资金管理合同范本
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资金管理合同范本范文第1篇
关键词：燃气企业；财务风险；控制
中图分类号： 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-02
前言
随着城市基础设施建设的日趋完善，清洁能源的应用推广，燃气行业的地位愈发重要。实施强有效的内部管理不仅是国家对于燃气行业发展提出的客^需求，也是燃气行业自我优化提升的关键手段，而财务风险控制则是企业内部管理工作的一个重要组成部分。
一、城市燃气企业财务风险成因分析
城市燃气企业的主要业务包括对城市燃气管网进行投资建设、对城市居民和工商业用户供应天然气，对燃气设施进行运营维护等。城市燃气企业财务风险成因可分为以下几方面。
（一）政策风险
现今燃气企业不仅受到2016年5月实行的营改增税收政策以及城市燃气企业的经营需要政府授予的特许经营权等相应产业政策的影响，还受到了价格调整相关政策的影响。近些年国家发改委数次就天然气价格进行了调整，并制定了相应的调整价格政策，强调了国内天然气实际价改需要和国际范围内其他国家油价进行良好接轨，尤其是需要对价格关系进行理顺，并建立价格联动机制。上游相关石油石化企业将天然气价格进行了调整，而下游具体调价工作却滞后并受诸多因素干扰。燃气企业的经营发展必然和国家政策要求有密切关系，政策的变化可能会对企业产生不利影响，给企业带来巨大的经济损失，使企业陷入经营困境之中[1]。
（二）资金管理风险
包括资金回收风险和现金收款风险以及投融资风险。资金回收风险是指由于资金收回时间和金额的不确定而造成的风险。天然气销售是城市燃气企业的主营业务之一，销售模式一般是以二个月、一个月、或十天为周期，抄表结算后收款，从而会产生天然气销售后资金无法按时收回的风险。城市燃气企业由于经营的特殊性，在收款过程中涉及到大量的营业网点现金收款的情况，存在着现金遗失、挪用、偷盗等风险。近年来城市燃气企业新增投资和设备维护的投入资金巨大，投资工程建设周期长，容易造成由于决策失误而降低投资项目利用率甚至闲置，产生投资风险，而这些投资资金大部分以短期融资方式取得，造成资企业产负债率上升，还本付息压力增大。
（三）经营风险
包括法律风险和自然风险。法律风险，燃气行业由于其特殊性，属于公用事业，具有明显的自然垄断特性，2007年8月的反垄断法和2010年10月的城镇燃气管理条例，约束了燃气行业的经营行为，对燃气费违约金、预付气款的收取，安装材料选择等等都有限制。若企业在经营活动中没有充分考虑法律风险，将会引起工商局、住建委等管理部门的关注，给企业带来损失。自然风险，目前燃气设备受外力损害的现象较为普遍，如燃气管网的自然腐蚀、燃气管网和设备的第三方破坏等。如果由于自然或人为原因，发生燃气管网安全事故，造成社会财产损失甚至造成人员伤亡，则会给城市燃气企业带来巨大的赔偿损失。[2]
二、城市燃气企业财务控制存在的问题
（一）企业的管理层和员工风险意识淡薄
由于燃气行业的垄断性，燃气企业的管理层和员工无风险意识或风险意识淡薄。管理层更多地关注安全生产风险，对法律风险、市场和经营风险等其他风险关注较少。而员工只从自己工作便利出发，未站在企业管理的角度，没有风险意识。
（二）内部制度不健全
财务管理制度不完善，存在缺陷。前期城市燃气行业因为缺乏竞争者，使得其对财务管理制度没有给予足够的重视。财务信息分析走过场的现象十分严重，分析不能深入业务，仅仅流于表面，只是数据的简单堆积，不能为管理层提供好的建议。监督机制也有待健全。监督工作只流于形式，不能起到应有的监督效果。绩效考核体系也存在问题，不能对财务管理工作起到很好的督促作用。缺乏内控制度或有制度不执行，内控机构不完善或没有，没有监督和奖罚措施。这些都会导致企业资金管理混乱，成本控制不到位，会计信息失真，甚至会有违反商业道德、公司规定的行为产生。
（三）财务人员素质有待提高
随着我国经济的不断发展和改革的逐步深入，国家的财税政策也在革新。财务人员的整体素质明显偏低，缺乏知识更新，没有树立风险管理意识，使得财务管理水平跟不上城市燃气行业发展。[3]
三、浅析燃气企业财务风险控制
（一）树立风险管理意识，全员参与风险防范
风险管理强调全员参与，只有这样才能对公司业务流程上的各个环节进行风险控制。德国人海恩曾说，再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。
（二）完善内部制度
根据企业实际情况健全和完善财务管理制度，使制度内容更加科学，条文更加严密明了，在执行过程中更具可操作性，充分发挥防范财务风险的作用。提高对财务管理制度的执行力，公司人力资源部对制度的执行力要有奖罚措施。
完善内部控制制度，结合QHSE18001工作，明确各部门的岗位职责和工作流程，在业务流程的各个环节进行风险控制。
比如在销售和采购环节，都涉及到合同的签订，这一控制点集中在合同条款审批以及合同履约状况跟踪之上，该点的有效把控是法律风险、资金管理风险良好规避的前提，能够保障燃气企业的合法利益。具体来讲，依托于管理合同范本促使合同管理更加的规范科学，由此将签订合同方面的法律风险降低；依托于管理资质信用将客户和供应商的合格诚信名录建立起来，由此将合同履约方面的资金管理风险降低；依托于管理合同会签将审批效率实际提升，并将业务流程进行良好规范[4]。
在销售和采购环节，除了都涉及到合同的签订，还都涉及到与客户供应商的往来账项核对工作。这一控制点可以降低舞弊风险，防止出现违反企业规定和商业道德现象的发生，比如有的客户在支付销售款时不是通过银行转账，而是采用银行承兑汇票贴现方式支付，通过往来账项核对，可以防止银行承兑汇票落入个人手中。在核对过程中，对欠款用户可以起到催款的作用，提高企业资金的回收率。通^与客户供应商的沟通，也能减少财务业务处理上的错误。
采购环节涉及到采购价格的制定，通过招标办公室，将采购价格和质量要求透明化，可供选择的厂商更多，既降低采购成本，又提高了材料或工程的质量，并享受到最大化的服务。
采购环节还涉及到付款，这一控制点集中在审批付款依据是否完整合理以及与合同约定是否相符合之上，该环节需要财务部门及时处理发票、入库单、费用结算单及付款单据。财务部门依据当前的资金状况以及部门上报的资金使用计划等进行支付手续办理，此过程中不同金额的款项支付要严格依据财务授权手册办理[5]。
销售环节除了上述的两点外，还涉及到价格的制定和销售数量的确定、货款支付方式这三个控制点。当销售价格采取优惠价格时，要严格按财务授权手册由相关领导审批后方能执行。销售数量的确定，对于燃气企业的主营业务来说，气体销售数量的确定关键控制抄表环节，该环节强调抄表工作的及时以及数据的准确，现今燃气用户分布广，数量多，而上门抄表则属于主要抄表方式，抄表过程中就需要避免错抄以及相应的估抄，并对抄表记录不定期进行抽查。[6]也可以使用手机抄表等先进的方法，提高抄表的准确率和工作效率。其他业务的销售要做好台账管理，便于审计核对。货款支付尽量避免现金支付，特别是上门服务的项目，企业可以通过建立企业网站，在网上营业厅缴费，降低风险。
除了内部制度的完善，还要配套有监督部门和奖罚制度，这样才能更大程度地进行内部控制，促进企业的发展。
（三）提高财务人员素质
加强培训，建立学习制度，固定学习时间，让财务人员了解公司的政策、国家、地方出台的新的财税政策，并结合公司的实际经济业务，指出大家财务业务处理上常见的错误。通过轮岗，使财务人员全面掌握公司的业务处理。明确岗位责任并结合公司的激励机制，促进财务人员的自我提升。通过财务人员退休，招聘高素质的人才。
四结语
财务风险是客观存在的，它具有不确定性，我们只有完善内部管理，全面实现财务风险控制，从而降低财务风险对企业的影响。燃气企业的管理层要提高风险意识，重视财务风险控制工作，提高企业的竞争力，推动企业的发展。本文浅显地分析了城市燃气企业财务风险的现状及控制措施，旨在为有效加强燃气企业财务风险控制，促进燃气行业的发展献出自己的一份力量。
参考文献：
[1]罗文竹. 浅析完善燃气企业内部控制自我评价的有效途径[J].科教导刊（中旬刊），2012（04）.
[2]石慧君. 燃气企业的财务风险控制措施探讨[J]. 财经界（学术版），2014（01）.
[3]张青春. 浅析城市燃气行业财务管理存在的问题及对策[J]. 财会学习，2016（01）.
[4]杨晓兮. 推进燃气集团企业风险导向型内部控制研究[J].财政监督，2011（20）.
资金管理合同范本范文第2篇
业主方的项目管理团队因项目任务产生而临时组建，一般在项目完成后解散，是一个临时性的组织。因此，项目管理实践经验和方法很难在组织层面高效重复利用，项目管理成熟度也难以有效提升，常常导致项目管理处于低水平的重复当中。在矩阵式组织机构中，增加项目管理办公室（PMO）的组织职能，是一种有益的管理职能补充，将其作为项目实施过程中相对稳定的组织模块，集中企业具有项目管理领域实践经验和专业知识储备的专家，为项目经理和项目团队提供行政支援，构建良好的项目管理组织环境，将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用，也为在企业组织层次上提供多项目管理的支持与协调服务奠定坚实的组织基础[2]。实践证明，这样对整个项目实施起到了很好的推动作用。
2项目合同管理体系规划
合同管理在业主方工程项目管理中处于核心地位，工程合同是协调项目各参建方责、权、利关系的纽带。大型技改项目由于体量大，业主方需要选择发包模式，划分工程标段，往往将项目结构分解为不同工作包，通过与众多的承包商、设备供应商之间签订形成许多合同契约关系，组织各参建方共同推进项目的建设，所形成的这种合同关系，就是合同的工作分解结构，由于合同间呈网络结构，也称为合同网络。合同管理不仅要针对单份合同，更要针对整个项目分解的合同网络。合同网络是一个很重要的管理概念。它是合同关系建立的基础，从总体上把握整个合同体系，对于业主把握工程管理的主线，起到提纲挚领的作用。业主方要积极运用集成总控管理的系统思想，应用好合同网络，通过构建合同范围及界面规划、业主方合作管理组织体系、项目合同文件体系、项目采购管理体系，进而形成业主方的项目合同管理体系。
2.1做好合同网络规划
业主方处于项目合同管理的核心主导地位，如果没从全局、全过程角度事先进行合同网络梳理，而是在不自觉状态下形成的合同网络关系，往往是不明晰的、盲目的、混乱的，在合同执行过程中将会产生大量冲突，浪费管理资源与财力、物力[3]。业主方要对发包之前工作信息进行综合处理，做好发包总控的策划和控制，首先应考虑根据业主的特点、项目的特点，确定采用的承发包模式及合同结构。然后，考虑项目分解结构、发包标段内在的技术联系、有利于标段之间责任的划分和项目采用的承发包模式及合同结构等因素，对发包任务进行结构性的划分，确定各个发包标段，在此基础上建立与发包分解相应的基础数据[4]。一般应在项目建议书获得批准立项后的方案设计阶段，业主方就应启动合同网络的构建工作，形成框架性合同网络。在初步设计及概算完成并获批准后，分析设计出一个符合实际的，切实可行的合同网络，最迟要在施工总承包工程招标前，形成合同网络定稿，作为指导业主方开展工程项目管理工作的纲领性文件，一旦确定，原则上实施过程中不做调整，如特殊原因确需调整应通过业主方决策层评审批准。
2.2重视合同界面管理
要合理划分合同标段，根据合同网络架构的规划，梳理合同范围和界面，解决好合同接口，使项目所有合同成为统一、完整的合同文件体系，避免合同之间的“错、漏、碰、缺”，既要涵盖所有包含的工程范围和内容，也要避免关联合同中出现重叠。要加强对专业设计的协调，重视对土建与工艺、公用工程安装和工艺设备安装的设计协调，减少设计冲突，做到无缝对接。要进行合同界面的实时跟踪调整，对于合同变更影响到合同界面交接工作不能顺利进行的，要迅速做好调整。
2.3科学合理制定合同条款
要合理规范使用合同范本，明确双方权利义务，防控合同纠纷风险。对于工程计量与支付、材料设备供应、工程变更、违约责任、争议解决等重要的合同条款，特别需要慎重考虑[5]。在招标前，要对施工设计图纸的完善性进行确认检查，错漏补缺，对于模糊设计或图纸缺漏项等明显的人为失误，要消除在工程量清单编制阶段，以减少施工过程中的摩擦和争议，以及造成不必要的工程变更。
3分级进度计划管理体系
3.1项目整体进度规划
要做好进度管理的顶层设计，一般以建安工程为主线，梳理项目建设内容，充分考虑建安工程总承包与分包、供货、市政、设计等合同工作间界面、逻辑关系，再明确工作任务中土建、公用和专用工程的工作界面，各专业工作子任务之间的搭接逻辑时序，以及相互影响关系，明确各个任务建设工期，规划好项目的整体推进时序，制定统一的整体进度计划，并找出进度计划管理和控制的重点，将不同进度阶段需要重点跟踪和关注进度节点，设立为里程碑，形成并下达项目里程碑进度计划。
3.2层级计划分解支撑
在建安工程总承包单位确定后，以里程碑进度计划为“龙头”，由业主方组织监理、设计、施工总承包单位共同制定项目进度总控制计划，经签认即成为指导业主及参建各方开展各项工作的基准计划，这也是参建各方进度管理的纲领性文件。在此基础上，以项目总进度纲要计划的编制为轴心，结合技改组织结构设计、技改项目特征和环境，层层聚焦，构建分级计划管理模式，形成项目整体进度规划的支撑。
3.3进度计划动态跟踪管理
要注重计划的交底，把责任落实到位，发挥计划的团队协同作用。计划交底的范围不仅包括业主项目实施团队，还包括监理方、施工方、材料供应商等参建单位。要指定落实业主方内部各部门、人员在进度计划管理中的责任、分工和工作流程、制度，形成涵盖项目各参建单位的进度计划管理组织体系。业主是工程建设项目管理秩序的倡导者，必须发挥在项目建设中的主导作用，采取组织、管理、经济和技术措施，进行分级计划沟通协调跟踪管理，将工程形象进度进行基准比对，分析影响工程进度的主要矛盾和关键问题，及时发现和协调解决执行过程中的问题，确保进度计划的执行落实。要严谨地进行计划的动态维护调整。对于出现影响到计划执行的重大变更情况，项目实施部门要做好工程信息的沟通、协调和反馈，及时处置，避免影响，必要时进行进度计划维护调整，持续保证进度计划在项目实施全过程的指导协调作用。
4实施全过程投资控制
投资控制不是一项孤立的工作，而是始终贯穿于项目投资决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工阶段及维护运营阶段等各个阶段。只有实施全过程投资控制，才能有效地控制工程造价。
4.1做好工程设计阶段造价控制
设计阶段是对工程项目投资影响最大的阶段，进行投资总控时还应注意关键点控制，对总控者来说，对个别过程应有所侧重，如设计准备过程和设计过程节约投资的可能性最大。从过程控制的角度出发，应把控制的重点放在重要的过程———设计过程[4]。据统计，设计费虽只占整个工程项目投资的约5%，对工程投资的影响幅度达75%[6]。因此，在工程设计阶段管理，进行投资预控是非常必要的。业主方应要求设计单位在设计方案、初步设计等各阶段提交其组织编制的设计估算和初步设计概算。业主方要结合自身组织完成对项目投资总控制计划进行审核，使提交的设计估算、概算既符合投资控制目标，又与设计相符，为后续设计、采购、施工中的投资控制打好基础。
4.2做好项目投资分解控制
要结合项目设计的情况，将工程的主要成本构成，按合同网络规划，细分成本预算指标，同时要考虑各种因素的动态变化，合理适度设置弹性系数，形成项目分项合同的分解控制额度。在工程招标阶段，分项合同的分解控制额度可作为可承受报价的上限的参考。
4.3做好合同履约控制
业主方要以合同来规范参建各方行为，要求设计、监理、施工单位等参建单位不折不扣地执行“合同约定的内容”。对于乙方出现的违约行为，要采取有效措施，及时予以纠正弥补，督促解决。比如，参建单位人力配备不足、备料不足、施工设备不配套等问题。要抓好施工阶段工程造价控制，把控制的重点放在重点专业、重点分部工程、重点分项工程之上，发挥中标价对结算价的约束作用，明确中标单位必须严格按照中标价和工程设计要求进行施工，把合同价和以后的合同价调整，控制在项目合同的分解投资控制范围内。
4.4严格控制设计变更和现场签证
要正确处理好技术和经济对立统一关系，抓住控制工程量和控制工程造价的核心，真正“把钱用在刀刃”上。要应用价值工程理论，进行技术经济分析比较，既要反对忽视技术上的合理要求，使项目达不到工程功能的倾向，也要反对重技术，轻经济，设计保守浪费。在施工前，要组织进行对施工设计图的会审和交底，把各专业的交叉和协调列为重点，尽可能把问题暴露在施工之前，一旦发现模糊设计或图纸缺漏项等设计失误，要及时予以纠正，避免施工返工造成更大的损失。在施工中，要加强设计变更的审查和核准，确保变更后技术上先进可靠，经济上造价合理，防止变更未经审批而实施的现象发生。
5施工管理
5.1施工组织协调
业主方在施工现场的工作实质上是一个总体协调和管理者。对监理方，要督促监理方切实履行监理职责，做好监理大纲和监理细则编制，并为监理开展工作创造有利的条件，充分发挥好监理单位作用，协调好施工活动各方关系，保证工程的质量进度安全。对施工方，要督促做好施工组织设计编制，要依据施工组织设计等技术经济文件，督促施工方严格按照批准计划，认真落实工程建设各项规制和措施。在进场施工前，或在分项工程施工前，要组织做好施工方图纸会审和技术交底。要做好技术资料的收集整理，督促参建各方及时报送施工过程中产生的技术资料，把过程中的资料控制作为重要的环节去要求，根据技术资料的到位情况、报验情况，督查施工质量情况，协调现场工作，随时掌握施工进度、质量、费用三大控制的真实情况[7]。
5.2施工质量管理
要做好技术监督工作，抓住关键工序和特殊施工过程的识别、预案编制、论证和措施落实工作，例如混凝土浇灌，桩基工程、防水工程和装饰工程等隐蔽性及重要和关键工序，业主方要会同监理单位进行现场检查和严格核实。要加强工程建设材料质量把关，严格实行材料进场报验及验收制度，根据招标要求实行验收会签，合格后才能进场使用，确保优材优质。
5.3施工安全责任管理
要在参建各方进场施工前，及时签订工程建设管理责任书，严格执行责任书中明确的管理规定，对于进入技改区域人员，尤其是外来施工人员，项目实施部门必须进行安全和技术交底，并保存培训记录，以及定期检查考核工程建设全面管理情况。
6技改廉政监督
