你以前在哪儿上过班，谁会真去查你啊！”网友“sinky0620”的看法更加激进：“如果害怕劳动手册上的‘污点’被查到的话，你就去劳动局申明丢失了劳动手册，补上一本新的，上面应该就没记录了。一般企业绝对不会一查到底的。”

前程点评：6成企业会进行“背景调查”

根据文秘站人力资源调研中心所做的“背景调查”调研报告的结果显示，有60.2%的企业会对所有拟录用人员进行背景调查，而39.8%的企业会针对关键岗位员工或一定级别以上的员工进行调查；一线城市企业对于背景调查的重视程度更是明显高于二、三线城市的企业。这些数据告诉我们，国内企业对于背景调查的使用和重视程度其实已经远超过了大家所想。HR会通过电话寻访、熟人了解、档案查询、委托第三方机构调查等多种手段进行背景调查。因此求职者千万不要自作聪明，自以为能瞒天过海，结果却“聪明反被”，落入企业诚信“黑名单”。

HR说——不是HR不专业，是你对自己不负责！

网友“S-Candy”（批发/零售业HR）：“现在工作难找，求职者简历‘注水’夸大一些，HR其实心知肚明，我们也并非不给这样的求职者机会。但刚毕业一年的人如果跳槽次数就多达3次以上，我会觉得这个人心还没定下来，没有职业规划，自己根本还没想清楚自己想要什么。站在HR的角度，这样的求职者我坚决不要，因为毕竟现在公司从招人进来到后期培养，要花很多成本和心血。另外，那些在面试时撒谎的求职者，我更是不会给他们机会。在面试时都不能做到坦诚的人，又会对同事、对客户、对工作有多少坦诚之心呢？这是基本的做人问题！”

网友“adaguo”（咨询业HR）：“不给频繁跳槽者面试机会就是HR不专业了？先别急着给HR套上不专业的帽子！HR之所以会拒绝‘跳蚤族’，主要是考虑到公司员工的长远发展和稳定性。半年都不到就要跳一次槽，这种连自己的职位规划都不清楚的人，对自己的前途都草草了事不负责任的人，让人怎么相信他能对自己的工作负责、对公司负责呢？”

离职原因调研报告范文第2篇

作为一家公司的人力资源部门经理，Lucy（化名）和她的同事们为公司员工们安排过很多次培训。最近，她们又为员工安排了一次培训，这次培训的内容是关于公司一线经理如何与员工更好沟通的问题。

留用是个问题

Lucy所在的公司是一家跨国公司，也就是典型的外企。在国人眼中外企一向被认为在薪酬、福利、职业前景等方面颇有吸引力。按说，这样的公司对人才的吸引应该是很大的，但身为人事主管的她却发现，要想留住员工变得困难了，尤其是从2011年开始。

这个设在北京的分公司在最初的几年一直处于快速扩张阶段，那时人力资源部门的工作重点是招聘新员工，而从2011年开始至今，人力资源部门的工作重点开始转向Retention，也就是留用。不仅是Lucy所在的公司面临这个问题，在和其他HR交流时，她发现很多公司都面临着类似的情况——企业流失的员工数量比往年增加了。

虽然在企业运行过程中，总会有一些员工因为这样或那样的理由辞职，员工离职是企业一定会遇到的问题，但过高的离职率还是会影响和制约企业的持续发展。2011年底由前程无忧的《2012离职与调薪调研报告》显示，2011年员工离职率达到18.9%，创金融危机以来新高，有近45%的HR普遍感到了员工离职率高企所带来的压力，这也难怪HR们开会时讨论的主题常常是如何留住员工。

留住员工，建立员工的忠诚度，是个重要而复杂的问题。上个世纪末，哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）、厄尔·萨塞（W. Earl Sasser）以及雷奇汉（Frederick Reichheld）在《服务利润链》（TheService Profit Chain）一书中综合了战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系，提出了利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在着直接牢固的关系。书中指出，员工忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。提高员工的忠诚度确实能帮助企业创造更多价值，然而留住员工却并不容易。

同时，和2008年金融海啸时的职场环境不同，在全球面临经济二次探底，中国经济放慢增长脚步，职场人士没有因为对不确定的恐惧加强对企业的依赖，反而多了对高薪和工作生活平衡的追求。这一点，从2011年开始的职场流行语“裸辞”、“淘职客”、“职场木乃伊”等可以看出，这些原因的出现在一定程度上也使得企业留住员工变得更加困难了。

薪酬的诱惑

由咨询公司正钧策略的《2012年度中国薪酬白皮书》显示，2011年，我国全年经济增速逐季放缓，居住类和食品类商品价格上涨，加之各城市最低工资标准的提高，企业涨薪的压力越来越大。

据悉，六成以上的调研企业在2011年对大部分人员都实施了涨薪计划。其中，35.9%的企业对大部分人员进行涨薪，31.8%的企业实施全员涨薪。2011年，调研企业平均薪酬增长率为13.14%，高于2010年。数据还显示，2012年仍有半数左右的企业计划对大部分人员或全员涨薪。有关专家表示，这些数据说明不管企业是为吸引人才、保留员工而进行的主动涨薪，还是迫于行业普遍涨薪的压力而被动涨薪，涨薪已成为大部分企业的选择。

涨薪还是不涨，怎么涨，给谁涨，这些问题困扰着公司里负责薪酬的人力资源部门。按照模块理论来说，薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素。薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员也留不住；薪酬高了，又会形成官僚和门槛，人人都不愿意做担责任的事情，做不好怕丢饭碗。

怎么平衡薪酬的多少以及薪酬该如何增长，是Lucy这些HR们关心的问题。虽然不太了解经济学的具体内容，但是像通货膨胀和CPI增长这样的因素在HR们计算薪酬时也不能不考虑，因为人们对于解决最基本生存这方面的需求越来越明显，员工们普遍希望能得到更多的酬劳。“比如说物价飞涨，我们员工的需求高了，希望能够多挣钱。”

作为员工来说，涨薪对HR们是好事，说到底这些HR也是员工。然而，作为负责执行公司薪酬计划的人，这些人又是矛盾的。因为从用人单位的一方，也就是公司的立场来讲，支付工资等成本时要考虑支出应有相应的收益。如果劳动成本太高，会对公司整体的收益产生不利的影响，“比如涨薪有可能会使公司赔钱，董事会或者投资人就会去平衡这方面的东西。”因此，一方面HR们希望给员工增加更多的工资，另一方面却不得不面对每年有限的工资增长数量。怎么去管理员工的期望值，一边能留住有价值的员工，一边能与公司的营业状况结合在一起，对HR们来说是一件有挑战的事情。

同时，压力不仅来自内部，还有无处不在的外部竞争。尽管Lucy所在的公司是IT行业佼佼者，但也不得不面对IT行业中较高的流失率，因为总有其他公司付得起更高的工资。而且从2011年开始，人才流向整体也在发生改变，外企在薪酬、职业前景和开放的管理文化的吸引力正在减弱。而获得重金投入和市场占先的国有企业和民营企业更舍得向人才和人力资源管理投资，流向国有和民营企业的人才越来越多。

其他离职原因

虽然很多HR和员工把离职的主要原因归为不满意薪酬，但很多研究表明员工离职的原因是多样的，薪酬问题只是一个“拿得出手”的原因。身为人事主管的Lucy也说，离职表面上看起来是因为薪酬的关系。她在和员工做离职访谈时，大部分员工告诉她跳槽去新公司是因为薪水涨了，所以才换工作。但随着谈话的深入，其中一些离职员工会告诉她，离职的原因有很多，“薪酬是一方面，但不是最主要的，更不是唯一的原因。还有一些原因，比如职业发展机会，包括和直属上级的关系，这些也都是很重要的。”

可见，诱人的薪水对于吸引和保留员工固然重要，但也只是需要考虑的众多因素之一。通过增加工资来提高员工满意度有可能在短期内留住员工，但是因为高薪而留在公司的员工，有可能在面临更高工资机遇时离开公司。

离职原因调研报告范文第3篇

关键词:后金融危机;人才引进;培训;激励

由美国次贷危机引发的全球金融海啸,不仅使全球股市熊气弥漫,也继而蔓延到实体经济领域,许多中小企业纷纷倒闭,更多企业纷纷采取停止招聘,裁员以及降薪等手段来维持生存,导致全球失业率上升,就业压力增大。世界各国政府出台一系列经济拯救措施之后,金融危机破坏经济的恶劣态势得到了有效控制,全球经济回暖迹象开始有所显现。在后金融危机时期,各行业必然会相对加快发展,裁员的企业会遭遇人才短缺的困境;同时,伴随着企业之间的兼并重组,企业的组织结构与人力资源将会得到重新配置,企业之间的最大竞争是人才的竞争。

一、逢低引进,建立人才竞争优势

金融危机直接导致金融业冷淡萧条,进而迅速渗透到实体经济领域。中国进出口行业受到的影响最直接也最严重,以富士康、伟创力为代表的特大型代工企业由于跨国公司大幅削减订单,出口急剧回落,利润明显减少,实施了大规模的减产、裁员计划。房地产,航空,石化等行业以及纺织品等劳动密集型企业紧随其后,一次次规模庞大的裁员降薪行动刺激着国人的神经。

虽然裁员可以在短时期内大幅削减企业的人力成本,但长期效应却可能是负的。一个企业的财富归根结底是由企业员工创造的,裁员行动往往使整个企业凝聚力下降,员工士气低下,忠诚度降低,致使工作动力和效率严重下降,留任员工对企业的承诺和信任感丧失了。同时,许多裁员中被驱逐的员工后来被证明是企业无法被替代的资产,甚至一些核心人才为避免使自己陷于被动,有可能主动离职。这些核心人才流失会导致企业的核心竞争力严重下降,其结果往往得不偿失。在后金融危机时期,全球经济出现回暖迹象的情况下,此前大规模裁员以及停止招聘的企业将面临人才短缺的瓶颈,无法迅速抓住复苏的机遇实现快速发展,甚至有被吞并的风险。

一方面,金融危机导致的大批国内外企业破产的背后,是庞大的失业队伍,其中一些优秀的华人精英也踏上了回国发展的道路,人才市场打破了过去高端人才买方市场的格局,同时社会上还有大批毕业生待业,给企业招聘和储备优秀人才提供了更多的选择机会;另一方面,由于就业压力增大,无论是精英人才还是毕业生,其对工作岗位,工作环境,薪资待遇等各方面的就业预期都有所降低,有助于企业以较低的成本将急需的人才招至麾下。就企业内部而言,裁员产生较多的职位空缺,此时可以重新审视企业的组织结构,分析岗位设置,将可以合并的以及不需要的岗位或者部门从组织构架中剔除出去,实现组织结构扁平化。组织结构扁平化有助于减少管理层级,提高信息流、资金流的运转效率,从而达到增强企业快速反应能力,全面提升运营效率的目的。

第一,在金融危机的冲击下,失业大军中不仅有经验丰富的精英人才,也有经验和工作能力不足的员工。比起招聘速度,招聘质量更加重要。企业要结合自身的长期战略规划和内部岗位分析,确定用人需求,经过全面细致的筛选,以较低的成本挑选出最合适的人选,切忌盲目吸纳,良莠不齐。第二,人力资本的稀缺不能仅依赖于外部招聘,还应重视内部培养。内部培养的人才对企业的各项制度流程,企业文化等更加熟悉,工作积极性和忠诚度更高,而外部招聘的人才往往要经过相当长一段时间才能融入企业做出贡献。第三,企业的发展依靠的不是个人,而是整个群体;持续发展的人才也会带给企业更新的创造力、更高的绩效以及更广阔的视野。企业应通过外部引进的人才培养和带动更多人的素质和能力提高,为企业发展提供充足的人力资本储备,这才是人才引进的真正意义。

二、加强培训,提高组织整体素质

在企业极力缩减成本的时期,许多公司的员工培训计划也宣告暂停,整个管理培训行业正在遭遇着前所未有的阵痛。广东那些在市场占有率上处于领先地位、规模较大的培训公司基本上都遭遇了订单大幅度下滑的情况,中小培训公司受到的冲击更大,很多培训公司都已被淘汰出局。

人力资本理论创始人舒尔茨依据大量的实证分析得出突破性结论:在现代社会,人的素质的提高,对社会经济增长所起的作用,比(物质)资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多,而人的知识才能基本上是投资的产物。到了21世纪知识经济全球化的时代,企业之间的人才更加激烈竞争,是否拥有人才往往成为企业在市场竞争中成败的关键。

在后金融危机时期,重新进行员工培训规划有着重大的意义。首先,生产设备等硬件设施随时可以买,但经验丰富的员工则需靠不断的在实践中积累,这时通过制定设计多样化培训方案,特别是针对企业的管理人员和技术人员的培训,可以使员工承担更大的责任,从事更有挑战性的工作,促进企业进行产业升级,产品结构调整。其次,通过培训,向员工灌输企业价值观,重新构建危机期间员工所丧失的组织认同感,凝聚力以及团队精神,有助于企业的健康持续发展。另外,由于金融危机的冲击,许多培训机构都降低了培训费用;各地政府为稳定就业,化解金融危机对企业的影响,也纷纷启动了企业组织在岗职工开展技能提升、转业转岗等方面的职业技能培训,强化企业职工培训,培训后可向当地劳动部门申请培训补贴,从而降低企业培训成本,节省开支。

很多企业多年来投入了大量的培训成本,却发现管理培训往往无法真正为企业解决实际的问题,这也是经济危机期间企业削减培训经费,造成管理培训行业的市场大幅萎缩的原因。国内许多企业在投入经费进行员工培训时,往往缺乏支持长期战略的培训规划,培训原因不明确,也没有通过系统的分析来确定培训需求及要达到的具体目的。

要开展能够获得竞争优势的培训,需要科学的培训系统的支持。表1展示了建立有效的培训系统的6个步骤。

培训系统设计程序的第一个步骤,即培训需求评价,是指确定是否有必要进行培训的一个过程。图1形象地表明了培训需求评价的原因及其所得出的结果。从图中可以看到,有许多不同的“压力点”表明培训是必要的。需求评价通常包括组织分析、人员分析、以及任务分析三项内容。组织分析考虑培训是在怎样的背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级管理者和同事对培训活动的支持一定的情况下,培训是否符合需要。人员分析的内容包括:判断业绩不良是因为知识、技能或者能力的不足引起的,还是由于工作动力不够或工作设计本身有问题而引起的;确认谁需要得到培训;确定员工是否做好接受培训的准备。任务分析首先明确员工需要完成哪些方面的重要任务,然后再确定为帮助员工完成这些任务,应该在培训中强调哪些方面的知识、技能以及行为。

培训的目的是为了将所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中,解决现实问题。培训成果的转化就是达到培训目的的过程。图2显示了培训成果转化的影响因素。

由于金融危机造成的培训资金紧缺.企业可以削减外部培训投入,把内部培训纳入培训计划。内部培训,即建立内部讲师制,有许多优点:由于单位内部人员进行培训,成本非常低;可以利用这个机会对以前的工作进行总结;可以加强公司的企业文化以及员工之间的关系。同时,拿企业的现实案例进行授课明显比外聘讲师书本上的案例更有吸引力和借鉴性。内部培训通过上述的培训需求评价找出压力点,针对各级员工制定有针对性的培训计划,旨在培养企业管理的“第二梯队”和“第三梯队”。每个员工不仅可以学习别人的优点,也可以作为导师传授自己的优点。

三、重视激励,防范核心人才流失

智联招聘薪酬数据研究中心的《2009年岁末薪酬盘点调研报告》显示,相对于2008年,受金融危机影响,2009年企业薪酬实际增长率为8.2%,创下了近5年的新低。同时,前程无忧薪酬调查部的《2009企业离职与调薪调研报告》显示,2009年企业离职率为15.9%,与2007年、2008年的22.3%和23.1%相比下降明显。随着招聘的松动,业内专家预计10年高端人才主动离职率将会大幅回升。产生主动离职率反弹的原因中最重要的是,经过经济危机员工的个人理念与“东家”的企业价值观与企业文化产生了矛盾,当经济回暖,员工面临的机会变多时,就会选择主动跳槽离职,寻求职业安全感。可见,在经济日趋好转的形势下,企业面临着如何打消员工的悲观情绪,使其重拾工作热情,同时稳住企业的核心人才等一系列问题。

企业应树立人本主义思想,通过公平合理的的薪酬福利待遇和有凝聚力的企业文化,为员工的发展创造一个良好的环境,以此来激励和留住人才,从而在市场竞争中取得人才优势。

一方面,企业要建立完善的绩效考核制度,构建多层次全方位的评价体系,在目标管理的框架下,将员工的个人目标与团队目标以及企业经营目标进行统一,对员工的贡献做出科学的评估,并与薪酬制度挂钩,体现内部公平性,同时兼顾薪酬的外部公平性,反映员工的市场价值,并加强沟通,尽力减小员工的不公平感,打消其流动动机。另一方面,加强企业内部的环境建设,实行人性化管理模式,建立融洽的企业文化氛围,充分现代人力资源管理以人为中心的本质。在满足员工生理和安全需求的前提下,企业要根据员工需求层次的不同,有针对性地使其社交、尊重以及自我实现等更高层次的需求得到满足,发挥非物质因素的激励作用。注重培育企业文化的凝聚力,加强感情投入,使员工切实体会到企业与员工之间不仅是利益共同体,更是情感共同体,提升员工的组织忠诚度,激励员工不断自我超越,使其个人发展与企业的长期目标统一起来。

另外,企业中20%的员工创造80%的利润,在后危机时期,企业要把最核心的人才稳住。一方面,可以运用年薪制,股票期权,长期福利及职位晋升等长期激励机制,加大其跳槽的机会成本。另一方面,要为他们提供充分发挥才能的机会和平台,并且在企业制定战略规划时,为他们提供参与决策的机会,取得他们的认同,化企业愿景为个人目标,从而激发他们的斗志。用工作成就感,个人的成长空间,优秀的企业文化以及舒适的工作环境等整体因素,使企业与核心员工之间建立深厚的感情,减少主动离职的情况的发生,维持企业的竞争优势。

参考文献:

1、苗小洛.后危机时代我国人力资源管理的对策[J].化工管理,2009(8).

2、李群,王文彬.金融危机背景下的国际人才引进[J].中国城市金融,2009(2).

3、曾月征.金融危机下如何激励企业核心员工[J].商情,2009(4).

4、(美)雷蒙德・A・诺伊,约翰・霍伦拜克拜雷・格哈特等著;刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势(第5版)[M],中国人民大学出版社,2006.

离职原因调研报告范文第4篇

关键词：90后员工;高离职;对策

“90后”员工已渐成为了就业的主力军，他们有着鲜明的个性特征，对以往传统的管理模式也形成了一定的挑战。研究表明，采取传统的管理哲学与管理方式明显无法有效管理和留住“90后”员工。频繁的离职与跳槽给企业管理带来了巨大的挑战。90后”员工有着非常强烈的个性，具有极强的可塑性，我们应该慢慢引导，对其进行有效管理，使其成为企业的新动力和新活力。因此，了解“90后”员工的流动特点并有针对性的调整管理方法，降低“90后”员工的高离职率对企业而言非常必要。

一、“90后”员工的离职率现状分析

（一）“90后”的行为特征。（1）以自我为中心且个性张扬。现在的“90 后”员工基本上都为独生子女，是家里的掌上明珠，他们饭来张口、衣来伸手，这就促使了他们形成以自我为中心的思维模式;再者是他们个性鲜明，当我们看到“非主流”就会想到“90后”，他们通过穿最非主流的衣服以及剪最怪异的发型等来张扬着自己的个性，用这样的方式引起身边人们的注意以证明他们独一无二，因此他们遇事一般也不会按照常规出牌，甚至还会故意对其进行破坏。（2）思想多变，追求自由。虽然“90后”具有自身的个性特征，但他们还处于成长阶段，心智不够成熟，他们的思想容易受到周围环境的影响。对于一件事情，他们可能前一刻是认同的，后一刻在别人的影响下，就很有可能会持否定态度;其次，“90 后”生长在优越的生活环境中，父母能给的都会尽所能为他们提供，甚至连上好的学校，好的工作都会把他们都规划得看似很完美。就是在爷爷奶奶、爸爸妈妈等大人包围的环境下，却缺少了给“90后”一个特别的宝物――自由。这使得当他们处在青春期时，当对自身的世界观和人生观开始萌芽时，他们会非常渴望自由，渴望进行自我探索。（3）倾向于追求工作中的快乐。因为“90 后”的生活环境普遍比较优越，物质生活也相对丰富，所以他们的基本生活需求都可以从自己生长的家庭中得到满足。工的个人成长发展机会。在工作当中，“90后”员工是比较追求自我的一代，对问题故“90后”员工会更注重在工作中自我精神是否感到快乐，于是“快乐”成为了他们是否愿意继续一份工作的重要因素，也是他们在工作中所追求的目标。如果一份工作能带给他们快乐，他们才会愿意继续干下去，否则一定会离开。

（二）“90后”的离职率现状分析。《2012中国薪酬白皮书》的调研数据也显示，作为职场的新生代，“90后”员工离职率达30%以上后，复旦大学最新公布的一项调查也表明，职场“90后”离职率整体仍然高至三成。《2012中国薪酬白皮书》的调查数据显示，“90后”的员工离职率整体偏高，达30%以上，高出平均水平5%。

2012年10月3日，中国之声《央广新闻》报道称，“90后”职场新人离职率高达30%。智联招聘网的《职场过来人》的调查结果表明，高达11.6%的“90后”员工表明自己已跳槽五次以上。据智联招聘的调查显示，“90后”职场新人在入职1-2个月跳槽的比例最高。据2013年应届毕业生求之反馈调研报告指出，截止至2013年初，仅27.5%的被调查应届生收到offer，应聘成功率呈现二八分布。

从以上数据可以看出，对于职场新生代的“90”员工的离职率是每一个企业在发展过程中绝对不能忽视的。有些企业把这一代人称为是“说走就走”的“90后”，是“不安分的一代”。但是，存在一定的流失率对企业来说是一件好事，因为它可以为企业注入新血液，促进企业创新。不过，当离职率过高时，势必是会大大增加企业的管理成本，是不利于企业长期有效运行的。因此，对于全面探究和分析“90”后离职率高的原因及找出有效的应对对策是很有必要的。

二、90后员工离职原因分析

（一）企业薪酬缺乏竞争力和工作环境无法达到预期要求。随着生活水平的提高，90后员工受教育水平相对较高，对薪酬的期望较高，向往丰厚的福利待遇和自由支配的工作时间，人性化的工作氛围等，在实际的择业过程中，企业不能满足他们的薪酬，对90后来说，工作只是一种选择，他们选择工作本身而不是雇主，对企业的忠诚度较低，因此如果一旦工作条件达不到期望就会跳槽。

（二）传统管理方式不适合90后员工的管理。在大部分中小型企业，“70后、80后”为主要的核心领导，其领导行为表现为高度集权和以英雄式指挥和领导，他们需要的仅仅是“我说你做”，然而这恰恰与“90后”有个性、有追求、有想法的个性产生强烈的冲突而且现在90后基本家庭条件都还可以，他们不会像老一辈一样有工作难找，丢了工作活不下去这种想法。他们注重个人兴趣目标与价值的实现，随着自我意识较强，敢于提出意见或建议，并期望得到回应。

（三）企业文化过于形式化，未能凝聚力量。有着鲜明的企业文化和强烈使命感的知名企业往往能够吸引众多英才，然而没有好的文化氛围，在一定程度上影响企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力员工选择企业的文化作为一个重要的因素考虑，90后希望获得能够符合自己感兴趣爱好的工作。

（四）缺乏激励机制。激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。传统的激励模式对于在新环境成长下的90后员工来说已经很难奏效。传统的企业管理和人员激励出现了一定的挑战，亟需结合新时代的特点和90后新员工的个性需求有针对性的转变管理方式，改善人员激励模式，以期使得企业激励更为奏效，员工的工作积极性得到更大程度上的激发！ 更有甚者一些中小型企业基本看不到激励机制，员工只要完成自己的事情就可以了，不分完成好坏，没有奖惩，不能有效的持续的激励“90后”员工，于是工作开始出现倦怠，继而导致了频繁的跳槽。

（五）忽视90后员工的个人成长发展机会。员工看不到希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作在工作当中。“90后”员工是比较追求自我的一代，对问题敢于发表自己的意见，更注重自我价值的实现，希望通过自己的努力能够得到企业的重视，承担更大的责任。如果“90后”员工发现自己在企业里不能有新的发展晋升，或者是企业不为员工提供培训和深造的机会，则会选择离职。

三、降低90后员工离职率的激励对策

（一）引导90后员工的职业规划和发展。90后员工普遍存在的一个问题就是频繁的离职跳槽，除了自身性格特点原因外，一个重要的原因就是对自己的职业发展缺少明确的规划，映射到工作中就是频繁的更换公司和职位。作为管理者，面对“90后”员工职业规划模糊的情况，所要做的不应该是任其自生自灭，而是帮助员工找到自己的职业方向，引导其进行职业规划。要实现这个目标，管理者一方面要对员工的相关特质信息有深入地了解;另一方面需要根据员工的工作状态及时对其进行指导，不仅是工作技能上的指导，还包括对职业发展规划的指导。与此同时，公司还应该有健全的人才发展培训机制，持续的提供培训和学习机会，满足“90后”员工自我成长的需要。

（二）强化工作本身的激励效果。工作本身是激励“90后”员工工作的最直接因素，把工作设计的富有吸引力对提高“90后”工作积极性有很大的作用。首先，为了减少工作的单调感，可以对“90后”员工进行轮岗，使“90后”员工接触到不同的工作内容和同事，增强工作的新鲜感。岗位轮换也可助“90后”员工找到感兴趣或者擅长的工作，同事掌握多种工作技能。其次，可以考虑适当的给“90后”员工授权，让他们参与到管理中来，让他们充分的实现自我价值。最后，管理层应该加强与“90后”员工的工作沟通与交流，使其具有归属感。

（三）加强企业文化建设，凝员工贵任心、进取心。人性的企业文化能使“80. 90后”员工更感到被关怀、被爱护，所以聚人心。文化认同企业文化不是人情化管理，是人性化管理的实践。科学的企业文化能激发更愿意和企业一起成长，对企业更有归属感、忠诚度和战斗力。因此，企业领导和各级管理者要以思考和关注企业文化为重心，使“80. 90后”员工认清自身个性需要，有针对性地进行领导，让其适应企业，扎根企业，传承企业精神，使他们能沉淀于企业，服务于企业。

（四）加强精神上的肯定和关怀。“90后”员工反感高高在上的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。建议对90后员工更多地采取激励的管理方式，管理者要加强与“90后”员工的沟通和交流，以了解其内心的想法及需求的变化，以平等的方式进行互动。由传统的管理观念和领导形象，转变为人性化、科学话的领导方式。不仅可以调动他们的积极性，发挥内在潜质，还可以充分发挥其创新性思维，激发其自身潜能，满足其好奇心，使他们在发展中得到新知识并不断完善自我。企业也为自身的发展留住并挖掘了更好的人才，获得双赢。

（五）丰富90后员工业余生活。“90后”新生代员工追求自由快乐，喜欢休闲，他们更懂得享受生活与工作的平衡。管理层在工作之余可以组织员工多参与一些集体活动，比如每月举办一些登山、团队协作活动或者趣味性活动，或者在公司设置有音像室、图书室、舞蹈厅、健身运动馆、心理疏导室、桥牌室等多个功能区，为“90员工”提供了更多班后活动的选择。劳逸结合，不仅可以让90后员工放松身心，也能增加他们的集体观念，让更快的融入到集体中，更高效的工作。

结语：合理的人才流动，增加企业创新，有利于企业优胜劣汰，但居高不下的离职率不利于员工自身和企业的发展，不利于社会稳定。因此管理者应高度重视“90后”员工的高离职率现状，了解他们离职原因，积极采取措施，找到适合“90后”员工发展的对策，增强员工对企业的归属感，降低离职率。

参考文献：

离职原因调研报告范文第5篇

【关键词】新生代员工；离职；离职倾向

近年来，出生于80年代、90年代的员工（新生代员工）先后登上了职业的舞台，成为企业员工队伍的一部分，已经或正在成为企业发展的中坚力量。一方面，随着社会大环境的变化以及就业市场的变化、新生代员工自身职业期望的变化等因素导致了我国新生代员工的就业稳定性问题凸显；另一方面，新生代员工的成长环境以及个性特征与前几辈人的差异性，使得新生代员工的管理成为企业关注的焦点。据《职场过来人》调查显示，新生代员工工作不满一年就跳槽的高达56%，不到两年更换工作的也有25%。著名人力资源顾问公司DDI与美国人力资源管理协会合作进行的2006～2007年中国留才状况调查显示，年龄介于25～30岁的员工在一份工作的平均任职时间1～2年，任职时间越来越短，离职率越来越高。2010年前程无忧网的《离职率调研报告》显示，2010年中国19个行业的员工平均离职率为18.5%，呈增长趋势，而其中主要是新生代知识型员工离职率较高。新生代员工的离职问题，为用人单位带来了日益沉重的离职成本负担，也对社会造成一定的负面影响。所以分析前人关于普通员工离职影响因素研究，结合新生代员工的特征，找到导致新生代员工高离职倾向的主要因素，并提出有针对性的意见，以此来降低新生代员工的离职率显得十分必要。

一、研究回顾

（一）国外相关研究

员工离职用英文表示即“Employee Turnover”。Price（1977）从广义方面对员工离职进行了定义，他认为员工离职即为“个体作为组织成员状态的改变”。Mobley（1982）则把离职与企业内部的晋升、降级、转岗区别开来，从狭义方面给员工离职进行了定义，他认为员工离职是：“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程”。意向（Intention）一词，或者翻译成倾向、意愿或意图，是指以一种特定的态度决定去做特定的行动或者事件，或是表示个体心目中的目的或计。Mobley（1973）认为员工经历了不满意以后的下一个步骤是离职念头，而离职倾向则跟在好几个步骤（离职念头、寻找工作机会、评估比较其它工作机会）之后，是离职行为前的最后一个步骤。Mobley，Horner和Hollingsworth（1978）认为离职倾向是工作不满意、离职念头、寻找其它工作倾向与找到其作可能性的综合变现。Miller和Katerberg（1979）则将离职意向作为离职行为的预测变量，认为离职是离职念头与寻找其他工作机会倾向总体的表现和态度。

（二）国内相关研究

在国内关于离职倾向影响因素的研究方面，崔勋（2003）认为员工个人特征对离职意愿有着预测作用，其中的人口统计学特征变量，包括性别、年龄、学历、婚姻状况、户口、地区来源等对离职意愿有非常显著的影响；职务相关特征变量，即职位、年龄、连续工龄、离职次数、晋升次数等对离职意愿也有显著影响。杨东涛，曹国年（2008）认为知识型新员工的离职受到个人、组织、个人-组织契合、组织社会化策略和组织社会化程度等多个因素的影响。陈业华等（2009）认为我国80后员工的离职基本遵循美国梅特咨询机构提出的232原则，即离职多发生在入职2周后、3个月后或2年后，这与80后高情绪化、注重个人发展、知识水平高等特点不谋而合。王晓莉（2010）发现80后的离职间隔为1.94年，远低于70后的5.02年和60后的10.82年，这其中物质待遇、工作环境、工作与个性匹配、职业发展空间是影响80后离职的主要因素。

综上可知，国外对影响员工离职意向的因素研究主要集中在对个人因素和组织环境因素两方面，但是外部大环境和工作本身也会对员工离职意向造成一定的影响。国内主要从员工个人信息、个人特征、组织性质和工作内容和形式等方面来分析员工离职原因。

二、新生代员工离职倾向影响因素调查分析

（一）调查目的

（二）问卷设计

根据国内外有关组织承诺的量表、离职倾向的量表，并结合本文的研究特点，我们设计了新生代员工的离职倾向影响因素的调查问卷，共分为新生代员工特征、组织承诺和离职倾向3个分量表，对新生代员工的离职倾向进行调查研究。

（三）调查过程

通过对初始调查问卷的信度和效度分析，同时进行修改，我们得到了正式调查问卷，并发放正式调查问卷360份，其中有效问卷309份。

（四）调查结果分析

问卷主要对新生代员工的个人信息、个性特征、组织因素以及离职倾向进行了调查，通过收集正式调查问卷309份，通过对数据的面上分析、方差分析、相关性分析以及回归分析，得出了新生代员工显著的个性特征，新生代员工组织承诺水平以及新生代员工离职倾向水平，并以此分析影响中国新生代离职倾向的主要因素。通过量表的数据分析可知，新生代员工的离职倾向量表的均值为3.72，说明新生代员工的普遍具有较高的离职倾向。

1.新生代员工的特征。通过数据统计分析，我们得出新生代员工的主要有五个显著的特征：多元化的价值取向；崇尚自由，要求工作与生活的平衡；个性张扬，情感表达直接，不畏惧权威，敢于挑战权势，通常不喜欢一成不变的工作；具有较高的知识水平，较强的创新意识；自主学习，可塑性高，敢于追求理想。在进行新生代员工离职倾向分析时，需要结合该类群体的特点进行研究。为了考究新生代员工特征对离职倾向的影响，这里主要研究其对组织承诺的影响，然后进而分析其对离职倾向的影响。通过单因素方差分析得出，“较高的知识水平和创新意识”的个性特征对组织承诺中的情感承诺和规范承诺有显著的影响；“自主学习，勇于最求理想”个性特征对组织承诺中的情感承诺、规范承诺和机会承诺有显著的影响。

2.组织承诺因素。新生代员工的组织承诺主要由五个维度组成，依次是情感承诺、规范承诺、经济承诺、理想承诺和机会承诺，并通过统计分析得出每个新生代员工对组织承诺各个维度的感受同意度水平均不同，它们的测量均值分别为15.58、17.13、16.42、14.44和13.35，总体水平均较低，其中机会承诺均值最低，说明新生代员工对于寻找到更好工作的机会较困难这一观点不是非常认同，对自己比较有信心。而规范承诺的均值最高，说明新生代员工对于社会道德和制度规范对自己未来发展的影响较为看重，而对于理想的最求和对公司的情感因素的排名分别为第二和第三，经济承诺的均值排名第四，说明新生代员工对于经济承诺的感受同意度较低，即认为离开公司不会在经济方面给自己带来很大危害。

3.新生代员工个人信息对离职倾向的影响。通过T均值检验和单因素方差分析，我们得出新生代员工的个人统计信息并不会对离职倾向造成直接的影响，而是通过对新生代员工的个性特征以及组织承诺的影响，进一步影响其离职倾向。通过分析得出：年龄、婚姻状况和本单位的工作时间对机会承诺会造成影响；职务层级对理想承诺有一定的影响；在本单位工作的时间和跳槽次数会对情感承诺以及新生代员工自主学习、追求理想的个性特征造成影响；此外，跳槽次数还会影响新生代员工追求自由和个性开放的个性特征。

三、结论

由实证分析知，组织承诺对离职倾向有显著性的预测作用；同时，新生代员工的个性特征通过对组织承诺的影响，进而影响其离职倾向；此外新生代员工的个人统计信息也通过影响其个性特征以及对组织承诺的影响而进一步影响离职倾向。所以实证分析验证了我们文献总结的影响新生代员工离职倾向的因素，即组织承诺因素（包括组织因素和工作因素）和个体因素（包括个人信息和个性特征）。所以企业可以从这两个方面出发，有针对性的制定降低企业新生代员工的政策和措施。

参考文献

[1]Price J.L.，The Study of Turnover[J].Lowa State University Press，1977

[2]Mobley W H.Employee turnover：causes，consequences and control[M].Reading Addison-Wesley.1982

[3]Mobley W.H.，Horner S.O.&A.T.Hollingsworth，“An Evaluation of Precursors of Hospital Employee Turnover”[J].Journal of Applied Psycholoy，1978，63：408～414

[4]Miller，H.E.and R.Katerberg.“Evaluation of the Mobley and Hollings worth Model and Employee Turnover.”[J].Journal of Applied Psychology.1979，Vol.64，No.5

[5]崔勋.员工个人特性对组织承诺与离职意愿的影响研究.南开管理评论.2003（4）：35～40

[6]杨东涛，曹国年，朱武生.知识型员工离职的原因和机制研究[J].江苏社会科学.2008（5）：63～67