财务部业绩总结

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财务部业绩总结范文第1篇

一、前期工作总结:

对于企业来说，能力往往是超越知识的，物业管理公司对于人才的要求，同样也是能力第一。物业管理公司对于人才的要求是多方面的,它包括：组织指挥能力、决策能力、创新能力、社会活动能力、技术能力、协调与沟通能力等。

第一阶段（20*年—20*年）：初学阶段；

20*年毕业之初，在无任何工作经验、且对物业管理行业更是一无所知的情况下，我幸运的加入了“金网络—雪梨澳乡”管理团队，看似简单的帐单制作日常收费银行对接建立收费台帐与总部财务对接，一切都是从零开始。我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法:，在各级领导和同事的帮助指导下，从不会到会，从不熟悉到熟悉，我逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点，而随后财务助理兼客务代表的特殊身份更是加速缩短了我与“专业人”之间的距离。客户电话的接听、客服前台的接待，都需要很强的专业知识与沟通能力，物业管理中大多是一些细小琐碎的事，协调好了大事化小、小事化了，协调不好则工作会非常被动。这就要求在服务过程中不断提高自己与外界的沟通能力，同时在公司内部的沟通也非常重要，除了本部门之间，部门与部门之间的沟通也很重要，只有沟通好了，才能提高工作效率，减少不必要的人工成本。一方面，干中学、学中干，不断掌握方法:积累经验；另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧。

“勤能补拙”，因为当时住在项目，便利用下班后的时间总结完善自己的工作内容，建立了各种收费台账的模版，同时结合管理处实际情况先后制定了《财务收费流程》、《财务对接流程》、《押金退款流程》以及《特约服务收费流程》，并在各级领导的支持和同事们的配合下各项流程得到了迅速的普及，为管理处日常财务工作的顺利进行奠定了坚实的基础。

第二阶段（20*年—20*年）：发展阶段：

这一阶段在继续担任雪梨澳乡财务助理的同时又介入了新接管项目温哥华森林管理处前期的财务助理工作，进一步巩固了自己关于从物业前期接管到业主入住期间财务工作经验的积累，同时也丰富了自身的物业管理专业知识。项目进入日常管理之后，因为新招的财务助理是应届毕业生，我由此又接触到了辅导新人的工作内容，我将自己的工作经验整理成文字后逐点的与新人一起实践，共同发现问题、解决问题，经过三个月时间的努力，新招的财务助理已经能够很好的胜任财务助理工作了。20*年底我又被调往公司新接管的“亲爱的villa”管理处担任财务助理，此时正逢财务部改革，我努力学习专业知识，积极配合制度改革，并在工作中小有成就，得到了领导的肯定。

第三阶段（20*年—现在），不断提升阶段：

20*年底，我被调往公司财务部担任出纳。出纳工作首先要有足够的耐心和细心，不能出任何差错，在每次报账的时候，每笔钱我都会算两遍点两遍；每日做好结帐盘库工作，做好现金盘点表；每月末做好银行对帐工作，及时编制银行余额调节表，并做好和会计账的对帐工作；工资的发放更是需要细心谨慎，这直接关系到员工个人的利益，因为日常的工作量已经基本饱和，每次做工资的时候，我都会主动加班，保证及时将工资发放给员工；而公司总部出纳更大的一部分工作内容是与管理处财务助理的工作对接，由于当时管理处财务人员流动较大，面对新人更需要耐心的去指导她们的工作，细致的讲解公司的一些工作流程，使她们尽快融入金网络这个大家庭。

20*年底我由出纳岗位转为会计，负责雪梨澳乡和villa管理处的主管会计工作，同时兼工资发放工作，这一期间我学习并掌握了公司财务核算的程序以及用友财务软件的操作技能，提高迅速；同时我的工作内容还包括通过对月度、季度以及年度的财务分析，及时并动态地掌握管理处营运和财务状况，发现工作中的问题，并提出财务建议，为管理处负责人决策提供可靠的财务依据。今年6月我的工作内容再次调整，工资发放工作正式移交给了出纳，主要负责长远天地、温哥华森林及亲爱的villa管理处的主管会计工作。

二、、主要经验和收获：

在金网络工作的六年多时间里，积累了许多工作经验，尤其是管理处基层财务工作经验，同时也取得了一定的成绩，总结起来有以下几个方面的经验和收获：

（一）只有摆正自己的位置，下功夫熟悉基本业务，才能尽快适应新的工作岗位；

（二）只有主动融入集体，处理好各方面的关系，才能在新的环境中保持好的工作状态；

（三）只有坚持原则落实制度，认真理财管账，才能履行好财务职责；

（四）只有树立服务意识，加强沟通协调，才能把分内的工作做好；

（五）只有保持心态平和，“取人之长、补己之短”，才能不断提高、取得进步。

三、确立工作目标，加强协作。

财务工作象年轮，一个月工作的结束，意味着下一个月工作的重新开始。我喜欢我的工作，虽然繁杂、琐碎，也没有太多新奇，但是做为企业正常运转的命脉，我深深的感到自己岗位的价值，同时也为自己的工作设定了新的目标：

1、以预算为依据，积极控制成本、费用的支出，并在日常的财务管理中加强与管理处的沟通，倡导效益优先，注重现金流量、货币的时间价值和风险控制，充分发挥预算的目标作用，不断完善事前计划、事中控制、事后总结反馈的财务管理体系。

2、实抓应收帐款的管理，预防呆账，减少坏账，保全管理处的经营成果。

财务部业绩总结范文第2篇

x月x日上午，自动化所召开了第一季度工作总结及第四季度工作安排部署会议，全面总结前一季度目标任务完成情况，分析形势，部署第四季度工作任务。会议由所长、党委书记石祥聪主持，所级领导及经营、业务部门正副职(含副总)、管理部门正职等参加了会议。

首先是财务部部长凌雁做全所前一季度财务分析，从合同签定、销售回款、收入、利润及现金运行情况等方面进行了通报，本所财务状况良好，资金运营正常。

然后由各经营和业务部门负责人汇报了第一季度的工作情况和第四季度的重点工作思路。部分部门指标完成较好，但少数部门的经营业绩与经营目标相差较大，存在的问题亟待解决。

石所长分别对每个部门进行了点评，最后作了总结发言，他强调：大家要有紧迫感，业绩好的部门不要停留于现状，业绩不好的部门不要被困难和现状所吓倒，坚持以结果为导向，着力解决存在的问题，尽最大努力提升业绩。希望全所干部职工，结合当前正在开展的教育实践活动，首要的是转变工作作风，从所领导开始，从干部抓起，要求职工做到的，我们必须自己先做到。

财务部业绩总结范文第3篇

一、保险公司三级机构预算管理现状

（一）财务部门预算管理职责与现状保险公司三级机构财务部肩负着预算管控，预算执行追踪及预算分析报告等职责，提高财务审批效率，明确预算动支、预算调整、预算追加等审批流程和权限，进行费用申请的指导，预算的及时审批和及时处理。保险公司三级机构财务部在审批各项预算时，必须保证预算审批的严肃性、严格性和严谨性。也就是说，预算执行必须与预算保持匹配，对于预算动支、预算调整和预算追加的报批需求必须真实、客观、合理；同时，必须严格按照规定的流程和权限进行预算审批；必须提交齐全的必要的合法真实的相关要件、附件等。在目前保险公司的预算运行体系中，保险公司三级机构财务部没有自行进行预算调整和预算追加的权限。所有三级机构涉及到预算的调整和追加都必须以内部签报的形式上报给上一级预算管理部门，得到批准后方可进行相关操作。预算分析是指对预算执行情况所做的分析和总结，保险公司三级机构财务部担负着每月对本机构预算执行情况进行分析评估的职责。财务部在进行预算分析时，必须保证分析中所涉及的数据真实可靠，预算分析中的原因陈述客观合理，有据可查。

（二）各业务部门、后援管理部门预算管理职责与现状保险公司三级机构各业务部门是保险公司运营是否成功的关键部门，一方面肩负着提升本机构保费业绩和人力发展的重任，另一方面也承担着合理规划和使用本部门费用预算的职责。保险公司三级机构各业务部门大量涉及的预算从分类上来看，绝大多数是变动性费用预算，其特征是，预算额度随着保费或是人力发展的不同而有所变化。保险公司三级机构的预算管理制度要求，各业务部门须根据业务节奏合理安排并使用变动性的费用预算。保险公司三级机构后援部门是为各业务部门服务的支持部门，这些部门所涉及的预算基本为固定性费用预算，预算逐月下拨，金额基本相同。各后援部门在预算管理中的职责是保持费用支出在预算范围内，不得超支使用固定性费用预算。

二、保险公司三级机构预算管理中存在的问题与困惑

保险公司三级机构要提升业绩扩大保费收入规模，提高在当地的市场占有率，提升保险营销员人力规模和人均产能，这些无疑都需要保险公司的费用投入，与些同时，三级机构又必须按预算管理制度要求压缩费用支出，提高保费收入与费用支出的产出比，预管管控和机构扩张间就会出现诸多问题与困惑。

（一）保险公司三级机构财务部在预算管理中的问题与困惑保险公司三级机构财务部在本机构的预算管理中有着极其重要的作用，是三级机构预算管理的核心部门。在公司内部，财务部既要为各业务部门和后援管理部门作好服务，提高预算审批效率，又要有效管控费用支出，使预算执行率在合理范畴，这都需要三级机构内部各部门的密切配合。但是，在保险公司三级机构的实际运营中，无论是预算编制还是预算分析，都基本由财务部独立完成，其他相关部门并没有参与其中。这使得财务部在预算管控过程中出现和其他部门沟通不畅的情况。但现阶段各保险公司预算使用部门考核指标多为保费或人力业绩考核，对预算管控的考核力度很弱，财务部的预算分析报告会流于形式，不能真正引起预算使用部门重视。

（二）保险公司三级机构各业务部门和后援管理部门在预算管理中的问题与困惑保险公司三级机构各业务部门在其日常运营过程中，费用支出是为了业绩指标服务的，要多产出必须多投入或者先投入。同时，由于保险公司预算申请及费用报销制度较严谨和繁琐，使得各业务部门对预算管控过程不理解，在实际运营过程中，出现各业务部门费用支出目标与三级机构财务部的预算管控目标的不一致。保险公司三级机构各后援管理部门在实际运行过程中一般只涉及固定性费用预算的管控，但是由于近年来保险经营竞争极其激烈，各保险公司都严格控制固定性费用的预算，压缩固定费用开支，使得后援管理部门往往捉襟见肘，出现费用超支时也无可奈何。

三、保险公司三级机构预算管理的优化思考

财务部业绩总结范文第4篇

一、研究动因

财务总监①（Chief Financial Officer，CFO）是公司的高级管理人员，负责财务监控，并参与公司经营政策的制定和执行，在公司战略的实施和公司治理中起着积极的作用。当CFO未能履行股东赋予的职责，或者当企业业绩出现下滑时，公司的董事会能否对CFO的行为进行约束，并对不称职CFO进行惩戒成为本文的研究重点。由于国内外文献对高管变更的研究一般集中于首席执行官（CEO）变更与业绩相关性的检验，以及CEO变更影响因素的探讨，但对CFO变更的研究文献较少，因此本文将建立一个理论分析框架以探讨CFO作为高管的核心人员发生变更与公司业绩、董事会特征的相关关系，同时，论文将运用2003―2006年中国资本市场的经验数据，实证探讨CFO变更的主要影响因素和深层次原因，并从约束和激励两方面提出有效发挥CFO功能，避免CFO频繁变更的治理机制。

二、文献回顾

Coughlan和Schmidt（1985），Warner et al.（1998），Weisbach（1988）等学者于20世纪80年代开始对高管变更进行研究，Brickley（2003）总结该领域的主要研究结论包括：（1）CEO变更与公司业绩负相关（Reinganum，1985；Furtado and Roze，1987；Warner，1988等），不同的行业其相关度的敏感性不同（Morck，1989），且小企业CEO变更与业绩之间存在强敏感性（Murphy，1999）。（2）董事会构成对CEO变更产生影响（Weisbach，1988；Goyal和Park，1992；Yermack，1996）。（3）CEO的年龄比公司业绩更能解释CEO变更（Murphy，1999）原因。国内也出现相关文献，如龚玉池[1]实证发现高层非常规更换的可能性与经产业调整后的资产收益率显著负相关。张俊生等[2]的经验结论是董事会会议次数和公司的领导结构对业绩下降公司的CEO变更具有显著的解释作用。

当大部分学者关注CEO变更的相关论题时，Mian（2001）则将研究视角投向CFO变更的研究，他在《Journal of Financial Economics》上发表题为“On the Choice and Replacement of Chief Financial Officer”的文章，首次采用事件研究法对CFO变更进行研究。他选取1984―1997年期间2227例CFO变更为研究对象，实证结论是：（1）CFO变更与企业负收益和前期资产报酬率下降密切相关；（2）当原CFO辞职而由内部继任时，CFO更换公告后引起股票价格下降，具有明显的市场反映；（3）CFO变更与CEO变更相关；（4）相对于CEO而言，CFO较少退休；（5）外部CFO连任的概率高于外部CEO；（6）当公司销售增长但经营业绩下降时，高管倾向于从外部聘用CFO。国内李常青等[3]选取深沪两市2001年和2002年42个CFO变更为研究样本，采用事件研究法发现：中国CFO变更之前公司业绩并没有显著下滑，在变更之后有实质性改善；股票市场总体上对CFO变更的反应不显著为负，但对CFO强制变更反应显著为正，公司业绩、接任者来源和公司规模对CFO变更市场反应均不显著。

综上所述，国内外高管变更的文献集中于CEO变更影响因素的分析，而对CFO变更的研究较少，且CFO变更的现有文献主要采用事件研究方法，较少采用多变量建模的方法进行研究。为此，本文将尝试建立一个CFO变更的分析框架，运用上市公司2003―2006年的平板数据，采用Logit模型分析CFO变更的影响因素。

三、研究框架与研究假设

我国年报中披露CFO变更的原因包括：任期届满、工作调动、交叉任职、②个人原因、辞职、年龄和健康原因等，由于年报未清晰说明CFO的变更是由于公司强制性辞退还是CFO自愿离职，为此本文不区分CFO变更是强制性变更或是自愿性变更。本文采用以下研究框架分析CFO变更的影响因素（见图1）。

CFO变更公司业绩 （解释变量）公司治理内部治理董事会特征董事会开会次数(解释变量)董事(长)和总经理两职兼任(解释变量)CEO变更(控制变量)外部治理外部审计师意见类型(控制变量)CFO特征年龄、持股状况、任职期限(控制变量)公司规模(控制变量)

如图1所示，本文从公司业绩、董事会特征和CFO特征等因素对CFO变更进行研究。根据委托理论，CFO赋有管理企业资产并向股东报告业绩的职责，为此，CFO肩负股东财富的保值和增值的责任。但当企业业绩下滑，甚至出现亏损，CFO履行契约的勤勉程度受到质疑，为此，在公司内部和外部治理机制共同作用下，可能发生CFO变更。董事会作为一个重要的内部治理机构，对CFO雇佣契约赋有监督的权力，本文的重点在于考察董事会的监督功能是否得到有效发挥。此外，本文同时控制了影响CEO变更的内部治理因素：CEO变更，原因是CEO的变更可能直接导致与CFO合作的管理团队（Management Teams）的分解而发生CFO变更。另外，本文同时考察外部治理机制――审计师的影响，当外部审计师对CFO负责的财务报告信息的公允性发表“非清洁”审计意见，则在一定程度上表达了未能肯定CFO的工作的观点，为此加大财务报告披露工作直接负责人――CFO变更的可能性。此外，本文兼考察CFO变更与CFO特征、公司规模的关联度。以下是本文的基本假设：

假设1：CFO变更与公司业绩负相关。CFO除了负责公司财务报告相关事宜以外，还负责与公司发展战略息息相关的各项财务战略的设计和执行，包括成本管理、预算、筹资、投资、税收筹划等，因此，若CFO无法胜任，则可能带来财务运作的无序，从而导致较低的盈利水平，最终因失职而被更换。此外，由于业绩信息很大程度上受CFO所设计的会计政策的影响，当CFO不愿意通过操纵财务数据而“改善”不理想的公司业绩信息时，可能被迫辞职或者被解聘。为此，本文假设CFO变更与业绩成负相关关系。

假设2：CFO变更与董事会特征相关。本文重点考察董事会的两个特征变量：董事会开会次数、董事长和总经理两职兼任对CFO变更的影响。

假设3：董事会开会次数与CFO变更正相关。董事会开会次数是衡量董事会履行职责勤勉程度的一个重要指标，足够的工作时间是董事履行财务监督职能的基本条件之一（Lipton和Lorsch ，1992)）。积极的董事会将更关注和考核CFO的工作，辞退不称职的CFO，或者安排其更合适的岗位。为此，本文假设董事会次数与CFO变更正相关。

假设4：董事（长）和总经理两职兼任与CFO变更正相关。董事（长）和总经理两职兼任是反应公司领导结构的重要指标，当两职合一时，总经理“驾驭”董事会，决策权集中，当CFO与其意见出现分歧时，CEO可以迅速更换CFO。此外，当两职合一的公司发生CEO变更时，也增大了CFO变更的概率，由此，本文假设两职兼任与CFO变更正相关。

四、变量定义与样本选择

（一）变量定义及基本模型

基于上述假设，本文尝试构建CFO变更的Logit模型，变量选取说明如下：

（1）因变量：CFO变更。本文采用0和1哑变量表征CFO变更，若前后两年CFO发生变更则设定为1，否则为0。

（2）解释变量：每股收益（EPS）、董事会开会次数（BOARD）、董事长和总经理两职兼任（BOTH）。每股收益代表公司业绩，董事会开会次数、董事长和总经理两职兼任共同表征董事会特征。本文重点考察公司业绩与董事会特征是否与CFO变更显著相关。

（3）控制变量：CEO变更（CEOC）、审计意见类型（QUAL）、CFO年龄（AGE）、CFO持股数（STOCK）、CFO任职期限（TENURE）和公司规模（ASSET）。CEO变更代表内部治理机制中领导公司重大决策的CEO发生变动，审计意见类型表征外部审计对CFO负责编制的财务信息的认同度，此外CFO的特征采用三个变量表征：CFO年龄、CFO持股数、CFO任职期限。公司规模用资产总额对数表征，以考察公司规模不同是否对CFO变更造成不同程度的影响。

上式中，CFOC = 1，前后两年发生CFO变更；CFOC=0，前后两年未发生CFO变更；EPS＝2003-2006年年末每股收益，单位：元/股；BOARD =董事会开会次数，单位：次；BOTH = 1，董事（长）和总经理两职兼任；BOTH=0，董事长和总经理两职分离；CEOC = 1，前后两年发生CEO变更；CEOC=0，前后两年未发生CEO变更；QUAL = 0，为标准无保留审计意见；QUAL=1，非标准审计意见，包括带说明段无保留审计意见、保留审计意见、否定意见和拒绝表示审计意见；AGE = CFO年龄，单位：岁；STOCK＝1，CFO持有公司的股份；STOCK=0，CFO未持有公司的股份； TENURE = CFO任职期限，单位：年；LnASSET = 资产总额的自然对数；ε= 随机扰动项。

（二）样本选择与数据采集

本文选取2003―2006年度沪深两市A股上市公司，删除无法获得完整资料的公司，以及金融企业，总观测值为3025个，其中2640个未发生CFO变更的样本，385个CFO变更样本。数据来源： CSMAR2003―2006年公司治理和财务数据库。本文的数据处理采用SPSS13．0统计软件完成。

五、统计结果与分析

(一)单变量分析

本文按照CFO是否发生变更分成两组，同时进行双尾T检验和Mann-Whitely U Wilcoxon非参数秩和检验，[4]得到单变量分析的结果如表1所示。

从表1可见，EPS在CFO未发生和发生变更时的均值分别为0．137元/股和-0．0652元/股，BOARD在两种情况下的均值分别是7．76次/年和8．44次/年，AGE的均值为43岁和39岁，TENURE对应的均值是2．80年和2．12年，ASSET的均值为3．25×109元,5×109元。EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE的参数和非参数检验均在1%水平显著，ASSET未通过T检验，但在5％水平下Z值显著。

(二)多变量分析

表2是CFO变更地Logit线性模型的多变量分析结果。

表示在5％水平上显著相关（双尾）；* 表示在10％水平上显著相关（双尾）。

从表2可以看出，整个模型通过统计检验，与单变量T检验的结论一致，EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE与CFO变更相关，通过t检验，本文的重要结论如下：

（1）CFO变更与企业收益负相关。这个结果与Mian（2001）的结论相一致。因为CFO对日常财务工作负责，当公司业绩下滑，可能导致CFO迫于压力主动提出辞职，或者被更换。

（2）董事会特征与CFO变更存在相关关系。多变量实证的结果支持董事会会议次数以及董事长和总经理两职兼任与CFO变更显著正相关的结论。董事会是公司治理的中枢，也是决策中心，本文证实了董事会在CFO变更中起到一定的作用，董事会的功能得到有效发挥。

（3）CFO变更与CEO变更强正相关。实证结果与Mian（2001）的观点一致：CEO变更往往带来公司高层的变动。本文认为二者强相关性的原因是：CEO和CFO通常组合成一个互相合作的管理团队，当CEO被更换之后，容易导致整个管理团队的分解。新上任的CEO迫切希望改善企业的业绩，当其与原CFO的管理风格和理念不一致时则会偏向选择新的CFO组合成新的管理团队，以充分贯彻财务战略，配合新工作的开展。

（4）审计意见类型与CFO变更正相关。外部审计师出具的审计意见在一定程度上是对CFO主导下编制的财务信息质量的总体评价，当审计师出具“非清洁”审计意见时，鉴于CFO对报表的会计责任，可能直接导致CFO因所承担的责任而离开岗位。

（5）CFO特征与CFO变更相关。CFO年龄与CFO变更负相关，与Mian（2001）的结论相一致，相对于CEO而言，CFO较少发生退休，因此CFO因年龄太大而被更换的现象在我国不常见，年轻的CFO因为工作调动，或无法胜任，或到其他公司寻找更好的发展机会而换岗和离职的情况居多。此外，CFO持股则较不易发生CFO变更，CFO在股权激励下，更加关注所负责的财务工作，工作勤勉。同时，CFO任期与CFO变更负相关，任期越短，届满后更换CFO概率也越高。

（6）CFO变更与公司规模不存在相关关系。公司规模越大，公司业务越复杂，可能会导致CFO压力增大而进行岗位调整，但公司规模越小，经营风险较大，因此CFO也可能频繁变更，为此实证结果未能论证二者存在相关关系。

综上所述，公司的内部治理机制，尤其董事会对CFO行为有一定的约束力，而外部治理机制也起到一定作用，CFO特征影响CFO变更。我们可以从约束和激励两方面实现CFO发挥有效的功能，即内部治理机构，包括董事会等定期对CFO的工作进行监督，及时考核CFO的勤勉程度，而外部治理机构，包括审计师、证监会等也应当监控财务信息的质量，并反馈信息披露的评价意见，且同时给予CFO适当的股权激励，从而为CFO构建一个激励与制约相兼容的治理机制，促使CFO注重与管理层和外部治理者的有效沟通，提高财务信息的透明度。

六、结论与研究局限性

本文采用2003―2006年我国深沪两市上市公司CFO变更的平板数据（Panel Data）运用Logit模型进行实证分析发现，CFO变更受公司业绩、董事会特征以及CFO特征等共同影响，这些因素包括：每股收益、董事会开会次数、董事长与总经理两职兼任、CEO变更、审计意见类型、CFO年龄、CFO持股数，以及CFO任职期限。本文未能发现公司规模与CFO变更的相关关系。为充分发挥CFO的财务功能，避免CFO频繁变更，不断提高公司业绩，公司应为CFO构建一个激励与制约相兼容的治理机制，加强董事会的财务监督职能，以有效约束CFO的行为，并给予CFO适当的股权激励。然而，本文所建立的模型未能考察另外一些治理因素对CFO变更：董事会规模及外部董事的比例，股权集中度，继任CFO的来源（内部还是外部选取），前期是否发生CFO变更，公司是否发生控制权转移等一些公司治理因素，这将是未来的研究方向。

注 释：

①我国各企业对财务总监的称谓不同，包括：财务总监、总会计师、财务负责人、财务部经理、财务部长等。本文界定的CFO是指上市公司中财务的最高负责人，确认顺序是：以财务总监为最高负责人，若企业无财务总监，则总会计师为最高负责人，若企业未设立上述两个职位，则以财务负责人为CFO，若上述职位都未设置，则选用财务部经理或财务部长为CFO。

②交叉任职主要是指上市公司高层在控股公司兼职。我国于1999年5月6日《中国证监会关于上市公司总经理及高层管理人员不得在控股股东单位兼职的通知》，因此CFO若兼任控股公司财务总监则需要离职。

主要参考文献：

［1]龚玉池．公司绩效与高层更换［J]．经济研究．2001，(10)．

［2]张俊生、曾亚敏．董事会特征与总经理变更［J]．南开管理评论． 2005，(1)．

［3]李常青、傅仁辉、辉．财务总监变更研究［J]．广东金融学院学报．2005，(4)．

［4]Brickley J.A. Empirical research on CEO turnover and firm-performance: a discussion. Journal of accounting and economics. 2003(36):227-233.

Empirical Study on Performance, Characteristics of the Board of Director and CFO Turnover: Evidence from the Listed Companies in China

Guo Baochun Abstract: This paper empirically explains the reasons of CFO turnover in the listed companies in China in 2003-2006. We set up a framework for research, from the view of the performance of the firm, the characteristics of the board of director and CFO to explain the turnover of CFO. We find that EPS, frequency of the board meeting, CEO duality, the turnover of CEO, the types of audit reports, the age of CFO, if CFO has the share of the company and tenure of CFO, are the factors that affect the turnover of CFO.Key words: CFO turnover; the characteristics of the board of director; performance

财务部业绩总结范文第5篇

说起南方基金，在很多人眼中这个老牌的基金公司以规模大、收益稳著称，1998年，经中国证监会批准，南方基金管理有限公司作为国内首批规范的基金管理公司正式成立，成为我国“新基金时代”的起始标志。截止2016年6月底，南方基金各类资产管理规模合计达到5570亿元，近三年资产管理规模增长率在50%以上；其中公募基金规模达到3367亿，在行业内排名第五。南方基金财务部总监蔡忠评告诉我们：“南方基金属于长期业绩优异稳定的少数几家基金公司之一，尤其是固定收益类产品在业内享有盛誉。今年以来，公司的股票基金、混合类基金、保本基金、货币基金、年金产品投资业绩多点开花，投资业绩在同类产品中保持领先；近三年来，公司合并口径营业收入保持在19亿以上，净利润在5亿以上；净利润率稳定在25%左右。而且在监管越来越严格的现在，尽管近几年行业违规经营事件频发，但南方基金却未发生的类似事件。”

稳健经验和严格风控成为南方基金长盛不衰的法宝，然而在资本市场风雨飘摇的今天，能把控着五千多亿的资产稳健前行，有怎么样的秘诀呢？蔡忠评为我们揭开南方基金的神秘面纱。

突破人才和渠道困局

即使是经过了几轮牛市熊市的洗礼，老牌基金已经有着充分的经验，但随着经济下行压力的增加，蔡忠评依然感觉到了来自市场的巨大压力，蔡忠评说：“从人力资源的角度看，整个基金行业专业人才流失严重，高端人才储备不足，无法适应满足居民和社会财富的快速增长对财富管理的需要。而纵观现在中国基金市场，基金产品高度同质化，产品结构不合理，货币类基金产品占比过高，销售渠道严重依赖其他机构、融资途径严重缺乏等行业发展瓶颈，加上‘大资管’时代来临，各类资产管理机构激烈竞争等市场环境，使得看似光鲜的基金行业也面临着很多内忧外患。”

据统计，2015年，基金行业人才流失比例达到将近30%，而保持的比较稳健的南方基金，人才流失比例在10%左右，稳定的人才队伍成为南方基金保持稳定业绩的强大后盾。谈起如何稳定人才队伍，蔡忠评颇有感触：“保持员工队伍的稳定，最重要的是建立更加科学、合理的薪酬激励体系，包括员工持股、期权、事业部等措施。在这方面南方基金花了很大的力气做员工持股期权，但是受到现实一些法律问题的制约，目前还没有成功。但我们也想了一些行之有效的办法来稳定这些员工队伍，建立一个更符合市场条件、市场环境的激励体制。此外，我们还会开发一些类似模拟股权、中长期的激励计划等等。”

除此之外，南方基金还建立行业培训体系，加大人才交流力度，并且大力开发指数类被动型工具类投资品种，提供工具性投资产品，规避人员流失对产品业绩的影响和对明星基金经理的依赖。蔡忠评说：“今年我们南方基金的几个指数类产品都取得一个不错的业绩，这和满足市场要求有一定的关系，同时也规避了基金产品过于依赖明星基金经理这种局面。”

而针对基金产品高度同质化，产品结构不合理，销售渠道少这个问题，蔡忠评将眼光投向了互联网，他认为，现在基金销售渠道过度依赖于银行等第三方营销渠道，而电商业务则为基金营销实现弯道超车提供可能。“现在除了天弘基金有余额宝背景，部分基金公司具备银行股东背景外，对于其他大多数的基金公司来说，客户在银行手里，营销基本依赖于银行，基金公司的营销策略无法自己说了算，而现在互联网的手段跟电商营销的形式可能会有一些基金公司打破银行渠道垄断的现状。”

为此，南方基金已经制订出了清晰的互联网经营战略；加大互联网软硬件投入力度；加快互联网产品的推出速度，包括大数据指数类、FOF类产品开发；加大与行业领先的互联网公司的合作，并且正在考虑收购有特点的电商理财营销企业股权，抢占先机；并且在管理上希望能够采取灵活的互联网营销激励机制。

灵活有效的绩效考核

如果说对于基金公司来说最大的瓶颈是人才，那么在人才的管理上设定出一套合理的绩效考核体系就至关重要。蔡忠评认为一家优秀的基金公司，其最大的资源是优秀的人才队伍。而抓住业绩考核这个内部管理的“牛鼻子”，对“以人为本”的基金管理行业尤为重要。

据了解，在制定考核体系时，南方基金的经验有以下几点：结合公司战略目标，制定切实合理、科学平衡的年度目标体系，并将年度目标体系分解到各业务条线、业务部门；指标的制定要有一定的前瞻性、考核时间应长短结合结合，不能过于短视；考核指标体系中财务指标的权重往往较小，投资业绩、市场占有率等指标重要性排名靠前；指标应具有一定的弹性，相对指标往往更具适应性。

蔡忠评举例道：“比如有一些指标我们会把考核放到两年的业绩或者三年的业绩甚至更久，这些指标会有一定的权重，如果对基金经理考核有一个长期激励的机制，被考核人也会比较服气。基金行业的人大都会认同基金业绩和市场占有率的指标是重于财务利润指标的，确实，这点和其他行业有所区别，一般来说我们会将基金的业绩和市场占有率以及财务利润按照一定权重在绩效中体现出来，因为很多时候业绩好的基金和市场占有率高的基金不一定在当年的财务利润就会丰厚，这种市场效应会在之后才能显现出来，吸引大批客户后，会在未来创造很好的利润。”

利用预算占得先机

作为公司制定预算的负责人，在蔡忠评看来，基金公司制定预算的过程和大多数其他行业的公司有一定的相似之处，但也有独特的部分。蔡忠评告诉我们基金公司财务预算体系主要分三个层次：公司中长期财务战略预算、公司年度预算、部门预算。而通常所讲的财务预算是指公司年度预算。对于公司中长期财务战略预算，一般按三年编制，与公司战略目标匹配编制。重点在公司的主要业务领域、所需主要资源和财务成果预计。由于证券市场对政策、个别事件较为敏感，存在较大的波动的可能性，因此公司需要每年对战略预算进行重新审视，以判断是否需要对战略预算进行一定幅度的调整。在公司年度预算的编制上，年度预算通常根据战略预算按年度进行分解，并根据当年的市场环境和条件进行编制，其执行情况是公司业绩考核的主要依据。而在部门预算层面上，需要将各项财务预算关键指标落实到具体的业务条线和部门，并与业绩考核挂钩。同时，开发一个适应公司业务特点的高效率的预算管理系统是非常必要的。

“事实上，基金公司预算有以下几个特点，首先是由于基金公司对市场波动、政策等影响非常敏感，适合采用弹性预算的方式，以应对各种市场变化的可能性；其次在执行过程中需要及时调整预算政策以适应市场的情况；年度预算的重点拟应放在投入产出水平和费用控制。”蔡忠评总结到。

对于给战略预算留出充足的迂回空间这一点，蔡忠评笑着说：“大多数时候市场的力量会比你自己努力的力量大很多，许多公司突然间死都不知道怎么死的，就是因为市场的风浪太大了，所以在做战略预算的时候必须给自己留出回旋的余地来。”

而在做年度预算时，蔡忠评则会把年度预算的重点放在市场营销方案的控制上，而在营销费用的把控上，蔡忠评认为关键是要把控营销中的“成本驱动关键因素”。蔡忠评说：“我会重点把控比如基金申购规模、基金IPO数量、有效的客户数、APP下载量这样的关键指标，对不同的业务条件进行很好的设定，我们称之为‘成本驱动关键因素’。我们通过把过往几年成本驱动关键因素和费用的关连度进行比对，并且跟踪几年数据分析之后，就可以确定各个条件下的变动费用。”这种情况下的变动费用计算相对来说更为科学。

此外，为了保证团队的稳定，即使某个团队的各类业务量为零，南方基金也会设定一个保底的固定的营销费用，以稳定相应的业务团队，此外，在某种特定的市场环境条件下，当成本驱动关键因素按弹性预算公司计算的营销费用明显过大并且合理时，也会设定封顶上限。

策略型风控

正如蔡忠评所说的那样，在基金行业，很多公司遭遇巨大的市场波动，即使是成长良好的公司，也有可能“死都不知道怎么死的”。所以，蔡忠评认为必须将风控提高到公司战略高度上来认识。“金融行业风险无处不在、无时不有。基金公司的经营活动就是一个不断比较‘收益’和‘风险’的过程，因此，明确公司的风控策略将显得非常关键。建立一套‘以客户利益优先’的机制非常有用。”

蔡忠评不断强调建立一支具有专业素质的风控人才队伍尤为重要。南方基金在证券研究、投资交易、市场营销、产品发行、客服服务、产品估值和财务管理过程中，所有业务及其风险点的设别、评估、比较和处置，均需要人员的直接或间接参与，因此人才队伍建设水平直接决定了公司的风控水平。此外，还要长期贯彻合规经营的企业文化以及加大IT技术在风险控制的运用力度。目前，南方基金每年在IT方面的投入高达数千万，拥有一支近百人专业IT团队来保障整个IT系统的正常运行。