合伙企业的管理

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合伙企业的管理范文第1篇

一、确定货币资金的预算

建立货币资金的预算机制。企业的货币资金管理有必要推行全面预算管理,完善结算中心制度。

(一)预测货币资金流量合理安排存量

货币资金流量，包括货币资金流入量与流出量。企业应尽可能准确地预测货币资金流入量和流出量，编制货币资金预算。要合理地安排好存量，可以采用区域控制法。区域控制法实际上是将背离所定标准的差异分为正常差异与异常差异。对正常差异可不加调控，而对异常的差异则需采取一定措施加以调控。

(二)科学管理货币资金流量

必须提高货币资金管理的效率，尤其应当强调的是企业管理人员应当消除一种有关货币资金的陈旧观念，即认为一个企业货币资金越充足，企业的生产经营活动所需的资金就越有保障，从而企业的财力就越充沛，按照这种观念指导企业的生产经营活动，虽然能保证所需的资金，但是生产的经济效益并未达到最佳水平。所以，企业在管理收入时在不影响未来销售的情况下，尽量加快收款的速度，从而加速货币资金的周转。

二、加强货币资金管理的思路

(一)加强货币资全的日常控制

1、做好现金的日常管理

严格遵守现金使用范围，库存现金限额及现金收支的规定

(1)遵守现金使用范围的规定

企业必须严格按照国家的有关规定范围使用现金，凡不符合现金使用范围的经济业务收支，都应通过银行办理转帐结算，不能用谎报用途的手段套取现金。

(2)遵守库存现金限额的规定

开户银行根据实际需要原则上以开户单位三至五天的日常零星开支所需核定库存现金限额。对没有在银行单独开立帐户的企业附属单位也须实行现金管理，必须保留现金的，也应该定其限额。其限额包括在开户单位的库存限额之内。商业和服务业的找零备用现金，也须根据日常营业额核定定额。但不包括在开户单位的库存现金限额内。凡超过库存限额的现金应及时送存银行，一般不得从本企业收入中直接支付有关支出，也不能将收入的现金以个人名义存入银行和保存帐外公款。

(3)遵守现金收支的规定

企业单位收入的现金，应在当日工作结束之前送存其开户银，当日送存确有困难的，应由开户银行确定送存时间。单位用于日常零星需要支付的现金，可以从库存现金中支付或者直接从开户银行提取，不得从本单位的现金收入中直接支付，也称坐支。之所以规定单位不准坐支现金，是因为单位擅自坐支将打乱现金正常的收支渠道，使银行无法了解单位现金收入的来源和支付的用途，不能对单位的现金收支情况进行有效的管理和监督。企业从开户银行提取现金，应当写明用途，由本单位财会部门负责人签字盖章，经开户银行审核后，予以支付现金。

2、做好银行存款的日常管理

银行存款的管理关系到企业日常各项经济活动的顺利进行。必须正确及时地反映货币资金的周转状况，确定保证企业经营业务的资金需要，根据不同的交易方式和业务特点，采用适当便利的结算方法。制订相适应的手续和规定，是银行存款管理的重要工作。经办银行存款收付结算业务。必须严格遵守结算纪律，执行结算各项规定，保证结算业务按正常程序进行。银行存款管理工作主要是对企业日常资金需要量作好预测，合理使用资金，既保证经营业务的资金需要，又应极大地提高资金的周转率。其次，加强对银行存款收付业务的日常管理，审核收付的合理合法性，掌握银行存款的结存情况，杜绝签发空头支票。在执行银行存款和结算业务的制度管理上，要从组织体制上落实财务人员内部控制制度。在日常工作中要贯彻执行国家有关现金管理，银行信贷和结算制度的规定。

(二)加强货币资金的内部控制

企业应当强化货币资金的内部控制，切实防止挪用、贪污、盗窃货币资金的行为发生，所以加强对货币资金的内部控制就显得比其他财产物资更为重要。

1、加强以现金的内部控制

对现金的内部控制一般要从对现金收入的内部控制和对现金支出的内部控制两方面着手。

(1)现金收入的内部控制

企业现金收入主要来源于企业的经营业务，如产品销售或劳务提供。因此应当健全的销售收入和应收帐款内部控制制度作为现金收入内部控制的基础。现金收人内部控制的主要关键在于现金结算与库存现金。主要应该控制以下几个要点：

①签发收款凭证应与收款的职责分开，由二个经办人员分工负责办理。

②控制收据和发票的数量和编号应定期核对未使用的空白收据发票防止短缺。

③建立收据发票的销号制度，将开出收据发票的存根与已入帐的收据发票的记帐联按编号，金额逐张核对注销，确保收入款项的入帐。

④一切现金收入均应开具收据给交款人，以分清经办人员与收款人员的职责

⑤邮汇的收款应有专门的登记簿登记其汇款来源、金额、转支和签发等事项。

⑥一切现金收入均应当天入帐

⑦库存现金应控制在核定的库存现金限额内，超过限额的部分应当在当天最迟在第二天上午存入银行。

⑧出纳人员应做到日清月结，不应以白条抵库，保证实际库存现金数与现金日记帐的帐面余额核对相符。

⑨企业的内部审计人员应定期对库存现金进行检查，并根据需要进行临时抽查。

(2)现金支出的内部控制

企业现金支出的内部控制关键在于应建立一定的审批手续。只有经过审批的款项才能支出。所以应注意以下几个控制要点：

①应按国家的有关规定使用现金。

②任何一项付款业务都应有原始凭证由经办人员签字证明分管负责人员审核同意，并经有关会计人员审核认可后出纳人员才能据以付款。

③有关凭证付讫后，应盖上付讫图章，以防重复付款。

④出纳、记帐、采购三方面的工作应分别由不同的经办人员分工负责，不能由一人同时兼任数职。

⑤签发支票和付款应有二人分别盖章，相互监督。

⑥对存出保证金，押金，备用金等定期清理核对，及时销帐处理。

2、加强对银行存款的内部控制

对银行存款进行内部控制的关键，在于控制银行存款收付款项的结算凭证与传递手续，所以应注意以下几个控制要点：

(1)应严格执行国家有关的银行结算办法。

(2)及时编制银行存款收付款凭证。

(3)建立结算凭证的传递程序和有关手续。

(4)不能将空白的结算凭证交由业务人员外出办理结算业务自行填制各项栏目。

(5)应建立结算凭证的签发制度。

(6)不能一人同时兼二职或三职。

(7)结算凭证应指定专人保管。

(8)建立结算凭证的销号制度。

(9)有关印章与空白结算凭证由不同人员保管。

(10)有关凭证付讫后应盖上“付讫”图章，以防重复付款。

(11)应及时正确地登记银行存款日记款定期与银行核对帐目。

(12)定期对银行存款帐目进行检查，防止资金被挪有与侵占。

三、提高资金利用效果。

在资金利用环节上,可以利用流动负债中的不平衡性所造成的闲置资金进行短期的投资和生产,降低企业资金成本的消耗和不必要的资金占用,在必要的情况下负债经营,利用暂时的负债资金来补充企业资金的不足,以此提高闲置资金的使用效益。加快资金周转,加速存货周转、缩短应收账款周期,延长应付账款的付款期。

四、建立风险指标监控体系。

合伙企业的管理范文第2篇

关键词：人力资源管理者 战略合作伙伴

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672―7355（2012）03―0―01

传统的人力资源管理者主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利等方面的日常工作，经济社会的发展对企业提出了新的挑战，企业提高了对人力资源管理者的工作要求和期待，人力资源管理者的角色正经历着深刻的变革。

一、人力资源管理者成为企业战略合作伙伴的要求

1.了解企业的愿景。只有了解企业的愿景才能积极获取有效信息和知识，积极影响并参与到企业管理的战略决策中，将人力资源战略与企业的经营战略有机结合，积极影响并驱动企业战略的执行，支撑企业实现战略目标。

2.了解企业的业务经营情况。只有了解企业的业务经营情况才能做好企业的人力资源需求与供给预测，才能为企业即时提供各部门所需的人力资源。

3.了解业务部门对人才的要求。只有了解业务部门对人才的要求才能做好人力资源配置工作，为企业实现经营目标提供人力资源支持。

4.了解客户的需要，树立客户价值理念。每一个客户都是企业持续发展的动力和资源。只有了解客户的需要，树立起客户价值理念，才能为企业维护好持续发展的动力和资源。

二、人力资源管理者成为企业战略合作伙伴面临障碍

1.缺乏人力资源管理平台

（1）缺乏人力资源基础信息系统建设。这是实现战略性人力资源管理的基本保障，通过建立人力资源基础信息系统，准确地为人力资源管理实践提供客观准确的数据。（2）缺乏人力资源组织环境。合理的组织环境是构造战略性的人力资源管理的外部条件。（3）缺乏专业化的人力资源从业队伍。这是进行战略性的人力资源管理的基础，专业化的人力资源管理者需要具备较高的专业能力和素质。而在中国很多企业中，人力资源基础信息系统建设不完善；缺乏良好的组织环境；人力资源管理者很多只能提供日常事务工作，不能提供战略性的人力资源管理工作，导致战略性的人力资源管理工作没有办法开展。

2.缺乏对人力资源管理的重视

受到中国传统的人事管理观念和制度的影响，很多企业家和高层还没有足够重视企业的人力资源管理，对企业的人力资源缺乏系统的战略管理。

3.人力资源管理者缺乏战略合作意识

很多从事人力资源管理工作的人还在从事传统的人事工作，没有实现人力资源管理工作的真正转型。他们缺乏战略合作意识，没有对自己进行准确定位，对自己的工作缺乏战略思考。

三、人力资源管理者成为战略合作伙伴的实现路径

1.对人力资源管理的角色进行准确定位

企业家、高层以及人力资源管理者要对人力资源管理的角色进行准确定位，要对企业人力资源管理进行战略的系统的思考和管理。一般来讲人力资源管理在整个企业中要扮演的角色是六维角色：（1）专家角色。专家角色要求人力资源管理者必须能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。（2）战略伙伴角色。人力资源管理者需要参加企业战略的制定，需要从人力资源角度对企业战略的形成施加影响，影响并驱动企业战略目标的实现。（3）变革推动者角色。中国企业发展到今天进入了新的战略转型和系统变革时期，人力资源管理者在这个过程中要确保变革在企业上下得到执行。（4）员工代表角色。人力资源管理者需要建立员工对企业的忠诚感，帮助达成员工与企业之间的心理契约，有责任确保员工对企业的积极投入，应该向企业员工提供个人的职业发展机会，提供各种资源以帮助员工达到企业对他们的要求。（5）业务伙伴角色。人力资源部门不仅是服务型部门，更是生产型的部门。它为各个部门提供合格的人力资源，帮助各个业务部门提升业绩。（6）知识管理者的角色。进入二十一世纪，我们所面临的员工很多都是知识型员工，面对知识型员工，我们要进行知识管理。在执行人力资源管理实践活动中，各种角色不是孤立存在的，而是相互影响的，是一种或几种角色的体现。对人力资源管理者的各种角色必须进行准确定位，这样才能开展好人力资源管理工作，才能为企业、客户、员工提供更好的服务，才能更好的成为企业的战略合作伙伴。

2.提升人力资源管理的专业化

人力资源管理者要成为企业的战略合作伙伴必须了解业务、员工、客户，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考问题。通过人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化提高整个人力资源管理的技术含量，开发人力资源产品，提高服务产业化的水平。

3.提升人力资源战略管理的能力

作为企业的战略合作伙伴，人力资源管理者要能领悟企业的愿景，解读企业的战略，思考企业战略对人力资源管理提出的要求；用战略的眼光来考虑自己的各项工作，要从公司整体的角度来考虑各项人力资源管理工作，设计公司的整体人力资源管理体系；要能确保人力资源管理能够为公司战略的实现提供有效的支持。

4.提升人力资源管理的系统建设与人才整体竞争的能力

企业与企业之间的竞争不再是单独的力量竞争了，而是机制和制度的竞争，机制和制度背后的竞争是人力资源管理系统的竞争。中国企业走到今天必须进行人力资源的系统建设，优化和创新人力资源的机制与体系，提高整个人力资源管理的系统整合和创新能力，确立一个企业的整体竞争优势，构建整个人力资源管理系统的竞争能力。

合伙企业的管理范文第3篇

一、财务管理在企业经济活动中处于核心地位

1.财务管理的本质决定了企业一切管理活动的基础和中心环节。从本质上说，企业财务管理是企业中的一项经济管理工作。由于企业生产经营过程，一方面表现为物资的不断购进和售出，另一方面又表现为资金的支出和收回，企业的经营活动不断进行，也就会不断产生资金的收支。企业资金的收支，构成了企业经济活动的一个独立方面。由于企业的各项物资财产最终要以一定的货币量来衡量和体现，企业的资产运用也就可以概括地体现为货币或资金的支出和收回，这构成了企业的财务收支活动。以成本管理和资金管理为中心，透过价值形态管理，达到对实物形态的管理。财务管理主要就是对企业财务收支活动的管理，从而集中表现为一种对资金的管理。因此说财务管理是企业一切管理活动的基础，也是企业管理的中心环节。

2.财务管理是企业内部各种管理的枢纽。财务管理是一项综合性管理工作。企业管理在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，这些管理有的侧重于使用价值的管理，有的侧重于价值的管理。而财务管理则主要是运用价值形式对经营活动实施管理，通过价值形式，把企业的一切物质条件、经营过程和经营结果都合理地加以规划和控制，达到企业效益不断提高、财富不断增加的目的。由此可见，企业一切经营活动都是通过财务来处理和反映的。通过财务管理，可以为企业的生产经营奠定了基础。可以组织收入对生产经营成果的实现起保证作用。企业在生产经营中，不仅要取得账面盈利，还要保证销售资金安全回笼。另外，制定财务计划，进行成本控制，对生产经营的耗费起控制作用。只有事先根据企业总的目标制定财务计划，提出成本控制的目标，才能使企业生产经营的各个部门和环节按计划开支，有效地控制生产要素的耗费。

3.企业内部控制要求决定了财务管理在企业中的地位。财务控制职能是指财务管理中，通过特定手段调节和知道企业的财务活动，以保证企业计划财务目标的实现。企业在追求价值最大化的过程中不可避免地会面对经营中的风险，这就要求企业必须把在传统计划经济条件下的事后算帐变为事前预测，并对企业生产经营所需资金筹集和形成、投放和分配、运用和周转、收益和成本，以及贯穿于全过程的计划安排、预算控制、分析考核等进行的全面管理，因此，突出企业财务管理在企业管理中的中心地位，是在市场经济条件下，企业追求利润最大化的客观要求。

二、不断加强财务管理，努力实现企业管理目标

1.坚持以财务管理为中心带动整个企业的科学管理。财务管理在企业中属于较高层次，是对企业价值的综合管理。它首先接受各种市场信息，综合处理有价值的信息，并据此提出决策方案，参与经营决策，在管理控制、资源分配、业绩评价中起核心主导作用，能够对与决策有关的诸多要素进行平衡，从而在经营管理决策中起核心作用。同时，财务管理是企业管理的核心，在企业财务管理中实行弹性化管理是必要的，弹性化管理强调的是原则性和灵活性的统一，它可以在企业财务组织、财务决策、财务计划、财务控制和财务评价等财务管理的各个环节中加以应用。财务管理在现代企业管理中的核心地位，财务管理是现代企业管理中最重要组成部分，随着社会经济不断发展，技术的不断进步，财务管理的核心地位更显重要，这是由财务管理的本质所决定的.。因此，要使企业管理科学化，必须以财务管理为中心带动整个企业的科学管理，它能够贯彻优化资本运营的思想，实施资产结构调整和资产重组，使资产合理流动、优化配置，促使企业经济资源资本化、货币化、市场化，实现收益性与流动性的和谐统一。

2.全面更新企业财务管理观念。知识经济时代的到来，信息技术的发展，使企业财务管理的环境发生了重大变化。面对全新的理财环境，现代企业财务管理必须要以全新的理财观念和现代化的财务管理观念进行理财。企业理财不能只盯住物质资产和金融资本，要由经济效益观转向知识效益和人才价值观。企业的管理者必须改变以往陈旧的管理观念，在注重提升自身专业知识水平以及管理水平的同时，注重对员工科学文化素质的提高。只有这样，才能实现现代企业财务管理的目标。

3.加强财务人员培训，提高财务管理水平。在企业的财务管理中，要注重以人为中心，充分体现出以人为本，并在此基础之上实现对财务人员行为的规范，建立权利和责任相统一的财务运行模式。企业应自上而下形成重视财务管理的风尚，重视财务预算，财务控制等工作，紧紧围绕企业目标，从大局上把握企业经营，提升企业财务管理层次。因此，我们要采取得力措施，有针对性地进行学习培训，认真抓好财务人员队伍建设，努力提高财会人员的业务素质。要认真学习《会计法》，提高管理素质，增强管理效能；提高政治素质，增强防腐拒变能力；提高职业道德素质，增强敬业精神。应立足培养、教育、提高，并保持财务人员的相对稳定，使财务人员业务素质和工作能力有一个“质”的提高，以适应企业生产经营管理和深化改革的需要。

合伙企业的管理范文第4篇

我们生活在纷繁复杂的大千世界里。我们每天的衣食住行无时无刻，都存在着各种各样的安全隐患和风险。如何破解或控制住这些安全隐患和风险，使我们安安全全、幸幸福福地度过每一天。我认为各行各业者落实安全责任重于泰山。因为破解或控制住安全隐患和风险，保证安全，归根结底要靠人去落实。特别是铁路实行企业化管理后，我们必须强化企业管理者的安全科学自我管理思想责任意识，激活企业安全管理者安全思想责任的正能量。这样企业安全生产才能有一个可靠的保障。

首先，激活车企业安全管理者安全思想责任的正能量，必须使其思想先行，对待安全毫不松懈，摆在重于泰山上。纵观世界社会历史上发生的各种各样的安全事故，无一不是因为在这里或在那里；无一不是因为这个人或是那么一部分人，思想上没有对安全引起足够的重视；没有尽心进到责任之所引发的么，古今中外概莫能外。一个横刀立马骑在马背上指挥一场战役的将军，就因为一个马蹄的马掌，小炉匠没有认真尽心进到责任，马掌没钉牢，导致了马在奔跑时马掌脱落。马又因为不能承受马蹄在石块上摩擦的疼痛跌倒在地，将将军摔伤。失去了将军的指挥导致了一场战役的失败。前苏联一艘宇宙飞船在返回地球前，宇航员思想疏忽误将飞行参数的小数点位置点错，导致宇宙飞船飞行路径改变，无法返回地球。在宇宙飞船即将坠毁燃烧，生死离别前的几分钟。宇航员用可视电话向在地球上控制中心的儿子悲痛欲绝地说：“孩子你一生一定要记住、记住，做什么事情都要用心、用心啊”！思想上不打上安全重于泰山的烙印，行动上必然导致安全管理的落败。小的思想细节决定大的安全管理的成效。

其次，激活企业安全管理者安全思想责任的正能量，必须使其践行责任，对待安全入心入脑，摆在时刻能控上。古人云：“在其位、谋其政，司其职、负其责。”工作就意味着责任，我们企业安全管理者的每一个职位中都蕴含着一份沉甸甸的责任。具有责任心的人，会认识到自己工作的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。责任的落实关乎组织的生存与发展，很显然，只有那些在工作中勇于承担责任、完美履行责任的人，才会被赋予更多的使命，才能赢得更多的荣誉。翻阅历史，那些事业有成的人无不具备勇于负责的品质。为此，我们说要保证铁路企业的行车设备安全、施工作业安全、人身安全，安全管理者践行责任最关键。

人的一生是为了一份责任而来，无论是男是女；无论是强是弱，都有属于自己的一份责任。一个人的能力有大小，水平有高低，哪怕他天资并不过人，哪怕他的技艺并不精湛，但是只要他具备了高度的事业心、责任感，就会生发出超凡的勇气和力量，从而全方位地挖掘自己的潜能，使他的才智达到极致，有时甚至做出自己都意料不到的安全成绩。所以我们说：一个人放弃了责任，就等于放弃了成功。

第三，激活企业安全管理者安全思想责任的正能量，必须使其警钟长鸣，对待安全年年讲、月月讲、天天讲，摆在议事日程上。铁路发展到今天，我们保证铁路安全运输、控制铁路安全风险的规章制度在不断的出台、更改、补充、完善，够详尽和细致了。可是为什么安全事故总是频发不断呢？归根结底就是因为我们个别管理者、个别员工；就是因为我们有那么一部分人，没有尽到自己的责任，或责任意识逐步淡化、退化之波动所致。7.23铁路动车组追尾事故；去年哈尔滨火车站“1.14”旅客死亡事故；“3.29” 嫩林铁路线货物列车冲突事故； “5.15”哈尔滨客技站K57/58次旅客列车车底火灾事故。究其原因，最终结果还是因为我们个别管理者、个别员工或我们的那么一部分员工，没有落实责任，没有尽到自己的责任；安全宣传教育没有唱响“好声音”；安全责任意识的监督检查考核走过场没跟上之所导致。

再看我们大庆铁路工务段近10年发生的列车在站专线脱线事故；在羊草站发生的货物列车颠覆事故。不也是因为我们个别管理者、个别员工没有落实责任：检查不到位、防胀控制不到位、线路超限处所及时消除没到位所引发的么？在多少次的会议上，工务段领导反复的督促、强调、要求我们的各级管理者要落实责任、尽到自己的责任。并率先垂范身体力行地示范如何去落实责任。可是在实际工作中，我们又有几个人能百分之百地尽到了自己的责任呢？如果我们都尽到了责任就不会出现设备漏检、线路超限处所超期不消除、监控漏岗，最终导致各种安全事故发生之现象。因此，安全宣传教育要长流水不断线，警钟长鸣持之以恒方能长治久安。

第四，激活企业安全管理者安全思想责任的正能量，必须使其严格考核，对待安全科学管理，秩序管理，常态化管理，摆在固本强基上。通过考核，我们应该在我们的企业中形成这样的氛围：我们要让有强烈安全责任感的管理者和员工得到重用。因为一个人只要有了强烈的安全责任感，正能量得到发挥，他的工作的上进心也会更大，他的能力也会得到不断的提升，所负的安全责任也会越来越大，这样我们的安全基础也会越来越牢固。没有安全责任感的管理者或员工，无论他的文凭高低，能力大小，不尽安全责任总想着自己，偷懒、耍滑、玩小聪明。这样的人就如埋在安全身边的一颗定时炸弹，早晚会出安全事故。这样的管理者或员工我们必须严格管理、严格考核、严格教育或弃之不用，不能因小失大。

合伙企业的管理范文第5篇

在由谁制定第二年的生产任务量方面，有三种做法：一是由集团公司总部制定并下达；二是由分子公司做预算，报集团公司总部审批；三是上下协商制定。选择第二种方法比较合适。每年底，分子公司先提出第二年度业绩考核指标年度目标预算值。在确定预算值时，有的企业选择“不低于前三年考核指标实际完成值的平均值，并好于上年的目标值”，有的企业选择“前三年考核指标实际完成值的平均值与上年实际完成值的最低值”，还有的企业在上年考核指标实际完成值基础上确定第二年的生产任务量。确定第二年生产任务量主要应该取决于生产任务完成的波动情况，波动比较大的年份可选择若干年的平均值，波动比较小的年份可选择较少年份的平均值，即波动幅度大小与选择年份的多少成正比，这样才能平滑处理大起大落的年份，平均掉不合理的生产任务完成情况。如果一个企业每年完成的生产任务量是大致均等的，就可以上年完成值为基础做出预算。分子公司做出预算后，集团公司总部各考核责任部门根据总体目标，审核分子公司年度目标预算值并提出修改意见，经业绩考核领导小组审议后报集团公司领导班子审定，然后在每年年初集团公司年度工作会议上，总经理与各分子公司主要负责人签订年度目标责任书。

二、有的部门工作多而容易出错，有的部门工作压力不大，很容易完成任务，如何考核？

经常听到企业有这类问题的反映，这也是现实情况，这是部门之间存在工作风险、难易程度和工作量大小差异决定的。首先，企业要在同一水准上设置绩效考核指标，不能在主观上就促成有的部门好考核，有的部门不好考核。其次，对所谓好考核的部门要用高标准要求，比如，多数企业都反映党群、工会部门工作好干，不容易出错，但严格讲，这类部门要想搞好工作也不是一件容易事，党群部门如何进行管理创新、如何有效开展受到员工欢迎、喜爱和见实效的党群工作，工会如何维权等都需要这些部门投入很多的精力。再次，对工作多而容易考不好的部门的绩效奖励力度要大于工作容易完成的部门的绩效奖励力度。

三、企业怎样对高层领导班子的副职进行绩效考核？

有些企业要求对副总经理进行考核，但人力资源部往往不知如何入手。对企业高层领导进行考核：一要先编制岗位说明书，目前为止，大多数企业均没有高层领导的岗位说明书和工作标准，需要补齐；二要制定适合高层领导的绩效考核指标，高层领导的绩效考核指标与中层管理人员和一般员工的考核指标不同，他们的考核指标要体现全公司的生产经营管理情况，并且主要对每一位高层领导各自分管的业务进行考核，考核指标也就各不相同；三要将考核分出等级，绩效工资分出档次来。

四、有的企业将绩效考核指标分为经营指标、重要工作指标，这种划分考核指标的方法合适吗？

这样划分绩效考核指标有些不规范，经营指标和非经营指标、重要指标和非重要指标应当是分别对称的。绩效考核指标可以按照平衡计分卡四个方面，也可以根据需要进行设置。如这家企业划分经营指标和重要工作指标，意思大概是考核经营活动和经营以外工作中的重要工作，可以改为：经营指标和管理指标两个类别，然后这两类指标都选择关键绩效指标。还有的企业将绩效考核指标分为四个部分：战略KPI、年度KPI、部门KPI、员工KPI。战略KPI是考核领导班子的，并且还要将其分解到年度进行年度考核；管理部门和员工均为月度考核指标。这种划分不是很规范，但如果能够操作不妨继续使用，要注意，确定考核周期时要考虑工作性质，比如职能部门、管理人员考核适宜实行季度考核周期。

五、绩效考核中如何把握定性考核指标？

所谓定性考核指标是指用文字表达而不是用数字衡量工作的绩效考核指标，不像定量考核指标具有较强的客观性。定量考核指标无论谁打分，其考核结果都会是一样的，定性指标则不会具有这样的客观性，不同的考核者打出的考核分数出入会很大。也就是说，定量考核指标有计量单位，定性考核指标则没有计量单位。由于定性指标在考核中会有考核者的主观因素在里面，故易产生人为因素而使对这类指标的考核不能反映出被考核者的真实表现。解决途径主要是，在使用定性考核指标打分时，考核人要书面说明选择完成等级和打分的理由，内容包括：主要事例、时间、证明人。这就要求考核者平时就要详细记录被考核者的工作状况，由于有平时的原始记录作为考核依据，在考核时就增加了客观真实性，而减少了主观色彩。定性考核指标如“主动开拓本岗位工作”，是对员工进行考核的工作行为指标，是指主动学习管理新理念和新方法、掌握新的管理工具并主动应用于实际工作中。考核等级为四个等级：主动学习、灵活应用，并主动或比较主动开拓本岗位工作；主动或比较主动学习，并能够开拓本岗位工作；基本能够提高学习积极性，并有时开拓本岗位工作；学习新事物积极性不高，不能开拓本岗位工作。定性考核指标的考核等级由于是用文字描述的，所以不能涵盖所可能出现的所有情况，但至少要涵盖主要的情况，以使考核者方便进行选择（定量考核指标不存在这个问题，定量考核指标的考核等级由于是用数字描述的，所以能够涵盖可能出现的所有情况）。定性考核指标多用于管理人员，但不同职位的管理人员，对同样的工作进行考核应当设置相同或不同的指标，如考核中层管理人员工作行为的一个指标是“创新本部门工作思路和方法”，考核主管工作行为的一个指标是“主动开拓本岗位工作”，考核一般管理人员工作行为的一个指标是“工作主动性”；再如，考核中层管理人员工作行为的另一个指标是“配合其他部门工作”，考核主管和一般管理人员工作行为的另一个指标均是“团结协作”；又如，考核中层管理人员工作能力的一个指标是“组织协调能力”，考核主管工作能力的一个指标是“组织沟通能力”，考核一般管理人员工作能力的一个指标是“理解执行能力”。

六、对不同岗位的员工如何用同一指标进行考核？

对不同岗位的员工总体上是用不同指标实施考核的，但当企业岗位数量比较多时，需要设置很多考核指标，考核的工作量就会加大，这时负有考核责任的管理人员很希望减少考核指标和减少工作量。使用岗位考核指标显然不能达到这个目的，而对职位进行考核就能够达到目的。比如，财务主管和薪酬主管是两个不同职位，其工作性质完全不同，看似不能用同一指标进行考核，但只要引入岗位说明书的职责，它们之间的不同点就变成了共同点，设置“本职位工作完成情况”指标，财务主管和薪酬主管分别依据各自的岗位说明书中规定的职责进行考核打分。对不同职位之间使用具有共同特征的考核指标能够大大减少考核指标，如：“领导满意度”“工作质量”等。当然，对不同职位而言，“领导满意度”中的“领导”和满意的内容会有所不同，“工作质量”中的“质量”和工作的内容会有所不同。

七、企业的部门领导和员工都认为集中考核职责比分散考核职责要好，是这样吗？

某企业对员工一直都是采用岗位系数进行统一考核，后考核职责下放到各个部门，试行一段时间后，部门领导和员工都认为应当由公司总部集中统一开展员工考核比较合适。对员工的考核由各个部门自己搞比较合适，因为考核的一个最简单原则是：谁管谁考核。要具体分析为什么考核者和被考核者都不愿意自己进行考核？可能原因有三个：一是部门领导觉得自己抓考核容易得罪人；二是员工可能怕领导给自己“穿小鞋”，利益会受损；三是企业的理念和氛围可能就是“多栽花，少栽刺”。如果存在上述三种原因，可以考虑在企业内部建立良好的“绩效文化”。至于按照岗位系数统一对员工进行考核的做法，许多企业都是这样做的，还有一些企业不按岗位系数，而是专门制定考核系数对员工进行考核，这些企业也可以对考核方法进行调整。

八、有的企业反映绩效管理与考核体系改革后，员工和绩效管理部门都不适应，因为工作量太大，怎么办？

如果改革带来了这种结果，就要重新审视绩效管理制度改革的目的到底是什么？重点要看绩效考核指标是否设置过多，考核的权利是否过于集中？绩效考核指标一般不宜设置过多，二级单位考核指标大致在10～15个左右、员工个人考核指标大致在8～10个左右比较适宜。管理水平已经比较好，并实行网上操作进行考核，这类企业设置考核指标适当多些也没有太大问题；如果管理水平比较差，并仍然实行纸质化考核，这类企业设置考核指标就不宜过多，应简化考核指标。设置绩效考核指标要抓重点，要选择设置与战略目标和重要工作职责任务紧密联系的考核指标，不宜面面俱到。此外，要下放对二级单位内设机构和员工考核的权力，人力资源部只负责制定绩效管理制度和绩效考核指标体系（甚至是框架性方案或指导性意见），对二级单位内设机构和员工的考核权力交给二级单位，由他们负责组织，并在人力资源部制定的绩效管理体系框架内细化办法。

九、怎样才能合理设置财务、销售、采购人员的考核指标？

这三个岗位的工作性质是有区别的，但又有一定的联系，重要的是如何从工作业绩维度区别设置考核指标。按照KPI考核，对财务人员的考核指标一般包括：财务预算编制准确率、财务报表及时准确率、成本控制有效性、生产资金到位及时率、执行税法的规范性、融资计划完成率、融资成本降低率、成本归集准确率、企业内控规范性、财务分析报告的质量、税务筹划合理性、财务风险及时控制。对财务人员的考核可以是简单的，如对日常财务报表等工作的考核；也可以是复杂的，如对财务风险控制和税务筹划等工作的考核。有的企业反映财务工作量太大且工作也很难做，尤其融资方面的工作难以完成。这说明绩效考核指标设置的伸缩性很大，最好要在各个部门和各个岗位设置考核指标采取同一难易程度的原则，然后在企业管理水平整体提高基础上将绩效考核指标的难易程度再上一个新台阶。

对销售人员的考核指标一般包括：销售计划完成率、销售收入增长率、应收货款回款率、老客户保有率、新客户开发率、客户回访率、客户投诉率、直销客户满意度、大客户精细化管理、市场占有率、销售费用率、促销目标完成率、危机情况遏制有效性、客户信息资料归档率、营销制度管理规范性、市场预测及时准确性。对销售人员的考核也可以是简单或复杂的，如对销售量、回款额、新老客户、市场占有等日常销售职责的简单必要考核，或对市场预测和营销管理的复杂考核。