财务报价流程

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财务报价流程范文第1篇

关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案

（一）研究背景

2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。

J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。

但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。

（二）研究目的

公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。

因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论

项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。

从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。

三、公司项目财务管控模式构建

（一）财务管控模式构建基础

J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。

1.组织架构转变

原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）

优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）

2.项目绩效激励方式转变

原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。

优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。

3.资源配给方式的转变

原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。

（二）项目成本管控方案

通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。

1.资源计划阶段

首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。

其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。

2.成本估算、成本策划阶段

根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。

3.成本控制阶段

公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。

（a）材料成本管理体系

材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）

（b）项目可控利润管控体系

项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）

项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。

4.项目评价与考核阶段

益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。

以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。

五、结语

综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]刘国靖，邓韬.21世纪新项目管理――理念、体系、流程、方法、实践[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.

[3]骆殉.项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003.

[4]陈群.高速公路工程全寿命周期项目管理研究[M].厦门：厦门大学出版社，2009.

[5]王静茹.论项目管理中的财务控制[J].经营管理，2013（6）.

[6]庞中标.论项目管理中的财务控制[J].现代经济信息，2011（8）.

[7]丁晓靖.电力基建项目全过程财务管理体系研究[D].华北电力大学，2014.

[8]张丽娜.浅谈企业项目财务管理的几个问题[J].企业改革与管理，2015.

（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）

项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。

项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。

四、项目财务管理经验总结

J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效

图4 项目系统成本管控流程图

注：

策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。

财务报价流程范文第2篇

摘 要 本文主要针对ERP系统的特点及含义进行研究，对基于ERP采购管理的内容、业务流程、特点进行详细全面的论述，重点阐释了ERP系统下采购管理与传统采购管理之间的不同与存在的优势。

关键词 ERP系统 ERP系统下的采购管理 传统采购管理

Enterprise Resource Planning（企业资源计划）是ERP的全称，指在信息技术基础上建立的，企业决策层作为系统化管理思想的，为员工提供决策运行手段的管理运营平台。 ERP是在MRP（物料需求计划）的基础上发展形成的新一代集成化信息管理系统，ERP在一定程度上扩展了MRP的使用功能，它的供应链管理作为它的主要内容和核心思想。ERP系统主要包涵财务、物流、人力资源等核心内容模块。

ERP系统具有如下特征：（1）各业务系统间数据的高度共享性，源数据在某一系统中单次输入便可永久使用。（2）信息技术和先进管理思想的结合体，对企业业务流程进行了有力的完善与优化。现今90%的国有企业都在实施ERP系统管理，它的应用方面具体有：采购管理方面，利用ERP对信息强有力的处理能力，实现优化采购流程，降低运营成本的目的。

一、采购以ERP系统为基础的管理方式

用大型国有上市公司的ERP系统进行举例， 对以ERP系统为基础的采购管理模式进行大致论述。管理采购模块的内容有：管理需求计划、管理询/报价、管理合同、管理采购订单、管理采购接收和验收、管理采购付款、管理供应商评价等七个部分。采购管理业务流程的内容有：编制生产部门制定的物料需求计划与物资采购与物料需求计划综合性达到平衡;物资库存领用，无库存物资编制采购的计划申请单、编制询价单，上传至网上的报价平台让供应商网上报价并接收报价，编制报价单，确定供应商之后签订详细的供货合同，对采购订单进行编制，确定物资的到货验收部分，若验收不合格的予以办理退货手续，若验收合格的订单，仓库应该办理接收手续，对付款申请单进行准确的编制，包括发票接收单、物资验收单、合同、付款申请单等送交财务处办理结算手续，最后予以供应商评估管理。

ERP系统结合采购管理模式内容和周密的业务流程，可对该系统平台下采购管理模式的特点进行归纳整理：

（一）以计算机系统为主体的管理系统，既定流程的严格遵循，保证系统的正常运行。按照设定的采购流程进行采购是采购人员执行工作时要掌握的要点，采购完成后要提交审批，审批合格后整个业务才能全部完成。

（二）ERP系统是以计算机为媒介的，物料采购数据的统计、汇总、对比分析、都可以通过它掌握其具体规律，以便对物料采购价格的趋势进行全面的把握与趋势， 更深层次的为中化采购，集约化管理奠定稳固的基础。

（三）每一种物料在系统中都要限定最大的储存量和最长的储存期限。 当库存超越最大值时，提示信号就会在系统中发出并提示，这样就能让采购人员及时的采取纠正措施，明确经济订货量。

（四）采购时间在网上报价系统中有了明确的缩短，采购成本明显降低，网络评估机制完善的内置，便于收集与保存采购信息。

（五）订立采购合同，制作完成采购订单之后，查询途径在系统中方法多样，便于跟踪采购合同执行。

（六）物料的入网供应商在ERP系统内的都需经过准确的认证，建档品质要审查合格，若条件不符，ERP系统将拒绝执行。

（七）付款程序的严格控制。系统将在付款前自动进行相关的对比，对物料规格、合格数量、交货日期与采购单进行详细对照。必须各个方面都符合后付款程序才能执行，对不良资金流出进行严格控制。

二、传统采购管理的模式特点

传统采购管理模式一般以人为主体，采购计划的申请与执行过程都由采购人员负责全部完成。主要特点有：按需要的量采购。采购人员询、报价一般用电话、 传真等通讯方式与供应商进行沟通交流，有时进行上门采购。采购过程中，采购人员可任意选取物料供应商，较自由与随意。采购信息和原始采购记录信息保存较为困难，信息透明度低，人为操作业务因素影响较大。

三、ERP系统的采购管理模式与传统采购管理模式的对比

ERP系统下采购管理模式和传统采购管理模式对比后，ERP系统的采购管理模式更加完备，可以对现代化管理的要求进行满足，主要表现在：管理流程的改进，标准化运作的实现

ERP系统是管理软件中的先驱，也是现代化管理理念的体现。在控制库存方面，传统的采购行为要按量采购，在ERP系统平台管理下，由于安全库存量已经在系统内设定，采购人员按照系统提供的参考数据执行采购工作便能万无一失。应用ERP系统，企业的整个采购过程都在不断规范化和标准化。ERP系统下，基础数据只需单次录入便可全过程的实现共享，对保证数据的一致性、 及时性和真实性起到了很大影响。

结束语：

引进ERP管理系统，对现代企业管理来说是一个重大的变革，它对企业管理的理念进行了整合，再生了业务流程，对资源配置进行全面的优化，实现过程的规范化标准化与合理化。

参考文献：

财务报价流程范文第3篇

【关键词】餐饮业 采购成本 控制

酒店餐饮业的成本构成较为复杂，对其成本进行有效控制，是实现经济利益的重要因素。采购成本是其成本的主要构成部分，而餐饮企业的采购环节又存在着很多的问题，对其成本控制是十分必要的。

一、餐饮业采购成本控制的必要性

采购环节可以说是每一个服务和销售类企业从事经营活动的起点，其成本的高低直接影响着企业的营利水平，酒店餐饮业也不例外。良好的、科学高效的采购计划和采购制度对于企业成本的节约、利润的增加具有重要的意义。所以餐饮业的采购成本控制是十分必要的，也是必须要加以重视的。

目前来看，我国的很多酒店餐饮企业都是家族式私营企业，企业以营利为最终的目标，且管理层和关键岗位都由与企业主有“关系”的人员来担任。采购员历来被人们称之为“肥活”，因为采购部门往往涉及到对企业所需的材料的采购，而材料采购过程中，因为缺乏必要的监管，其中可操作的空间较大，吃回扣、擅自降低材料质量、虚报材料价格等几乎已经成为常态。企业主自然也对这一岗位的特殊性有所重视，所以将自己的亲信来担任采购的岗位，认为既然是自己人，行事起来也不会太过分，对于其吃回扣等不良现象也是睁一只眼闭一只眼，这种认识也使得一些企业的采购人员越来越不重视产品的质量和价格，从而导致材料的成本虚高、质量难以保证。

在一些监管力度较差的企业，其对材料采购方面缺乏一定的制度约束，材料采购人员难免会钻制度孔子，为企业带来损失。比如一些企业的采购人员，在对材料进行采购时，往往是其自行采购，这种状况因缺乏监督，十分容易出现采购人员与货主勾结，在产品的质量和价格上做小动作，而采购人员从中赚取差价，收取回扣。

综上，餐饮业的采购成本的控制对于企业的利润实现和规范管理具有重要意义，材料的成本、质量和数量，将直接影响企业的利润、服务质量，因此，对其进行完善和健全是十分必要的。

二、采购成本控制的具体措施

（一）建立严格、完善的采购和审批流程

（1）确定需要采购的材料数量。厨房负责人应当每天对企业所消耗的原材料的数量和种类进行统计，然后根据统计的数据，对次日的材料需求进行估计，在估计时应当对特殊的日期的材料需求（如节假日或婚宴等）进行考虑，最后对库存的材料进行查询，进而制定准确详实的材料采购量计划。在材料的种类和使用数量确定完毕后，填制每日采购单，厨房的主要负责人需要做好签字盖章，然后将其交由采购部门来进行采购。另外。财务部也应该对采购单进行记录和备案。

（2）对于不需要经常采购的原材料，应当严格对其储藏进行控制。仓库管理部门和采购部门互相监督，仓库管理人员需要对库存材料的数量进行实时的检查和管理，当发现这类的材料数量不多时，需要及时上报，并有采购部门来进行采购。采购人员在采购前需要做好材料的检查工作，避免库管谎报、瞒报等，从而导致材料采购数量不合理，产生浪费的情况。另外，在对有长期合作关系的供应商，应当重点监督，防止其缺斤少两、产品质量不合格等情况的发生，在采购时，财务人员应当做好监督和记录工作。

（3）规范审批程序。在采购计划的制定上，一定要确保审批严格，保证由厨房负责人到财务部门再到总经理每一个审批流程，对于较为贵重的材料和计划外的材料需要财务部门进行专门核算和记录，并由总经理进行审批。

（二）制定和完善采购询价报价体系

餐饮业涉及的材料种类较多，其价格又浮动不定，十分容易出现采购人员谎报价格，从中谋取利益的情况发生。针对这一问题，需要企业制定严格的询价报价制度和体系。首先，应当对价格稳定和价格浮动不定的价格进行分类，对于价格浮动不定的材料可以采用短期的价格进行定价，而对于较稳定的材料则可以按照其每月的价格来进行定价。于此同时，财务人员应当定期的对市场材料价格进行调查和询问，对材料的平均价格有一定的了解，然后据此与采购部门的报价进行对比，对于较大差异的应予以监督和纠正。另外，酒店经营过程中，急需的物资或者新增的物资采购，必须要经过财务部门审批才能进行。采购部门对较常见的材料的报价应当定期公开，然后经过各个部门的讨论和研究，来选择合适的供应商。

（三）制定严格的验收制度

（1）做好验收准备工作。布置专门的材料验收场地，准备好相关验收设备、验收单据的准备工作。选择有丰富经验、对验收种类和流程较为熟练的专业验收检查人员，对采购来的材料进行一一的核对和检测，保证材料的质量和数量。

（2）做好材料清点工作。在验收过程中，至少需要三个人对货物进行数量清点，对于采购量较大的材料，应当做好重点清查，避免出现缺斤少两的情况发生。另外，对于价格或数量与订单不符时，应当积极查明原因，遇到差异较大的需要上报。

（3）在验收结束后，验收人员需要做好验收单的填制工作。验收单通常为三联式，验收完毕后需要送货人员和验收人员签章，在单据填写时，需要注意金额清晰、金额数量明确，填制结束后，交由财务进行付款工作。

三、结语

餐饮业在采购环节上，往往问题很多，十分容易出现成本虚高的情况，因此加强采购成本控制，对于企业的利润的实现具有重要的意义。建立严格完善的采购和审批流程、制定和完善采购询价报价体系、制定严格的验收制度能够有助于成本控制的实现，为企业利润的实现做出保障。

参考文献：

财务报价流程范文第4篇

恩科凭借其十年的国际市场运作经验，强大的研发制造实力和完善的质量管理体系，与世界500强企业成功合作，产品畅销世界60多个国家和地区。然而，快速的发展给恩科带来喜悦的同时，管理问题也井喷式的冒出。

管理升级势在必行

恩科电子原先的信息化管理体系，只用来录入凭证，部分采购入库，已远远不能满足企业快速发展需求。随着公司发展不断壮大，公司决策层所需数据却完全依赖于人工搜集与加工，虽组织了专门的信息化管理人员进行生产进度的追踪与分析、销售分析数据、存货分析数据，但由于没有统一的信息化平台和数据交流平台，导致公司内部、公司关联业务往来、生产工厂内部的信息不准确、不及时，严重影响及时的决策分析。

其次，目前公司处在市场发展膨胀期，订单较多，一天多达50张订单，并且一张单有几百套，且客户个性化需求较多，导致音响机型变化多端，翻单率不足30%。且一款音响至少有300个以上物料，工程部制作料号和BOM的压力很大，订单评审周期长，计划、采购、生产数据不协同，内控机制非常欠缺，导致内部沟通成本高。正因为这样，客户投诉很多，被客户投诉比率高达50%。

最后，工厂内部管理也陷入困境：无完整编码体系，BOM清单、工艺信息、 产品图纸、文档等依靠手工excel管理，数据混乱； 机型变化多端，导致翻单率不足30%，基本都要根据客户合同来制作BOM，ECN较多，且需要配合客户外包装材料图案等信息，导致建制BOM周期长，最长20天，平均7天； 无替代料管理，导致齐套性差，生产周期隐形拉长；财务BOM清单版本不准，技术不知道材料价格，有限时间内无法提供准确成本，销售部门无法提升报价准确度与报价速度或是无法确定出货日期，导致一部门客户的订单分流到其他同行业企业；订单新品技术研发评审，交期评审，价格、付款条件付款方式评审等使用手工纸质传递，评审确认周期长工作量大，信息单通道传递不对称； 无统筹PMC，组装、各自半成品车间主任、采购主管依据订单自行排计划；物料齐套性差，且车间用料随意，超领多领不退仓，设有“小金库”，采购进货直接入车间，仓库形同虚设；技术变更频繁，生产反复确认图纸和工艺以及材料，版本不同导致反复生产、反复采购；物料种类多，采购计划制定和物料跟催能力差核心材料迟交，经常导致停工待料。

作为一家快速发展的现代管理模式的企业，恩科电子决策层及管理层一直希望能借助健全、完善的控制体系，以及数据管控平台，来助力恩科的成长与进一步的发展。经过认真慎重的筛选，恩科决策层最终选择在制造业有30余年行业经验的鼎捷软件，并迅速成立内部项目组织及制度，全力配合ERP项目的实施上线。

信息化带动管理再升级

鼎捷项目团队针对恩科内部现有的业务流程和需求进行了深入分析及充分研讨后，将信息化目标聚焦在“订单交付”和“财务管控”两个管理议题，并针对此提供完整的信息化解决方案：

订单交付：梳理订单处理流程，缩短订单处理周期，为订单交付赢在起跑线；透过高效的产销规划体系，制定有效的生产计划排程、采购计划的策略，加强物料齐套性的管控，计划与生产管理的透明度，提供数据分析与过程监控，建立实时有效的计划跟踪体系，综合提升PMC计划效率；加强生产一体化的控制，订立合理的备货与备料计划，以流程管理为基础，数据分析为依据，逐步加强对库存现况的管理，减少或避免超耗，少用，多买，少买，早交，迟交的现象，提升生产效率；重点治理仓库管理，全面使用信息化管理，为企业运营提供准确的库存数据，提升运营效能。

恩科原有的手工记录各生产数据、仓库数据，在系统上线后，全厂三个半成品车间，三个成品组装车间全部纳入ERP生产管理范畴，实现生产进度可视化，几分钟内不仅知道车间的在制总数，也可以知道各车间分别的在制数。正因为这样，恩科的订单交付情况大大改善，而且处理客诉很快就能解决，并有系统有数据支撑。恩科生产从以前疲于统计生产进度到现在预防和调配各车间产能，达到更高的管理要求。并在一定程度上减少了重复工作量，全力投入到E10ERP系统的应用之中，从而使恩科生产体系从手工记录困难走向精细化管理的跨时代步伐。

财务管控：全面提升财务人员专业素质。利用信息化平台提供恩科真实财务报表； 优化应收应付流程，减少对账周期，以应对优质供应商流失，恶性循环。期望打造企业供应链管理、生产管理、财务管理一体化流程，让财务成本管理前移至生产制程、库存管理的前端，从事前预防、事中控制、事后分析，实现从成本核算到成本管理与分析的转变，打造成本管理控制的一体化平台。在提升各部门效能的同时，恩科通过对E10数据的深度挖掘与利用，各部门运作成效、业绩考核均与ERP运作密切相关，大大提高作业效率与准确性，也保证了系统运行的完整性。

智慧管理凸显数字化效益

E10 ERP管理软件的成功上线，给恩科带来的变化不止一点点，从数据的统一，订单达交直至企业内部的管理，都发生了质的改变，从以下一串串的数字中，可以看到信息化上线前后恩科已发生天翻地覆的变化。

订单交付能力提升：项目实施前订单评审需要5天，建立BOM周期至少5天；客户要求交期和行业标准都是30天，但恩科准时交付率不足20%，因交期纠纷月达10次以上，月平均罚款近万元；生产、仓库体系几乎全手工作业，工作量大，且库存准确率不足20%。E10管理件成功上线后，整个订单处理周期缩短至5～7天，订单接受能力提升30%；准时交付率提升至60%，目前还在上升趋势中；生产、仓库全信息化作业，完全颠覆以往守旧的工作模式，大大降低沟通成本，库存准确率目前达到90%以上。

财务管控能力提升：项目实施前，应收应付全手工作业，每天核对单据、EXCEL录入对账单就需要5～6小时，错误率达20%，工作强度大，并且对账天数需要40多天； 总账独自靠人工出报表，2014年总账与应收应付从未对账过；无成本体系，报价靠经验，每个月都有将近10万元金额的订单无法确定能否接。E10管理软件成功上线后，减少1个验单人员，1个录到货单人员，1个应付人员，目前每月7号前就能应收应付对完账，为此每月直接减少人工上万元； 总账每月20号正常月结结束；目前成本体系逐步完善中，报价依据BOM成本、产品成本等报表，接单更具确定性。

财务报价流程范文第5篇

产品简介

作为外贸企业的一项商业策略，按照客户的细分情况，有效组织规划公司的业务资源。突出以客户为中心，在有效组织管理、维护老客户的基础上，不断获取新的客户，并保持发展和增加可获利客户。建立学习型和增值型的经营模式。

Trade CRM是一整套企业级的CRM管理解决方案，涉及邮件管理、传真管理、公司文档、客户关系、产品开发、外贸单证、库存管理、财务管理、员工考核、领导决策等外贸企业运行和管理的各个方面，为企业提供了一个畅通的以数据为基础的工作和管理平台。各个模块的无缝连接大大提高了企业工作和沟通协作的效率，让企业管理者可以有的放矢地对企业各个方面进行管理和协调，并且可以成为企业规范管理的有效工具。

Trade CRM是一套以客户为核心的管理系统，从线索客户的寻找，到意向客户的跟进及产品开发，到成交客户的订单及出货跟踪，以至到客户服务，形成了一套对客户挖掘及维护的完整的解决方案。

Trade CRM从设计上十分注重客户感受，追求简单、全面、实用的目标。客户可以从自己最关心的管理问题入手，并可以随着自身需要逐步实现企业的全面信息化。

产品特色

机会管理把握客户意向，抓住机会，创造生意。

对外报价外贸流程中对外报价是必不可少的重要环节。在Trade CRM中制作报价单，数据导入快捷方便，并可以查询商品历史报价和销售合同的价格情况，也可以根据成本价批量自动计算出给客户的报价。

利润预测在客户询价时或制作合同前，对该笔业务的利润进行事先预测，确保该笔业务的盈利。

进度监控不要事后亡羊补牢，而要做到及时监控过程。

审核管理关键环节，轻松把握。

提醒在纷繁的工作中，及时处理每个细节。

验货管理保障商品质量，实现风险管理。

库存管理为使用仓库的用户提供一套管理流程。

财务处理控制费用，保证公司资金良好的运作，用准确的数据展示公司的效益。

统计分析深层数据挖掘，多维展示公司状况。

员工考核真实地考核业务员的业绩，合理分配奖金。

Word/Execl报表模板功能此模板为用户提供固定Office输出格式，方便处理。

数据交换通过数据库间数据互导，实现与其他软件的交互。

用户应用体会

上海申宏凯林进出口有限公司总裁助理、信息中心经理徐颖表示，公司多年前购买了孚盟Trade CRM产品，使用情况一直非常好。此外，孚盟公司高效和专业的实施级服务也使系统在短时间内成功实施完毕，保证了使用团队都能熟练使用该系统，特别是将公司以前的各种基础数据整理和导入到了新系统中，迅速完成了公司系统的更新。