财务的战略定位

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财务的战略定位范文第1篇

【论文摘要】 在市场经济发达的国家，财务总监对企业的生存与发展起着举足轻重的作用。但是我国大部分企业仍然将财务总监的角色定位于财务监督，很少参与企业的战略管理。主张应尽快实现财务总监的战略转型，以发挥财务总监在企业战略规划、财务战略管理、内部控制等方面的主导作用。

在市场经济发达的国家，财务总监（CFO）已经成功转型为企业战略伙伴，但是目前国内企业CFO大多仍然将自己定位于财务管理和监督者的角色。据2010年上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”显示：在被调查的企业中，有80%的CFO是传统的“财务管家”。在目前的财富500强公司中，大约有三分之一的CEO都是财务出身的，进一步印证了财务总监是财务策略家的观点，也进一步说明了财务总监转型的必要性。

一、财务总监督的角色定位

1．财务战略制定者。财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定，体现所有者意志的高级管理人员。在公司经营层面，财务总监是董事会成员，其主要责任是对企业的财务会计活动进行全面监督与管理，但是又不限于财务会计活动。换言之，财务总监以财务活动为平台，全面参与企业战略管理。CFO之所以要参与公司战略目标的制定，是因为公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。美国的财务总监在制定和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。财务总监的压力主要集中于为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上，财务总监越来越多地成为总经理（CEO）的经营伙伴。如果说CEO是企业的理想者，财务总监则是将理想形成战略并最终使战略成为现实的人。传统上，日本企业一直将财务总监视为成本费用的控制者，他们更多的是在扮演主计长的角色。亚洲金融危机后，日本企业重新认识了财务总监的作用，越来越多的公司开始设立财务总监职位。他们借鉴了欧美企业CFO在决定公司战略中的作用，将财务总监的主要职责定位于确定公司长期战略和财务战略上。财务总监越来越多地代表公司出席董事会会议和股东大会，他们不仅对公司的财务负责，也对整个公司负责。

2．公司价值管理者。（1）营运资本战略管理。营运资本是流动资产减去流动负债之差，该差额来源于长期资本。也就是，营运资本的存在意味着资本成本较高的长期资本被用于收益水平较低的流动资产项目，这一财务安排在降低企业财务风险的同时，也降低了资产的收益水平。如果不考虑其他因素，营运资本的多少主要取决于流动资产的保险储备，保险储备的安排又取决于财务战略。所以，CFO必须根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。（2）投资战略管理。企业战略在很大程度上是靠项目投资和证券投资（兼并收购）支撑的，财务总监必然要领导和广泛参与项目投资和证券投资管理活动。财务总监可能不直接领导和执行具体的投资项目评价和决策，但他必须要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。（3）融资战略管理。站在企业战略管理的角度，财务总监需要考虑的融资问题通常是融资战略，包括稳健型融资战略和冒险型融资战略等。融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策只需要体现融资战略的要求就可以。与具体的融资决策相比，融资战略更具有全局性和支配性，在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。（4）股利政策管理。根据信号理论，股利分配政策能够影响企业价值。因此，企业股利分配政策也是财务总监经常需要考虑的战略性问题，例如股利支付比率的确定必须要服从企业价值管理的需要，保证股票价格有好的表现。

3．内部控制监督者。随着科学技术的迅猛发展和经济环境的快速变化，每一个企业都面临着来自内部和外部的各种风险，要求企业建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。不管内部控制的概念如何变化，财务控制在内部控制中的核心地位始终没有变，因为内部控制的目标大多与财务有关，而且企业的风险大都会通过财务指标表现出来。所以，财务总监要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。

4．内部审计领导者。财务总监是企业内部审计的管理者和监督人，是企业与外部审计关系的协调人。财务总监不仅是企业战略的制定者，而且还是企业战略的实施者和监督者。财务总监的监督职能主要是通过内部审计实现的。从理论上讲，内部审计事实上是财务总监职能的延伸。内部审计应当隶属于财务总监，有利于发挥财务总监的财务监督职能。内部审计具有对内部控制进行监督的职能，对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。内部审计隶属于财务总监，还有利于保证财务总监对内部控制的领导作用得以发挥。内部审计应当隶属于财务总监，还有利于加强内外部审计之间的协调，完善企业监督机制。

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5．业绩评价设计者。企业的理财目标是价值最大化，这一目标定位意味着大部分的业绩评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础，所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标层层展开，管理层也期望通过业绩评价工具实现公司的既定战略。CFO需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。业绩评价指标通常包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标是整个业绩评价指标体系的重心，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的。但是用财务指标容易导致管理人员的机会主义和短期行为。财务总监要将与企业战略目标密切相关的非财务指标也纳入到业绩评价指标体系中，以寻求财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标等的平衡。

6．公共关系沟通者。在国外特别是发达国家的证券市场上，由于机构投资者占有突出地位，使得CFO对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。首先财务总监有责任和义务向股东披露真实、完整的财务信息，揭示企业的经营情况和财务成果，为投资者决策服务；其次财务总监有责任向债权人披露真实、完整的财务信息，以满足债权人信贷决策的需要；再次财务总监有义务向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况，向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理；最后财务总监应该代表企业积极承担社会责任，更多地关注环境保护，以增进社会福利，同时维护和改善企业形象增进企业价值。

7．财务监督者。就公司治理结构层面而言，财务总监代表管理层履行监督职能。我国国有企业建立财务总监制度最直接的动因就是基于这一目的，尽管最初的财务总监是由政府委派，它要进入董事会，代表出资人对经理层进行财务监督。目前非国有企业的财务总监是由企业董事会委派，属于管理层成员，其财务监督更多的是一种自我监督。正是基于这一认识，才主张财务总监应当下辖内部审计，并承担内部控制职能。作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询。最能够体现财务总监督管理角色和监督角色的职能是，企业重大财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。

二、结语

经过十多年的实践，我国的财务总监制度已经由一种与国有企业改革相配套的财务监督制度，逐渐演变成为公司治理结构的一项基础性制度，其概念已经不限于国资委向国有企业委派的财务总监，并且将总会计师的概念涵盖其中。

参考文献

[1]麻帅杰．企业集团财务总监委派制研究[D]．东北财经大学.20 07

财务的战略定位范文第2篇

一、CFO制度发展的动因

上世纪90年代以来，机构投资者，包括养老基金、共同基金、保险公司等，逐渐在资本市场中占据主导地位。与个人投资者为同，机构投资者本身需要承诺向其投资者提供高额的投资回报(如私募资金)或者面临强烈的现金支付压力(如退休金)，因此它们也希望上市公司能够向它们提供高额的投资回报（股票价格增长）或者现金回报，因此，它们参与上市公司管理的意愿特别强烈，对上市公司的影响力也越来越大。例如，美国的基金管理者奥本海默资本公司，只投资于那些对提高股东价值增长有明确承诺的公司，而且他们还会坚持如果公司管理层无法找到能获的目标回报率的投资机会时，公司应该支付现金股利。面对机构投资者的压力，CFO必须加强与股东沟通，并更多地参与战略管理，以期在战略规划中体现股东的意志。

（一）业绩管理。

作为公司财务的主要负责人，CFO必须认真对待股东的期望，保证公司的业绩管理目标与股东的预期一致，并将股东的预期精确地传递给公司高层管理者。为此，CFO必须帮助公司必须建立起一个高效财务数据分析系统或者框架，以便迅速地分析各指标之间的联系，以及它们对股东价值创造的影响。

（二）战略规划。

为了保证公司的业绩管理目标与股东预期的目标一致，CFO必须参与公司战略管理，通过战略规划，将股东价值转换为业绩指标，转化为企业可实施战略。安永的研究证实，大多数公司的CFO认为他们工作的重点是制定和和推广公司战略，并且在公司战略实施过程中发挥着核心作用。

（三）与股东沟通。

CFO不仅要在内部推广股东价值理念，将与股东价值相关的业绩指标融入公司战略，并且还必须及时向股东报告其价值创造活动的成果，为股东决策提供更加精确的财务依据。

二、中外CFO制度比较研究

由于我国财务总监制度尚不规范，本文把总会计师视为CFO，并与国外的CFO进行比较研究。

（一）在公司治理中的定位不同。

西方发达国家的财务总监一般是由公司董事长提名，由董事会聘任的。CFO的这一产生办法可以保证其顺利进入公司董事会，更好地代表股东履行所有者财务管理职能。

而我国的CFO是由总经理聘任的，虽然也是公司高层管理人员，但却不能进入董事会，财务管理和财务监督职能均比较薄弱。例如，2005年《中华人民共和国公司法》（以下简称“公司法”）第五十条规定“经理对董事会负责，提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。”“公司法”将CFO定位于公司副经理层次，限制了CEO与CEO结成平等的战略伙伴关系。

（二）在财务管理中的定位不同。

西方的CFO行使的是出资者财务管理职能，其任务是将财务管理导向企业战略，为股东描述公司未来盈利状况和现金流量数据，目的是让股东满意。

我国的CFO行使的是经营者财务管理职能，其工作特点是报告受托责任，其工作内容是提供事后的财务报告。这一角色定位，决定了总会计师不需要对企业未来的经营成果和现金流量进行预测，因为经营者财务管理并不需要这些数据。

（三）服务的对象不同。

根据国外实践，CFO以股东为服务对象，需要与股东直接沟通。为了满足股东的期望，CFO还需要在公司内部与其他管理人员进行沟通，以期向其他管理人员传递股东期望的业务目标。CFO还要负责将股东期望的目标转化为企业战略和财务战略。因此，战略管理是CFO的落脚点。

根据我国《公司法》规定，CFO由经理领导，并对经理负责。因此，我国CFO沟通的对象只限于经理，不需要参与公司战略规划和管理。因此，组织财务管理和会计核算是总会计师的落脚点。

（四）职能作用不同。

作为董事会成员，CFO是CEO的决策伙伴，负责公司财务的和非财务的战略决策，除非这些决策与股东价值创造过程不相关。CFO通常需要负责资本运作、战略投资、产品定价、市场营销、供应链管理、新品开发等战略规划和管理。

在我国，总会计师常常排除在公司董事会之外，总会计师只是在财务会计部门拥有有限的决策权，其工作内容主要侧重于会计核算和会计监督，执行董事会或股东大会批准的重大财务方案和决议。

三、我国CFO制度存在的问题

国外CFO已经完成战略转型，并将财务管理同经营者财务管理提升到出资者财务管理的高度。与国外相比，我国CFO制度还存在以下问题。

（一）对战略管理缺少认识。

西方CFO已经由关注交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深入的参与制定整体战略。但是，我国CFO阶层对战略决策的重要性还缺乏认识，战略参与还未提上日程。即使一些CFO参与公司战略，也主要偏重于财务战略。

（二）对管理控制参与度不深。

由于中国CFO在公司治理中地位较低，很多CFO还不属于董事会成员，无法进入企业决策层，很少有机会参与企业的管理控制。甚至有不少CFO还不是企业财务最高负责人，其财务权利常常被总经理架空。

四、我国CFO转型的对策和建议

CFO转型已经是大势所趋，目前所要做的就是创造条件，尽快实现CFO战略转型。一是加强制度建设，为CFO转型提供制度基础；二是要提高总会计师的职业能力和职业素质，为CFO转型提供人力资源。

（一）加强制度建设，提升CFO地位。

国外CFO的主要职责侧重于战略层面的决策和管理，而国内的CFO侧重于公司的会计核算和内部财务管理。不同的功能定位，与CFO的地位不同直接相关。因此，当前最关键的是提高CFO的地位。

（二）完善法规，为CFO转型提供法律保障。

如前所述，我国“公司法”将CFO的定位于副经理的层次，决定了CFO不可能进入董事会，从而制约了CFO在企业战略管理中作用的发挥。因此，建议修改“公司法”中关于CFO的条款，将CFO的地位提升到公司治理层次，为其参与战略管理创造条件。

（三）提升CFO的职业素质，为转型提供人力资源基础。

知识、能力、经验和个性特质共同构成了人的素质，成为胜任某项任务的条件。作为企业高级管理者和财务负责人，CFO必须具备综合的知识、很强的职能能力和特殊的个性心理特征。

1．知识。作为公司财务的最高负责人，CFO除了要掌握必备的会计、财务、审计、法律、税务知识等传统财务管理知识之外，还要具备金融市场和工具、风险管理、资本运作、绩效管理、战略管理等知识，以便为其财务管理工作提供坚实的知识基础。

2．能力，能力是指顺利完成某一活动所必需的主观条件，它直接影响活动效率，是活动顺利完成的个性心理特征。CFO是企业的领导者和战略管理者，这就要求CFO必须具备团队工作能力、协调能力、沟通能力、创造能力、策划能力、人力开发能力等领导素质，还需要具备税务管理、财务预算、成本管理、绩效管理、投融资决策、资本运作、战略管理、风险管理、财经分析等战略管理和具体的财务管理能力。在CFO诸项能力要素中，最主要的是学习能力和沟通能力，特别需要强调的是沟通能力。为了更多地领导和支持公司战略管理，CFO必须花更多的时间与股东、董事、CEO及经营部门负责人沟通。

3. 个性特征。2002年美国《萨班斯——奥克斯利》法案，要求所有在美国上市的公司财务报表需要CEO和CFO共签署，这意味着CFO将承担更大的虚假财务报告风险，对CFO职业素质是一个前所未有的挑战。忍受压力、永于创新、诚实守信、遵纪守法和风险意识等是CFO必备的职业品质。

（作者单位：平煤神马机械装备集团河南重机有限公司）

参考文献：

财务的战略定位范文第3篇

自“信息风暴”席卷全球以来，电力作为技术密集型行业，对于信息化有着更高的要求和依赖程度。随着智能电网日臻成熟以及国网公司向战略管理模式的迈进，电力信息化发展历程历经了由初期的摸索与尝试到目前体系化、智能化的蜕变。

与江苏电力企业信息化历经单机版、网络版和集成版相适应，其财务管理信息化也相应经历了三个阶段。

1992年至2000年，江苏电力处于单机核算的财务信息化阶段。2000年5月，历经五年酝酿并开发成功的财务管理信息系统（FMIS）在下属谏壁电厂试运行，实现了业务以预算为前提、流程固化为依托、会计核算为监督的“三位一体”财务管控模式。在这一阶段，会计系统和其他业务专业系统采用接口进行对接，各部门借助FMIS这一统一平台，录入数据信息，在业务完成后实现自动核算。2009年，江苏电力全面启动SG-ERP信息化登高项目，确定了业务财务高度融合的信息化建设方式和建设思路，2011年在全公司推广应用。在这一阶段，信息化成功支持了业务财务的一体化运作，以 “资产全寿命周期管理”和“人财物集约化”为突破口，对SAP的财务、物资、项目、设备和人资五个模块进行升级优化，建设成覆盖公司生产经营所有业务的一体化系统。

SG-ERP在全公司应用后，一方面传统财务职能在信息系统内得到了高效实现，另一方面也对财务管理工作向“智慧”化转型提出了迫切要求。

二、智慧财务的“四化”架构

江苏电力在信息化的实践过程中，通过FMIS系统、SG-ERP系统的综合运行，为财务管理注入“智慧”因子，构建了自动化、智能化、精细化以及实时化的财务信息工作平台。以预算管理为例，其智慧财务的“四化”基本架构如图1所示。

其中，“自动化”主要实现传统工作的高效自动运行，使得财务人员从传统程序性工作中解脱出来，奠定智慧财务的人力基础。“智能化”主要实现预警、自动判别和解决方案的提示功能，部分替代传统人力的分析性工作，奠定智慧财务的内容基础。“精细化”是实现传统工作无法细化、难以达成的工作目标，奠定智慧财务的功能基础。“实时化”是所有上线业务都能够实现实时处理、实时查询，消除信息孤岛，奠定智慧财务的信息基础。通过以上“四化”，财务管理无论在宽度和广度、还是在速率和效益上都能获得显著的提升，其管理的“智慧”水平显著提高。

三、智慧财务系统的建设路径

（一）自动化

自动化的前提是信息系统的集成化。江苏电力在本世纪最初几年的信息化建设并未完全实现自动化功能，各个部门所使用系统相互独立，数据传输和信息共享还需借助人工处理。财务管控的效率和精确性因此受到了影响。自FMIS向SG-ERP发展后，SG-ERP系统中的各项功能模块消除了信息“孤岛”，搭建了数据共享和信息传递的自动化沟通平台。财务管控的自动化从预算模块起步，提高了会计核算的效率，优化了后期评价稽核工作的客观性和准确性。这种功能主义通过流程固话和自动取数来实现。

1.流程固化

财务自动化需要借助一个规范标准的一体化流程，约束财务管控在既定的战略轨道上运行，实现在各个节点上的自动核算、自动监控、自动稽核。为此，江苏电力建立了一体化的流程框架体系，形成《财务管控标准流程手册》，将流程管理与流程监控融为一体。按照固化的流程，财务管控可以实现岗位、步骤、效能、状态监控，指标分析、综合查询六大监控功能。财务自动化使得财务管控流程摆脱了过去的低效人工化运作，每一项业务活动都能在固化的流程中得到严密监控，有效分析考核，构成了经营辅助决策支持系统中的重要一环。

2.自动取数

在信息化早期，数据的取得和录入都需依靠部门各自收集汇总，极大影响财务工作的效率。日趋成熟的SG-ERP系统帮助江苏电力解决了这一难题，它通过实时、动态的数据录入与传输功能，借助会计核算和评价稽核模块，构建了统一管理报表体系，实现任意口径、任意时点财务报表的“一键式”生成。

在预算领域，财务信息化的自动取数功能主要体现在以下几个层面。在预算编制阶段，SG-ERP系统整合了各部门上报的收入与成本数据，借助电量预测和投资能力测算模型，自动产生预测分析报告，辅助省公司的预算决策。在预算执行阶段，省公司建立统一核算标准，构建跨主体的一级集中核算体系，各项数据由SG-ERP系统自动汇总至数据中心和账务体系，与预算目标进行比对分析。在预算分析与考核阶段，项目出库情况和业务完成情况自动汇总进入系统，江苏电力综合运用跟踪定位仪和后评价体系，自动提取分析性数据，经过省公司考核评价，最后自动生成“一键式”报告。

（二）智能化

寻求从“人工”管理为主到“智能化”为主的突破，是江苏电力在财务信息化建设道路上的重要目标。为了在财务管控流程中嵌入“智能化”的因子，江苏电力从以下三个方面着手，开展了长期的探索。首先，SG-ERP系统将各个模块整合，资源配置过程按照“优先评级、量化需求”的原则，由系统根据各部门数据汇总和需求提报实现智能分配。其次，决策功能要由人工化的“被动”特性转变为基于财务信息一体化平台的“主动”特征。决策所需的数据和信息经由各项模块通过信息中心处理整合，汇总到财务部门，再经过战略指标体系的筛选与评估，形成智能化的决策支撑平台。此外，监测功能由耗时耗力的人工化模式转变为一体化的智能预警机制，借助项目储备库等管控工具，量化流程中的风险因子，并设定与之相对应的监测指标。在风险达到上限时，启动自动报警装置，由SG-ERP系统捕捉风险因子并上呈省公司，生成智能化的风险评估分析报告。

以预算管理为例，“智能化”特征是如何在信息化建设过程中融入预算的？在实践中，江苏电力主要通过在项目储备库基础上的只能评级和智能预警来实现智能化。

1.智能评级

江苏电力在信息化系统中建立了智能化的评级体系，通过流程化运作，将下属公司上报的预算项目与既定的标准相比对，随后进行智能判别，与预算资源分配相结合，确保资源的“高效、优质”流向。通过“动态储备、滚动递补、集中安排”的原则，重要项目和重点项目优先配置预算资源，实现项目建设、资源分配与战略目标的衔接。

2.智能预警

项目储备库中内含的一体化战略指标体系是智能预警机制的基础。江苏电力的财务信息化系统实时接收项目的执行情况，从战略精度、战略信度和战略进度三个维度智能衡量考核项目的实施状态。通过项目完成百分比、锥形管控图等管控工具自动定位风险、智能评估风险，形成风险预警的“信号灯”。各责任中心接收到风险分析评估报告后，实时调整，将风险因子内化为行动升级优化的“加速器”。

（三）精细化

随着智能电网建设步伐的加快，在上级公司不断推行以战略为导向的集约化管理模式下，江苏电力的信息化建设必须植入“精细化”的理念，从过去粗口径的财务管控方式，过渡到基于SG-ERP系统进行精细化预测与管理的智慧财务模型。

如何借助信息化平台，实现精细化的财务管控模式？一方面，江苏电力利用SG-ERP系统的自动取数功能，将各模块、各部门的信息进行整合。省公司对上报的数据进行实时分析，结合省情和公司的投资能力，对下一阶段的资源配置与业务活动进行精细化预测。另一方面，依托SG-ERP系统中内含的应收应付、购售电核算等应用模块，通过获取辅助核算信息和设置预算编制模型，引导财务管控按照精细化理念与业务活动相对接。

具体从预算角度来看，江苏电力主要从以下两个维度在财务管理信息化建设中植入“精细化”理念。

1.精细预测

就收入预算而言，SG-ERP系统根据电网“以收定支”的发展特性，将电量预测模型与财务管控各模块有机整合，基于目录电价和机组滚动生成预算数，实现购售电预算精细化管理。在此基础上，收入预测通过SG-ERP系统的一体化平台，与电网规划、建设计划乃至相应的资金预算相衔接，实现“精细化”理念下的“业财融合”。

2.精细对接

就资本性预算而言，SG-ERP系统依据战略目标综合衡量各市公司的投资能力，将预算目标值与投资能力进行匹配。随后各市公司在预算分配的总额范围内，通过SG-ERP系统的数据传输和实时监测功能，将预算资源分配至各资本性支出项目，在关键节点实现项目与战略目标的对接。

（四）实时化

信息化除了给江苏电力预算管理带来自动化、智能化和精细化以外，还为其带来了实时监控和业财实时联动，不仅有助于增强企业的快速反应能力，同时也提高了企业信息管理的及时性和科学性，从而为战略预算的实施打造了一个高效的平台。

1.风险过程实时监控

在大数据时代，实时数据库已成为企业信息化的基础数据平台，通过直接实时采集、获取企业运行过程中的各种数据，并将其转化为对各类业务活动有效的公共信息，满足企业生产管理、企业过程监控、企业经营管理之间对实时信息完整性、一致性、安全共享的需求，可为企业自动化系统与管理信息系统间建立起信息沟通的桥梁。在信息化的大背景下江苏电力也不例外，通过对SG-ERP系统中业务活动的集成和财务活动的融合建立实时数据库，实现了对战略预算的实时监控。

江苏电力实时数据库的建立主要依托国网与网省公司两级数据中心平台。通过实时数据库实现对业务活动流程、结果的实时取数，分别实现对战略预算流程的实时监控和对战略预算风险的实时监控。

就流程实时监控而言，江苏电力从业务系统中实时获取预算执行阶段的发生数据，如：部门预算执行情况分析、单位预算执行情况分析等，按时间、按责任中心等不同口径将预算和实际发生额进行比较分析，可实现对战略预算流程的监控。

就风险实时监控而言，江苏电力在信息化设计之初对不同的经济业务，提供不同的控制方式：如对于收入类预算要求做不足预警，当实际业务没有达到预算指标时给与提醒；对于费用类预算要求做越界控制，根据控制强度给与提醒或不允许发生。通过在信息系统中对不同业务活动设置风险预警点，可在业务活动到达警戒值的当期进行实时报警，从而有效的控制风险影响因素，进而实现对风险的实时监控。

以信息系统为支撑的战略预算实时监控为江苏电力战略预算的执行、控制、分析和考核从流程和风险双重角度进行监控，保障战略预算在既定轨道内执行不偏离，保障战略预算真正符合公司发展战略目标和方向。

2.业务财务实时联动

在过去，财务工作只是企业工作中的“一块”，而不是贯穿全公司过程的“一条”，财务与业务的脱节导致财务信息很多时候并不能为公司决策提供最有效地信息。为解决这一难题，江苏电力通过将财务管理系统与企业其他管理系统整合在一个平台上，以实现信息互通，资源共享，从而达到“业财实时联动”的目标。江苏电力通过“硬件集中”和“软件集中”两个方面来打造业财实时联动，具体实施如下。

首先，江苏电力通过推行SG-ERP，将原来分散在各单位和部门的信息系统集中起来，组成公司一体化的信息系统，结束了一个单位内部信息化系统条块分割的历史，依托成熟套装软件和灵活、可配置一体化平台，为各专业业务信息实时互联互通提供了有力的硬件支撑。

其次，江苏电力以“硬件集中”为基础，进一步致力于打造“软件集中”，以提供全方位的数据实时共享服务。一方面通过财务系统可以从业务系统中实施获取“一线”的基础数据，从而有助于财务部门及时进行预算编制、执行分析以及最终的绩效结果评价，同时财务部门也可以将建立在业务数据基础上的财务结果实时到业务系统进行相应业务发生的控制；另一方面是财务管理系统与计划系统项目库的集成，项目库分别由各级业务部门每月维护，对储备库中的项目进行实时更新。若项目总体的资金总量需要超过预算总体的安排，需要省公司财务部和专门委员会根据项目自身的轻重缓急来确定是否批准实施。在已经批准实施的项目中，需要预算系统给予配置资金等等。通过这些“软件模块”的集中，可以提高信息在业财系统中的流转效率，实现业务财务系统的全面融合与实时联动，进一步强化了财务管理对公司经济业务的直接控制，从而有利于促进公司战略的落实和完成。

四、结语

伴随着信息化的迅猛发展，诸多企业已迈向或成功实现集成化的信息化阶段。在高级信息化阶段，财务职能具有了向智慧财务转换的可能。一方面，信息化使得财务改变在业务发生后统一核算的传统，使得财务能够实时于业务，预算等工作甚至可以前置于业务，财务活动贯穿于业务活动的全过程。另一方面，上述业务财务的深度融合使得信息成为了公司管理与决策的核心，财务逐渐承担起辅助公司战略经营决策的职责。原本的财务工作只是公司经营活动管理工具中的一颗“珍珠”，独自完成其本职工作与其他工作并无交集。而在信息化下，公司所有业务、管理活动均统一管控有机结合，此时的财务工作成为连接一颗颗业务“珍珠”的“链”，贯穿于公司业务全过程。

财务的战略定位范文第4篇

这是网友“涨停板达人”在股吧的一句吐槽：“我对长城汽车之类的股票市值估算总是很差劲，错过了这样的牛股，非常可惜！”

发帖日期是2013年1月28日，这一天，A股汽车板块2012年业绩快报全部出炉，正值“年考”放榜。

2012年对于汽车行业来说不算个好年份，18家A股整车上企业中，仅有8家取得上涨记录。此前人气并不旺的长城汽车股份有限公司（简称“长城汽车”，601633.SH）以103%的数字名列整车上市公司的涨幅榜首，并列于A股涨幅榜的第25名，大跌眼镜者不只是几个网友。

据2012年业绩快报：长城汽车2012年实现净利润57.08亿元，同比增长62.6%；截至2012年底，公司总资产425.8亿元，同比增长28.5%，发展潜力获得了国际资本市场的肯定和国际投资者的追捧。

解读长城汽车崛起的密码，副总裁兼财务总监李凤珍认为，这主要得益于公司“聚焦三大品类，以品类优势提升品牌价值”的发展战略。长城汽车以高度认同的企业文化为健康快速发展的内驱力，以紧跟国际领先技术的集成创新产品开发能力为引领，打造卓越生产控制过程，健全营销服务体系，加强供应涟垂直整合，巩固了其细分市场的领导者地位，为“中国车”走向世界奠定了坚实的基础。长城的“野心”。

李凤珍与财务的缘分，可以追溯到32年前。她当过会诜做过审计，一直是个专业技术人才，直到2001年4月，做皮卡起家的长城汽车希望通过资本市场提高品牌地位，在北京一家会计师事务所安淞外审工作的李凤珍被“挖”回了家乡——河北保定市，从此，转型成为财务管理者。

长城汽车是中国最大的SUV，皮卡制造企业，也是在香港H股和内地A股两地上市的大型民营汽车企业，下属控股子公司30余家，产品涵盖哈弗SUV，长城轿车、风骏皮卡三大品类，目前在保定基地、天津基地共拥有80万辆整车及零部件生产能力，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力。

李凤珍将长城汽车的特色归于“品质领先”。“我们不是看短期效益，而是坚持‘品质领先’的道路，持之以恒地用品质带动效益。但是，品质和品牌的积累都需要时间，在这个过程中，你需要集中精九关注市场、顾客需求和其价值取向，从而驱动产品研发。”

1996年起家时，长城汽车本专注于皮卡市场，到了2002年，公司首开经济型SUV先河，实现了由皮卡到SUV的战略延伸。“转型是需要提前规划、系统部署的。”李凤珍说，“汽车产品研发需要时间，为保证在各个时期均能及时推出满足市场需要的新产品，必须准确判断市场需求、同时合理规划研发时间表。魏建军董事长对于汽车行业发展趋势特别敏感，他通过对国内国际市场的研究，着意于在SUV领域开发我们的自主品牌。他的目标，是把长城汽车建设成为中国民族汽车第一品牌！”

“过度”研发

这样的公司战略需要财务战略来支撑。李凤珍加盟长城汽车后，将财务工作定位于“积极稳健的财务管理，充足的资金保障，专业化的支持与服务”，建立了支持公司健康快速发展的卓越财务管理模式。

在李凤珍带领下，长城汽车实现了全过程的资金管理，为公司发展提供充足的资金保障。财务部门主要通过深入销售、供应、生产环节，加强渠道营运资产周转监管，提高资金周转效率；通过均衡考虑销售服务商、供应商等相关方资金需求，利用银行信用、汽车金融提供销售融资，执行特殊供应商付款政策，提高公司资金利用效率同时'有效支持公司销售市场拓展、战略供应商合作等业务发展，为实现长期稳定的资金流提供坚实的基础。同时，长城汽车与深发展、光大、中信等多家银行实行战略合作，整个集团的总授信近100亿元，其中给经销商融资的授信多亿元。

2003年12月，长城汽车公开发行H股并在香港联交所主板挂牌E市。

2008年，长城汽车启动了A股“回归之旅”；2011年9月，在E海证券交易所进行A股首次公开募股，筹集资金人民币39.6亿元（合6.19亿美元）。

路演的时候，李凤珍曾经介绍：“本次募集资金将投资于核心零部件项目，均是为公司生产的整车配套，并不对外实际销售。我们通过自己的关键零部件，打造垂直整合的供应链资源，只有当零部件配套的整车对外销售后才能给公司带来收入和利润。”

这反应了长城车的一贯战略。李凤珍说：“做汽车一定要抓核心零部件研发，没有技术投入，就没有具备核心竞争力的产品，企业也就没有持续经营能力。”

财务部门在长城汽车自主研发道路E功不可没。“财务要做经营1分析，引领公司经营决策。当一个新产品构思出来，首先要与业务部门一同作市场分析判断，而我们则需要从配套角度对配套资源和原材料进行成本分析，应用新产品的定价模型，进行基于产品定位、近期市场状况、财务测算的未来盈利能力等分析。”

李凤珍用“过度投入”来阐述长城汽车的研发投入原则。在这个原则指导下，公司目前拥有超过5000人的研发队伍，并投资了国际一流的研发设备和体系，“四大中心”（试验中心、试制中心、造型中心、动力中心）已达到国际一流、国内领先的水平。

价值管理

李凤珍表示，长城汽车在“十二五”期间将聚焦“365战略”。3即3大品类；6即6项举措：人才强企、品质领先、技术创新、卓越管理、供应链整合，国际化运营，以此保持皮卡的绝对优势，巩固SUV领先地位，促进轿车的快速崛起，提升品牌价值，打造民族汽车第一品牌，让“中国造·长城车享誉世界”；5则是战略目标5个1：到2015年继续保持中国皮卡销量第一，中国SUV销量第一，实现中国轿车自主品牌品质第一，2020年实现经济型SUV，皮卡全球销量第一。

在这样的战略引领下’李凤珍未来的工作重点是财务价值管理。

“财务工作与企业定位、战略决策密切相关，不只是记账、算账。”李凤珍说，“财务是关键支持过程，只有支持并协同研产供销形成价值链联动的管理，才能把财务绩效提高上去。因此，财务一定要参与公司经营决策。”

财务的战略定位范文第5篇

中兴通讯把整个企业的运营环境抽象概括成业务循环、管理循环和信息循环三个部分。针对这三个循环，财务人员在现阶段的财务工作主要集中于降低财务自身的运行成本、提供深入价值链的业务支持和提供决策支持方面，并以此为基础，重新构建全球财经管理结构，包括战略财务、业务财务和共享服务中心。全球财经管理结构的三个组成部分之间是三权分立的关系。中兴通讯严格划分职责界面，共享服务中心负责基本交易和处理服务，业务财务负责全价值链财务管理的支持和落地，而战略财务则负责政策的制定，并从集团层面出发进行整体控制和管理。而同时，这三个组成部分之间又是三位一体的关系，只有三者之间很好地配合，整体的财经管理体系才能取得相应的效果。

把全球财经管理结构进行细化，在横向上分为财务工作、财务报告、资金管理、税务管理、绩效管理、预算管理和成本管理，它们同属于业务线条。从纵向上分为决策层、控制层和执行层三个层面，是所有横向的业务线条得以实施的基础，并为其提供相应的信息系统支持。

共享服务中心为财务转型提供了数据、管理和组织基础。在大数据的支持下，财务管理的控制职能被嵌入到共享服务中心的流程和系统中实现，通过共享服务中心实现岗位分离才能真正实现专业化的分工，从而出现真正的管理人员。因此，共享服务中心的建立，不仅是降低成本、提高效率和控制风险，同时也是财务转型得以实现、全球财经管理体系得以重新构建的手段。

站在汇改风口的中国企业

汤森路透（中国）企业事业部市场发展

总监 荣森

我国汇率改革从1994年开始，从以市场为基础的汇率制度，到有管理的浮动汇率，再到现在的参照一篮子货币进行调节的汇率制度，共经历了三个阶段，并希望能在2020年以后实施以市场供求为基础的汇率制度。去年12月11日，央行密集推出了人民币汇率指数，提出了人民币相对波动的外汇篮子。中国外汇交易中心选择了当时在外汇交易中心挂牌的13种外汇，根据它们与中国贸易额度进行加权，从而形成了现在的人民币汇率指数，包括外汇教育中心版、参照国际清算银行BRS的指数和参照SDR国际提款权的指数。今年3月3日，中国货币网特约评论员文章，确认了人民币汇率改革这个阶段已经告一段落，人民币中间价未来会参照对美元及一篮子货币进行调整。

在汇率改革的过程中，很多中国企业慢慢开始国际化。在CBBC主席Lord James Sassoon看来，应从国际化的应收、实际业务运营、企业司库背景和企业融资来源四个方面来判断中国企业是否国际化。

在这样的标准之下，中国企业与国际成熟企业相比，在外汇管理方面的差距是比较大的。成熟国际化企业的外汇交易电子化、平台化，外汇报价来源多样化，外汇交易管理自动化、无缝化，汇率预测常态化，套保策略制度化；而中国企业的外汇管理现状则是外汇交易依赖电话询价并且依然采用手工管理或多系统管理，报价来源单一、汇率预测不准确、套保策略不清晰。

站在人民币汇率改革的风口，中国企业应该从以下五个方面为切入点提高自身应对汇率改革的能力。第一，关注美元指数，加强外汇预测；第二，提高外汇交易能力，即引进电子交易平台，提高交易时效性，降低点差，节约财务成本；第三，基于汇率风险管理突出成本控制概念，企业在具备较强的外汇预测能力之前，不要把外汇作为盈利中心；第四，灵活使用远期和期权产品及时套保；第五，建立有效风险管理预案，相关财务人员在汇率变动时，严格按预案进行操作。

TOP CFO 高峰对话1

财务转型之战略思考

主持嘉宾：

《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永

对话嘉宾：

云南白药集团股份有限公司财务总监 吴伟

永辉超市财务总监 朱国林

首创股份财务总监 冯涛

北方国际财务总监 余道春

达信公司副总裁兼私募股权及并购板块负责人 杨延华

朱国林：我认为“互联网+”提倡的价值观是分享、参与为主的平等价值观。在这样的价值观下，财务部门需要更加透明、开放，对其管理模式应该及时调整和优化。在新形势下，我们需要以更开放的观念管理资产负债表，作为CFO必须关注和发现其上没有直接涵盖的隐性东西。从技术角度看，财务分析的建立是企业发展到一定阶段对组织部门革新的重要表现。在未来，我们一定要用一种投行的思维或合伙人理念去考虑并购，要让产业链的上下游之间达成深入、密切的合作。

余道春：财务转型必须把目标定在战略规划上。在战略规划制定的过程中，我们要将技术的进步、行业的发展等一系列因素在开放的过程中融于战略规划中去，然后坚定地执行。在并购的过程中，风险防控要放在前端。协同效应能够帮助解决企业的内部竞争以便实现资产证券化。而协同效应并不适合海外并购，选择健康的公司才是海外并购需要关注的重点。

冯涛：财务的变化包括内外两方面因素。外因包括市场和技术。现在市场变化很大，实际上企业的生存状态和生存逻辑也在发生变化，这就要求财务也要随之变化。大量技术工具的引入帮助基层的财务人员提高工作效率并且帮助中高层财务人员站在战略层面考虑全价值。内因包括最低的成本、最顺的流程和最佳的价值等。谈到收购，我认为要从经济指标、成本降低和无形资产三个方面去考核收购项目的成功与否。

吴伟：随着互联网技术的发展，合规问题已经慢慢得到解决，财务正在向银行和税务相关的价值体现上发展。在金融方面，我们进行了对产业链上下游的商业管理等操作。此外，融资租赁及商业管理的相关配套等都能帮助企业把整个产业链运营得更好。在财务共享的基础上，财务人员构成的多元化能够带领财务更多地深入业务部门，这是财务转型的重要方面。在公司并购方面，我认为需要选择合作过的业务互补型公司，才能更好地了解其价值所在，这样成功几率便会大大增加。

杨延华：在“互联网+”技术变革的形势下，我们的财务组织需要学习型、灵活化及轻体化的组织以适应灵活多变的需求。 财务转型下的CFO应该是一个推动者，注重项目管理的能力和大型项目的推进，在战略层面上，利用各种风险管理工具进行企业的风险管理。我认为并购的成功与否，取决于其是否有平稳的过度，是否得到了控制、是否实现了利益、是否实现了预想的财务指标协同效应等。

田茂永：刚才5位嘉宾从各自公司和职业角度都给出了思考。从规划到实现，每个人都对财务转型给出了一个统一的答案，希望财务站在战略的角度，借助共享中心平台，达成作业端和增值端的变化。此外，当并购成为企业运营常态的时候，无论以什么样的方式进行并购，一定要设置考核时间，达成预设指标的并购项目才可以留下来，这才是成功的并购。

TOP CFO 高峰对话2

财务转型之组织变革

主持嘉宾：

《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永

对话嘉宾：

京能集团财务总监 朱保成

大陆汽车亚洲区财务总监 冯海

汤森路透CFO 魏磊

中国软件与技术服务股份有限公司CFO 方军

东软集团高级副总裁兼首席财务官 张晓鸥

魏磊：企业所有组织结构的变化，都是伴随着战略变化并为战略服务的。在中国企业国际化的过程中，CFO的职责是向国外投资人展现出企业的合规性、诚信、干净的资本、安全的企业内部制度，并利用财务手段帮助企业实现债务。当企业的透支资源达到高速增长、并进入常态的时候，企业才会创新，才会追求差异化。所以我认为新常态为企业提供新的机会，是企业继续发展的推动力。

冯海：一个理想的财务结构，我总结就是三点：一片云、一堆手机和一个大脑。一片云就是财务共享中心，一堆手机就是财务部门给业务部门提供贴身服务并提供不同的个性化方案，一个大脑就是财务部门在人工智能的辅助下做前瞻性的工作，发现企业中隐藏的问题。我认为未来的财务人员不会只懂财务，而应是集业务、技术等多种知识于一体的复合型人才。面对新常态，我认为企业应该适时调整和改变固有模式以适应经济的发展方向。

张晓欧：我希望随着公司的变化，财务组织能够实现从核算向管理转变、从管理向咨询决策转变的目标。中国的财务团队体系在规则上已经开始接近全球财务的趋势了，在思路和体系方面也在慢慢追赶。在未来几年里，财务仍然是学习、提升和转换的过程。关于新常态的话题，我认为，当需要重新走出一条适应新时代的经济发展道路的时候，财务部门一定要应时应需，多揣摩、多思考、多想办法。

朱保成：目前财务的战略应该更积极、主动地配合企业发展的战略。此外，从过去的财务管理、会计核算及监督等职能向分析和决策的角色进行转变，也是财务队伍非常重要的素质提升。在未来，财务应该不断迎合、吸取营养，乃至更新、创新自己的发展思路，才能更好的迎合现在的大时代。在新常态下怎么在做好存量转型的同时又做好增量的拓展？目前的时代给我们带来了很多挑战和机遇，无论如何，我们要做到与时俱进，主动拥抱时代的变革，才能持续不断地发展。