医院科室精细化管理方案
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医院科室精细化管理方案范文第1篇
一、公立医院工作体系之下财务精细化管理价值分析
我国医疗制度的改革，带动着公立医院也必然需要参与到改革的进程中来。从财务工作的角度看，改革从客观上要求医院财务加强对于各个工作环节的监督和优化，切实实现财务工作自身价值，从一个侧面实现对于公立医院自身发展的推动。
从经济的角度看，医改本身取消了医院药品加成，因此对于公立医院来说，其收入即局限于财政补助收入以及医疗服务收入两类。这种状况必然要求医院以一种全新姿态融入到市场环境中，实现医院工作效率的提升，同时通过运营成本降低等多种渠道，构建医院核心竞争力，实现品牌建设，改变既往粗放管理。而这些发展需求，无一不和财务工作密切相关，因此公立医院财务精细化管理发展势在必行。
医院要实现核心竞争力的塑造，必然要求财务部门的充分参与。一方面，医院的经济状况需要其展开开源节流，唯有在保证自身效益的基础上，才能实现医院的综合发展。另一个方面，医院工作体系庞大而复杂，想要实现对于其工作质量的准确判断，必然需要从多个层面予以展开，这其中不仅仅要包括绩效评价，财务作为一个重要的信息反馈渠道，同样也应当纳入其中。就目前公立医院的财务管理工作实施状况而言，需要同时核算预算资金收支和业务收支的损益，并且在医院体系内部实现基于科室的成本核算和基于诊次的成本核算，同时还必须要考虑到不同病种的成本，而且不仅仅局限于医院本身的成本，从病患角度看的成本同样需要加以考察。庞大的核算体系成为医院环境中财务管理工作的重要特征，并且在此基础之上，还兼负有对于医院工作各个环节展开状况的考察，从中发现不足实现成本控制和医疗水平的推动，并且从经济学的角度衡量各种投资和新技术的引入，同样也是财务管理工作的重点内容。
对于当前公立医院的财务管理工作而言，必须实现多个层面的转变，才能成为推动医院自身发展的重要力量。首先从管理身份朝向服务身份转变，为各个部门提供充足的数据和决策信息，是当前时代财务部门的主要工作之一。其次，财务工作的身份开始从单纯的对于账务的统计，开始朝向管理转变，实现整个医院环境内部的多层次资源优化，践行其管理与协调职责。而对于这种转变而言，既往的粗放工作方式明显不能实现良好支持。具体而言，公立医院财务精细化，结合当前的形势，可以重点从如下两个方面着手：
医院科室精细化管理方案范文第2篇
关键词：公立医院；财务；精细化管理；实践；探索
近年来，在公立医院的快速发展过程中，由于缺乏对财务的管理的认知，并存在不合理的管理行为，导致其内部的财务管理工作出现各种各样的问题。在这样的情况下，医院必须加强对财务管理的重视，实行精细化的管理，来保证医院的正常运行。同时，可以通过精细化的管理，及时的发现各种问题的存在，提高医院的效率和节约成本。
一、公立医院财务精细化管理的问题
现阶段，公立医院在进行实际的财务管理过程中，所采取的仍然是单一的管理模式，使得管理人员只能在办公室工作。因此，导致了财务管理人员对医院服务流程的陌生，不能更深入的去管理[1]。而且，公立医院的财务管理中有不规范制度的存在，让财务管理人员无法参与到那些重大活动中去，也无法对其提出意见。其次，其在成本核算中也存在一定的问题。从本质上来讲，成本核算是财务管理最关键的环节。而目前公立医院的成本核算主要是按照统一的规定以实际的成本来作为成本核算的基础，和普通的行政单位是一样。但由于医疗的改革和经济水平的快速发展，这种核算方式已经不能满足公立医院财务精细化管理的要求了。有些大型医院会在不同的地方出现多个院区，使得财务管理人员无法对其进行管理，如何对其进行统一、规范的管理，这也成了医院管理的一大挑战。此外，医院的领导认为只要具有过硬的医疗技术，就是医院发展的根本，只要有病人，就不怕没有收益。在财务方面只要不出现挪用公款的情况，所有报备上去的数据准确就行了，对财务管理人员也不重视。
二、公立医院财务精细化管理实践策略
(一)精细化的财务预算
在进行实际的预算管理时，要求其应当进行统筹规划，把财务预算作为财务管理的中心，并且要把所有的科室都纳入到实际的财务预算管理之中。与此同时，应当强化动态化预算。从某种意义上来讲，如果想要从根本上来强化公立医院的财务预算管理，就应当强化医院预算的动态性。值得注意的一点是在这一发展过程中，医院需扩大滚动预算的范围，实现预算与业务的有机结合，或者根据医院的月度经营状态进行考核，修正数据，实现对预算管理的优化处理。
(二)精细化的成本管理
就针对于传统的公立医院成本核算而言，其通常都是在医院的科室中进行的，对于财务的管理缺乏有效的控制。因此，在精细化的管理原则下，公立医院的财务管理工作应当强化其自身成本核算的对象，并进一步扩大成本核算的范围，以此来为医院的医疗服务提供更高的参考价值，并进一步奠定与完善医院临床标准管理的理论基础。与此同时，要求其要确保分摊方法的科学性，从新财务制度的层次出发，把成本效益作为其重要的基础，来分摊各个科室的成本。此外，在这个过程中，需要其确保成本分摊的一致性，通过运用作业成本法，来提升成本信息的可比性，并且要确保成本分析的深入性，来强化其对于医院财政专项投资、药品比重的评价，实现对医院财务指标的分析[2]。
(三)精细化的绩效考核
要想全面提升公立医院的财务管理水平，就要求我们必须要对强化绩效考核的精细化，并一次来推进考核指标的多元化，构建起非财务指标与财务指标之间的关联性。与此同时，应当确保权重分配的科学化。就针对于公立医院而言，其可以通过采用院科两极制度，来实现对效率与质量的合理分配，并且在进行二次分配的过程中，应当充分重视个人的质量，通过运用按劳分配的原则，来确保医疗质量的同事，促进经济效益的最大化。此外，应当确保绩效方案的多样性。要求公立医院应当根据自身的实际发展现状，来依照社会的发展要求，建立起核算体系，并明确分配模式，确保各个科室当中的相关负责人能够统一的联合起来，通过运用调研法，访谈法等方法，来对方案进行适当的调整，以此来促进公里医院绩效管理的精细化发展[3]。
三、结语
总而言之，作为医院运行与管理中的一个重要组成部分，我们必须要强化公立医院的财务管理工作。虽然说目前公立医院的规模已经发展的比较大，但是因为受到传统思想的影响作用，导致其发展模式仍然需要进行更进一步的强化与完善，通过运用精细化的财务管理手段，能够让医院中的财务出现明显的变化，并以此来促使医院的财务管理实现由服务型到管理型的转变，促进公立医院的进步与发展。
作者:马青牧 单位:长春中医药大学附属医院
参考文献：
[1]戚香兰.公立医院财务管理精细化研究[J].企业改革与管理,2016,04:212.
医院科室精细化管理方案范文第3篇
关键词：公立医院 财务管理 精细化 效益最大化 措施
中图分类号：F275 文献标识码：A
随着我国社会经济的不断发展，医疗事业也随之蓬勃发展，公立医院的运营状况则成为人们关注的重要话题。医院是人们生活中不可或缺的地方，其存在一定的公益性，旨在服务于更多的人，保障其健康，提高人们的生活水平。在当下，市场竞争愈发激烈，公立医院若要提升自己在市场中的竞争力，则必须重视财务精细化管理工作。在公立医院中实施有效的财务精细化管理符合现代公立医院财务管理的需求，有利于促进公立医院整体效益的提高，保障公立医院的顺利运营，提升公立医院的市场竞争力。
一、公立医院实施财务精细化管理的概念与特点
公立医院与其他企业不同的地方在于其具有很强的公益性特点。在公立医院中实施财务精细化管理，需要先明确目标，能够在降低成本的基础上，实现社会效益最大化。精细化管理最早出现于企业中，起源于日本等国家，这是一种现代化的管理理念，是指做好社会分工，提高服务质量。这种管理模式有利于减少管理成本，实现资源优势最大化，将其应用于公立医院中也是公立医院现代化发展的必然要求。
公立医院中的财务精细化管理主要有以下几个特点：首先，这种精细化管理模式完全不同于过去的粗放式管理，最突出的不同在于其职能上的变化，而且精细化管理模式是一种动态管理，能够对财务管理进行动态监督，在管理上更为灵活。其次，财务精细化管理在分工上更为明确细致，能够通过科学的方法来实施有效的绩效考核，充分发挥绩效管理的作用，以提高公立医院的服务质量。最后，财务精细化管理符合信息化时代的发展，能够充分利用现代科学技术来实现信息化管理，有利于公立医院财务信息的传递和交流，促进公立医院财务管理水平的提高。
二、公立医院实施财务精细化管理的重要性
在公立医院中实施财务精细化管理具有重要意义。这是我国新医院财务制度的必然要求，更顺应了医疗卫生体制改革热潮。近年来，我国越来越重视医疗事业的改革与发展，随着改革的逐步推进和深入，对公立医院的财务管理要求就越来越高。这需要公立医院重视对财务管理的监督，要求其制定完善的财务管理制度，做好预算管理工作。医疗卫生体制改革涉及到多个方面，当下的公立医院收入主要来源于财政补助和医疗服务这两个部分。由于减少了公立医院在药品上的收入，这就需要公立医院通过提高服务质量增加经营效益。而公立医院财务精细化管理的实施，则有利于提升医院财务管理水平，减少成本，保障公立医院的效益。
除此之外，公立医院实施财务精细化管理也是市场竞争的必然结果。公立医院为了改善自己的生存状况，提高市场竞争力，就必须要加强财务成本核算管理，以优化资源配置，合理使用资金。这就要求公立医院转变传统的财务管理模式，实施现代化财务管理方法，财务精细化管理则能够满足公立医院的生存需求，有利于公立医院的可持续发展。
三、公立医院实施财务精细化管理的有效措施
（一）加强公立医院财务预算精细化管理
在公立医院财务管理过程中，财务预算管理是其重要环节，若想实现财务精细化管理则必须对财务预算进行精细化管理，可以从以下几个方面着手：一是充分发挥财务预算管理的作用，引导公立医院相关管理人员发现运营过程中的不足之处，并采取具有针对性的方法予以解决。在当下社会经济的发展下，公立医院的数量越来越多，规模也逐渐扩大，其需要更为专业的财务管理。医院财务预算与企业的财务预算有着一定的差别，公立医院财务预算存在其特殊性，必须予以重视，要意识到预算控制的重要性，以防出现预算失误的现象。二是实施预算层级管理，提高财务预算精细化管理水平。所谓的公立医院财务预算层级管理是指：对公立医院总预算、各部门的财务预算以及临床医技等方面进行管理。就是要实施全面的、统筹性的合理规划，将财务预算作为核心内容，对每个科室的财务预算进行统一管理。三则是要实施财务预算动态化管理，可根据所提供的预算数据来进行有效分析，以实现公立医院财务预算管理效益最大化。
（二）重视公立医院财务成本精细化管理
在公立医院财务管理中成本管理是极为重要的一项内容，为了转变财务管理模式，实现精细化管理，则必须实施有效的成本精细化管理。公立医院在财务核算的时候应保持多元化，不可过于局限。不可采用传统的财务管理模式，不能只对医院各科室进行成本核算，而是应当扩大范围，保证核算对象的多元性。在实施成本精细化管理的时候，要将公立医院的核算对象进行细分，以提供更具时效性更准确的财务数据。除此之外，在进行财务核算的时候，要严格遵循新医院财务制度，有效利用分推方法。在实际管理中，要将成本效益作为基本条件，将公立医院每个科室所需要的成本进行分摊，同时还要确保所得财务信息的准确性，并对比这些信息以掌握公立医院的整体运营情况。
（三）实施公立医院绩效精细化管理
在公立医院财务管理中，绩效管理不容忽视，有效的绩效管理能够保障财务管理质量，为医院提供更多准确而有用的财务信息。绩效管理的内容分为两个部分，一部分是社会效益，另一部分则是效率效益。实施公立医院绩效精细化管理，必须做到以下几点：第一，在设计考核指标的时候，要遵循多元化原则，不能只关注财务指标，而应当将其与非财务指标相结合。第二，在分配权重的时候一定要合理，保障其科学性。公立医院可制定院科两极制度，以合理分配效率与质量。同时还要贯彻落实按劳分配，重视个人权益，从而在保证医疗质量的前提下，提高公立医院的经济效益。第三，在制定绩效方案的时候，不可太过于单调，要有一定的多样性，建立健全的核算体系，采用现代化的分配模式，通过各种有效的方法来实施管理，以体现绩效精细化管理的效果。
结束语
公立医院实施财务精细化管理十分重要，有效的财务精细化管理有利于推动医院的稳定发展，能够促进公立医院经济效益的提高。传统的公立医院财务管理已经无法满足社会对公立医院的要求，也不符合市场需求，为了提升公立医院的市场竞争力，则必须转变传统的财务管理模式，由粗放式的管理转变成精细化管理。公立医院应当将精细化管理作为财务管理中的一个重要模式，以保障公立医院财务管理质量，全面了解公立医院的运营状况，从而寻找其发展中存在的问题，并加以解决，进而推动公立医院的可持续发展。
参考文献：
[1] 岳昆.公立医院财务精细化管理的探索与实践[J].企业改革与管理，2016（04）：117.
[2] 张瑞华.加强精细化管理 健全公立医院财务支出内控[J].财会研究，2016（03）：57- 59.
[3] 李天鹏.顺应医改推进城市公立医院财务管理精细化[J].财会学习，2016（11）：69- 70.
医院科室精细化管理方案范文第4篇
关键词：新医改背景；公立医院；精细化管理
本文为衡水市2017年度社会科学（重点）研究课题（课题编号：2017032）
中图分类号：F27 文献标识码：A
收日期：2017年3月30日
一、公立医院精细化管理概念界定及主要特征
（一）公立医院精细化管理的概念界定。公立医院的精细化管理主要是指医院从提高效益和节约经营成本的角度出发，运用科学的管理技术对医院所拥有的各项资源进行合理配置，从而实现医院经营的成本最小化和利润最大化。医院的精细化管理是具有多维度的，我们可以从横向的、纵向的角度对其进行研究。横向的研究主要是指内科、外科等各个科室之间的研究，而纵向研究则是指各个科室之间、医院的各个项目之间及医院所涉及到的各个病种之间顺次进行精细化，从而达到提高效益的目的。
（二）公立医院精细化管理的主要特征
1、精细化管理要以医院的全体员工为管理对象。精细化是一个系统化、纵深化的过程，不仅要医院的管理层参与其中，医院的每一个人员都要了解到精细化管理的政策，只有使精细化管理成为一个全员参与的事情，才有可能真正地把政策落到实处。
2、公立医院的精细化管理要体现职能化的特点。所谓公立医院精细化管理的职能化，就是指医院所涉及到的各个项目要在各个职能部门之间进行明确的分工，有专人负责专事，促使分工趋向合理化，避免人员的拥挤和办事效率低下。
3、公立医院的精细化管理要体现过程化的特点。过程化是指医院的精细化管理要贯穿医院经营的始终，精细化管理不是某一个时期的事情，也不是某一个部门的事情，而是伴随着所有医疗行为的整个过程，从项目发生之时就要进行精细化的预算，对项目产生的各项费用都要进行严格的成本控制，对每一个医疗行为都有评价指标，从细节抓起，才能实现精细化控制。
4、公立医院的精细化管理要体现标准化的特点。精细化管理的核心是财务管理的精细化，在我们进行精细化管理的过程中要包含这样的几个阶段：首先要进行财务成本的预测，做到心中有数；其次对所涉及的成本进行分解，看看有哪些成本是可以避免的；再次进行成本的分析，并对各项成本方案进行如实的反馈；最后进行各项成本的考核，这几个步骤是在公立医院进行精细化管理过程中不可缺少的，要严格的按照标准执行，使其成为全院人员都需要考虑的一个事情，争取做到人人精细化。
二、医疗改革背景下公立医院精细化管理的必要性
（一）公立医院精细化管理是市场经济的必然要求，更好地适应市场发展的需要。目前，居民医保制度在各个省市县乡镇逐步推行。政府方面十分注重居民医疗保险的覆盖。医保制度的确立，一方面解决了城市和农村地区看病所承受的经济压力；另一方面对当前部分医院乱收费的现象也有所压制。医保制度的确立对当前的医院体系引入了竞争机制，通过医院之间的良性竞争可以有效地降低医院经营的成本，提升我国公立医院的竞争力。
（二）在公立医院推行精细化管理可以更好地推动医院原有的运行机制。公立医院在推行精细化管理的时候，一方面可以降低医院各方面的成本；另一方面也不改变公立医院的公益性和福利性的特征。在提高医院各项服务质量的同时，也在群众心中树立了良好的口碑，赢得了人气。精细化的管理体制可以说是对医院以往运行机制的一个补充，使各大公立医院在原有的基础上更加注重自身的服务质量，争取办出人人信得过的医院。
（三）在公立医院推行精细化管理可以更好地适应新《医院财务制度成本管理》的要求。新《医院财务制度》是在新医改的大背景下产生的，新《医院财务制度》在医院成本核算管理科学化和精细化程度上提出了更高的要求，希望医院能够进一步完善自身成本预算管理体系，通过对成本核算和绩效考核的加强提高成本运行效率；公立医院实施成本精细化管理促进医院由收付实现制核算原则向着权责发生制核算原则转变，提高了固定资产的管理质量，能够更好地适应新《医院财务制度成本管理》的要求。
三、公立医院精细化管理对策建议
（一）精细化管理不改变公立医院的公益性。医院的作为一项公共事业，其开展的各项服务都必须具有公益性。在精细化管理的过程中，相关管理人才要始终把握这个宗旨，不能因为任何因素去破坏医院的公益性。精细化管理虽然引入了竞争机制，但是不表明医院同企业一样，其经营的主要目标并不是实现利润的最大化。
（二）精细化管理要求公立医院建立科学的管理体制，提高公立医院的核心竞争力。首先，要从意识上引起重视，这就要求医院的每一个员工都要树立精细化管理的意识以及成本管理的意识，对于医院一切可以利用的人力、物力和财力都要采取合理的管理方式，建立资产账户，并且不定期地进行资产的清查，利用各种财务指标评价体系进行评价，及时发现医院财务管理过程中的各项问题，管理及财务部门要了解医院真实的财务状况，并制定各种防范财务风险的措施；其次，医院要设立专门的机构和小组来进行专项管理，设置规范的精细化管理制度，促使医院的各项管理工作都能够有法可依，有章可循；同时，医院还要加大人才培养力度，人才兴院。
（三）精细化管理要求着重在提升医院的服务质量和医疗水平上下工夫。精细化管理并不是要求医院一切从简，在精细化管理的过程中我们更加注重的是服务品质、服务效率的提升。为此，医院在经营的过程中要不断地加大医疗技术的研究力度，以及医院各种基础设施的更新换代，医务处制定动态的监督医疗质量和护理质量的控制标准，层层把关，指标测评。加强与国际医院及更高层次医院机构之间的沟通，开展技术合作，共同应对当前人类面对的医疗难题。同时，各类医务人员在工作中要将所学理论紧密地与实践结合，勇于创新，不断提升自己的专业水平，更好地为患者服务。
（四）精细化管理要分门别类，特别注重对药品和设备采购成本的精细化管理。调查研究数据表明，医院药品和设备的成本在医院总支出中所占的比例将近达到50%，为此对药品和设备成本的精细化管理是能够实现全员精细化管理的重中之重。最为公立性的医院，其首先要有一个系统化、完备化的组织框架对药物和设备的采购成本进行控制，多部门共同参与。药物采购要严格按照流程进行执行，从药物采编计划的制定，到药物采编计划的通过，再到药物采购计划及付款，最终进入医院的药房，进行详细的记录，每一个环节相关部门都要严格把关。在这个过程中，审计部门要始终参与其中，在进行广泛的市场调查基础之上，采取优化的药物采购策略，降低药物和设备采购的成本。
（五）公立医院的精细化管理要加强人力资本的精细化管理
1、公立医院机关工作人员相对较多，但并不是每一个人都能够在工作上尽职尽责。人才的供给是大于人才的需求的，不少的医院职工人浮于事，缺乏工作热情，进而工作效率低下，给公立医院管理带来了高昂的成本。所以，公立医院要实行减员增效，减少那些只占官位却不为民办事的冗员、富余及非医疗人员。
2、目前公立医院面临的一个比较棘手的问题就是床位分配问题。医院要加大病人的接受率，同时扩大公立医院的医疗服务项目，提高治病的效率，加快病床的周转率。医护人员工作效率的提高也会大大提高公立医院的经济效益，进而减少人力资本的支出。
3、公立医院耗材和水电成本的控制也非常重要，是成本精细化管理的重要组成部分。首先，公立医院管理人员要认识到节水节电对精细化管理的重要性，要尽可能地采用一些低能耗的基础设施，学习国外先进的成本管控理念和方法，并对医院员工进行集体培训，行之有效地执行耗材和水电成本的管控工作。其次，由于一些科室水力和电力使用量比较大，公立医院应当有针对性地安装相对独立的计量设施，对其用电，用水成本进行严格的管控。最后，医院适时举行关于精细化管理方面的讲座，邀请精细化管理界的专家进行授课，提高全员对精细化管理重要性的意识，并且对材料、水电成本发生额较大的科室进行通报，提高科室的成本管控意识。
四、小结
公立医院的精细化管理是一个系统而复杂的工程，需要全院人员首先在意识上引起重视，然后再严格执行管理部门制定的各项政策。只有这样，才能节约医院经营的成本，在激烈的竞争环境中脱颖而出。
主要参考文献：
[1]宋安丽.新医改背景下公立院财务分析体系的构建与应用研究[D].首都经济贸易大学，2016.
医院科室精细化管理方案范文第5篇
1资料与方法
1.1一般资料
分院健康管理分中心于2013年7月成立（下称分中心），主要开展个人和团队体检、单项及套餐体检、常规与VIP体检等。目前共有工作人员32人，其中办公室7人，医生7人，护士18人。1.2方法2013年7月在医院精细化管理创新模式的推进下[2-7]，分中心的发展全程贯穿精细化管理，包括前期筹建精细化、市场把控精细化、后期体检工作精细化等，把管理做到“精、准、细、严”。
1.2.1筹建精细化
①一体化管理[8]。A.信息一体化。体检系统是健康管理中心的技术支持，两院区信息共享，既保证客户的历史信息查阅与关联，也使医生护士快速熟悉，缩短过渡期。B.仪器设备、医务人员管理一体化。检查设备由医院统一采购和维护，医务人员由本部采取轮岗方式派遣，确保医疗质量，提高客户对分中心的信任感。②体检区域合理布局。结合分中心占地面积广、结构分明、科室布局空白等特点重新构建科室分布[9]。A.VIP贵宾区完全独立。体检区域、体检进出口、体检电梯、仪器设备、医生护士均为单独配置，同时还增设了独立的餐厅及小花园，让客户感受到真正的贵宾待遇。B.人性化、关爱式服务。中心尊重受检者的隐私空间，在内科、外科、彩色多普勒超声（彩超）室、心电图室等分设男宾区及女宾区。C.体检格局结合体检流程。按照先空腹后其他的方式，采用环绕式布局，左进右出直接完成体检项目，给客户提供清晰易懂的体检流程，一方面减少客户来回奔波，提高满意度；另一方面减轻了导检护士的工作量，也节约人力资源、成本。D.温馨提示、绿化环境、宣教资料的合理布局。温馨提示采用统一模板，凸显专业性。绿化植物的选择及放置参照医院绿化的原则，在净化空气、调节气候的同时还满足人们对景观的审美需要，使人心理和精神上怡和、舒畅，实现心理和精神的满足和享受。宣教资料在特殊科室有选择地配置，比如放置在彩超、妇科、碳14等检查或等待时间长的科室，做到有针对性地健康宣教，另外也可缓解客户的焦虑情绪，降低弃检率[10-11]。
1.2.2市场把控精细化
对周围单位、人员、环境、路线等进行调研分析，做到“心里有数，手中有路”。①私人定制。通过调研设计适合周边人群的体检套餐，除了梯度套餐、个性化套餐[12]外，另外单独增设可考虑加做项目的套餐，作为个性化套餐的延伸，既保证一般客户的基本需求又满足特殊客户的不同要求，变被动推荐为主动引导。②环境分析。对周边线路及环境调研，确保在第一时间给客户提供准确线路，变“××区××路××号”为“第×个红绿灯左转，从×号门进入”的精准引导，同时给客户提供周边美食美景的资料，让体检与旅游结合，升华体检服务。
1.2.3体检工作精细化
①体检服务多元化。A.预约流程多元化。在传统的现场预约方式上结合新媒体技术，提供QQ、微信、电话、传真等实行远程预约。B.体检项目组合多元化。除开展套餐体检外，针对特殊需求的客户，也开展单项体检。C.体检报告领取多元化。一方面客户可自由选择体检报告领取的地点（本部或分院）；另一方面与邮局合作，由专业的邮局工作者到分院驻点提供邮寄服务。D.检后咨询多元化。除工作日下午分中心提供的免费报告咨询外，还给每个客户提供简洁明了的门诊就医流程表，包括就诊卡的办理方式、预约流程、缴费情况查询等，同时在对外的QQ、微信等公众平台上及时每周门诊医生排班表。②体检流程再造[13]。A.一站式服务。客户在前成照相登记后，将指引单、采血条码、科室条码等检查所需的资料全部交给客户，并且所有检查均在同一层楼完成。B.导检革新。采取接力+弹性式导检：整个体检场地划分区域，导检护士分别负责不同区域的分流，同时设置责任护士，每周轮换。责任护士需要掌握整体情况，根据周报表预期制定岗位人数，再结合日报表及当天的实际情况灵活调整导检护士的岗位。对于容易拥堵及特殊性较强的科室，采取弹性导检，比如采血室，10点之前人相对较多，就增派2位护士。C.全方位培训。护士是客户体检中接触时间最长的医务工作者，除了专业技能、常规的礼仪培训外，同时加强了检查项目意义、注意事项、沟通技巧等的培训。护士不仅仅是引导分流者，更是健康知识宣教者。③质量塑生命，关怀塑服务[14]。本着质量就是生命的原则，把该理念深入贯彻至体检工作中。A.设计阶段目标。结合分中心人力及设备情况，分阶段设置饱和量，细化、量化工作目标，不仅有体检总量的控制，同时还包括单个项目的饱和量。一方面全面保证体检质量，提升客户满意度；另一方面提高员工主观能动性，形成良性工作氛围。B.审核质量。医生采取交叉审核制度，一名医生总检，另一名医生核对，同时医疗组长还不定时抽查，确保总检的时效性及准确性。C.首诊制度。对于客户反馈的问题，严格遵照首诊负责制度，及时处理客户的问题，严禁推诿。如果不是自己版块所能处理的，及时向该板块的负责老师反馈，移交相关板块。D.回头看。医生、护士、办公室三大板块每周实行各自的周例会，对本周出现的问题进行有效处理，好的处理方法以标准化流程在中心内部员工微信群里公示，不完善的方案再进一步讨论。同时三大板块每月进行1次月例会，月例会主要针对工作中遇到的交叉问题进行沟通解决，除了实现零缺陷管理外还提升员工的协作能力和团队凝聚力。
1.3评价指标
1.3.1体检预约周期预约服务窗口提取个人及团队的体检预约等待周期。1.3.2人均体检时间根据受检者开始体检的登记时间与完成检查离开中心时间评估人均体检时间。1.3.3体检人次、体检收入通过分中心使用的体检软件标软体检系统，直接调取分中心每月体检人次、体检收入进行分析。1.3.4工作人员人均营业收入统计实际工作人员人数，结合体检营业收入算出人均营业收入。
1.4统计学方法
采用Excel软件录入数据，采用SPSS20.0软件进行数据分析。计量资料采用均数±标准差表示，分析各项指标的绝对增长量与发展速度。
2结果
2.1体检预约周期、人均体检时间伴随精细化管理，2013年7月—2015年12月，分中心个人预约周期保持在1～2d，团队满足单位预期安排达95%以上；各科室候检时间≤5min；人均体检时间为150min，VIP客户仅需110min。
2.2体检人次及收入在精细化管理模式的推动下，分中心在体检人次、体检金额方面增长量及发展速度显著，月均人次发展动态见表1，月均金额发展动态见表2。2.3体检工作人员总数及人均营业收入2013年工作人员总数为23人，2015年为32人，工作人员总数发展动态见表3。2013年每月人均营业收入为9.26万元，2015年高达15.38万元，每月人均营业收入发展动态见表4。每月人均营业额增长量远远超过工作人员的增长量。
3讨论
3.1一体化管理是分中心发展的根本在医院发展战略中，分中心的发展将是主战场，而医院新开一个院区，人力资源、医疗资源如何有效分配既是重点更是难点[15-17]。2013年7月—2015年12月，分中心月均体检人次定基比为1.99，也就是2015年与2013年相比，月均体检人次增长为1.99倍，而医护人员仅增加为1.39倍。通过一体化管理实现人力资源共享，借助信息化手段实现两院区的医疗信息网络互连，不仅使客户在分中心享受到两院区同质化的医疗服务，而且在一定程度上节约人力资源，缩减运行成本。3.2准确把控市场是分中心发展的关键市场的把控包括2个方面。一是对内的剖析，包括体检数量的控制、体检质量的审核、员工的培训等，始终坚持质量第1位，以良好的口碑做宣传，实现标准化流程、精细化管理、个性化服务。另一方面是对外的分析，包括周边群众的消费水平、健康意识、生活习惯的调查，准确制定套餐，并及时调整套餐项目，通过洞察市场的变化，制定适合方案，促进分院的稳步增长。2015年与2013年相比，月均体检金额增长为2.30倍，每月人均营业收入增长为1.66倍，由数据不难看出分中心的发展呈飞跃式增长。3.3经济效益和社会效益同时提高是分中心发展的目的健康管理在我国发展仅10余年[18]，分中心的发展不仅解决了人民日益增加的体检需求，同时给健康管理的发展带来新的机遇[19]。院区增加，体检人群分散，缩短了预约周期，客户无论是在咨询预约还是体检过程以及检后服务上满意度都大幅提高，客户满意度的提高一方面有利于口碑效应的形成；另一方面促进了客户对健康管理的了解，为健康管理的后续发展奠定了坚实的基础。
