战略性财务管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇战略性财务管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

战略性财务管理范文第1篇

企业一旦建立财务战略联盟，能否获得成功并持续下去就成了企业财务战略管理关注的焦点。据实际资料表明，许多企业所建立的财务管理联盟运行得并不成功，而且寿命也不长。原因很多，其中大部分与财务战略联盟的协调有关。因为建立财务战略联盟的企业管理者来自于不同的企业，甚至不同的国家，有着不同的企业文化和社会文化背景，在结盟初期，往往不太协调，甚至发生冲突，因此协调就成了财务战略联盟成功的关键。企业财务战略联盟要想取得成功，一般应遵循以下原则；

l、选择并确定合适的联盟伙伴。联盟伙伴的选择并不是一件轻而易举的事。弱弱联盟的效果一般不理想，强弱联盟成功的比例也只有30％，强强联盟相对来讲效果要好一些。关键是联盟双方要能做到取长补短，真正实现优势互补、协调发展。

2．有明确的财务战略目标。企业应该对结盟要取得什么成果心中有数，即要有明确的财务战略目标。但联盟双方的目标有时可能并不一致，甚至相互冲突。因此，联盟时应该对财务战略联盟的任务及性质制定明确的规范和协议，为结盟后财务管理的规范化运作打下基础。

3、建立良好的伙伴关系。要减少企业财务战略联盟各方之间的矛盾，必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。这是一项艰巨但必须要做的工作。由于联盟企业在财务战略目标、管理风格、文化背景、人员素质等方面的差异性，有时又难免会产生矛盾。因此，合作伙

伴除了加强正式沟通之外，还应当加强非正式沟通，以便增进友谊，增强信任。

4、联盟各方要保持必要的弹性。这里的弹性是指参与财务战略联盟各方都必须随时能对市场和伙伴的变化作出反应。市场变化了，联盟各方也应当变化；茶联盟企业变化了，其他各方也应变化。企业财务战略联盟需要有明确的规划和目标，但也需要有各自的独立空间和回旋余地。因此在制定财务战略联盟的发展规划时，除了要详细规定各方的责任、权力和利益外，还应当考虑一些大家需要随机应变的问题。

5、坚持竞争中的合作。企业财务战略联盟各方彼此平等、相互信任是必要的，但决不是无原则迁就对方或向对方提供一切。联盟伙伴之间的关系实际上具有双重性：既合作，又竞争。在竞争中加强合作，才能真正实现财务战略联盟的价值。

二、企业财务战略联盟的内部管理

企业财务战略联盟失败的重要原因之一就是内部管理有问题。对财务战略联盟的管理要比建立财务战略联盟更加重要，也更加具体。财务管理人员应当对以下几方面的管理工作予以高度重视：

l、确保财务战略目标一致。若想把企业财务战略联盟管理好，各联盟伙伴的长期财务战略目标应该是协调一致的。但随着时间的推移，会出现联盟伙伴之间财务战略目标的不一致和冲突，这就要求联盟伙伴经常进行财务协调，消除目标差异和矛盾，确保财务战略联盟的平稳运行。

2、职权明确。企业财务战略联盟的内部财务管理人员的职责与职权不仅应该是明确的，而且应该是对等和一致的。如果财务管理者没有职权，没有财务战略管理权，那么就会失去许多获利机会；反之，如果各联盟企业的财务管理人员在任何地方都可以指手画脚，发号施令，那么财务战略联盟也必将陷入混乱。

3、确保财务控制。与一般企业中的财务控制相比，财务战略联盟中的控制缺乏明确的职权系统，管理层次也不是那么明确，因而容易导致目标的分散。企业财务战略联盟的财务控制不能仅仅依靠所有权和控制手段来维系，而是依靠联盟企业的共同努力，相互协作，为了共同的财务战略目标的实现。

4、加强信息沟通。加强联盟伙伴财务管理人员之间的信息沟通，可以促进财务管理人员相互学习，提高财务管理人员对财务战略联盟的兴趣，求得对联盟的支持。当然信息沟通也有一定的风险，特别是当联盟破裂之时。

5、端正合作态度。相互信任和友善是非常重要的，它对于联盟起着一种稳定作用，还可以加强合作伙伴之间的整体沟通。端正合作态度与财务战略联盟的成功有着密切关系。

6、善于解决纠纷。企业财务战略联盟是由不同企业财务管理人员组成的联合体，而各企业的财务管理者又有不同的目标、文化背景和价值观。在财务战略联盟的运行过程中难免出现矛盾和纠纷。大家要本着团结的愿望，及时解决工作中的矛盾和冲突。

三、企业财务战略联盟的风险防范

战略性财务管理范文第2篇

一、战略型财务管理的目标

传统的财务管理把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。目前，美国已有29个州先后修订了《公司法》，要求公司的经营不能只为公司的股东服务，而必须为公司的相关利益主体服务。美国的IBM公司把其目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。这些变化都标志着战略型财务管理目标的形成。

1．相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

2．社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。

二、战略型财务管理的观念

1．人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。

2．竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。

3．风险理财观念。在知识经济时代，由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：

（1）信息传播、处理和反馈的速度大大加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。

（2）知识更新的速度加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变化，从而会进一步加大企业的风险。

（3）产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。

（4）“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。

（5）无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

4．信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值（GDP）中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，是战略型财务管理的必然要求。

5．知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

6．权变理财观念。在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。三、战略型财务管理的内容

1．无形资产将成为企业投资决策的重点。无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。

2．将资本经营纳入财务管理。资本经营是企业把所有者的各种资本（包括有形的和无形的）变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。资本经营类型有以下三种：一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等；二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等；三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。

3．建立利益相关者的财务管理体系。战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的社会责任、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及行使方式等。

4．改进成本管理的内容和方法。在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。

四、战略型财务管理的方法

1．提升财务管理层次。战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。

2．优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本。要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。

战略性财务管理范文第3篇

关键词：财务管理现代企业战略型

随着现代化进程的加快，企业的发展也突飞猛进，面对新的经营环境和发展要求，企业必须在机制上和管理上作出新的调整和设计。

而作为现代企业制度下的关键性问题财务管理，必然成为改革和调整的重点。现代企业制度下的财务管理区别于传统的财务管理，它既要求财务管理工作做到科学、细致，同时也要有战略上的指导和统筹。企业的财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。现代企业制度下，进行有效的财务战略管理意义重大，它关系着企业的长期性发展和战略目标的实现，所以，要对现代企业制度下的财务管理作出深入的探讨和分析，从而更好地促进企业的快速发展。

一、战略型财务管理的目标

1.1传统的财务管理目标的缺陷

传统的财务管理是把企业利润最大化或股东财富最大化等作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑企业或股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是传统财务管理目标未充分考虑货币的时间价值、社会平均资本成本，以及会计利润的弹性等因素；四是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价而忽视了非财务指标的评价，未对企业的可持续成长相关因素进行关注。

在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、债权人、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。美国的IBM公司把其目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。这些变化都标志着战略型财务管理目标的形成。

1.2战略型财务管理的目标的内涵

1、财务战略管理的内涵。企业财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业财务竞争优势，在对企业内、外部环境因素影响进行分析的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创造性的一种谋划活动。其核心理念是体现企业的发展战略和企业价值创造力。

2、相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

3、社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等。

1.3战略型财务管理的目标

笔者认为,为了充分发挥企业财务管理目标的导向及激励作用,并从财务管理目标应具有的特性―――实用性、可操作性方面考虑,我国企业的战略型财务管理目标应以经济增加值为核心，再辅以长期现金流量现值、总资产报酬率、资本收益率、企业的总体风险控制力等结合使用为佳。

1、现代企业战略财务管理要求企业应建立以价值管理为核心的战略财务管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的理念，并深入到企业各个管理层和一线员工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求的比资本投资成本更高收益的目标相一致。经济增加值最大化目标可以满足价值管理的要求，有助于实现企业价值和股东财富的最大化。

2、企业价值最大化的宗旨是把企业长期稳定发展放在首位,着重强调必须正确处理各种财务关系,最大限度地兼顾企业各利益主体的利益。将经济增加值作为企业的战略财务管理目标具有其合理性: （1）考虑了资本投入与产出效益；（2）考虑了资本成本的影响，有助于控制财务风险；（3）有助于企业实施科学的价值管理和业绩衡量指标；（4）克服了企业在追求利润上的短期行为。企业价值最大化目标着眼于企业长远的获利能力,并以此为标准对各种财务方案进行决策分析。因此,这一目标有利于企业注重对提高未来获利能力的资金投入,避免单纯追求近期利益的短期经营行为。（5）它考虑到了企业相关利益者和社会责任对企业财务管理目标的影响,有利于兼顾企业各利益集团的利益,实现经济利益与社会效益的统一，更有助于推动企业战略目标的实现。

3、在以经济增加值最大化为战略财务管理核心目标的前提下，再辅以长期现金流量现值、总资产报酬率、资本收益率、企业的总体风险控制力等目标，可以有效解决经济增加值最大化目标的缺陷，结合使用为佳。一方面,反映了企业的整体获利能力,体现了企业多边财务关系主体的相关利益,有利于实现企业经济效益和社会效益的统一;另一方面,又突出强调了企业生存和发展的财务目标（现金流量、资本回报、风险控制）,使企业在市场竞争中求得生存与发展。

二、现代企业制度下战略财务管理包括的内容

2.1筹资方面的战略。现代企业制度下的财务战略管理要选择便利的渠道和方法，降低企业的资金的消耗。筹资战略是企业根据内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战略）的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期地、系统地进行谋划，其主要目的是为战略的实施提供可靠的资金保障。

2.2投资方面的战略。资金投资战略是指企业为了长期生存和发展,在充分估计影响企业长期发展的内外环境因素的基础上，对企业的长期投资行为所作出的整体筹划和部署, 它是企业战略不可分割的重要组成部分。作好长期和短期之间的资金分配，发掘最有市场发展潜力的产品。同时，为了充分发挥资金效益，而合理运用流动资金。保证企业生产经营活动中资金的使用，避免造成资金的闲置和浪费。

2.3 收益分配战略。收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例,特别是股份制企业的股利分配问题, 以保证企业和股东的长远利益。根据市场金融状况和企业财务状况确定分配政策。既要满足企业利润的再投资增强壮大企业实力，又要处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关

系。制定合理的利润分配政策，还可以塑造企业信誉，吸收新股东，增强企业核心竞争力。

2.4 并购战略。企业实施并购战略通常可以达到快速实现战略和经营目标、扩大市场份额、补充或获得资源与能力、获得协同效应等目的。在实施并购战略时，应当充分评估目标企业的情况，合理估计并购价格和收益，制定合适的并购方式与策略，以确保并购后的整合成功，协同效应能够实现，从而为企业整体战略的实施奠定基础。

三、现代企业制度下财务战略管理的几种重要形式

3.1 扩张型财务战略。扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。当企业预计未来的市场环境和内部条件将发生较大的有利于企业发展的变化，企业的获利能力将会有较大幅度的提高时，常采用这种战略。为实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存；同时,大量进行外部融资，特别是负债融资，以弥补企业内部积累的不足, 并发挥财务杠杆效应。因此，扩张型财务战略的显著特征是：高负债、低收益、低分配。

3.2 稳健型财务战略。稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业，其首要任务是优化现有资源配置，提高现有资源的使用效率。因而，把利润留成作为企业资金需求的主要来源,而对负债持十分谨慎的态度，以防止过重的利息负担。可见，稳健型财务战略的一般特征是低负债、高收益、中分配。

3.3 紧缩型财务战略。紧缩型财务战略是以预防财务危机和求得生存为目标的一种财务战略。采用这种财务战略的企业，其首要任务是尽可能地增加现金流入，减少现金流出，压缩一切费用开支，设法加速资金周转，努力回收货款，积极用好手头现有的资金。因此，紧缩型财务战略的主要特征是：低负债、低收益、高分配。

四、现代企业制度下实施财务战略管理的意义

4.1 战略财务管理更具有战略眼光，它关注企业的未来发展，重视企业在市场竞争中的地位。因此，它以企业扩大市场份额，实现长期获利，获得竞争优势为目标。这是战略财务的一个重要特点。

4.2 战略财务管理以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，提供金融、资本市场动态变化情况等信息, 分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距,以调整和改变自己的竞争战略。

战略性财务管理范文第4篇

[关键词]物业管理 集团公司 财务管理 战略管理 对策

一、物业管理行业财务管理目前存在的主要问题

上世纪80年代,随着改革开放的潮流,物业管理行业正式被引入国内,当时,其运作模式和财务管理都是学习香港、新加坡等的物业管理,并结合我国情况,总结出了适合我国当时实际的“收支平衡,略有节余”、“取之于民,用之于民”、“一业为主,多种经营”等财务管理的基本指导方针,进入90年代,深圳等一些物业管理较为发达的地区又进一步发展总结出“保本微利”、“量出为入”、“独立核算”和“保证佣金”、“多退少补”等既保证业主利益,也保证企业利益,同时又促进行业发展的物业管理财务管理思路。如今,我国的物业管理行业已发展约30年,随着时过境迁的变迁与与时俱进的潮流,业主的服务要求越来越高,相反,物业行业的服务水平与管理模式却呈现落后,笔者将其归纳如下:

1、 物业管理行业管理者理财观念相对落后

如今,随着物业服务需求的进一步扩大,物业管理行业已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来,受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响,致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业,缺乏现代管理理念和科学的市场定位,没有长远的经营谋略,形不成规模效益,再加上不重视财务管理工作,人、财、物、信息等资源未能优化配置,甚至存在严重浪费,致使企业经济效益低下。因此,物业管理企业经营者应树立现财观和成本核算观。

2、 物业管理行业内部财务控制相对落后

当前,我国物业管理公司内部财务存在着诸多问题,其原因归根到底是因为物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循,很多物业管理公司甚至没有制定相应的内部财务管理制度,这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目,但会计基础管理薄弱、依法建账不到位,并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目,这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况,而且会计信息也不能得到真实的反映。

3、 物业管理行业内部资金管理的力度不够

主要包括物业管理的启动资金,即资本金;物业维修资金;日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道,如银行借款资金,由于物业管理企业几乎都是中小企业,其注册资本较少,资本实力有限,土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少,缺乏信用保证,所以难以取得银行贷款。

4、 物业管理行业内部财务报表过于笼统

各层次的管理需要物业公司根据会计制度的要求,对外提供的报表。现今大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表,数据过于笼统和宏观,缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息,只能采取统计办法获取,耗时耗力,且容易出现差错,无法满足内部管理的需要。

二、物业管理行业财务战略管理的目标和理念

众所周知,物业财务管理就是物业管理公司资金运行的管理,在资金运行过程中,包括整个物业经营出租、管理服务收费等资金的筹集、使用、耗费、收入和分配,必须遵循有关规定。只有规范了财务行为,加强了财务管理和经济核算,物业管理行业财务管理才会更加完善。首先,物业财务管理的对象就是物业经营、管理、服务的资金费用和利润。为了提高经济效益,扩大收入来源,使物业不断保值增值,这就需要物业管理企业加大经营力度,建立多元化经营,仅此而言,便是增添了财务管理的工作量,这就需要物业企业建立更新更完善的财务管理模型,只有如此,才能使得公司本身在竞争中立于不败之地。笔者在此尝试拟定,其管理模型内容是:对资金筹集运用的管理,固定资产和出租房产租金的管理,租金收支管理,商品房资金的管理,物业有偿服务管理费的管理,流动资金和专用资金的管理,资金分配的管理,财务收支汇总平衡等。而其应当建立的主要任务是:

1、筹集、管理资金

主要是保证物业经营的需要,加快资金周转,不断提高资金运用的效能,尤其是提高自有资金的收益率。物业管理公司的主要经济来源是房租收入、物业有偿服务管理费收入,要大力组织租金收入,加强有偿服务管理费的收费工作,做到应收尽受,提高回收率。另外,在资金使用上,对各项支出要妥善安排,严格控制,注意节约,防止浪费。充分发挥资金的效果。

2、经济核算

本文通过财务活动加强经济核算,改善经营管理,降低修缮、维修、养护成本,降低消耗,增加积累,提高投资效益和经济效益的最好方法之一。

3、多元经营

积极组织资金,开辟物业经营新市场,所谓“一业为主,多元经营”,只有不断寻求物业经营的新生长点,不断拓展物业经营的新领域,形成新优势才能使得企业走的更远。

4、财务监督

物业管理公司的经营、管理、服务,必须依据国家的方针、政策和财经法规以及财务计划,对公司预算开支标准和各项经济指标进行监督,使资金的筹集合理合法,资金运用的效果不断提高,确保资金分配兼顾国家、集体和个人三者的利益。

总而言之,物业管理行业未来发展的发展战略、投资扩张规模和对资金巩固及管理,应当兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素,做出合理的筹资规模和结构决策。将资金投放战略的重点建立在对集团内部的资金需求及时进行了解和分析,以提高集团的整体效益为出发点,根据集团内部和外部理财环境及其变化趋势,对资金进行整体和长期的规划,合理运用集团公司的财务分配功能,适当集中核心企业的收益,发挥资金的规模效益,培育利润增长点。此外,重点培养和吸引一些熟悉国际理财规则、经济分析专家、风险控制专家等知识型财务高级管理人才,为集团提升国际竞争力提供理财方面的人才储备。

三、战略财务管理措施

财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域,有其发展的客观性和迫切性。物业管理行业由于其特殊性,按照国际水准管理企业的各项经营活动、前瞻性地制定企业财务战略十分有必要。本文作者力图在这一方面做出新的尝试,从战略财务管理的角度提出以下建议:

1、货币资金集中管理

货币资金是企业的血液,任何企业的启动和发展必须靠足够的资金来解决,如果一个企业没有资金或者是资金不足,再好的计划、项目,都是空想,再好的投资活动都有可能中途搁浅。因此,物业管理行业加强资金的管理及控制具有十分重要的意义,而建立健全的管理体制,对物业管理行业经营环节实施有着根本上的影响。所以,物业管理企业务必做到对资金统一筹措、统一调度和统一监控。一方面将货币资金结算集中在集团的银行存款结算户,减少资金沉淀,确保经营的正常进行,另一方面,加强对经营单位资金使用的计划管理,利用资金收支的时间差合理安排银行贷款和还款计划,节约资金利息支出。

2、统一财务会计制度

一般说来,财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的,会计是运用凭证、帐簿和专门报表,采用以货币为主要计算单位的各种计量方法,收集、分类、记录、报告、分析、比较和评价特定单位经济活动和经济效益的一种管理工作。所以,物业管理企业只有严格的遵从国家制定的会计制度的基础上,再进行企业内部一系列会计制度的建立,只有严格遵守会计制度,才会进行会计工作、保证会计工作秩序、提高会计工作质量的重要前提。只有如此,各公司在费用管理、会计核算、资金管理等方面,执行集团统一制定的管理制度,及时、准确地填报内外部会计报表。

3、统一财务机构的设置和财会人员的管理

主要是各分公司的财务经理由企业财务部委派,其工资奖金由集团考核发放,分公司财会人员按集团的标准任用。以改革会计核算体制为契机,从严定岗,以岗定人,务必对全公司财会人员进行培训、调整,使财会人员的综合业务素质得到普遍提高。

4、统一税务管理

一个企业由总部负责协调与税务部门的关系,对各分公司所得税、流转税进行统一管理,对增值税发票要做到统一发放、统一管理,经常检查,随时监督,以免出现差错。

战略性财务管理范文第5篇

战略成本管理最早由英国学者肯尼斯·西蒙兹于20世纪80年代提出，主张将成本管理融入到企业的战略管理活动中。目前关于战略成本管理的定义虽尚未形成统一认识，但基本分析框架是以战略视角指导成本管理工作，以成本管理结果优化战略决策，构建一个战略管理和成本管理的闭合循环系统。战略成本管理与传统成本管理的差异主要体现在战略成本管理的目标是建立企业长期竞争优势，并将成本管理范围扩展到了企业外部。

国外对战略成本管理研究起步早。20世纪80年代英国学者肯尼斯·西蒙兹首次提出战略成本管理思想，之后哈佛商学院的迈克尔·波特教授提出价值链管理，论证了以价值链视角指导战略成本管理的可行性。1993年美国学者杰克·桑克等人提出以战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析为核心内容的战略成本管理模式，即桑克模式；1995年克兰菲尔德工商管理学院提出整合竞争战略的制定、竞争对手分析和目标瞄准、行业分析、成本动因分析、评估组织面临的挑战、确定自身的目标6个环节构建新的战略分析模式。罗宾·库珀教授在1998年提出基于作业成本法的战略成本管理模式等。从国外学者的研究历程可以看出，各学者都试图立足于已有研究的基础上提出新的战略成本管理模式，尽管这些模式各自的侧重点不同，但最终都可以归结为四个因素，即基于战略视角、建立竞争优势、价值链分析和作业动因分析。国内对战略成本管理研究起步晚，建树不多，大多都是引用国外成熟理论在宏观层面阐述加强战略成本管理意义和措施，而立足企业进行实证研究的较少。究其原因主要是我国实行市场经济时间短，现代企业战略管理实践尚浅，缺乏战略成本管理推广的必要条件。

二、基于财务战略矩阵模型的战略成本管理设想

战略成本管理在我国处于起步阶段，适合我国国情的战略成本管理体系尚未完善。我国长期采用传统成本管理模式形成的固有缺陷也阻碍了战略成本管理推广，主要体现在：

（一）成本管理主体狭窄 传统成本管理主体主要是财会人员，基本模式是财会人员汇集费用支出凭据来核算产品成本。但企业成本管理工作涉及各部门和员工的实务操作，传统模式将成本管理工作仅赋予单一主体，难以做到对成本进行全面管理。

（二）成本管理流程受限 传统成本管理流程局限于产品生产制造阶段，即以人、财、物的投入为起点，并以产品完工入库为核算终点。而完整的产品生命轨迹需经历设计研发、生产制造、销售推广和最终消耗四个环节，其中从属于企业的是前三个环节，即设计研发、生产制造和销售，也就是说这三个环节才真正构成了产品成本核算的全部内容。传统成本核算流程具有局限性，易使产品成本核算结果失真。

（三）成本管理信息闭塞 传统成本管理是由财务部门汇集各项费用支出凭证据以作为核算成本的依据，该方式比较被动，只能起到事后记录的作用，没能充分利用企业所能收集到的全部信息来筹划各种人、财、物的消耗，难以实现成本管理目标。

（四）成本管理关注短期 为达到绩效考核目标，传统成本管理单纯追求降低成本，可能难以保证产品质量，会导致企业信誉受挫，最终影响企业战略目标的实现。

（五）成本管理职能缺失 传统成本管理是归集企业各项费用支出，使用一定方法（如品种法、分批法和分步法）计算产品成本，该模式只起到对成本事后核算作用，并没有实现成本管理职能，不利于成本筹划和成本节约。

另外，除了传统成本管理模式的固有缺陷会对战略成本管理的实施产生影响外，单就我国现有的战略成本管理研究来看，多数只宏观分析了进行战略成本管理的意义和措施，缺乏针对性和实用性。由于成本管理作为重要的财务活动之一，本身无法和其他财务活动相隔离，因此战略成本管理必须配合企业整个财务战略管理。而战略成本管理的基本思路就是将成本管理整合到战略管理范畴，因此可以使用制定财务战略的模型来规划战略成本管理工作，这解决的是战略定位问题。在众多财务战略模型中，财务战略矩阵模型集合两项最新研究成果，即经济增加值理论和可持续增长理论，在规划企业财务战略方面发挥着重要作用，并且该模型易量化、实用性强、战略指导科学，适合为战略成本管理进行战略定位。另外，战略讲究时效性，利用财务战略矩阵模型结合产品生命周期理论（财务战略矩阵耦合模型）来分析企业各阶段的成本驱动因素，使企业明确划分增值作业和非增值作业，能更好地指导企业战略成本管理工作。

三、财务战略矩阵及其耦合模型

根据财务战略矩阵模型的战略成本管理设想，进行如下分析：

（一）财务战略矩阵与生命周期理论 财务战略矩阵（Financial

Strategy Matrix）由美国学者哈瓦维尼于2000年提出，矩阵是由投资资本回报率、资本成本、销售增长率及可持续增长率四个量化指标构成的二维平面矩阵。财务战略矩阵理论就是在对企业按照价值创造和发展速度两大指标进行分析的基础上，首先对企业进行类型划分，之后分别针对各种类型企业以战略的视角给出财务策略。

如图1所示，该模型纵轴代表价值创造，即投资资本回报率减去资本成本的差量（在投资资本为正时可以用EVA来表示价值创造）。若投资资本回报率＞资本成本（EVA>0），表示创造价值；若投资资本回报率＜资本成本（EVA

经济增加值（EVA）=税后经营利润-资本成本×投资资本

=（税后营业利润/投资资本-资本成本）×投资资本

=（投资资本回报率-资本成本）×投资资本

该模型横轴代表企业的发展速度，用现金余缺表示，即实际的销售增长率减去可持续增长率的差量。若实际销售增长率＞可持续增长率，表示现金短缺；若实际销售增长率＜可持续增长率，表示现金剩余。其中可持续增长率和销售增长率计算使用公式：

可持续增长率（SGR）=P×A×T×L/（1-P×A×T×L）

公式说明：SGR为可持续增长率；P为销售净利率；A为总资产周转率；T为权益乘数；L为留存收益率。

销售增长率=（本年销售收入-上年销售收入）/上年销售收入

需要说明，财务战略矩阵模型中代表价值创造的纵轴和代表发展速度的横轴之间关系紧密，横轴通过现金管理来影响企业筹资决策，纵轴通过价值创造来检验企业资金使用效率和筹资决策的合理性。两坐标轴将整个平面划分为四部分，将企业在财务战略上定位为四种类型：第一象限代表价值创造和现金短缺型企业；第二象限代表价值创造和现金剩余型企业；第三象限代表减损价值和现金剩余型企业；第四象限代表减损价值和现金短缺型企业。

产品生命周期理论是根据产品由进入到退出消费市场的进程，将产品生命周期大致划为四个阶段，即引入期、成长期、成熟期和衰退期，目的是针对产品的阶段特色相应地制定企业财务战略，如图2所示。

（二）财务战略矩阵耦合模型 对多数企业来说，企业的生存发展与其产品（或服务）的市场表现直接相关，所以产品在其生命周期各阶段呈现的特点会影响企业财务战略的制定和调整。因此，将生命周期理论与财务战略矩阵理论结合起来分析企业财务战略显得尤为重要。对此，学者姚文韵等人立足于企业的发展速度与其产品生命周期曲线相匹配的前提假设下，提出了财务战略矩阵与产品生命周期耦合之后的模型，在此称为财务战略矩阵耦合模型（见图3）。具体耦合过程是基于原财务战略矩阵模型的横轴代表企业发展速度，可以用现金余缺表示（实际销售增长率与可持续增长率的差量）。原模型中第一象限代表价值创造现金短缺型企业，该阶段能够为企业创造价值，并且实际的销售增长率超过了可持续增长率，即企业会因发展速度过快出现资金链紧张状况，这些特征对应了产品成长期的阶段特征；原模型中第二象限代表价值创造现金剩余型企业，该阶段为企业创造了价值，但是实际的销售增长率低于可持续增长率，即企业发展速度没有达到预期水平而出现大量资金闲置，这些特征对应产品成熟期的阶段特征；原模型中第三象限代表减损价值现金剩余型企业，该阶段没有为企业创造价值，并且实际的销售增长率低于可持续增长率，表明企业发展速度较慢导致企业没有充分利用资金而出现资金闲置，这些特征对应产品衰退期的阶段特征；原模型中第四象限代表减损价值现金短缺型企业，表明该阶段已经不能为企业创造价值，但企业因没有及时退出产品消费市场而使得实际发展速度超过预期，浪费了资金投入，该特征对应着产品撤退期的阶段特征。

财务战略矩阵耦合模型在原模型两坐标轴将整个平面划分为四部分的基础上，新加入调整后的产品生命周期的四个阶段，将企业在战略上定位为四种类型：第一象限代表价值创造现金短缺型企业（产品成长期）；第二象限代表价值创造现金剩余型企业（产品成熟期）；第三象限代表减损价值现金剩余型企业（产品衰退期）；第四象限代表减损价值现金短缺型企业（产品撤退期）。

四、基于财务战略矩阵耦合模型的战略成本管理策略

战略成本管理理论研究中最具影响力的是桑克模式，该模式核心包括三部分，即战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。战略定位分析是在分析企业内外部竞争环境的基础上，制定适合企业的发展战略。价值链分析的基本思想是将价值链条化，区分价值创造中的增值作业和非增值作业，努力消除非增值作业。成本动因分析认为产品消耗作业，作业消耗资源，主张从源流上控制成本。本文认为战略成本管理需要综合运用多种分析方法，寻求更好的成本管理模式。其中战略定位在战略成本管理中处于核心地位，价值链分析和成本动因分析都应建立在战略定位基础上。

（一）成长期企业战略成本管理策略 第一象限企业是处于成长期的价值创造现金短缺型企业。该阶段产品刚刚投放市场，产品功能新颖但质量和稳定性有待提高，产品市场占有率不高。企业战略目标是加强市场营销，争取最大市场份额。

该阶段企业面临的市场风险较高，一旦产品在市场上得到认可将会为企业创造价值。由于需要企业投入大量资金和技术来支持新品研发上市，企业资金链较为紧张。因为处于产品成长期，竞争对手较少，企业首要任务是扩张市场份额，这需要企业做好研发前的市场调研，了解消费者的消费动机和需求，准确划分消费细分市场，针对不同的细分市场提供个性化产品和服务。此阶段能为企业创造价值的是市场营销和技术开发，这两项活动都属于增值作业。从成本动因角度来看，该阶段需要加大技术投入和新品开发。由于设计阶段决定了产品生产和销售阶段的成本，所以必须合理规划产品技术投入，控制研发支出，防止无效研发对企业资源的浪费。此时不宜盲目扩大产品生产规模，还需要调动全体员工积极参与到产品设计、生产制造和市场推广的整个过程中，提高工作效率，节约成本。

（二）成熟期企业战略成本管理策略 第二象限企业是处于成熟期的价值创造资金剩余型企业。该阶段产品在市场中基本处于饱和状态，产品趋于标准化生产，市场份额达到最大。该阶段企业的战略目标是保持市场份额和提高效率降低成本。企业同业竞争较为激烈，价格战盛行，有新功能的替代品充斥市场，进一步加剧了市场竞争。影响企业成本控制的是供应商压力，需要与供应商建立长期战略伙伴关系，以保证原料质量和降低原料采购成本。影响价值创造的是进货后勤和采购活动，需要优化采购量，减少采购途中的合理损耗。成本动因分析中需要保持适度生产规模，同时要求员工保持熟练的操作技巧，强调生产经验的积累。

（三）衰退期企业战略成本管理策略 处于该象限的是衰退期的价值减损资金剩余型企业。该阶段产品生产过剩，行业不景气使得部分竞争者开始退出市场。企业战略目标由进攻转为防御，争取最大现金流。该阶段企业市场竞争不似先前激烈，消费者偏好对产品销量影响很大，新替代品的研发上市加速了产品退出市场。对产品价值创造有重要影响的是生产活动，需要通过业绩考核等方法严格控制产品制造成本，防止非增值作业对资源的浪费，争取在产品退市前收回最大的现金流。

（四）撤退期企业战略成本管理策略 第四象限企业是处于撤退期的价值减损资金短缺型企业。该阶段产品市场明显不景气，消费者转向具有更新功能的替代产品，原产品已不能为投资者带来利润回报，投资者纷纷转移投资项目。此时产品在市场继续存在将会进一步消耗企业资源却不会为企业创造价值，大部分活动都属于非增值作业，为避免非增值作业浪费资金和防止企业错过更好投资机会，应将原产品及早抽离市场，寻找更好投资机会。