总会计师的主要职责

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总会计师的主要职责范文第1篇

第1条为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。

第2条财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益，壮大企业经济实力为宗旨。

第3条财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约，精打细算，在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。，全国公务员共同天地

第4条公司及全资下属公司、企业（含51%股权的全资、内联企业）的财务工作，都必须执行本制度。其他中外合资合作及内联企业参照本制度执行。

第二节财务机构与会计人员

第5条公司及下属独立核算的公司、企业设置独立的财务机构。非独立核算的单位配备专职财务人员。

第6条公司部会计师。

公司设计划财务部。计划财务部设部长、副部长。

下属独立核算的公司、企业设财务部。财务部设部长、副部长

计划财务部及各财务部，根据业务工作需要配备必要的会计人员。

第7条总会计师协助总经理管理好整个系统的财务会计工作，对全系统的财务会计工作负责。

总会计师主要职责如下：

1.执行公司章程和股东大会、董事会的决议，主持编制并签署公司的财务计划、信贷计划和会计报表等，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进措施，指导各项财务活动，考核生产经营成果，对总经理负责并报告工作；

2.审查公司基建、投资、贸易等发展项目及重要经济合同，对可行性报告提出评估意见；

3.负责全系统的资金融通调拔决策工作，经总经理或董事会签署后执行。

4.审核下属公司、企业投资和效益的计算方案；

5.编制公司员工工资、奖金、福利方案和股东分红派息方案；

6.监督全系统的财务管理和活动；

7.监督全系统的财务部门和会计人员执行国家的财经政策、法令、制度和遵守财经纪律，制止不符合财经法令、不讲经济效益、不执行计划和违反财经纪律的事项；

8.对各级财务人员的调动、任免、晋升、奖惩等提出建议、评定，总经理批准后执行；

9.负责搞好全系统财务人员的培训工，断提高财会人员的素质和业务水平；

10.签署下属公司、企业的100万元以下贷款担保书。

第8条计划财务部是公司的财务主管部门，除做好本部门各项业务工作外，负责从业务上对下属各级财务部门和会计人员进行领导、指导、检查、监督。

第9条计划财务部部长领导计划财务部的工作，在总经理和总会计师领导下主持公司的财务工作。

计划财务部部长的主要职责是：

1.主持计划财务部的工作，领导财务人员实行岗位责任制，切实地完成各项会计业务工作；

2.执行总经理和总会计师有关财务工作的决定，控制和降低公司的经营成本，审核监督资金的动用及经营效益，按月、季、年度向总会计师、总经理、董事会提交财务分析报告；

3.筹划经营资金，负责公司资金使用计划的审批、报批和银行借、还款工作；

4.定期或不定期地组织会计人员对下属公司、企业进行财务检查，监督下属公司、企业执行财经纪律和规章制度；

5.协助总会计师编制各种会计报表，主持公司的财产清查工作；

6.参与公司发新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究。

第10条计划财务部副部长协助部长工作，负责公管的财务管理工作。

第11条下属公司、企业的财务部设部长，在经理领导下主持本单位的财务工作。财务部部长的主要职责是：

1.主持财务部的工作，领导财会人员完成各项会计业务的工作；

2.制订财务计划，搞好会计核算，及时、准确、完整地核算生产经营成果，考核计划执行情况，定期提供数据、资料和财务分析报告；

3.参与投资、重大经济合同的可行性研究；

4.负责编制会计报表，主持清查财产；

5.执行财经法令、制度、决定，坚持原则，增收节支，提高经济效益；

6.监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支。

第12条财务部副部长协助部长工作，负责分管的财务工作。

第13条各级财务部门都必须建立稽查制度。

出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。

第14条财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。

记帐、算帐、报帐必须做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月洁，按期报帐。

第15条各级领导必须切实保障财会人员依法行使职权和履行职责。

第16条财会人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向上级财务部门报告。

公司支持财务人员坚持原则，按财务制度办事。严禁任何人对敢于坚持原则的财会人员进行打击报复。公司对敢于坚持原则的财会人员予以表扬或奖励。

第17条财会人员力求稳定，不随便调动。

财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手，全国公务员共同天地续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。

被撤销、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财立、资金、债权债务移交清册，办理交接手续。

总会计师的主要职责范文第2篇

现代博弈理论认为，“制度”是博弈各方共同认知的、内生性的、决策中各方遵循的规则。因此，我们认为现代企业财务总监（CFO）制度是在经营权和所有权适当分离的公司中，财务总监与公司其它权力层（股东大会、董事会、公司经理层）以及其它利益相关者之间，在进行多重博弈中形成的行事规则。

在西方资本主义发达国家，公司财务经理下设财务司库和财务控制员。财务司库的任务是管理公司现金，募集资本，同银行和股东保持经常性业务联络；财务控制员主要职责是控制公司经营管理在预算框架下运转。规模较大的公司，如企业集团中，董事会中行使最高财务决策权力的“财务经理”就是首席财务执行官（英文简称CFO）。从广义上理解，财务总监（包括财务经理和CFO）应是受托，包括受股东委托、受集团企业管理层等其他委派，进行财务监督管理的高级财务管理人员。这个定义中有三层意思，一是受托，二是行使财务监督职能，三是高级财务管理人员，有别于一般的财务管理人员。

现代财务总监制度模式主要受着资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响，根据资本市场发达程度和公司治理模式不同，财务总监制度又可以分为美国、德日和东南亚等三种模式。

二、我国实行财务总监制度的现实必要性和意义

财务总监制度产生于两权分离，属于财务监督的范畴。由于企业所有权与经营权的分离，高级管理人员作为经理层，在目标、利益、行为等方面与所有者存在很大差异，当双方利益不一致时，经理层往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等等来维护自身的利益，从而使所有者的利益受到损害。为了解决这个问题，西方国家通过建立财务总监制，监督总经理及经理层，以避免“内部人控制”问题，有效保护所有者的利益，满足所有者对企业经营监控的要求。

财务总监制度虽然起源于西方国家，但对我国国有企业的经营管理却有非常现实的借鉴意义。他山之石，可以攻玉。在我国国有企业里，尤其是大中型国企，经营者与所有者的背离有过之而无不及。为数不少的国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失严重等问题，穷庙富方丈不胜枚举。究其根本，财务收支管理失控是主要原因。这个问题不尽快解决，将极大地妨碍国有企业的改革和社会主义市场经济的发展。因此，国家在大中型国有企业中建立财务总监制度，在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在时间上、数量上实施监控，是非常有必要的。

财务总监介入企业治理问题。从所有者的愿望来说，财务总监的监督范围应大一点，而从经营者的愿望来说，财务总监的监督范围应小一点。在公司内部，我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏，使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实；董事会与经理层高度重合，使得董事会制衡作用完全失效，要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”；监事会由于监事自身的能力不足，信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下，财务总监介入企业治理，把所有者的监督及时传递给经营者，把经营履约的情况反馈给所有者，对经营者产生制约，运用法律手段，真正按现代企业制度构建权力制约的机制。

（一）财务总监制度是对国有大中型企业总会计师制度和内部审计制度的发展与完善。

财务总监制度吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷。此外，企业的监事会虽然也是监督机构，但其职能主要是事后监督，人员也并非专职，而财务总监则是对国有企业的整体财务进行事前、事中、事后的专业专职监督。

（二）财务总监制度维护了所有者的利益，是现代企业制度的有机组成部分

现代企业制度下，所有权和经营权之间的关系应是互相制约、互相促进、互相保证的，因此，所有者有必要对经营者实施适度的监管。这种监管首先体现在对经营者的选择，即选择最适当的人担任总经理；其次是对经营者的重大经营决策，财务决策的审定和制约。从我国的现实情况来看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。经营者的行为未受到应有的制约，由此导致国企的种种腐败，因此，规范和约束经营者的行为，关系到国企改革的成败，关系到现代企业制度能否建立和发展。

财务总监制度的实施，就是为了改变所有者主体缺位和经营者权力失控，目的在于建立一种两权互相制约的机制。强化所有权对经营权的约束，使经营者在重大决策和财务收支上最大限度地体现所有者的意志，这也是国际上处理两权关系的通行做法。

实施财务总监制度，并不是干预经营者的经营权，尽管财务总监所实施的监督贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后，但经营者与财务总监在企业总体目标上是一致的，赋予财务总监代表所有者行使监督使命是完全合理可行的，也与强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益、与政企分开和两权分离的基本要求是相吻合的。

虽然财务总监是受企业所有者的委派以独立的身份进入企业的，但其职责的履行是与企业内部经营活动以及决策行为紧密联系在一起的，构成了现代企业内部约束机制的有机组织部分，在内部约束机制运行中发挥财务监督职能。这种监督具有及时、有效经常、自觉的特点，显然，这种作用于企业内部约束机制的监督是企业外部任何监督都无法实现的。

现论认为更有效地监督应该是对企业实施事前与事中监督。但是，来自于企业外部的监督如政府监督、债权人监督和社会监督等都不可能详细、全面和及时，他们只能审查会计核算的最终产品———财务报告。企业的内部审计由于审计人员的任命、考核、待遇等问题直接受制于企业领导，所以无法发挥制衡作用，财务总监制度则有效地解决这个问题，这是因为一是财务总监由所有者委派，代表所有者行使监督权，具有法定的权威性。二是财务总监按照一定的程序进入董事会，行政职权相当于企业副总，参与企业的决策具有实质的权威性。三是财务总监从财务专家中选拔，除具有专业会计知识外，还具有很强的财务管理能力和审计能力，具有专业的权威性。四是财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关，具有独立的权威性。因此，财务总监对总经理及经理层有天然的制衡力，可确保会计监督落到实处。

实践证明，对国有企业派出财务总监是加强对国有企业财会监管的好办法，不少地区和部门在一些大中型企业试行财务总监制度，收到了比较良好的效果，突出表现在以下方面：能够较真实地反映企业经营状况，为国有资产保值增值奠定了良好地基础；摸清了企业的家底，为企业正确决策创造了条件；通过资金运作的联合签名，正确把握了资金的流向；能及时发现领导的违纪违法问题，对企业主要领导起到有效的制衡。

三、我国国有企业财务总监制度模式探讨

从目前发展阶段来看，国有企业特别是国有大中型企业仍然在国民经济中占有主要地位，起着主要作用，搞好国有企业特别是搞好国有大中型企业是中央经济工作的重心和难点。因此，笔者建议我国的财务总监制度模式应采取财务总监与总会计师并行，财务总监监督经理人，财务总监的职责主要是监督。

（一）财务总监与企业总会计师的关系

从委派的主体上看，财务总监由董事会或国有资产管理部门委托，对上述委派人负责。企业总会计师由总经理任命，对总经理负责。虽然我国会计法规定会计对企业财务有监管职能，但实践中，总会计师往往受制于经营者，无法真正履行监管职责，而且总会计师来自企业的内部，与经营者的利益是一致的，通常会更多的维护经营者的利益。而财务总监来自于企业外部，又置身于企业之中他不受经营者的领导，可以站在投资者的立场上，为维护投资者的利益而对企业进行财务监管。从双方的职责上看：总会计师执行总经理的指令：组织会计核算、内部控制、主管企业财务、会计、审计和结算中心的日常工作、为企业内部和外部提供真实有用的会计信息，保证企业财产的安全完整，并参与企业的财务、经营决策，当好厂长、经理的助手。财务总监不主持企业的财会工作，他的主要职责监督国有资产的营运是否能保值增值；企业账目的完整性、真实性；重大财务、经营决策以及企业资金的流向是否符合董事会的决议等等，并定期向董事会提交审计报告，对审计报告的真实性和可靠性负责。

鉴于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代，如果不设财务总监，仍采用总会计师单轨运行制，则随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者权力失控等问题就很难解决：如果用财务总监制完全代替总会计师制，那么，财务总监既是管理者，又是监督者，又回到了原来的老路，而不利于发挥经营者的特长，又削弱了投资人的监督，最终使所有者的利益受到损害，因此，财务总监制与总会计师制应同时运行。

（二）财务总监的职责

我国国有企业的内部控制失效现象是有目共睹的，尽管有这样那样的监督，但国有资产还是流失。监督机制的问题，反过来又影响到财务正面作用的发挥。从整体上来看，我国的监督机制过于单一，缺乏多种监督和多重监督，造成所有者权力缺位和经营者权力越位，混淆了法人财产权和经营管理权的界限，从而使得监督机制失灵，所有者与经营者的目标严重偏离。因此，财务总监的主要职责就是监督，具体的分析主要就是对国有企业的整体财务活动进行监督；审查和评价财务业务处理程序的合理性、有效性与正确性；保证资产的安全性及完整性；核实债务的真实性、合法性；保证会计信息资料的真实、客观、完整性。财务总监应监督国有资产的营运、参与重大财务决策和审查财务报告，对重大财务收支与经营活动实行与总经理联签制，检查揭示各种弊端，定期向董事会（国资委部门）报告并提出解决办法。

财务总监制度对我们来说还是个新生事物，还需要在实践中不断地发展和检验和改进。笔者认为，要搞好财务总监制度，不能完全照搬资本主义国家的模式，必须结合中国的国情，结合我们的资本市场特点、公司资本结构、公司治理模式，建立适合中国企业发展的财务总监制度和模式，并不断地在实践中发展和完善。

总会计师的主要职责范文第3篇

一、CFO制度发展的动因

上世纪90年代以来，机构投资者，包括养老基金、共同基金、保险公司等，逐渐在资本市场中占据主导地位。与个人投资者为同，机构投资者本身需要承诺向其投资者提供高额的投资回报(如私募资金)或者面临强烈的现金支付压力(如退休金)，因此它们也希望上市公司能够向它们提供高额的投资回报（股票价格增长）或者现金回报，因此，它们参与上市公司管理的意愿特别强烈，对上市公司的影响力也越来越大。例如，美国的基金管理者奥本海默资本公司，只投资于那些对提高股东价值增长有明确承诺的公司，而且他们还会坚持如果公司管理层无法找到能获的目标回报率的投资机会时，公司应该支付现金股利。面对机构投资者的压力，CFO必须加强与股东沟通，并更多地参与战略管理，以期在战略规划中体现股东的意志。

（一）业绩管理。

作为公司财务的主要负责人，CFO必须认真对待股东的期望，保证公司的业绩管理目标与股东的预期一致，并将股东的预期精确地传递给公司高层管理者。为此，CFO必须帮助公司必须建立起一个高效财务数据分析系统或者框架，以便迅速地分析各指标之间的联系，以及它们对股东价值创造的影响。

（二）战略规划。

为了保证公司的业绩管理目标与股东预期的目标一致，CFO必须参与公司战略管理，通过战略规划，将股东价值转换为业绩指标，转化为企业可实施战略。安永的研究证实，大多数公司的CFO认为他们工作的重点是制定和和推广公司战略，并且在公司战略实施过程中发挥着核心作用。

（三）与股东沟通。

CFO不仅要在内部推广股东价值理念，将与股东价值相关的业绩指标融入公司战略，并且还必须及时向股东报告其价值创造活动的成果，为股东决策提供更加精确的财务依据。

二、中外CFO制度比较研究

由于我国财务总监制度尚不规范，本文把总会计师视为CFO，并与国外的CFO进行比较研究。

（一）在公司治理中的定位不同。

西方发达国家的财务总监一般是由公司董事长提名，由董事会聘任的。CFO的这一产生办法可以保证其顺利进入公司董事会，更好地代表股东履行所有者财务管理职能。

而我国的CFO是由总经理聘任的，虽然也是公司高层管理人员，但却不能进入董事会，财务管理和财务监督职能均比较薄弱。例如，2005年《中华人民共和国公司法》（以下简称“公司法”）第五十条规定“经理对董事会负责，提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。”“公司法”将CFO定位于公司副经理层次，限制了CEO与CEO结成平等的战略伙伴关系。

（二）在财务管理中的定位不同。

西方的CFO行使的是出资者财务管理职能，其任务是将财务管理导向企业战略，为股东描述公司未来盈利状况和现金流量数据，目的是让股东满意。

我国的CFO行使的是经营者财务管理职能，其工作特点是报告受托责任，其工作内容是提供事后的财务报告。这一角色定位，决定了总会计师不需要对企业未来的经营成果和现金流量进行预测，因为经营者财务管理并不需要这些数据。

（三）服务的对象不同。

根据国外实践，CFO以股东为服务对象，需要与股东直接沟通。为了满足股东的期望，CFO还需要在公司内部与其他管理人员进行沟通，以期向其他管理人员传递股东期望的业务目标。CFO还要负责将股东期望的目标转化为企业战略和财务战略。因此，战略管理是CFO的落脚点。

根据我国《公司法》规定，CFO由经理领导，并对经理负责。因此，我国CFO沟通的对象只限于经理，不需要参与公司战略规划和管理。因此，组织财务管理和会计核算是总会计师的落脚点。

（四）职能作用不同。

作为董事会成员，CFO是CEO的决策伙伴，负责公司财务的和非财务的战略决策，除非这些决策与股东价值创造过程不相关。CFO通常需要负责资本运作、战略投资、产品定价、市场营销、供应链管理、新品开发等战略规划和管理。

在我国，总会计师常常排除在公司董事会之外，总会计师只是在财务会计部门拥有有限的决策权，其工作内容主要侧重于会计核算和会计监督，执行董事会或股东大会批准的重大财务方案和决议。

三、我国CFO制度存在的问题

国外CFO已经完成战略转型，并将财务管理同经营者财务管理提升到出资者财务管理的高度。与国外相比，我国CFO制度还存在以下问题。

（一）对战略管理缺少认识。

西方CFO已经由关注交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深入的参与制定整体战略。但是，我国CFO阶层对战略决策的重要性还缺乏认识，战略参与还未提上日程。即使一些CFO参与公司战略，也主要偏重于财务战略。

（二）对管理控制参与度不深。

由于中国CFO在公司治理中地位较低，很多CFO还不属于董事会成员，无法进入企业决策层，很少有机会参与企业的管理控制。甚至有不少CFO还不是企业财务最高负责人，其财务权利常常被总经理架空。

四、我国CFO转型的对策和建议

CFO转型已经是大势所趋，目前所要做的就是创造条件，尽快实现CFO战略转型。一是加强制度建设，为CFO转型提供制度基础；二是要提高总会计师的职业能力和职业素质，为CFO转型提供人力资源。

（一）加强制度建设，提升CFO地位。

国外CFO的主要职责侧重于战略层面的决策和管理，而国内的CFO侧重于公司的会计核算和内部财务管理。不同的功能定位，与CFO的地位不同直接相关。因此，当前最关键的是提高CFO的地位。

（二）完善法规，为CFO转型提供法律保障。

如前所述，我国“公司法”将CFO的定位于副经理的层次，决定了CFO不可能进入董事会，从而制约了CFO在企业战略管理中作用的发挥。因此，建议修改“公司法”中关于CFO的条款，将CFO的地位提升到公司治理层次，为其参与战略管理创造条件。

（三）提升CFO的职业素质，为转型提供人力资源基础。

知识、能力、经验和个性特质共同构成了人的素质，成为胜任某项任务的条件。作为企业高级管理者和财务负责人，CFO必须具备综合的知识、很强的职能能力和特殊的个性心理特征。

1．知识。作为公司财务的最高负责人，CFO除了要掌握必备的会计、财务、审计、法律、税务知识等传统财务管理知识之外，还要具备金融市场和工具、风险管理、资本运作、绩效管理、战略管理等知识，以便为其财务管理工作提供坚实的知识基础。

2．能力，能力是指顺利完成某一活动所必需的主观条件，它直接影响活动效率，是活动顺利完成的个性心理特征。CFO是企业的领导者和战略管理者，这就要求CFO必须具备团队工作能力、协调能力、沟通能力、创造能力、策划能力、人力开发能力等领导素质，还需要具备税务管理、财务预算、成本管理、绩效管理、投融资决策、资本运作、战略管理、风险管理、财经分析等战略管理和具体的财务管理能力。在CFO诸项能力要素中，最主要的是学习能力和沟通能力，特别需要强调的是沟通能力。为了更多地领导和支持公司战略管理，CFO必须花更多的时间与股东、董事、CEO及经营部门负责人沟通。

3. 个性特征。2002年美国《萨班斯——奥克斯利》法案，要求所有在美国上市的公司财务报表需要CEO和CFO共签署，这意味着CFO将承担更大的虚假财务报告风险，对CFO职业素质是一个前所未有的挑战。忍受压力、永于创新、诚实守信、遵纪守法和风险意识等是CFO必备的职业品质。

（作者单位：平煤神马机械装备集团河南重机有限公司）

参考文献：

总会计师的主要职责范文第4篇

今年8月5日，一度沉寂的合肥三洋携手安徽卫视，以2000万元签下《红楼梦》首播冠名权。这次冠名是合肥三洋品牌战略和营销策略上一次重大突破。除此之外，合肥三洋还将借助此次娱乐营销全面发力，从平面媒体、网络、电视、到终端卖场，从洗衣机到微波炉产品都将展开一系列宣传推广活动。

成立于1994年的合肥三洋在冰洗行业创造了众多“第一”和奇迹，包括第一台真正意义的模糊控制全自动洗衣机、第一台不锈钢内桶洗衣机和抗菌健康型洗衣机、第一台立体喷射水流洗衣机、第一台分洗式子母洗衣机等等。然而占据技术优势并秉承中高发展路线的合肥三洋却一直和公众保持一定的距离，尤其是在本土品牌强势崛起的围攻之下更是显得被动很多，市场排名一度落到行业第九位。这种保守一直延续到2008年7月合肥三洋正式“3351”战略规划。

继“3351”战略之后的第二个月，合肥三洋的变频电机开始投产，洗衣机产品全面变频化开始。这是三洋品牌归来的一次机会。对此，合肥三洋总会计师张拥军表示了肯定。今年6月合肥三洋高调了变频发展战略，并在之后宣布150亿元产值的机电产业园正式落成投产。

然而合肥三洋有更为值得想象的空间。自松下完成对三洋的收购后，三洋品牌的去留问题一直悬而未决。作为日本三洋在中国发展最好的企业，合肥三洋在此次收购中是否受到影响也是被热烈讨论的问题之一。2010年6月28日合肥三洋董事长金友华首次表态称，松下与三洋的整合虽未尘埃落定，但合肥三洋“有机会也有可能从业务整合中分一杯羹”。而合肥三洋对于三洋集团还是以后的松下而言，都非常重要。三洋电机(中国)有限公司副董事长、三洋国际董事长中村五男在2009年来华时曾明确表示，“我们并没有把合肥三洋仅仅是作为一个子公司来考虑它的发展，而是把它作为我们整个战略的重要一环来考虑整个战略的布局。”或许在一定程度上今天合肥三洋的强势归来，将是明天松下的强势归来。

重占市场

所谓变频技术通常指电力拖动领域的变频，常规电动机工作在50HZ交流电源下，转速是固定的，但负载经常变化而转速不变，能耗高。变频技术就是电机可根据不同负载调整工作频率，控制转速，减小输出功率。如果从应用的角度理解，就是该项技术的应用将很好地起到节水、节电的环保作用，并真正符合绿色、健康、环保的理念。

张拥军表示，公司为发展变频战略投入的力度非常大，“2009年公司投入研发费用8000多万元，较2008年增长1倍以上；2010年公司继续加大研发方面的投入，全年研发费用投资在1.2亿元以上，研发费用投入继续保持高速增长。”

事实上，早在2007年之前合肥三洋曾经单纯的希望通过技术领先来抢占市场份额。然而13年的发展历程证明了仅仅单凭技术抢占市场，而不从市场本身的角度出发，这对于一个企业而言是最致命的缺陷。

尽管合肥三洋的产品创造了多个国内“第一”，但是这些与消费者息息相关的产品却一直与公众的视野保持着距离。从1994年成立到2007年的13年间，合肥三洋平均每年维持不到20%的增长速度，市场占有率却不到3%，在行业影响力甚微。在家电业竞争激烈的今天，合肥三洋保有着其领先的技术，却失去其领先的市场份额。

对此，2008年合肥三洋公司高层领导通过会议讨论，最终董事会通过金友华董事长的“3351”战略的提议 ，即实现三年翻3番，五年实现工业产值100亿元的目标。

“在发展过程中，合肥三洋仍继续坚持其技术领先方式，但在增加品牌知名度上有所偏重。从2008年至2010年公司共支出广告宣传费、市场建设费等2亿元以上。”张拥军表示，除了增加市场宣传外，并通过建立新的销售渠道来加大市场的渗透率。“目前，合肥三洋除继续加大与苏宁、国美等连锁渠道的战略合作外，重点加大三四级市场销售网络建设和精耕细作。”“到目前为止，合肥三洋在覆盖全国范围内除地区外共设立销售分公司41家，销售网点1.5万多家。同时公司还设立了国际贸易公司，专门负责公司产品的出口业务，并加强与惠而浦等国际知名大公司的合作，开拓国际市场。”

正是通过对市场的不断开发，合肥三洋从2007年年底开始快速增长， 2008年和2009年业绩增长率均为同行业第一。目前合肥三洋已从2007年的市场排名第九位到如今的第三位。另据合肥三洋的中期财报显示，其中公司主营业务产品毛利率为32%，上半年实现收入14亿元，同比增长83%。

最好的幸存者

合肥三洋是日本三洋电器集团在中国发展最好的企业。成立于1947年的日本三洋电器集团，拥有60多年的历史。1979年，三洋在中国设立第一个销售公司――“三洋电机贸易株式会社北京办事处”，开始正式进入中国大陆市场。1983年，生产收音机和录像机的“三洋电机（蛇口）有限公司”在深圳成立；1984年，“三洋冷气机有限公司”在广东成立；1994年，三洋与合肥荣事达集团共同投资组建中日合资企业，并在2004年于上海证券交易所挂牌上市，成为国内第一家中外合资家电上市公司。现如今三洋在中国16个城市设立了56家工厂。

然而三洋在中国30多年的发展并不尽如人意，曾经作为三洋家电“三驾马车”其中之二的彩电和微波炉业务，无论是中国市场还是海外市场都在逐步萎缩，唯独专攻洗衣机的合肥三洋还在强势发展。

合肥三洋之所以能成为日本三洋在华投资40多个合作项目做得最成功的一家公司，这主要得益于公司科学的组织架构和开放的内部制衡机制。这可从财务管理的组织架构上略见一斑。作为中日合资企业，公司经营管理层设立总会计师岗位、财务监理岗位，总会计师由张拥军担任，而川崎修一则担任公司的财务总监。

目前，张拥军主要职责是组织领导公司资金运营管理、成本管理、预算管理等工作；川崎修一主要负责协助总会计师工作，其更侧重于财务监督。“总会计师和财务总监在工作中更注重彼此合作，比如涉及公司所有有关预算、投资、资金运营以及每一项重大费用的支出，我们都会进行交流与沟通，对需要审批的事项则共同审批。”

对于这样一家中日合资企业，中国文化的“中和”思想与日本企业的“精细”理念得到了最佳结合，形成了合肥三洋特有的内敛和精益求精的企业文化。

在张拥军看来，这种精益求精的文化不仅仅体现在产品的研发和设计方面，财务管理领域也表现得淋漓尽致。例如，为了做到资金使用效益最大化，公司要求财务部门年初制定全年月度滚动资金需要预算，并针对不同类别厂家采取不同的付款方式，以此合理筹措和安排资金，保持资金流的相对平稳。供应系统还积极寻求与供应商之间的战略合作，让整个产业链系统维持利益均衡的状态。

在企业实际工作中，为确保各项制度能够有效落实，合肥三洋一方面通过管理层的保障，公司实行全面财务委派制度，分别向销售公司、各事业部和分厂选派大批高素质财务人员；另一方面通过制度的建设确保能够具体落实。今年合肥三洋分别制定和完善了《现金管理制度》、《销售财务管理制度》、《产品定价制度》、《成本管理制度》等一系列财务管理制度。“与之相配合的是各种考核制度，做到奖罚分明。”

如何再次居上

其实竞争已经白炽化的家电领域可能已经没有太多的博发空间，最近两年合肥三洋的增长率一直保持着业界第一，合肥三洋的信心很足。对于当下的价格战，张拥军表示，以技术见长的合肥三洋希望借助产业升级和技术创新再次博得市场。实际上合肥三洋的变频技术已经得到了肯定。11月27日，合肥三洋被国家信息中心信息资源开发部评为“国内市场变频洗衣机领军品牌”和“2010年度洗衣机行业DD变频洗衣机市场占有率第一”两大殊荣。

除技术的坚持和市场战略的扩张外，合肥三洋将更加注重作为内生性增长筹码的内部管理。对于家电制造业的财务管理，张拥军表示存在两大风险，一是缺乏新技术的产能严重过剩和行业内低价恶性竞争；另外即资金风险。“控制资金风险就要在存货、应收账款、票据管理以及汇率变动风险等各环节控制好。”

为防范公司可能存在的资金风险，合肥三洋财务管理层除加强相关制度建设外，还要求要按照严格会计准则及制度对存货、应收账款提取跌价准备和坏账准备。根据存货进行盘点，对几年来积累的残损机进行集中处理；加大应收账款回款考核；对应收票据在银行实行集中托管，减少存管风险；根据汇率政策及汇率变动情况及时提出对策。

讲起合肥三洋的发展历程和合肥三洋的整体运作，作为CFO张拥军更乐意用财务数据说话，“通过2010年公司中期财务报告显示，其实大家可以看出虽然公司营业收入进一步提升，但毛利率却较去年同期有所下降。毛利率的降低一方面是因大宗材料价格上涨导致成本增加外，另一方面在于为应对同行业部分厂家低价竞争而降低公司产品出厂价格以及优惠广大消费者降低售价所致。如2010年上半年滚筒洗衣机、波轮洗衣机出厂价格比上年分别降低了10%以上。

对于今年毛利率的降低，张拥军认为，财务部门应肩负起更大的责任。因此为加强成本控制，财务部门会同技术、供应以及生产制造系统采取多种手段。分别制定严格的技术降本、采购降本考核目标。为适应公司内部组织结构调整，公司也相应调整了财务系统管理框架，增设资产管理部和成本管理部，推行全面预算管理和虚拟二级核算以及与人力资源部合作推行计件工资制。

“尽管许多财务管理工作今年刚刚起步，离公司发展要求还有一定距离，但财务系统在成本费用控制和效率提升方面均取得了相当好的成效。”同时张拥军坦诚的表示，从大宗材料高位运行，以及招标采购制度效益递减来看，对公司开展全面预算管理却增加了一定的难度。

总会计师的主要职责范文第5篇

关键词：财务总监；财务总监制度；监督；管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年3月20日

财务总监制度作为公司治理的主要手段和有效的财务管理体制，已经为许多国家所采用。在我国，财务总监制度主要被运用在国有大中型企业和其他一些企业集团中，取得了一定成效。随着财务总监制度的发展，财务总监核心职能从财务和控制进一步转向了战略管理和决策支持，在企业中作用日益强大。

一、财务总监制度

财务总监制度是在企业所有权和经营权分离以及多层次管理的治理结构下，由企业所有者在企业内部建立的旨在保证所有者利益和实现企业资产保值、增值，并由特定专业人员、机构、制度和措施等要素有机组成的财务监督与管理机制的总称。而财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

通过财务总监的相关概念可以发现，委托关系是财务总监产生的根源，经营权和所有权的分离会出现弱所有者、强管理者的局面，所有者基于成本效益原则，会加大对企业的争夺力度，财务总监应运而生。财务总监在企业中具有双重的身份，即对所有者或者说董事会负责，对公司的日常经营活动进行监督，保障所有者的利益，又参与公司的管理活动，主导公司的会计系统，属于高级管理人员。笼统地说，财务总监的基本职能包括两项： 一是监督职能，二是管理职能，两者缺一不可。

二、财务总监制度在应用中的问题

财务总监制度在我国应用以来，由于时间较短，各方面还不太成熟，未形成一个完整的体系，所以出现了一些问题，如相关法律法规不健全，角色定位模糊、职责不明确、激励与约束机制不健全、本身素质没有到位等，都会限制财务总监制度的发展。

（一）相关法律法规不健全。在国家要求企业设置总会计师时，出台了《总会计师条例》这样的具有普遍指导性的文件，使各个企业在设置这一职务时有章可循。但是，关于财务总监职权、任职资格的法规条例并没有出台，财务总监对企业的监督管理尚无具体的、操作性强的法律可以遵循，使得各地对财务总监的认识和操作上互相并不一致，只是按照自己的理解和借鉴国外来施行财务总监制度。各地先后出台的财务总监暂行规定或办法对财务总监该做什么、该怎么做等都没有具体的规定。法律法规的缺失使财务总监制度的运行变得困难，不利于该项制度在我国的顺利推进。

（二）角色定位模糊。财务总监即监督企业日常经营，同时又参与企业的日常管理，这两者职责的矛盾使财务总监的角色在企业中不明确。在日常管理中，他是决策者还是执行者，还是两者兼有的问题，也就是在执行时上下级关系的定位问题也存在。由于没有明确的规定，所以有的企业并不重视财务总监，或者只让财务总监担任一种角色，要么监督，要么管理，使财务总监的功能没有完全发挥出来，角色定位过于模糊。

（三）职责不明确。这个问题是施行该项制度时所遇到的最大问题。由于各国的财务总监的职责不尽相同，比如日本的财务总监主要职责是财务管理，欧洲将成本控制作为首要的职责，而美国将设计和实施公司战略，为公司寻求发展机会作为主要任务。所以我国在借鉴国外的先进理念并运用到实际时，职能多种多样，没有明确的规定和界限。有些企业，特别是小企业的财务总监，往往一身兼几家企业，具体工作中只是看看报表、翻翻账证、写写报告，这种形式的监督是不可能实现有效监管的，财务总监的职能也发挥不出来。

（四）激励与约束机制不健全。就财务总监的考核而言，如果其业绩与企业的利益挂钩，那么利益关系的一致性就使得财务总监与企业经营者很可能串通作弊；如果财务总监的业绩与企业的经营状况无关，那么财务总监又不会积极地去完成所负有的管理服务的职责，从而不利于企业管理水平的提高。这种情况下，监督和管理两者职能就不能兼顾。此外，如同经营者一样，财务总监也是人，存在委托问题，客观上要求有对财务总监的再监督机制，我国当前还没有对财务总监行为约束方面的法律规定，其履行监督职责的再监督机制远不够完善。就目前的实际情况而言，既无法激励财务总监更好地履行职能，又没有约束财务总监的制度，这会大大降低这种制度的有效运行。

三、完善企业财务总监制度的建议

（一）建立财务总监相关法规。从财务总监制度在我国的发展来看，它是适合我国国情的，在具体实施中也为企业的良性发展做出了贡献。但是，财务总监缺乏激励和约束措施，容易造成控制失衡的局面，财务总监甚至与企业勾结、合谋。因此，国家应该尽快通过立法来约束财务总监的行为，规定明确的财务总监的作为，应尽快出台《中华人民共和国财务总监法》、《财务总监准则》等有关法规，进一步完善《会计法》，全面规范财务总监的法律操作及监管。

（二）明确财务总监的角色。财务总监的角色应该是将监督和管理两者兼顾的，哪一方面都不能放下。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可归结为价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。财务总监的角色也已由过去的账房先生转变为公司的真正领导者。对企业的价值管理是将企业价值与财务管理融为一体，将价值观念融入企业的财务管理，要求财务总监全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与管理者一起，全面提升公司的价值管理能力。财务总监对企业的控制和监督应该坚持事前以“防”为主，事中以“堵”为主，事后以“查”为主的监控防线。坚持财务管理理念，将角色定位明晰。

（三）明确财务总监的职责。财务总监的主要职责是参与决策、履行监督职能、参与企业经营管理、报告职责。要明确财务总监是企业董事会成员，是行政副职，使财务总监可以全面介入企业经营管理活动，充分地履行财务总监职责。同时，在现行的一些制度里，财务总监的职权仅定位在一级企业中，对二级企业等的监管则没有具体的内容规定，在建设中应当借鉴上市公司内部审计委员会制度，将企业的内部审计部门交由财务总监主管。而财务总监作为利益独立于企业经营者的监督者，将会改变目前会计监督、财务监控不力的状况，实现企业财务会计事前、事中、事后的监督，寓监督于生产经营的全过程，应当说，这是财务总监制目前向更高、更完善方向发展的一条现实路径。财务总监职责的边界要确定，在监督职能方面，财务总监在企业组织中的地位应予以适当倾斜，以保证财务总监具有较强权威性，便于有效实施对企业的监督。而在管理职能方面，应强化其参与决策的执行机制，将财务总监定位到高层次的公司决策方面，过于细致的工作应该弱化。

（四）建立财务总监的考核与奖惩制度。在选拔财务总监时，考核制度必须介入，全面调查选聘人员的情况，如有违反财经纪律、制度，有弄虚作假、贪污受贿等违法行为的不能选择其担任财务总监。在工作期间，定期对其进行考核，对财务总监在工作中表现突出和考评优秀的给予奖励；对不称职的，解除聘任；对构成犯罪的，依法追究其刑事责任。这样，既可以激励财务总监积极工作，又可以约束其行为，防止其危害公司利益和所有者权益。

主要参考文献：

[1]程明娥.财务总监制度建设探讨[J].财会通讯，2011.5.

[2]杨肃昌.关于对财务总监制度的本质认识[J].会计研究，1998.2.