广告公司基本管理制度

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广告公司基本管理制度范文第1篇

论文题目：福州地区广告公司业务团队建设

一，本研究的主要依据和目标.

本项目的研究意义及其在现实生活的研究现状

1，本项目的意义

团队建设顾名思义就是要搞好整体，维护整体，带动一个企业的发展前进.团队建设注重团队的核心目标，团队的管理机制，团队的精神."团队的业绩大于个体业绩的总和"——这是团队建设根本利益之所在.一个良好团队的建设还会在公司决策执行，项目开发，企业形象，资源整合，公司效率和管理行为的执行中起极其有效的作用.广告公司的业务团队的建设又有其特殊性，它不仅具有"协作性"团队所拥有的合作作用，同时，它也十分重视团队个体的个性发挥.建设良好的广告业务团队将有助于广告公司效率的大大提高，具有十分重要的意义.

2，国内外的研究现状以及存在的问题

随着我国广告业的不断发展，广告之间的竞争也是越来越激烈.广义上来说，服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争.但最终意义上的竞争是人的竞争，人的竞争是更高层次，更高品位的竞争.福州广告公司经过几年的发展，从经营业务较为单一，部门设置较为简单，管理制度较为简单的企业，发展成为现在的广告业务多元化，部门设置较为齐全，管理制度较为规范化的公司.

目前，根据目前的广告公司的资料表明，大多数都存在以下问题：

(一)传统的经营思想和淡薄的发展意识阻碍了福州地区广告公司的业务团队建设发展.

(二)福州地区的广告专业人才大量缺乏阻碍了广告公司的业务团队建设

(三)缺乏有效的行业管理和监管，对福州广告业的发展带来严重的负面影响，破坏了福州广告公司业务团队建设大环境.

主要参考文献：

[1]朱海松.国际4a广告公司基本操作流程[l]广东经济出版社：XX(4)

[2]杰弗里兰开斯特，莱斯特马幸哈姆著，丁梅生冯晓波，应斌译.战略营销计划和评估[m]远东出版社：1998(6)：53-67

[3]杭州日报报业集团XX年报(l)内部刊物，XX

[4]福州博采广告广告调查报告(l)内部资料，XX

[5]刘大东.高效团队建设5w1h.中国管理传播网XX(2)

[6]陆斌，媒体广告经营策略[l]，现代广告XX(106)

[7]朱月昌，公共广告研究[l]国际广告，1994(3)

[8]朱月昌，略论电视广告解说词的创作[l]，福建广告论文集，福建科技出版社，1998(7

[9]于晓茹，从福视广告看广告业的发展趋势[l]，视听天地，XX(6)：68

(二)本项目的研究内容，研究目标和拟解决的关键问题

1.研究内容

1.1团队建设的相关理论

本项目主要以一个具体的广告公司为例，考察和分析其在寻求发展中，团队建设方面所面临的具体问题，团队建设顾名思义就是要搞好整体，维护整体，带动一个企业的发展前进.团队建设注重团队的核心目标，团队的管理机制，团队的精神."团队的业绩大于个体业绩的总和"——这是团队建设根本利益之所在.

1.2福州地区广告公司业务团队建设现状

业务团队的建设是广告公司发展的重要管理工作，它是广告公司各个具体工作任务的实施和企业经营目标的实现的关键.福州广告公司的业务正向更加多元化的方向发展，主要有业务项目的多元化，业务服务的多元化以及业务范围的多元化.随着福州广告业的发展壮大，对福州广告公司业务团队建设提出了更高的要求.

1.3福州地区广告公司业务团队建设方面存在问题

导致福州地区的广告公司在业务团队建设上面临了许多问题，也成为了大多广告公司急需解决的问题.解决业务团队建设将直接关系到福州地区广告公司的发展.

1.4改善广告公司业务团队建设的主要措施

调整经营思路，建设高效业务团队是发展广告业的关键.业务团队的建设，最关键是加强对福州地区广告人才的"开发，吸引和保留".建立良好的地区的行业发展的大环境，应建立完善的监管体制和加大行业市场的宏观调控力度来有效的管理和监管.

2.研究目标

通过本课题的研究，力求初步建立一个科学合理的，广告业团队建设.为同行们构建一个新经营战略思路，实现人力资源战略整合研究在广告业中能蓬勃发展并得以在实际中应用和创新.

3.拟解决的关键问题

3.1.通过实际广告业团队建设的现状，对其实际操作中所存在问题进行剖析，并提出相应解决实用型的人力资源战略整合方法和建设新的团队建设.

3.2.解决其在特定环境下广告业如何按照地区行业发展的大环境建立完善的监管体制和加大行业市场的宏观调控力度来有效的管理和监管.

(三)本研究的特色和立论依据

1.本项目的特色和创新之处：

1.1.针对性.人力资源战略问题是一个宏观而且抽象的问题，当前许多专家和学者都对其进行了大量的研究并取得了显著成果，但是针对一个具体行业做的研究还比较少，也不够系统和深入，不够针对性.本文试图在这些专家学者研究的基础上，联系自己在实际的操作中的过程，综合探讨广告业团队建设问题.

1.2.引入人力资源战略分析理念.近几年来，人力资源战略研究在我国各行各业中迅速蔓延开，短短的几年中，已经取得巨大的成果并有很大的突破，初步建立了具有中国特色的人力资源战略分析体系，人力资源战略整合是其中的一个方面.结合具体的行业对其进行人力资源战略整合问题，不仅细化了人力资源战略整合的作用，而且突出了行业的特殊性.本文将借鉴国内外先进的经验，对这一问题进行全面和深入的探讨.

2.立论依据

本文以科学的人力资源战略分析理论为指导，根据具体的具体的广告公司的分析总结和调查研究，运用管理学，经济学，市场营销学和社会调查学等多学科理论，借鉴国内外相关研究成果，通过分析对比，对广告业中的团队建设问题进行分析和对策研究.

二，研究方法和调研安排

1，研究方法

本文拟采用系统分析，比较分析，理论分析与实证解剖相结合的研究方法，着重研究分析广告业中的团队建设方面存在的主要问题，并针对性地提出了建议和措施.

2，调研安排

2.1搜集和整理各类相关文献，统计数据等相关资料并总结广告业中的基本数据

2.2对资料进行认真研究分析，了解国内外的成功经验及其存在的问题

2.3所研究分析成果，采用上述研究方法，提出广告业中的团队建设存在的问题和措施方案，写出毕业论文初稿.

2.4征求指导老师的意见，并对论文初稿进行必要修改，最后定稿.

三，论文基本大纲

一、福州地区广告公司业务团队建设现状分析

二、福州地区广告公司业务团队建设方面存在问题

(一)，传统的经营思想和淡薄的发展意识阻碍了福州地区广告公司的业务团队建设发展.

(二)，福州地区的广告专业人才大量缺乏阻碍了广告公司的业务团队建设.

(三)，缺乏有效的行业管理和监管，对福州广告业的发展带来严重的负面影响，破坏了福州广告公司业务团队建设大环境.

三、广告公司业务团队建设的主要措施

(一)业务团队的建设是广告公司发展的需求.

广告公司基本管理制度范文第2篇

基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、财务制度、工作流程、部门管理、岗位职责规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运转的基本保障，是必要的前提条件。公司要极力推行人性化管理。“大公司靠制度管人，小公司靠人管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要“，人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是我们经常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的“法治”阶段。加强职业培训，全面提升人员素质，给员工一个美好的期望。为公司描绘一个美好的未来。在小型公司，企业理念、企业文化都没有有效地形成，但是，企业理念和企业文化是公司的灵魂，非常重要，所以，在企业理念和企业文化还没有形成的时候，为公司描绘一个美好的未来就显得非常重要，它起着和企业文化一样的作用，能够团结、激励公司全体人员为实现这个美好的未来而努力奋斗。

二：诚信经营，是公司生存的命脉

业务要扩大，并不是只有跑客户一条途径，那样永远处在不断开发新客户丢失老客户的过程中，进入一个怪圈，后边会更难办。保证老客户的稳定，并带来新客户，这是一种特别见效的广告形式，客户口口相传，和他的朋友说上一句这家公司态度好，产品质量好，信誉好、售后无忧，往往比我们自己跑去跟客户说上十句、百句甚至更多的话都管用。市场中有一条永远不变的规律就是“物以稀为贵”如果大多数人不诚实，不诚信，说话出尔反尔，这时诚信的公司就更加宝贵，市场资源社会资源就会源源不断的流进这些诚信的企业中去。把眼光放长远，不要急于一时之利，不要光看眼前，可能有的时候某一单生意很小，不赚钱甚至赔上一点也没关系，有失才有得，起码我们赚了口碑，这就是好事，后边就有可能为我们带来更多的业务，所以不管多大的生意都要尽全力去做。引用胡雪岩的一句话“做生意眼光放的有多远，生意做的就有多大”。答应客户的事一定要做到，有的时候可能为了兑现自己的一句诺言，可以不惜一切代价，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客户关心的只是结果，如果我们付出了很多，苦也吃了，累也受了，结果是客户不满意，那所有的前期付出都等于没有。遇到了问题先要想着怎样去解决，不要急着推卸责任，不管是谁的责任，都是公司的事情，问题都要解决，事情处理了之后再找原因，该谁的责任谁承担，那是公司自己内部的事，万不可当着客户的面你怪我我怪你，相互推卸责任。遇到问题不敢承担只会找借口推卸责任的人，永远不会成功。

三：产品质量，是公司立足的根本

把事情做到你能做到最好的，就是别人达不到的高度。干活做事不要想对付，用心去做每一件事。不管大小，无论多少，只要做就要保证公司出去的每一件产品都是精品。有的时候可能会想差不多就得了，明明发现了问题也不去改正，该重做的就重做。不要贪图一点小利，应付客户就是应付自己。大部分时间干活只要用点心，认真一点，遇事多想一步或者多问一句就可以避免很多不必要的失误。如果等到完成以后才发现问题，不光东西要重做还会更费劲，浪费材料事小、浪费精力、体力、时间是无法弥补的。我说这话并不是说绝对不能犯错误，允许人犯错误，但要看错误是怎么造成的，敢不敢承担。如果真的是无心出现错误很正常，但是如果因为不用心、马虎、大意所犯的错误就是不能原谅的。任何时候不要抱侥幸心理，想客户可能看不见，蒙混过关，要知道每个客户都很挑剔，首先我们要做到自己看着没问题才能拿去给客户。

四：价格合理，是留住客户的必要条件

广告公司基本管理制度范文第3篇

关键词:报业;财务管理;探讨

由于报社规模日益扩张、财务活动复杂多变,财务管理工作更加艰巨,要求越来越高,报社财务管理面临着严峻的考验和挑战。因此,加强现代地市党报财务管理工作将显得越来越重要。

一、报业财务管理存在的问题

缺乏现代财务管理意识,大部分报业财务管理还停留在算账、记账、报账方面,财务管理效率低、水平低,阻碍了财务管理职能的发挥,使财务管理失去了其在企业管理中应有的地位和作用。缺乏健全的财务管理制度,财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真。内部会计控制制度不完善,会计控制、监管不力。财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度不健全;部分企业虽然建立了其中几项财务制度,但在实际工作中并未得以执行。另外,内部审计不能得到足够重视,没有设置独立的内部审计部门,内部审计的独立性和权威性得不到保证。会计人员素质水平整体偏低,会计基础工作薄弱,会计监督法律意识淡漠,导致会计基础工作薄弱。

二、应对措施

(一)明确报社财务管理任务和原则

报刊行业财务管理是以报纸宣传质量为目的,通过财务部门提供的资料及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析,使企业各级管理人员能够据此对日常发生的一切经济活动进行规划与控制,并帮助企业领导做出报纸发行市场占有率、广告经营等各方面的决策,使企业各项经济资源得到最优配置和有效利用,创造最佳经济效益。

应遵循的原则:依法管理的原则;依法多渠道筹集资金的原则;合理配置报刊资源的原则;正确处理各方面经济关系的原则。

(二)实行报社财务统一管理

统一的财务管理制度是准确及时地反映报社经营状况的重要保证。只有建立起统一的财务管理制度,才能在报社内部上下之间进行有效的信息沟通。通过分析各经济部门的经营情况,比较其经营成果,规范各部门重要财务决策的审批程序,从而达到报社整体有序运行的目的。

1、统一财务管理制度。财务制度是报社最重要的规章制度,这是规范财务权限,实施有效管理的重要举措。如报社财务管理制度、费用开支权限管理规定、资产管理制度、发票管理制度、承包经营责任制等。管理目的:规范财会行为,保证会计资料真实、完整;堵塞漏洞,消除隐患,防止并及时发现、纠正错误及作弊行为,保护报社资产安全、完整;确保国家有关法律、法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

2、统一会计核算制度。核算制度的整合是统一财务制度体系的具体保证,是准确获取所属经营单位财务信息的重要手段,是统一绩效评价口径的基础。各单位涉及会计核算科目及编码、账簿设置、报表体系、报表时间、内容、质量规定、财务分析、档案管理等制度,要逐一报告审查,按报社管理要求统一规范;对年终决算及会计基础工作要逐一进行考核、评价。通过建立控制严密的高质量、高效率的信息处理系统,以制度的形式确立明晰的、可操作性强的信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序,为财务管理、经营管理决策提供一个快速、有效的信息支持平台,以保证财务信息质量,发挥信息对于决策与控制的使用价值。

3、统一会计核算方式。报社计财结算中心要依托会计电算化工作,建立集中统一的会计核算方式。如有可能应该建立报社电子核算网络,报社计财结算中心通过其中的总账系统,可以随时了解各单位的财务状况、甚至基层的会计凭证所记载的经济信息;通过实物资产及存货管理系统,可以随时了解资产的总量及分类、分布情况;通过方正发行系统,可以了解报纸发行的数量、报款到位情况;通过广告核算系统,可以掌握广告额、到款额以及广告应收账款等情况,有利于报社计财结算中心和更高层次的报社领导充分掌握家底,正确决策,加快报社资金的周转;可以说,电算化、网络化是报社实施财务集中控制的技术保证。这对于加强报社多行业、多地点、多层次财务业务领域的适时监控和督导,从源头实时获取真实、正确的信息,实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析,非常必要。

(三)完善内部管理,执行“四个制度”

报社依据法人治理结构划分的分层财务主体,在统一的财务目标框架内,以财务预算将财务战略与日常经营管理连结起来;在预算实施过程中,结合集权与分权的选择,对过程进行相应的风险预警和效率控制;最后,以预算为主要标准、以经营指标和利润考核为主要手段,对经营业绩完成情况进行财务评价,以实施和促进报社整个战略目标的实现。

1、预算管理制度。它是利用价值的形式,制定总目标,通过建立广告公司、发行公司、印务公司、“三报”责任中心等,制定各经济实体年度经营目标、编制责任预算、制定考核标准、编制责任报告,将经济责任与经济利益结合起来的有效的内部管理制度。报社预算管理工作和目标管理责任制度的实施,逐步建立各类收入、成本、利润、经营等考核指标,将对报业经济健康、有序、快速发展起到很好的作用。

2、绩效考评制度。绩效考评的基础是财务报告体系。报社目前的会计报告除国家规定的资金、损益、税金3张表外,还有较为丰富的满足内部管理需要的内部报表体系。绩效考评不仅是对经营状况进行简单的统计、分析、评价和报告,作为企业经营目标和发展战略的具体化,通过检查和考核,要形成具有战略性、整体性、行为导向性的“战略绩效”测量;通过分析和判断,对企业各种活动、营运过程形成透彻了解和准确把握,尤其形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确评估;通过有效的绩效评价体系,反映经营者、管理当局、员工的努力对于企业目标实现的贡献,并据以决定奖惩,作为公平的价值政策、薪酬计划、职位升迁的前提,以激发其为报社的战略目标而努力的积极性、创造性。

3、利益分配制度。报社内部税后利润分配涉及报社本级与所属经营实体的利益关系,分配原则应该是:既要有利于调动所属各经营实体生产经营的积极性,又能使报社整体税负最低、效益最大。

4、审计监管制度。审计的目的是确保各单位预决算管理和经济运行成果的真实、合法,促进经营者准确履行职责,监督下属单位财务人员合法、合规以及工作实际完成情况。这是整个监控体系中非常重要的一环。审计方式有以下几种。常规审计,对所有下属公司都进行的常规审计,一般在一个会计年度终了后进行。抽查审计,主要是对反映企业资产及经营状况和过程中的专项事项进行审计监督,以及根据工作需要临时组织开展的审计。调查审计,主要是根据报社年度中心任务、重点工作及个别特殊情况需要所确定的事项进行。效益审计,是对下属公司在一定时期内所完成的经济考核目标的完成情况、真实性进行的审计。离任审计,是对下属公司总经理或独立核算的经济部门负责人,任期届满所实行的审计行为。遵循审计,主要是看工作规范能不能落实,制度执行有没有彻底,操作流程是不是规范,还有就是是不是符合和遵循报社计财结算中心设计的财务管理基本思想和原则来进行会计核算与财务管理,其工作程序上是不是符合规定,手续是不是齐全,责任机制到不到位。

(四)完善激励机制,充分发挥财务人才的作用

传统的会计是记账、算账、报账的“薄记式”会计,现代的会计是事前、事中、事后的“经营型”会计,当今的会计是必须大力提倡和运用管理型会计,确定会计在市场经济中不可替代的作用。由此,报业对财务管理者也应有一定的激励机制。

1、为财务人员提供学习和培训的机会。报社不仅要重视培养新闻类的拔尖人才,也应培养经营类的财务管理人才。让财务人员有学习培训的机会,搞好会计继续教育,不断实现会计知识更新。

2、改革会计人才选拔任用机制。科学有效的分配制度,对于吸引人才、留住人才、激励人才以及造就人才起着至关重要的作用。长期以来,报社的分配政策是向关键岗位和优秀人才倾斜。激励财务人员在搞好日常会计核算工作的同时,根据管理中的薄弱环节建章立制,增收节支,清欠催收,开展税务筹划,充分利用财政、税务优惠政策为单位争取资金,降低消耗,为报社节约资金。

3、重大经济决策要吸纳财务人员参加。报社的各项筹资投资活动都是为了创造更多的社会效益和经济效益,而处在报社核心管理岗位的会计,理应参与报社的筹资投资等重大经济决策工作,这种参与也是由会计“控制与监督”的职能所决定的。

参考文献:

1、叶荣珍.中小企业财务管理中存在的问题及对策[J].财会通讯,2006(1).

广告公司基本管理制度范文第4篇

2000年3月我加入广东一家大型民营股份制陶瓷企业，任职市场部经理。该公司年产值在两个亿以上，一年的市场推广费用总投入在2000万左右，且正处于品牌转型期，公司对市场部非常的重视，但这也是该公司老总们最头痛的一个部门，一年之内换了三个经理。我的前一任则是因为没有处理好部门员工的关系，部门内耗严重，工作效率低而去职。等待我这半路杀出的经理的还不知道是什么样的局面。

当时部门连我共有9个人，2个专卖店设计师，1个平面设计师，2个文案（1个负责媒介），2个市场策划，还有1个副经理。有5个员工都是在公司做了2年以上的了。副经理为人比较老成，颇有人缘，而且是公司一个副总引荐过来的，下面的人和他关系都还不错。进公司时，老总拍着我的肩膀说：这几个人，好几个都是从广告公司挖过来的，能力都还不错，但缺乏集体精神，不大好管，就看你的了啊。

我仔细观察分析了一下，当时市场部面临的问题主要是：

1）3个设计师都是个性很鲜明的人，都比较自负，互相不是很合作。文案和设计师们几乎不愿意沟通，各行其事。

2）整体工作效率比较低，与其他部门关系比较僵，市场部是例会上全公司遭投诉比较多的一个部门。

3） 策划人员无法和销售部沟通配合到位，做出来的方案总是被销售部否决。

4）几个老员工比较受上面老总们器重，有点卖弄老资格。

5）副经理是能力平平的好好先生，并没起到管理者的作用。

6）因为工厂和市场部是在一起的，工厂统一制定的制度如作息时间等，市场部员工都不怎么遵守制度。设计师们经常颠倒作息，白天睡觉晚上工作。

7）公司在广东南海的一个镇上，地理位置比较偏，这里招人不是很容易，特别是招聘广告类人才更难，所以公司一直对市场部的员工比较纵容。 激发群“狼”斗志

面对这样的团队，我没有贸然下手，当时，我采取的方法是：

第一步：不动声色，静观其变

前几天，我一直保持着高深莫测的姿态，除了第一天公司进行的礼节性介绍外，我一直在办公室里查阅他们以往的工作记录和内容，并暗中关注他们工作的状况，不和他们做过多接触，而那几天的工作都由副经理去安排。我知道他们都在私底下打听我的来历，也在关注我这新官上任的三把火会怎么烧。果然，连续三天他们看我都没什么动静，他们都有点按捺不住了。有人主动带着点挑衅性地来问我工作如何安排，意图探听我的虚实。

第二步：逐个击破，攻心为上。

到第五天，我开始一一找他们谈话，既肯定了他们以往的工作，也指出他们以往工作的不足点，并委婉的提醒他们要注意与人的沟通方式，令他们深感惊讶我对他们的了解居然如此之深的同时也心悦诚服。同时，我也通过这次谈话从侧面对每个员工的工作习惯和特点了然于胸。

接着，在全公司的会议上，我又先和其他部门经理沟通好，叫他们多提提我们部门的意见，结果一次会议总结出了二十多条企划部的“罪状”。我把这二十几条“罪状”复印出来每人发给了他们一份，然后什么话也没说。部门的面子毕竟也关系到每个人的面子，有几个看了就有点情绪激动。我知道，已经有些触动他们年轻好胜的自尊心了。

第三步：结构调整

因为这批员工对公司都有过不小的贡献，而且考虑到招人难的问题，我一上任就裁人显然不是很合适，因此对人员分工我作了一些调整：副经理主要负责和其他部门的沟通协调工作，其为人比较成熟老到，又有公司副总那层关系在里面，所以处理这类事情也能游刃有余；其他部门和企划部的工作往来都先通过副经理，避免了和设计师们的直接交流的冲突，通过副经理先慢慢平息化解外部矛盾，以免部门被孤立。然后我把文案和设计师、策划编成了二个项目小组，把每项工作都当成一个项目来完成。根据不同的任务，指定不同的人担任项目组长，强调共同参与。根据成员的侧重点，每个人都在担任着不同项目的组长，一个项目没完成，组员都要负责任。

第四步：团队融合

趁周末机会，我向公司申请了一辆车，自费组织他们去搞了一次郊游烧烤活动。在工厂里呆久了，年轻人都渴望在外面呼吸点新鲜空气，结果大家在一起玩得很投入很开心，气氛非常融洽，因为烧烤工作分工合作的很好，大家吃得也非常满足。算下来，烧烤费用总共没超过300元，部门员工关系倒融洽了不少。我们又用数码相机拍了些活动过程中的合影，回来后我挑了两张比较生动的合影用写真喷绘出来，张贴在办公室，让他们每天都能看到。慢慢让他们感觉到了部门是一个整体。

两星期以后，我又组织部门去爬了一次南海的西樵山，体力强的提携着体力弱的，男生帮助着女生，互相打趣取乐，气氛更加融洽了。

第五步：薪资调整

我又说服公司把他们的薪资进行了一些调整，原来他们都是拿固定工资的，现在我把每个人的基本工资调低了500块，然后取代以0~800的浮动奖金，我制定了一个详细的奖金评分考核标准，奖金月底由我视各人业绩上报给公司。如果你工作突出，工资可以比原来更高，但如果你工作效率或能力低下，则有可能拿的工资比现在低。另外，在纪律制度上的约束也通过奖金体现出来。开始个别员工有抵触不满情绪，后来看到发到手上的工资也未见减少，也就逐渐接受这种方式了。

慢慢，经过一段时间，部门员工的内部协作精神明显提高；逐渐，两个月后，其他部门对我们的意见也渐渐少了，与销售部的沟通也进一步得到加强，工作效率提高了很多，甚至设计师们都主动改变了在办公室抽烟、上班迟到等坏毛病。

年底，因为业绩的提升，我们部门每个员工都拿到了一笔不菲的年终奖金。他们都欢呼雀跃，我也舒了一口气，我知道，这个团队已经基本上具备一定的战斗力了。 我的驯“狼”经

现在大中型企业一般都有自己的市场部（有的公司叫广告部或企划部、推广部等），作为企业的品牌战略发展管理部门，担负着企业一部分的市场推广、平面设计、市场调研、媒介广告投放、文案宣传、促销活动组织策划等工作，并负责与广告公司进行各项业务的沟通等。有的公司市场部甚至已经承担起公司的绝大多数的市场与广告职能。

市场部和广告公司相比有其固有的优势，能为企业有效节约成本，同时也能比广告公司更专注了解于本行业市场的特点。所以，一些大公司的市场部其装备与职能常常可以相当于一个小型的广告公司。在普遍注重品牌操作的今天，市场部在公司中的地位举足轻重，因而企业对市场、企划、广告设计类人才要求也是比较高的。但这类人的个性往往也比较鲜明，喜欢天马行空、独往独来的工作方式，比较难于管理。象工厂般的严格管理他们一般会接受不了，在一些细节管理上做领导的有时候也必须睁只眼闭只眼，但有些问题又不能放任自流。

和销售部门一样，市场部通常也是人员流动很频繁的一个部门，所以得花不少心思去维持团队的稳定，得讲究策略和方法。比如说，好的平面设计师往往都比较自负，不喜欢自己的作品轻易被别人否决，但有时候他们的作品确实不贴合实际。每次遇到这种情况，我一般就会先在部门内部征集意见，然后集合群众的建议再进行否决，因为策划、文案等人员其实对设计作品都还是很有发言权的，这样至少能让设计师从面子上和心理上都更容易接受，也就会比较虚心的听取意见并进行修改。一个成功的市场部，成员肯定是一群狼，按照狼的性格，是比较孤傲不合群的，如何去统帅管理这群狼，让他们发挥威力，就需要艺术了。在此，我总结出一些我的管理经验：

1 制定严格的管理制度，在制度化管理的前提下，倡导人性化管理，并适当把握尺度，尽量营造轻松、融洽的工作氛围。如果在一个刻板、沉寂的工作氛围里，员工确实也难以做出好的创意来。

2 充分尊重员工的个性和劳动，给员工独立工作发展的空间，但绝不纵容。正是通过这种项目小组组长负责制的方法，加强了他们个人的责任感，同时提高了工作效率，也让他们深切体会到作为管理人员的难处。

3 定期组织一些有助于提升团队精神的部门活动，市场部门的员工普遍比较活跃，比较容易通过活动和娱乐促销沟通。而且，通过生活及娱乐活动中的沟通，更有助于人与人之间的全面的了解。

4 深入了解每个员工的工作特点，顾及每个人的自尊性，倡导民主的学习气氛，对失败的工作不是一味地简单地进行否决，而是循循善诱帮助其改进。

广告公司基本管理制度范文第5篇

常见误区：

1、自恃区域领导，对下属有奖惩和生杀予夺的权利，没有认真分析和了解执行中存在的问题出现消极执行或干脆不执行；

2、照搬照抄以往经验难以听取旁人意见而出现目标不切实际得不到团队成员认同；

3、头脑简单，对区域市场操作缺乏系统性思考，往往是头痛医头、脚痛医脚到处救火，搞得疲惫不堪而市场同类问题总是此起彼伏，没完没了；

4、缺乏现代企业管理意识，团队管理制度设置等缺乏针对性，员工无所适从。

针对以上问题及结合实际工作经验，笔者得出以下观点，即市场操作四步骤：

第一步：定人心

市场是靠人做出来的，所有销售活动的最终落实都要通过人的活动来完成。因此如何安定人心，激发人的潜能，将是区域经理首要考虑的问题。

建议如下：

1、明确的激励制度

很多企业凭借在空白市场先人一步的优势取得了企业的快速发展，在这个阶段只要公司实行广告轰炸和适当的铺货就能成功，在供不应求的情况下，基层员工的作用是被弱化或不被重视的。但是当出现竞争品或竞争开始加剧后，消费者的选择多样化后，简单的广告轰炸和铺货的作用不能保证企业的竞争优势，此时人的作用被凸现出来，同样的市场投入，悬殊的市场收益，基本取决于基层人员的执行力。如何提高执行力？明确的激励制度是秘诀之一，员工为了更好的生活和梦想，他的潜能能得到很大的提高。

2、合理的费用补贴措施

目前就业形势严峻及劳动保障制度不完善，因而很多企业包括部分知名企业借机剥夺应给与基层市场人员交通、通讯等补偿，认为那点小钱员工是能承受的，而且必须能承受的。殊不知，物价的上涨，各种费用高涨导致基层员工的生活压力巨大，几十几百的钱对公司来说微不足道，可是对员工来说，却能解决很多现实的生活问题。但各种合理的市场费用得不到补偿时，员工虽敢怒不敢言，但对工作的积极性有明显的降低，并对企业缺乏忠诚度。

3、公平的利益引导与制度约束

笔者一贯主导的企业管理方式是：利益引导与制度约束并驾齐驱，缺一不可。另外，如果做同样的事情，员工之间的既得利益有较大的出入且没有合理的解释时，往往出现自卑认为个人价值等不到企业的认可，或者认为企业的奖惩全凭领导喜好，与其埋头卖力苦干，还不如讨好领导，结果可想而知。公平而明确的利益导向可以促使员工回到企业发展的轨道上来，得人心；而严密的制度约束就像防洪大堤，杜绝员工非分之想犹如洪水猛兽泛滥成灾，戒“恶”心。

第二步：定目标

说过：没有调查就没有发言权。但仍见很多区域经理上任之初，没有对市场进行认真细致的调查，却拍着胸脯对公司承诺不切实际的目标，在分解给基层员工时候，员工看不到任何希望，抱着多少努力都白费的心态，消极抵抗。另外一个就是区域经理的目标局限于销售目标，忽略市场目标，专注于经销商能打回多少货款。销售行为是短期的，市场行为是长期的，忽略市场目标最终导致的结果就是市场消化缓慢，大量产品滞留在渠道内，然后经销商和分销商迫于资金压力或为获取年终返利或被其它产品利益驱使，疯狂降价处理积压产品，或大肆窜货，最终导致市场价格体系或市场管理体系受到很大冲击，损害品牌形象，更严重的是做死该产品。因此合理的目标应是销售目标与市场目标相结合，既保证短期内销售的完成，又能保证市场的健康发展，为下个阶段的销售目标的完成提供保障。销售目标主要指：各产品出货指标、财务指标、价格指标；市场目标主要指：知名度、美誉度、潜在消费渠道的开发、潜在消费人员的培育等。

第三步、定策略

很多区域经理接到重大任务时候，往往是先玩命的铺货压货，然后就是不计成本的促销等，最后在玩命的压货或窜货以完成年度任务。以上的做法有其合理性，但是一种对品牌、对市场不负责任的做法，是短期行为，无异于“饮鸩止渴”。

中国有句老话叫作“凡事预则立，不预则废”。有责任感和自信心的人应该快速了解市场后有远景目标（战略目标）及规划、年度规划、季度规划、月度规划，在规划中充分发挥才智设计合理的产品策略、价格策略、通路策划及销售促进策略，另外在各种策略中要设定明确的阶段目标以及该策略对战略目标的贡献程度等以引导管理制度的设计和团队成员的分工及协助。

以下进行举例说明：

1、产品策略

如将产品分为战略产品和战术产品，战略产品的主要任务是为公司谋取长久的盈利和维护公司品牌形象；而战术产品的主要任务就是对渠道通路进行公关或对竞争品进行打击及防御。战术产品是要准备随时牺牲以保护战略产品。当然不管是战略产品还是战术产品都不限于单一产品。

2、价格策略

价格策略的设置一方面要考虑己方产品结构，另一方面也要参考竞争品的价格信息，以确保己方产品价格策略的有效性。

如战术产品的价格一般低于主要竞争品的同型号产品以打击竞品，企业盈利多少不是主要出发点；而针对渠道通路进行公关的战术产品的价格一般是企业微利或不盈利，通常该战术产品在该类产品中性价比相当高，能极大调起渠道客户的胃口。

3、通路策略

该策略的基础是充分了解区域市场的各类销售终端类型及其销售能力及潜力，一方面要求成熟终端要完成短期销售目标；另一方面也要注意开发“增长点”即潜力终端以保障长远的销售目标。

四、定管理

任何企业都有自身的管理制度，但不可否认的是，目前绝大多少国内企业的管理制度漏洞百出。总部管理制度对分公司或办事处来说，多是原则上的要求，缺乏对具体市场的针对性和灵活性。那针对性和灵活性问题如何解决？责任就落在区域经理身上，如何在坚持原则的基础上细化管理制度也是对区域经理管理能力的一个考验。值得注意的是区域市场管理制度的制定和落实最终是为本区域市场的目标与策略服务的。

那么管理制度怎么制定?

1、认识你的团队　与团队各成员进行深入的沟通、了解他们的背景包括家庭背景、以往经验、能力问题、态度问题等，考虑你能对团队成员的授权程度以及团队成员的接受程度；

2、认识你的市场　认真分析了解市场真实情况，包括目标人群的特征及分布、竞争品的态势、当地政府对市场的干预、经销商及分销商的特征、各零售终端的类型及特征（这是确定团队工作内容的基础）；

3、认识你的领导　充分认识你的上级领导对市场规划、处事风格、对你的评价、以及对你的期望，然后深入与领导进行沟通，取得积极支持。避免出现英雄“出师未捷身先死”的悲剧。