客户服务满意度调研

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客户服务满意度调研范文第1篇

关键词：服务满意度；过程改进；监控体系

对客户满意问题的研究兴起于20世纪60年代。1965年，Cardozo用一个圆珠笔实验证明了客户的满意度受其投入成本及对产品的期望的影响。此后，满意度理论不断发展，大量摄取了社会学、心理学及认知科学方面的内容，形成了相对成熟的满意度理论体系和较为丰富的测度方法。但随着企业服务活动越来越受到重视，客户对服务的要求越来越高，也越来越多元化和个性化，因此已有的一些满意度理论和测度方法显现出不同程度的局限性，尤其在具体行业、企业层面上，如何真正有效运用满意度管理工具的问题愈发突出。

我们在调研中发现，已有的满意度测度方法大多是去衡量一个企业的总体服务水平，而对于服务比重较大的企业而言，如何衡量单个客户的满意度是一个盲区。很多企业发现，用传统的满意度调查方法所得出的结论并不能有效地支撑企业的管理和决策。本文正是以此为研究起点，开展单个客户的满意度测度研究。

一、 满意度测度类型的概括

通过调研，我们把已有的满意度测度方法概括为三类，即针对服务质量的满意度测度、注重问题诊断的满意度测度，以及战略管理层面的满意度测度。

1. 针对服务质量的满意度测度。

（1）以规范性检查代替满意度调查。通过服务规范或制度的落实检查，将调查数据作为通报或考核的依据，从而传递服务压力，督促员工落实服务标准，规范员工行为，培养员工良好的服务习惯。因此，有时候也称之为服务落实度调查。主要采用两种方式，一种是向客户调查，比如发放问卷、拦问、电话调查等，让客户确认之前服务人员是否有按规范操作；另外一种是直接假扮客户（或称神秘顾客），对服务场所和服务人员进行暗访，以直接获得服务体验和服务情况的证据。

（2）基于对质量感知的满意度测度。随着质量管理理念的渗透，满意度测度开始真正关注“质量”问题。满意度测度实际上侧重对客户感知质量的调查。它不是向客户询问确认服务人员做了什么，而是直接询问服务感受或满意程度，关注的是客户的实际感受，以及由这种感受带来的服务效果。这种方式的好处在于，突破了服务落实度调查只能评价前端服务部门的局限性，也可以对后端部门进行评价，其满意度指标体系可以根据客户与企业接触的服务流程、环节、触点，按照逻辑包含关系，分为一、二、三级指标，逐一对应或关联到各相关责任部门。

2. 注重问题诊断的满意度分析。

（1）对客户不满意因素的分析。客户不满意度调查的目的在于了解客户不满意的原因，强调对不满意客户的分析，了解、感知、分析客户不满意的原因。与满意度调查不同，不满意度调查可以得到更多有意义的信息，以及时发现并改正问题、激发更新的策略和技术创新等，尤其在客户挽回方面作用明显。根据麦肯锡公司的统计，不满意客户在提出抱怨但迅速获得圆满解决的，82%愿意再度惠顾。不满意的客户，若问题得到圆满解决，其忠诚度反而比从不抱怨的一般满意客户高。

（2）对客户高满意度原因的分析。卓越服务理念，是要让客户非常满意，提供高水准、超出一般水平的服务，因此要把客户群塑造成高满意群体，即把一般满意的客户提升为高度满意水平。由于高满意人群的忠诚度是一般满意人群的4倍~6倍，因此，把一般满意人群提升到非常满意，具有非常积极的意义，其价值要明显高于把不满意人群提升到一般满意。因此，这也是满意度测度的一种。

（3）通过用户体验的满意度分析。用户体验，是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。用户体验强调塑造和传播口碑，注重服务细节和服务创新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和传播的体验。用户体验研究，在研究方法上注重测试类方法的运用，例如在电子商务网站用户体验研究中就包括了“吸引力测试”、“可用性测试”等。

3. 战略管理层面的满意度测度。

（1）服务差异化的满意度分析。企业在制定客户服务战略时考虑到客户的差异性，同时在这些差异性的基础上，制定出成功的客户服务战略，由此提高客户满意度。通过服务差异化的满意度分析，主要分析不同背景、不同消费行为和态度客户对服务感知的差异性，找出导致差异的关键影响因素，为实施差异化服务提供必要的基础。

（2）基于综合指数的满意度调查。有学者将结构方程和满意度形成心理路径相结合，提出了基于综合指数的新型满意度模型。满意度指数模型是根据客户满意度形成的心理路径设计，与企业服务的差异性无关，因此满意度指数调查具有跨行业、跨企业可比的特点，适用于国家、行业层面的满意度调查。满意度指数的调查方法，主要是用问卷的方式，将要调查的要素转化为问题，向特定对象进行询问调查，然后综合调查数据，按照一定的计算方法做出定量计算结果。

（3）基于资源优化配置的满意度分析。受行为科学家赫兹伯格的双因素理论的启发，日本学者于1979年提出KANO分析模型。通过使用者主观感受与产品/服务客观表现的二维模式结构，并根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，定义了三个层次的顾客需求，明确三类需求的意义及目前所处位置，通过优化资源配置的策略，确定资源投入的边界，解决管理者上述的问题，实现更精细地资源优化配置，得到一个量化的资源投入参考依据。KANO分析模型是一个典型的定性分析模型，难以被量化判断，所以在满意度调研领域经常被提及但很少被应用。

二、 满意度测度方法的改进

上述方法解决的对一个企业的总体服务水平的衡量，而对于服务比重较大的企业而言，用这些方法去衡量单个客户的满意度显得无能为力。事实上，有不少企业在服务管理中运用了这些方法，但所得出的结论往往并不能有效解决一些具体的服务问题。因此，我们在研究中尝试着引入了质量管控和过程改进的思想，针对在一些周期比较长服务活动中的单个客户的满意度问题，去探索适用的监测与控制方法。

1. 质量管理理论带来的借鉴意义。质量管理理论经历了传统质量管理、统计过程控制、全面质量管理、经营质量管理和卓越绩效管理等几个阶段的发展，诞生了PDCA循环（戴明环）、六西格玛、能力成熟度模型、目标管理等理论和方法，以及ISO9000等质量管理标准。在满意度理论中，质量概念被分为感知质量和客观质量两种，满意度调查中更多的是关注客户的感知质量。客观质量与客户满意是高度相关的，感知质量可以作为两者直接的一个“桥梁”，但它并不能完全等效的反映客观质量。因此，在满意度测度中，应该加入对客观质量的考察，以完善满意度理论，丰富满意度的测度方法。

2. 满意度的保持可以引入过程改进思想。过程改进思想源于软件行业，由于传统IT企业过分重视技术，盲目扩大开发队伍，不断压缩管理成本，导致项目的开发处于无序状态。而过程改进使得人员、技术和工具在企业内部得到合理的分配和利用，充分发挥它们的整体优势，使整个开发过程中处于监控状态下，不断调整不合理的部分。过程改进应基于很多小的、不断进化的步骤，而不是革命性的创新。而客户的满意态度正是一种随着服务进程而逐渐变化的，如果在服务过程中不加以控制，那么到服务结束时，客户的满意度可能会发生实质性的改变。因此，服务满意度理论和方法体系中可以引入过程改进的思想。

3. 理论的融合与方法的创新。

（1）从过程改进和质量管理理论来说，两者之间具有着必然的联系。质量的不断提升，需要在实践中发现存在的问题，找出解决问题的方法，并且在实施后检查效果，进而制定下一个等级的目标，这与过程改进的思想是比较吻合的。

（2）过程改进与服务满意度理论的结合点在于，对于客户需求的个性化把握，是一个循序渐进、不断加深的过程，因此需要运用过程改进的思想和方法，来不断加深对客户个性化需求的掌握程度，从而不断提升客户服务满意度。

（3）客户的服务满意度与服务质量之间存在着必然的联系。客户对于公司服务的任何不满意，都可以归结到某个具体的服务质量问题；反之，只有服务质量的不断提升，才能够从根本上真正提高客户服务满意度，从而树立公司的服务品牌和口碑。因此，两者之间的结合是采用服务满意度测度方法的初衷和根本目的。

三、 基于过程改进的服务满意度监控体系

在上述改进思想指导下，我们做了一定的实际调研和理论研究，创新性地构建基于过程改进的服务满意度监控体系，以建立主观化、个性化、动态化测量客户服务满意度水平的调查方法，形成持续改进的服务满意度测评体系。

1. 特点与创新。构建基于过程改进的服务满意度监控体系，其满意度调查应该能准确、客观的反映出客户的真实感受；能够通过满意度调查及时发现服务过程中存在的具体问题；及时掌握客户的服务需求和期望值；满意度调查结果可以为员工绩效考核提供有力的参考；激励员工的服务进取心，促进服务质量提升。

基于过程改进的服务满意度监控体系不同于传统的满意度测评体系，它包含了以下一些特点、理论突破和创新性思想：由单纯的测度体系，变成了监控体系；由强调调研结果的客户满意与否，变成了强调服务过程的满意与否；由注重客户的总体满意水平，变成了注重单个客户的具体满意态度；由统一的满意度测量指标，变成了个性化的满意度测量指标；由注重感知服务质量，变成了同时注重客观服务质量；由服务管理的辅措施，变成了服务管理的基础性设施；满意度调查由原先的以问卷为核心，变成了以服务数据模型为核心。

2. 体系架构描述。基于过程改进的满意度监控体系架构如图1所示。

从功能上讲，监控体系中包含了两个部分，一个是企业本身的业务活动，一个是满意度监控活动。业务活动中，我们以“客户服务过程”为业务核心，其他相关部门的活动（如研发、设计、生产、经营等）视为客户服务的支撑性活动。满意度监控活动中，设计“服务信息模型”、“分析与控制模型”、“管理分析报告”等几个模块。

在此架构当中，服务业务流程是整个监控系统的根本立足点和出发点，服务信息模型是整个监控系统的核心，而满意度分析与监控系统是功能实现的主体。服务业务流程与各个业务部门衔接，为服务信息模型获取数据提供基础支持，而服务信息模型通过业务流程获得各项所需数据，进而生成描述不断变化的客户满意度状态的数据结构，满意度分析与监控系统根据服务信息模型提供的结果来对客户服务满意度进行实时监控，并且在必要的时候，通过服务业务流程对各部门的相关业务进行调整。这样，整个系统就形成了一个基于整个服务过程的、持续改进的满意度监控系统。

3. 两个关键模型。

（1）服务信息模型。服务信息模型（Service Information Model，SIM）不仅仅是一个服务数据存储器，更是一个面向功能的数据结构集（可根据功能要求，设计相应的数据结构）。它以各项相关数据作为模型的基础，进行服务模型的建立。

①该模型能够实时从业务流程中获取数据，然后对这些数据进行必要的处理。及时获取到可能会影响到客户满意度的相关因素，及时发现问题，并且找出解决问题的办法。

②该模型中对针对服务满意问题的数据结构设定是动态的，对整个服务周期进行更加细致的划分。服务信息模型随着服务阶段的不断变化，相应调整内部所包含的各项影响因素，从而能够更加科学、准确地描述不同阶段客户满意度的不同状态。

③模型中既包括主观因素，也包括客观因素。从实际操作以及企业成本控制等方面考虑，需要包括与服务质量相关的各项客观因素，同时，为了能够让企业持续提升服务口碑，也要同时兼顾客户的主观感受等非客观因素，便于我们更加科学、准确地来判断客户的服务满意度状态。

④这个模型能够进行不断地自我调节和持续改进。模型需要与分析与监控模型相互配合，根据实际监控过程中反馈的误差信息，对模型内部各项因素的构成以及彼此之间的数学关系进行不断地调整和修正。这样，模型就能够在不断应用的过程中持续改进，从而不断提升对满意度判断的准确性。

（2）分析与监控模型。分析与监控模型（Analysis and Control Modeling，A&CM），是通过对服务信息模型提供的数据进行分析，判断客户服务满意度的变化情况和趋势，及时进行预警，指出影响客户满意度的主要因素，并且通过业务流程层向相关业务部门下达指令，进而修正客户服务满意度，实现满意度的监控与过程改进，使其保持在一个稳定的水平上。

在一个新项目开始时，A&CM会根据相关调查结果，为客户设定一个初始的满意度水平。在项目不断推进的过程中，A&CM会根据服务信息模型提供的数据，分析影响客户满意度的因素以及客户满意度的变化趋势。当客户的满意度下降至某一特定水平时，A&CM会提出预警，同时根据模型提供的数据来分析产生问题的主要原因，并且将这些问题以及解决措施反馈给相关部门和人员。通过这种方式，系统可以将客户满意度重新调整到接近于初始状态的水平。

其次，由于服务信息模型在不同阶段的数据结构会发生变化，因此在每一个阶段结束的时候，A&CM会根据这一阶段的整体情况生成一份阶段质量诊断报告，在报告中会指出这一阶段总体的服务水平，还包括其中曾经出现过的一些主要问题及解决情况等。

在服务过程结束时，系统会根据服务全过程的情况出具两份报告：一份报告是针对企业内部管理用的服务质量诊断报告；另一份报告是对外进行服务口碑传播使用的服务满意度报告。第二份报告主要从客户主观感受的角度去评价企业提供的服务在多大程度上让客户感到满意，这既是服务口碑的一种传播方式，同时也是对提升客户满意度的能力进行持续改进的一项工具。

4. 过程改进的机理。现有很多公司采用的客户满意度调查方法，是在几个固定的时间点上对客户进行回访，并以此来检验服务人员的服务质量。但由于是固定的时间点，所以一旦出现问题并不能马上发现，等发现时，客户的满意度已经实质性下降。因此，引入实时监控、过程改进的思想将较好地解决此类问题。

如图2所示，基于过程改进的满意度监控体系中满意度变动与过程改进的机理如下：

（1）初始值设定。在项目开始时，监控系统会根据客户的具体情况为其设定一个满意度基准值，这个基准值就作为以后分析与监控模型的监控标准。同时，（下转第61页）也会设定满意度下降的预警值。

（2）监控与改进。在服务过程中，分析与监控模型会根据服务信息模型采集的数据对客户满意度进行实时监控，并且监控系统会实时反映出客户的满意度变动情况。当出现问题时，系统会自动显示满意度值在下降，当下降到预警值时，系统会自动预警，并分析原因。然后，服务管理部门根据系统预警情况，安排有关项目管家或有关责任人进行服务补救，改进服务措施，以及时挽回满意度水平，让其重新回到正常的区域中。这是一个不断持续和循环的过程，通过不断地发现问题和改进问题，将客户满意度始终保持在一个可以接受的范围之内。

（3）自我修正。为了保证该监控系统的科学性和准确性，我们设定了阶段性的“自我总结”，即在每一阶段服务过程结束时，系统会对客户的满意度标准进行一次修正。这样，在实时监控和分阶段调整的共同作用下，监控系统不仅可以保持客户满意度的稳定，提升服务质量，还能够不断对自身进行改进和调整，以便更加精确地度量客户服务满意度水平。

（4）产生报告。在服务完成之后，系统会生成相应的报告，以全面反映该服务过程的实际情况，服务管理部门也可以根据这些报告来综合改进服务流程，提升服务水平。

四、 结束语

上述对“基于过程改进的满意度监控”方法的研究，属于理论或原理层面的阐述。该方法需要借助计算机软件系统来实现，靠手工完成的可能性不大。如转化为实用系统，还需要针对企业的具体业务情况，结合ERP系统的改造、客户服务平台系统的建设，综合考虑满意度监控系统的设计与开发。

参考文献：

1. 克里斯廷·格朗鲁斯.服务管理与营销——基于顾客关系的管理策略（第2版）.北京：电子工业出版社，2002.

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6. 杨广锋，张为杰.用户满意度的测评方法分析.图书馆理论与实践，2011,（8）.

7. 李林，顾宝炎.服务质量开发过程的质量管理体系.商业研究，2006,（14）.

8. 严浩仁，贾生华.试论顾客满意的形成机理模型及其发展.经济经纬，2004,（1）.

9. 刘新燕，刘雁妮，杨智，万后芬.构建新型顾客满意度指数模型.南开管理评论，2003,（6）.

10. 董大海，汪克艳.西方的顾客满意测量模式研究述评.科学学与科学技术管理，2004,（1）.

客户服务满意度调研范文第2篇

【关键词】 售后服务满意度 透明车间 模块功能

一、汽车行业的发展和透明车间管理系统的背景

近5年来，中国汽车行业进入高速增长时期。年产量以平均17%的增长率，逐年递增。尤其是2009年和2010年两年，产销量年均增长率在20%以上，中国汽车年产销量从此迈入千万辆大关，一举跃为世界第一大汽车产销市场。如图1所示。

随着中国汽车市场的快速发展，中国几大乘用车合资汽车公司，如上海通用、一汽大众、上海大众、广州本田、广州丰田、北京现代、长安福特、东风日产和神龙汽车等都加快了建设新工厂的速度，并且不断的推出新车型。此外，自中国加入WTO以来，本土自主品牌企业异军突起，如比亚迪、吉利和奇瑞公司，在2010年更是挤入年销售总量前十的行列。现在汽车行业领域里，汽车产品越来越丰富，产品的差异化也越来越小，市场竞争也变得愈发激烈，汽车销售环节得到的利润在逐年下降。因此，汽车公司需要从客户满意度出发，对售后服务环节越来越重视。一方面，把一个首次消费的客户转化为长期客户，并最终成为此品牌的忠诚客户，汽车售后服务环节的客户满意度是决定性因素；另一方面原因，随着汽车产品微利时代的到来，从汽车生产环节到销售给客户过程中得到的利润越来越小。在国外成熟的汽车销售额中，汽车售后服务市场是汽车产业链中最稳定的利润来源，可占据总利润的60%―70%。在美国，汽车售后服务市场的利润率高达整车生产环节利润率的10倍以上。

2010年，中国售后服务市场销售额的增长率为44%，高于汽车销售37%的增长率。在未来几年，日益增长的汽车保有量和汽车老化，售后服务市场将会是中国汽车行业里竞争最激烈的领域，也是汽车产业发展的主要动力。因此，各大汽车公司都在努力提高售后市场的客户满意度，用来提升整个汽车品牌的竞争力和市场占有率，从而依靠售后服务领域提高整个企业的利润率。J.D.Power 亚太公司公布的2009年和2010年的中国售后服务满意度指数（Customer Satisfaction Index）排名来看，超出行业平均水平得分品牌汽车公司共有21家（2009年和2010年公司变化不大，只是分数排名的变化），如图2所示。与之对应，2010年中国汽车销售排行前二十位汽车厂商在这21家售后服务满意度较高的中占有15家，比率达到75%。详细请见表1。其中，一汽大众、上海通用、北京现代、广州本田、广州丰田和东风日产有两款以上的车型在销售排行榜前二十位。显而易见，75%以上的用户在选择乘用车的时候，会选择售后服务满意度指数高的厂家；售后服务满意度指数高的厂家，往往有多款车型都会受到消费者的青睐。因此，售后服务满意度指数在用户选择汽车的时候是一个很重要的因素之一。售后服务的优劣直接关系到某品牌、某车型的市场销售业绩，成为汽车制造商在激烈的市场竞争中成败的关键。

J.D. Power亚太公司调研总经理梅松林博士曾表示：“排在客户满意度最前列的品牌具备一些共同的优点，包括高效的客户服务流程，以及对于流程和标准一贯高质量的执行。只有兼具训练有素的服务顾问、优良的服务设施及到位的服务流程，才能确保客户获得一流的售后服务体验。”

当前，各大汽车厂家的4S网络经销店积极推行的透明车间管理系统，就是在现有的售后服务流程的基础上，旨在提高整个维修过程的透明度和效率，从而提升整体的售后服务客户满意度，最终达到提升品牌形象和企业竞争力的一套综合电脑管理程序。

二、透明车间管理系统

1、透明车间管理系统的定义

透明车间管理系统是一套切入到整个汽车售后服务流程中的维修进度管理系统。它是采用先进的电子看板管理技术，用现代科技设计的一套集电脑软件系统、车牌识别系统、视频采集系统、互联网络系统、语音播报系统以及大屏幕终端显示系统为一体的综合电脑管理程序。

在汽车售后服务行业，实施透明车间管理系统后，可以自动监管从预约和接车修理到出厂过程的所有数据，并将这些大量的枯燥的数据提炼出来，以“抬头就能看见”的方式显示在大屏幕上，并能把大量的数据以报表的形式导出，使管理变得简单、快速、省时，服务变得透明、公开、精细。如图3所示。

2、透明车间系统的模块功能

举例说明，东风雪铁龙现有的一套完整售后服务流程―售后服务九大步骤。为了提高服务质量，提升服务流程的效率，让顾客维修保养汽车的过程中，亲身体验到舒适、快捷和透明化的服务，引入了透明车间管理系统。在现有服务流程不变动的基础上，把各个功能不同的模块切入到每一个服务步骤中，使服务变得更加细化、简单和快捷。

透明车间管理系统中的各个功能模块所对应的服务对象不同，根据现有售后服务九大步骤，每一个模块都能找到相对应的对象。而且每一个模块的功能对于九大步骤地实施起到了一定的约束作用，以确保售后服务流程高质量的执行，让客户“零距离”得体验到整个服务流程。从表2中我们可以对于透明车间系统的各个模块的功能有一个比较详细的了解。

不同的汽车公司4S网络经销店售后服务流程具体到每一个环节的内容略有不同，所以在开发透明车间管理系统的时候，对于系统模块的功能定义略有差异，但总体来讲，表2所列的系统模块基本上满足了售后服务流程中的要求。根据需求，透明车间系统可以拓展新的功能模块。一汽大众公司为4S网络经销店所开发的透明车间管理系统，增加两个功能模块，PDA（Personal Digital Assistant）环检接车和钣喷流水线模块。PDA环检模块能够方便服务顾问在预检环节快速的了解车辆状况，并能够实现现场出具工单。钣喷流水线模块则实现了车间钣喷业务相关各个角色之间的信息互通及钣喷业务的合理统筹。

3、透明车间管理系统的网络结构

目前，几大汽车厂家如一汽大众、上海大众、长安福特和东风日产等所采用的透明车间管理系统，几大系统开发商主要采用C/S（Client/Server）结构或者B/S（Browser/Server）结构。数据库系统采用SQL2000、DB2或ORACLE。开发语言则有JAVA和C#两种。具体方式是采用LAN网络将各个节点设备和一根总线相连，如图5所示，同时与DMS（Dealer Management System）数据库有接口，可以任意调用DMS数据库里面的数据。或者，透明车间管理系统嵌入到DMS系统里面，作为DMS系统的一个大的功能模块，或者子系统。

三、透明车间管理系统的意义

透明车间系统的具体优势，对于4S网店来说：预约维修可建议最佳的到厂时间段；缩短接车员的接待时间；最大化调配利用工位资源；最大化提升维修班组的工作效率；第一时间发现异常，并介入调整；让管理变得简单，提高管理效率；让数字说话，提供各类电子报表，为制定企业发展战略提供事实依据。从客户的角度来说：节省客户等待时间；让车主感觉温馨和放心；提升品牌服务形象和美誉度；提高客户忠诚度，并吸引更多客户，步入良性循环。

透明车间管理系统，把汽车售后服务带入到了电子化信息时代。这套系统可以准确控制车辆维修中的从预约、接待到派工、维修以及到最后的完工质检、交车各个环节的时间节点，合理地进行调度派工，提高了劳动效率和售后服务满意度指数，最终提升了品牌竞争力和市场占有率。

【参考文献】

[1] J.D Power亚太公司：2009年中国售后服务满意度指数调研报告[R].2009.

[2] 张民：奥迪轿车售后服务的透明车间分析[J].汽车工业研究,2009（12）.

[3] 林绪东：如何提高汽车售后服务客户满意度[J].广西轻工业，2010（8）.

客户服务满意度调研范文第3篇

精益营销工作实施方案

为贯彻落实区局（公司）党组提出的“改革创新、规范运作、真抓实干、再创辉煌”工作方针和“适应新常态、寻找新亮点、抓住新机遇、做出新业绩、实现新跨越”工作要求，充分发挥营销工作在全区烟草行业经济运行中的重要支撑作用，进一步优化营销资源、落实流程管控、突出服务效益、提升管理水平，特制定全区精益营销实施方案，具体如下：

一、基本导向

全区推行精益营销工作取得实效，要始终坚持“三个基本导向”。一是坚持目标导向。按照国家局精益管理工作要求，系统梳理卷烟营销各环节现有的工作流程，进一步量化、细化、优化精益营销工作目标。二是坚持实用导向。把精益管理的思想和理念渗透到卷烟营销各项实际工作中，着重突出目标明确、流程简洁、操作简单等特点。三是坚持结果导向。始终把结果作为精益营销的出发点和落脚点，把取得实效、获得领导和群众认可作为评价精益营销工作的基本标准。

二、总体目标

精益营销工作总体目标是“围绕一个中心、落实两个方针、狠抓三个着力点、提升六个水平”。即紧紧围绕提升经济效益为中心，落实品牌规模化、效益最大化工作方针，狠抓

销量、结构、毛利额三个着力点，提升市场化取向改革、品牌管理、购进管理、销售管理、库存管理、客户服务管理六个水平。利用23个可量化的考核指标，聚焦提升企业经济效益，优化营销资源配置，创新管理模式，健全考核机制，追求企业效益最大化。

三、工作内容

（一）围绕一个中心

提升经济效益是企业发展的核心目标。全区烟草行业要紧紧围绕这个中心，全面导入精益营销管理，实现企业经济效益最大化，以最小的投入产出最大的效益，使全区烟草行业保持良好的发展状态。

（二）落实两个方针

面对全区经济增速放缓的宏观形势，以及“两禁”政策的出台等不利影响，当前全区卷烟市场已经从“稍紧平衡”转变为“供大于求”的市场状态，并逐渐形成常态化。面对新常态，我们要落实“品牌规模化、效益最大化”的工作方针，按照精准营销的工作思路，深入开展卷烟营销市场化取向改革工作，以市场为导向，以品牌为核心，深化市场化运作，充分挖掘市场的潜力，增强企业发展活力和动力。

（三）狠抓三个着力点

销量、结构、毛利额是体现我们商业企业经济效益的核心指标。同时在市场化改革工作中，我们与零售客户签订了月度商定量和半年供货协议，落实月度商定量和半年供货协议是我们能否完成

年度卷烟营销目标的关键。因此，我们必须通过考核商定量吻合度，抓住销量；通过考核客户订单执行率，抓住结构；通过考核卷烟经营毛利率抓住毛利额。使全区各级营销部门在这三个着力点上发力，推动营销目标的实现，保障公司经济效益的稳步提升。

1.客户订单执行率，是抓住卷烟销售结构的关键指标。

客户订单执行率=订单内实际销售卷烟数量/订单总数量*100%。按客户协议执行平均值或销量进度设置考核标准，从总订单执行率和各规格订单执行率两个维度进行考核。

区局（公司）按半年度考核盟市公司客户订单总体执行情况。盟市公司按月度考核客户经理所管辖区客户订单执行情况。

2.商定量吻合度，是抓住卷烟销量的关键指标。

商定量吻合度=每月销售卷烟量/月商定量*100%。商定量吻合度采取定量考核，应大于等于95%。

区局（公司）按月考度核各盟市公司商定量吻合度，盟市公司按月度考核客户经理商定量吻合度。

3.卷烟经营毛利率，是抓住卷烟经营利润的关键指标。

卷烟经营毛利率=（销售收入—销售成本）/销售收入*100%。按区局（公司）与盟市公司商定的半年卷烟经营毛利率作为考核标准。

区局（公司）按月度考核盟市公司卷烟经营毛利率水平。盟市公司要加强对毛利率的把控能力，同时提高对品牌规格投放组合策略的合理运用能力。

（四）提升六个水平

1.提升市场化取向改革工作水平

通过考核客户商定量与年度目标吻合率、签订客户协议与客户需求吻合度、公司销量与市场需求量吻合度和月度需求满足率4个指标，规范进卷烟营销市场化取向改革工作流程，把握关键环节，提升工作水平。

客户商定量与年度目标吻合率，是考核盟市公司是否围绕全年销售目标开展工作的指标。

客户商定量与年度目标吻合率=签订的客户商定量（单条结构）/年度目标销量（结构）*100%。客户商定量与年度目标吻合率采取定量考核，应尽量接近100%。

区局（公司）按年度对盟市公司考核。盟市公司按照半年度对客户经理所管辖区的客户商定量和辖区半年度目标吻合度与进行考核。全客户梳理签订商定量工作每年开展一次，临时的客户商定量调整需重新与客户签订新商定量。

客户签订协议与客户需求吻合度，是考核盟市公司是否依据客户需求组织货源，满足客户需求的指标。

客户签订协议与客户需求吻合度=客户签订协议量/客户需求量*100%。客户签订协议与客户需求吻合度采取定量考核，

应尽量接近100%。工业企业无法依据客户需求提供货源的规格除外。

区局（公司）每半年从总量和各规格两个维度对盟市公司进行考核。盟市公司按照半年度对客户经理所管辖区的客户签订协议与客户需求吻合度进行考核。

公司销量与市场需求量吻合度，是考核盟市公司是否按照客户半年供货订单进行供货的指标。

公司销量与市场需求量吻合度=订单内实际销售数量/总销售数量*100%。公司销量与市场需求量吻合度按全区平均值或绝对值设置考核标准。

区局（公司）按半年度对盟市公司考核。

月度需求满足率，是考核盟市公司是否按照月度市场需求供货的指标。

月度需求满足率=订单内卷烟销售量/月度需求量*100%。月度需求满足率采取定量考核，应尽量接近100%。工业企业无法依据客户需求发货的规格除外。

区局（公司）按月度对盟市公司考核。盟市公司可按周对客户经理考核。

2.提升品牌管理水平

盟市公司应加强卷烟品牌管理和优化工作，对于新品卷烟的引入要加强前期市场调研和分析工作，确定引入后向区局（公司）提交品牌引入申请；对于在销卷烟品牌，盟市公司

应严格按照品牌管理办法要求执行；对于符合退出标准的卷烟品牌，应加强品牌规格清退工作。区局（公司）通过新品牌培育成功率、价位段前三规格销量占比和品牌优化率3个指标对盟市公司进行考核。

新品牌培育成功率，是考核新品牌培育水平的指标。

新品牌培育成功率=培育成功的新品牌规格数/总新品规格数*100%。培育成功率采用定量考核，应达到100%。新品培育是否成功，采用新品重需率指标进行判定。

新品重需率=下个半年客户需求量/新品在半年引入期内销售量*100%。重需率≥50%即为培育成功。

区局（公司）对盟市公司新品培育不成功规格数采取月通报追责制度。

价位段前三规格销量占比，是考核各价位段规格容量是否合理的指标。

价位段前三规格销量占比=该价位段销量前三规格销量/该价位的总销量*100%。价位段前三规格销量占比采取定量考核，应大于等于70%。（不包含批发价600以上及五类卷烟）

区局（公司）按年度对盟市公司考核。。

品牌优化率，是考核品牌优化工作完成效果的指标。

品牌优化率=客户订单内卷烟规格数/在销总规格数*100%。品牌优化率按全区平均值或绝对值设置考核标准。在销总规格数采用时点数。

区局（公司）按半年度对各盟市公司考核。

3.提升购进管理水平

资金周转率，是考核卷烟购进过程中，用定额资金购进卷烟的资金利用率指标。

资金周转率=销售成本/定额资金*100%。资金周转率按全区平均值或同比设置考核标准。

区局（公司）按月对盟市公司考核。盟市公司应对营销中心的月度卷烟周转资金实行定额管理，定额资金由盟市公司根据经济运行情况（月销售收入）自行确定。营销中心应充分利用定额资金，加速资金回笼，提高资金周转率，资金周转率应逐年上升。

4.提升销售管理水平

卷烟断货率，是考核卷烟是否能均衡投放的指标。

卷烟断货率=卷烟断货天数（按各规格累加统计）/总访销天数*100%。卷烟断货率按全区平均值或绝对值设置考核标准。

区局（公司）按月度对盟市公司考核。盟市公司应对紧俏（常规）卷烟实行均衡投放，避免出现断货。

5.提升库存管理水平

月度库存周转率，是考核库存有效利用情况的指标。

月度库存周转率=卷烟月度销量/日均库存*100%。月度库存周转率按全区平均值或同比设置考核标准。

区局（公司）按月对盟市公司考核。盟市公司应尽量减少库存积压卷烟数量，提高库存利用效率。

6.提升服务管理水平

商业企业作为工业企业和零售客户之间沟通的重要桥梁，既应服务好工业企业，也应服务好零售客户。

（1）服务工业企业

盟市公司应做好品牌培育和市场信息反馈工作，搭建产品形象展示和终端销售的优质平台，为工业企业提供优质服务。同时按照区局（公司）工商协同货源调度方案，成立领导小组，按月组织开展工商协同货源调度工作。区局（公司）每半年开展一次品牌会诊工作，盟市公司应每季度开展一次品牌会诊工作，及时发现并解决品牌在销售中出现的问题。区局（公司）通过新品陈列到位率、新品上柜率、到货满足率、工业企业满意度4个指标对盟市公司进行检查或考核。

新品陈列到位率，是考核盟市公司是否为工业企业搭建新品展示平台的指标。

新品陈列到位率=符合陈列标准的零售客户数/上柜客户数*100%。按上市前制定的目标值设置考核标准。盟市公司应根据各辖区客户分散程度，在新品上市前制定好每个辖区客户经理的新品陈列到位率目标。

区局（公司）不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。

新品上柜率，是考核盟市公司是否为工业企业新品提供销售平台的指标。

新品上柜率=上柜客户数/在投放范围中的客户数*100%。按上市前制定的目标值设置考核标准。盟市公司应根据品牌上市方案，在新品上市前制定各辖区客户经理的新品上柜率目标。

区局（公司）不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。

到货满足率，是考核盟市公司开展工商协同货源调度工作效果的指标。

到货满足率=月度货源合计量/客户月度需求量*100%。按全区平均值或同比设置考核标准。

月度货源合计量=期初库存+月度到货量。

区局（公司）按月度对盟市公司考核。

工业企业满意度，是考核盟市公司对工业企业总体服务水平的指标。

工业企业满意度=工业企业打分情况。全区每年组织两次工业企业对盟市公司服务满意度评价，采取百分制考核。

区局（公司）按年度对盟市公司进行考核。

（2）服务零售客户

客户经理是盟市公司服务零售客户的主要落实者。通过对拜访率、客户盈利水平知晓率，客户服务满意度、现代终端全商品录入客户占有率、现代终端扫码率

等6个指标的考核，提高客户经理服务客户效果，从而提升零售客户盈利水平。

拜访率，是考核客户经理所有工作的基础指标。

拜访率=月度签到客户数/月度目标拜访客户数*100%。客户经理拜访率应达到100%。盟市公司应考虑各辖区零售客户分散程度等实际情况，为客户经理设置合理的月度拜访客户数量。

区局（公司）按不定期对盟市公司进行检查。盟市公司按月度对客户经理考核。

客户盈利水平知晓率，是考核客户经理帮助零售客户提高经营意识工作效果的指标。

客户盈利水平知晓率=电话调研客户盈利水平知晓数/电话调研客户总数*100%。采取电话调研方式抽查零售客户盈利水平知晓率，应达到100%。

区局（公司）不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。

电话采集服务满意度，是考核客户经理对零售客户整体服务水平的指标。

电话采集服务满意度=电话采集服务打分情况。采取电话调研方式抽查零售客户对客户经理服务满意度，采用百分制考核。

区局（公司）不定期对盟市公司考核。盟市公司应按月对客户经理考核。

现代终端全商品录入客户占有率，是考核客户经理服务现代卷烟零售终端水平的指标。

现代终端全商品录入客户占有率=现代终端全商品录入客户数量/现代终端总户数*100%。盟市公司每年初上报区局销售处年度完成目标，现代终端全商品录入客户占有率应达到报送目标的100%。

区局（公司）按年度对盟市公司考核。盟市公司可按半年度对客户经理考核。

现代终端扫码率，是考核客户经理指导现代卷烟零售终端提高经营水平的指标。

现代终端扫码率=扫码率在85%以上的现代终端户数/现代终端总户数*100%。现代终端扫码率采取定量考核。

区局（公司）按半年度对盟市公司考核。盟市公司应按月对客户经理考核。

信息采集样本点中现代终端占有率，是考核客户经理信息采集准确性的指标。

客户服务满意度调研范文第4篇

在2011年度“信誉品牌”评选中，中国平安凭借最多的消费者投票，摘得唯一的中国内地金融保险类白金奖。在最具责任感企业评选中，中国平安凭借多年来对利益相关者践行承诺以及在企业社会责任方面的优秀表现，五度蝉联“最具责任感企业”，是12家获奖企业中唯一的一家金融保险企业。由国际知名财经杂志《欧洲货币》向全球公布“2011年度亚洲最佳管理公司”排名，中国平安连续第三次荣获“亚洲最佳管理保险公司”称号，也是2011年亚洲地区唯一一家进入该排名的保险公司。

平安产险黑龙江分公司一直以不断满足客户多元化服务需求为使命,不断探索提升客户体验的方式方法，提升基础服务升级为个性化、增值化的服务延伸，从车险理赔的提速、回访服务的展开、客户评价体系的建立、到VIP服务的推广，借助对客户服务需求的深入洞察，积极创新服务思路，以创新服务标杆立于行业之林。先后推出众多引领龙江保险市场的增值服务举措，得到了客户的一致好评，不断激发同业服务举措。平安产险黑龙江分公司以地区消费特性为创新服务依据，配合政府优先发展公共交通事业、倡导低碳出行指导政策理念，通过大量客户回访调研、全面检视车险理赔服务流程、总结客户服务需求等工作。面向平安车险客户推出行业首创，市场首推且唯一的创新增值服务举措—公交代步服务。此项服务的推出再度首创行业内车险服务模式，引领理赔服务新潮流，真正为客户解决车险事故后的“代步之忧”。自推出以来，已有2000余位车险客户体验了公交代步服务。另据客户跟踪回访显示，公交代步服务满意度高达100%。

2011年公司高速发展，一方面得益于客户服务工作的创新和升级，另一方面还受益于专业人才队伍的建设和规划。

2011年5月，平安产险黑龙江分公司隆重举办车险服务升级新闻会，面向全省人民、率先在业内推出“理赔EASY?便捷客户三项增值服务举措”，即：人伤案件的主持陪同调解、协助客户打交通官司、上门代收理赔材料等增值服务项目，这些服务举措不仅给广大消费者节省了大量的人力和物力，更让客户感受到了平安专业创造的保障价值。

这三项增值服务举措的推出，也标志着平安产险黑龙江分公司正式拉开了服务创新的帷幕。从服务环节方面，平安产险黑龙江分公司推出了全流程的增值服务项目。在承保环节，向所有交强险客户赠送静电贴，充分体现人性化关怀；在出险现场，协助客户更换轮胎、现场抢修、拖车指引、吊装救援、紧急送油、加水及接电，充分落实理赔关怀项目，此外，还针对冬季出险客户赠送暖手袋，向哈尔滨市内出险客户提供公交IC卡代步；在理赔过程中，向客户发送提示短信，及时告知理赔进度。从客户类别方面，平安产险黑龙江分公司推出了具有针对性的增值服务项目。零出险续保客户可享受到续保抽奖、爱车保养及定做车衣；VIP个人客户可享受到财富盛宴、健康关怀、商旅服务、驾车关爱、尊贵礼遇、国内/外急难援助等六套项目下的19余个服务，其中理财规划、健康体检、机场贵宾、三代办服务等尤其受到了广大客户的喜爱；VIP团体客户还可享有小额案件合并、简化索赔材料、核损标准提升及贴补维修差价等增值服务；反响更加热烈的是，平安免费非事故道路救援服务升级实现了三级跳，由最初的VIP客户逐步面向了所有客户，客户享有的增值服务一直在不断被扩展。

尤其是在哈尔滨地铁工程项目中，自2009年4月20日起，平安产险黑龙江分公司作为主承保单位，承担了哈尔滨地铁的建筑工程的一切保险，并为其度身制定了配套服务承诺及方案。例如：提供风险管理基金，进行风险评估和管控；邀请国际知名再保公司专家进行风险查勘；针对地铁公司制定完备的培训计划，安排外出考察交流；建立高速理赔通道，进行预付赔款及小额赔款特殊处理等。截至目前，平安产险黑龙江分公司共受理哈尔滨地铁工程理赔案件21起，支付赔款123余万元。

与此同时，平安产险黑龙江分公司还非常重视内部人才队伍建设，员工专业化是创造企业价值的根本源泉。在干部培养上实行“潜才库计划”，大力挖掘潜质人才；在新人的培养上实行“雏鹰计划”，并强调人才队伍的培养是企业高速发展的保证，培养员工综合能力素质多元化开发人才潜力。从2011年起，平安产险黑龙江分公司就建立起“高标准、高质量、高频度”的培训机制。另外，平安产险又分别对0-12个月新员工实行“走进平安、成长期、提升期”三个阶段的培训帮助，对前线销售队伍实行“503计划”，通过自主培养、内部交流的形式建立了一支具备专业技能、高素质的人才队伍，为公司储备企业的中间力量。这一系列培训的开展，大大增强了企业自身的造血能力，与此同时，还不断补充优秀人才的加入，开展“猎鹰计划”，为公司输送“生力军”。

2012年，平安产险黑龙江分公司持续保持由外而内的行业领先地位，秉承“专业创造价值”的核心文化内涵，随着综合金融战略的逐步推进，进一步强化价值理念，不断提升产险业务在市场上的核心竞争力，全面迎接新的挑战。

客户服务无止境，创新服务与世推移。客户是企业的终极元素，客户满意是公司建立核心竞争力的重要环节。平安产险黑龙江分公司致力于带给客户的感受是最专业的，也是最贴心的，并对此先后推出多项增值服务举措。“一袋式”上门收取理赔资料服务，为客户解决了工作繁忙无暇亲自理赔的烦恼，真正实现了“理赔跟着客户走”。此外，还面向所有车险客户推出非事故免费道路救援服务，提供包括免费拖车、更换轮胎、紧急送油在内的7项救援服务。

平安产险黑龙江分公司不仅理赔服务走在了行业前列，在非理赔服务上也更上一层楼。在建立了电话回访、上门拜访、满意度调查、投诉管理等一系列服务体系的基础上，在系统内明确了销售、承保、理赔、续保等各个服务环节的服务项目和标准。另一方面，平安产险黑龙江分公司还通过举办客户研讨会、内部员工服务技能比武等活动，不断改进服务的专业水平，更好地满足客户需求。

客户服务满意度调研范文第5篇

一、电子银行业务的特点和优势

1.服务方便快捷电子银行具有3A式的特点，即任何时间、任何地点、任何方式都可使用，非常方便。客户不受时间和场地的限制，可以7×24小时随时随地获得服务。电子银行可以针对客户的具体需要制定个性化服务，有利于企业和个人进行理财，降低经营成本，提高资金的周转时间。电子银行还能够提供许多传统网点无法提供的服务如网上购物、自动转账、家庭理财等等。

2.服务标准化电子银行采用标准化服务流程，提供的服务比营业网点更标准、更规范，可以避免了因银行工作人员的业务素质高低及情绪好坏所带来的服务满意度的差异，有利于提高服务质量和客户满意度。

3.客户自助操作电子银行业务不需要银行人员参与，所有操作完全由客户通过电子银行渠道自助完成，因此，电子银行可以极大的解放银行柜台人员的工作。同时，为方便客户操作，电子银行还具有智能化的特点，会通过记录客户的使用习惯，定制出客户满意的服务菜单，让客户使用更舒心、操作更流畅。

4.交易成本低廉电子银行业务交易成本低廉，可以实现银行、客户成本的双降，根据美国著名的咨询公司IRESEARCH公司调查结果，就银行一笔业务的成本来看，手工交易约为1美元，ATM和电话交易约为25美分，而互联网交易仅需1美分，只有手工交易单位成本的1％，可见电子银行业务可以大幅节减银行经营成本。对客户而言，由于电子银行运营成本比较低，银行可将节省的成本与客户共享，通过提供结算费折扣、部分服务免费等方法争夺客户和业务市场；而且客户不必到银行办理业务，可以节省大量的人工、交通等费用。

二、电子银行业务在商业银行经营中的作用

1.有利于促进银行业务结构调整，助推银行经营战略转型零售网点转型是银行转变业务发展方式的一项重要内容。传统物理网点在由操作型、核算型为主向综合化、营销服务型为主转变的过程中，电子银行可以发挥巨大作用。电子银行整合业务流程、创新产品设计，把网点大量的标准化、操作型、核算类的除现金和单证业务逐渐迁移过来，分流网点业务，减轻柜员工作负荷，缓解网点排队压力，让网点节省出人员营销客户，推介产品，增强了网点的营销能力。

2.有利于降低银行经营管理成本，提升银行经营效益在成本节约方面，电子银行能够有效分流柜台压力，节省人力、物力，大大降低经营管理成本，从而达到增收节支的作用。据测算，国内商业银行网点单笔业务的平均成本约为3.06元人民币，而网上银行的单笔业务成本仅为0.49元。传统银行的经营成本占经营收入的60％，而电子银行的经营成本仅相当于经营收入的15％～20％，成本的降低明显。电子渠道的大力发展，可将大部分的客户交易业务转移到电子渠道，而且电子渠道投入一定成本的情况下，处理的业务量越大，单笔业务的处理成本就更低。

3.有利于促进提高银行服务质量和客户满意度

(1)电子银行服务的实时性提高客户对银行的满意度客户评价的银行服务质量，其重要的判断依据之一是服务是否及时。客户的需求是不受物理空间和营业时间限制的实时服务，电子银行便在这一领域彻底打破了传统服务模式的禁锢，让客户在日常生活的任意时段，任意地点享受所需的金融服务。投资理财在现代生活中已经日趋重要，电子银行强大的实时理财功能是影响客户满意度的重要组成要素。

(2)电子银行服务水平影响客户对银行的认同度由于电子银行综合了银行各种金融产品，其服务流程也是在银行原有规则基础上设计，客户对电子银行流程和服务的评价，影响着客户对银行整体形象的评价。电子银行产品服务同时具备透明和标准性质，自助流程和产品创新决定了电子银行的服务水平。基于良好的网络舆情，银行能够赢取产品的好口碑和银行的整体正面形象，进一步赢取客户的认同。