绩效考核规则与方法

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绩效考核规则与方法范文第1篇

关键词：公立医院绩效考核应用程序

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。论文百事通①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

2制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。新晨

3建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

4绩效考核反馈机制的建立

4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考

核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。

4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。

4.3根据反馈意见及时修改《绩效考核规则》。

绩效考核规则与方法范文第2篇

关键词：水利；施工企业；绩效管理；制度建设；实践

0引言

党的十八届四中全会作出全面推进依法治国的重大战略部署以来，水利工程建设领域的法制化、规范化、标准化建设不断加强，对水利施工企业管理水平提出了更高的要求。面对社会主义市场经济条件下水利建设市场激烈竞争，水利施工企业要想占据优势地位，取得长足发展，必须建立与企业发展阶段相适应的促进企业和员工绩效持续增长的绩效管理和考核机制。

1绩效管理体系的构建

1.1明确岗位职责

理清业务流程，为水利企业战略目标的分解打好基础根据水利施工企业的业务特点需求，因事设岗，明确岗位职责，并对各部门、项目部组成机构在跨部门协作中的职责进行界定和落实，把握关键岗位的工作职责。首先，确定各部门以及项目部管理机构在业务流程中的责任；其次，结合企业工作需要，确定各部门以及项目部管理机构岗位结构、各岗位名称及基本工作内容；第三，落实各岗位职责，明确在跨部门协调中的责任。清晰、准确进行岗位描述，编制部门职责说明书、岗位说明书和对口联系表。理清业务流程，一是对水利施工企业业务流程进行分析，确定业务流程清单；二是对业务流程的重要性进行排序，确认核心流程、流程关键点；三是调整优化业务流程，清理无效的，简化复杂的，确认流程关键点及责任部门，编制业务流程清单及部门职能关联表。

1.2确定各部门以及项目部组成机构各层级各岗位的指标体系

1.2.1确定指标的总体要求

将水利施工企业目标层层分解到各部门、项目部、各岗位。在落实过程中结合部门特点补充个性化指标及导向指标。对员工而言，员工个人的关键指标（KPI）须紧密结合该员工岗位的关键职责和要求，其总数量上以5~10个为宜。员工个人的KPI和工作目标的权重比例，一般来说两者权重之和不低于65%，临时性工作指标权重在5%~25%之间。

1.2.2确定指标的原则

水利施工企业在确定指标时，要根据水利行业管理需要坚持SMART原则，即指标要具体化（Specific）；可测量（Measurable）；可实现（Attainable）；有关联性（Relevant）；有时效性（Time-based）。指标须以竞争对手为标杆，要有竞争力，需要保持领先对手的优势。

1.2.3确定指标的方法

一是邀请有管理经验的水利建造师等专家采用头脑风暴法。二是根据水利标准使用因果图分析法。三是运用水利施工经验数据采用数理统计方法。根据以往的统计数据，分析研究对象的分布规律，为事前和事中控制提供依据。具体有分层法、排列图法、直方图法等。

1.3确定分值（或权重）的原则和方法

1.3.1主要原则

根据水利施工规范和标准，越难实现的越重要的分值越高，权重越大。其次，坚持合理确定区间原则，即指标数量在5-10个时区间一般为5%~30%。第三，客观、容易确定原则，便于在实施阶段克服主观因素、随意性。

1.3.2主要方法

一是德尔斐法，又称专家咨询法。二是主观经验判断法。结合水利施工企业要求，对指标赋与相应的分值和权重。三是调查表法。将水利施工管理考核指标用一定的形式，制成表格由被考核人员赋分确定权重，然后根据不同岗位人员的反馈意见，汇总分析，确定权分值。

1.4确定评分规则

综合运用水利施工经验确定考核指标评分规则，可避免考评对象过度追求某目标，忽略其他目标。评分规则规定，如果达到目标可得基本分；增加或扣减分别设置两个区间，处于某个区间就在基本分基础上相应增减。评分规则应设置最高目标和最低目标，超过最高目标不再加分，到最低目标以下的，要扣全部基本分。

1.5确定指标的目标

综合运用内部历史数据法和外部竞争数据确定。这样使得目标值具有一定的先进性和竞争性。见公式（1）。目标值=水利施工企业目标值前2-3年的平均值×70%+同类水利施工企业先进水平×30%（1）

1.6合理选择绩效考核方法模型

一般来讲，关键指标法（KPI）适合那些管理基础差，人员素质不高的企业；平衡计分卡更适合那些管理基础扎实，员工素质较高的企业；强制分布法副作用大，更适合身处竞争性行业的外企与民企，通常不适合国企。

1.7设立绩效考核组织

水利施工企业需成立绩效考核委员会或绩效考核小组负责绩效考核工作，成员可以从企业高层、中层、各项目部以及员工代表中抽取。实行换届制，任职期满重新确定组成人员。适当控制规模，并且不同层级的比重要做出规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员数的30%。设常设机构，负责日常绩效考核信息的收集、统计、整理以及阶段绩效考核的牵头组织实施。

2绩效考核沟通与辅导

2.1运用GROW模型工具进行绩效考核沟通

水利施工企业管理者要做好绩效沟通，与员工的绩效沟通具有感染力、说服力和必要的威慑力。GROW模型工具：Goat（沟通目的/目标）；Reality（现实状况）；Options（不同的解决方法）；Willingness（员工意愿和承诺），可以运用于绩效管理中的三个阶段，即绩效、绩效目标实施阶段和绩效考核评估阶段。正式的绩效考评沟通前，充分准备好面谈资料，包括员工的“岗位说明书”和绩效考评表、员工每项工作的完成情况和打分情况，下一阶段工作目标等。员工也应准备好表明自己成绩的资料和数据，个人发展计划实施情况以及打算向主管提出的问题。

2.2进行绩效辅导原因、时机和方法

2.2.1绩效管理者进行绩效辅导的原因

当水利施工企业的管理者不进行绩效辅导或者实施了不恰当的绩效辅导时，员工的主观能动性和生产力将明显下降，绩效结果也会持续下降。而当实施了持续的绩效辅导，对员工的绩效提出了建设性的改善意见的时候，员工的绩效将大幅提高。如果经理和员工一起制定了绩效指标，在过程中部门主管适当地与员工进行绩效沟通，并及时做出调整，员工的绩效将会明显提高，对绩效的认同度也会显著提高。

2.2.2选好绩效辅导时机

水利施工企业的管理者要把握好绩效辅导的时机。首先，当员工需要征求你的意见时。其次，当员工希望你解决某个问题时。再次，当你发现了一个可以改进绩效的机会时。最后，当员工通过培训掌握了新技能时。

2.2.3如何进行绩效辅导

一是正面反馈，其要点首先是让下属知道他的表现达到或超过他的期望。其次让下属知道他的表现和贡献得到了认可。正面反馈的要求：真诚、具体。正面反馈的步骤：首先具体地说明下属表现上的细节。其次是反映下属哪方面的品质。最后这些表现所带来的结果和影响。二是负面反馈，其要点是具体地描述下属的行为，要耐心、具体描述相关的行为。（可说，所做）对事不对人，描述而不是判断。负面反馈的要求，描述这种行为所带来的后果，要客观、准确，不指责；探讨下一步做法，提出建议以及这种建议的好处。负面反馈的步骤：有一个成熟的模式，即BEST法则，又叫“刹车”原理。

3绩效考核的实施

3.1宣讲引导，寻求支持

绩效考核会触动每一个人的利益，为了消除负面认识，水利施工企业的领导者有必要在推动绩效考核之前对企业运营现状、未来工、竞争环境做一个充分说明。通过前期宣讲，让每个人意识到推行绩效考核的意义，最大限度地获得员工的理解。

3.2注意收集绩效信息

水利施工企业收集绩效信息重点，分散在野外的各项目部。收集绩效信息时：一是，要注意收集多种表现形式的绩效信息，以便绩效评估时证据有力和争议时提供证据；二是，要注意多渠道收集信息，有来自被考核者本人、主管、同事，也有可能来自供应商和客户；三是，要注意收集绩效管理不同阶段的信息。

3.3各阶段考核的实施

对水利施工企业机关和项目部职能部门可采用日常评、月度考评、年度考评相结合办法。日常考评主要运用关键事件法，按奖惩类指标评分规则评分；月度考评侧重考评生产经营（管理）业绩；年终考评时，在总分中予以加分或扣分，或直接实行一票否决。年度业绩的考评，对各项业绩类指标的累计完成情况进行考评，得出年度业绩分；年度能力素质的考评，对照能力素质类考评标准，进行打分、汇总，计算年度考评汇总分。为体现考评连续性原则，年度考评还要综合运用日常考评和月度考评成果。水利施工企业对项目部、作业队和辅助车间的绩效考评，要突出对质量控制、进度控制、成本控制、安全与文明施工管理、合同履约、档案信息、经济指标等工作的绩效。可根据施工项目部和辅助车间的特点，从项目部组建到竣工验收期间，进行定期与不定期考核。

3.4认真处理绩效考核时可能出现的问题

3.4.1妥善处理对考核的质疑

水利施工企业在整个考核实施过程中，要妥善处理考核对象的质疑。员工最大质疑即是“绩效考核有什么意义？”绩效考核是否会流于形式？。“一线推动者”需要时刻提醒自己，绩效考核是一个长期的事，这一点也是需要和其他员工交流、传递的。只有时间久了，绩效考核才能够使员工的工作行为慢慢转变，内部的工作文化慢慢形成，而且绩效考核需要一步一步推进，在推进的过程中要修改和完善。

3.4.2争取各部门积极配合

一是明确各个主体在绩效考核实施中扮演的角色和相应的责任；二是为了达成绩效考核工作的顺利推进，绩效考核主体要多做一些“服务性”的工作。比如在绩效考核前制定详细的考核日程安排，并且明确各主体在里面要承担的角色和提交的工作成果，事先做沟通和时间确认工作。

3.4.3如何避免评估分数差异过大

要避免评估分数差异过大，首先，在绩效评估中尽量的采取“有交集”的评估主体，同时尽可能的采取“大样本量”；其次，就是统一标准，考核实施的“一线”推动者，可以通过“评估标准培训”、“试评估”等方式，在绩效考核打分的前期，先达成评估者对评估标准的有效统一，然后再开始真正的绩效考核评估；最后，可以采取数理方法进行校正。比较常用的校正方法包括平均数校正、百分数法等。

4绩效考核结果的应用

4.1将绩效考核结果与薪酬、福利等体系联系起来

一是基于绩效等级的绩效加薪；二是考核外部相对薪酬水平的绩效加薪；三是参考内部相对薪酬水平的绩效加薪；四是结合外部相对薪酬水平，并引入时间变量的绩效加薪；五是结合内部相对薪酬水平并引入时间变量的绩效加薪；六是基于一次性发放的绩效奖金。

4.2将考核结果与职务、职称升降联系起来

水利施工企业可将考核结果与职位升降挂钩，作为企业经理人员与专业技术人员升降调整的重要信用证据。按照考核结果可分为四种情况分别处理：一是原岗戒勉；二是离岗巡视；三是降职使用；四是直接免职。

4.3妥善安排调整岗位或安排培训

水利施工企业的管理者，对不能胜任工作的员工选择调整岗位，还是安排培训要具体情况具体分析。如果对不能胜任工作的员工选择培训时，在具体操作中应注意以下操作要领：一是培训开始时，应与员工签订培训协议；二是在培训过程中，对员工参与培训的情况要进行登记，要求员工在培训登记卡上 签名，如果第三次进入优化范围，直接免职，安排一般岗位发挥专长；三是培训结束后，应对员工进行考核，考核结果要求员工签名确认。

5绩效考核体系的改进

水利施工企业的绩效考核是一个不断循环，螺旋上升的过程，即PDCA循环绩（见图1）。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，水利施工企业各层级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务：一是确定绩效考核目标；二是记录过程数据；三是客观公正评价；四是绩效沟通和提高。管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。

参考文献

［1］李家强.绩效管理中的沟通艺术［J］.人力资源与开发管理，2011（06）：52-54.

［2］钟兰芳.浅论事业单位绩效考核［J］.人力资源与开发管理，2011（08）：69-70.

［3］王小刚.绩效加薪的六种方式［J］.人力资源与开发管理，2011（10）：71-73.

［4］丁丽华.水利工程项目成本计划的编制实施与绩效考核［J］.河南水利与南水北调，2016（07）：146-147.

绩效考核规则与方法范文第3篇

关键词：绩效考核；信任；互动

中图分类号： D630.3 文献标志码： A 文章编号：16720539（2014）01006304

长期以来，组织内信任被认为是组织中最有力和最有效的管理工具之一[1]，其重要性也已得到众多研究的证实。有研究表明，信任能够提高员工的组织公民行为[2]、组织承诺[3]、知识共享 [4]和工作绩效[5]；若员工对组织、对领导不信任，则可能会通过实施反生产行为来表达内心的不满[6]。可以说，如何提高员工的信任水平是所有管理者共同关心的问题。然而，当前对引起员工信任的因变量研究多集中在个体人格特征、领导风格等方面，而从绩效考核角度对员工信任影响开展的研究并不多。

绩效考核作为人力资源管理的核心模块之一，一直是工业心理学关注的焦点之一。绩效考核在组织实践中发挥着重要作用，理论研究起步也较早。从上世纪80年代以来，理论界对绩效考核的研究更多放在心理学测量层面，旨在如何避免各种不精确现象（趋中效应、晕轮效应等），研究成果也主要体现在各种绩效考核工具上，如360度绩效考核、关键事件法、行为锚定法等。然而，实践中却更关注员工对绩效考核的反应、接受性以及是否信任等。因此，本文将研究重点锁定在绩效考核与信任的互动关系以及信任关系的改善对策方面。

绩效考核与信任之间存在相互影响关系。一方面，绩效考核会使部分员工产生对组织、领导的不信任。另一方面，信任是维持组织效能与维系组织生存的重要影响因素，信任缺失的组织很难做好组织中的各项管理工作，其中也包括了需要切实沟通与充分信任环境的绩效考核工作。本文通过分析绩效考核与信任两者的互动影响关系，提出一些改善组织信任的对策，从而丰富和发展绩效考核与信任的理论研究，并对指导管理实践有所裨益。

一、绩效考核与人际信任的概念界定

（一）绩效考核的界定

广义的绩效考核是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，包括绩效目标制定、绩效评估和绩效反馈三个环节[7]。狭义的绩效考核就是指绩效评估，即考核者根据之前制定的标准采用一定的考核方法对员工的工作绩效进行评价的过程，包括考核目的、考核内容，考核主体、考核周期以及考核方式方法等。研究表明，绩效考核不仅仅是具有心理学测量特征的控制工具，也是一个包含情景、认知和情感的社会化过程[8]。

完善的绩效考核制度不仅可以作为处理奖惩、人员配置、薪酬调整、教育培训以及业务改善等的依据，而且可以激励员工的工作斗志，提高组织士气，进而改变员工的工作态度和行为，对个人绩效和组织绩效产生显著影响。

（二）人际信任的界定

不同学者从不同角度都定义过信任。多数学者倾向于Mayer等（1995）做出的定义，即“信任是基于一方认为对方会表现出对自己重要的特定行为，而放弃对对方的监控，把自己的弱点展现给对方的主观意愿”[9]。信任是一个多维构念，不同的学者认为信任具有不同的维度。Butler（1991）提出通过评价领导的能力、一致性、公平性、正直性和忠诚等十种行为来测量员工对领导的信任[10]。Mayer（1995）等在总结以往学者观点的基础上，认为被信任者的能力、诚信和善意这三个特征会直接影响信任者的信任水平[9]。

在企业行为的研究领域里，信任可以依照研究对象的分析层级分为两大类，一类是企业内的信任，一类是企业间的信任。其中企业内的信任又包括横向信任和纵向信任：横向信任是指分享同样工作环境中的同级之间的信任关系，纵向信任是指员工和直接领导、高层以及企业之间的信任关系[11]。

二、绩效考核与信任的互动影响关系

（一）绩效考核对组织内信任关系的影响

绩效考核可能会导致员工对领导产生不信任。究其原因，绩效考核政治性在其中扮演着关键角色。明兹伯格指出，组织就是一个政治竞技场，而绩效考核无疑是领导操作政治的有效工具之一。在管理实践中我们不难发现，很多员工对绩效考核充满了恐惧、焦虑和挫折等负面情绪[12]，一些员工甚至对考核结果不能反映自己的真实绩效而大失所望。这其中绩效考核政治性具有不可推卸的责任。所谓绩效考核政治性，是指管理者人为操作绩效考核的结果[13]，比如领导在考核时考虑私人关系、组织地位和资源控制情况，故意扭曲考核结果来达到某种目的。老好人思想、轮流坐庄、利用绩效考核故意惩罚员工等考核政治行为在组织中是一种常态。虽然绩效考核政治性也有积极的作用，但由于人们一般政治技能不高而往往会成为绩效考核政治性的受害者、牺牲品。Poon（2004）研究发现，绩效考核政治性负面影响工作满意度，进而会提高员工的离职意愿[14]。Chang（2009）等也研究指出，感知组织政治会加剧员工紧张感、降低士气，并最终对离职意愿和工作绩效产生影响[15]。

绩效考核政治性之所以会导致员工对领导的不信任，主要是因为政治性导致员工对资源、行为和环境缺乏控制感和安全感。在工作中，员工都希望自己能对相关资源、行为能自主控制，但由于绩效考核政治性产生的不确定性，容易使员工缺乏安全感与控制感，认为自己成为他人操作与玩弄的对象，进而产生焦虑等负面情绪，不信任感就会随之增加。换言之，正是由于绩效考核政治性促使员工缺乏控制感和安全感，才最终导致其对领导产生不信任。

（二）组织内信任对绩效考核效果的影响

组织中的信任问题已成为研究的热点。信任是维持组织效能、促进组织生存的重要因素，员工对直接领导、同事和高层管理者的信任都会促进工作绩效、对组织承诺与工作满意度有积极的影响，并且降低离职意向[16]。另一方面，信任缺失的组织却很难做好组织中的各项管理工作，其中也包括了需要切实沟通与充分信任环境的绩效考核工作，考核者与被考核者之间的信任关系将会影响员工对绩效考核的反应和接受性，从而影响绩效考核的效果。

此外，组织内的信任缺失还可能造成某些绩效考核方法不能取得预期效果。例如，在360 度考核中，被考核者对平级考核者、上下级考核者存在互不信任是普遍存在的，尤其是平级考核者，考核结果有可能影响到各自利益，很难做到客观公正，从而产生信任危机，最终只能根据人际关系的好坏决定评分高低。

由此可见，考核者应该与员工建立彼此信任的关系。绩效考核是考核者与被考核者相互作用的过程，两者的关系质量能对员工的考核反应产生积极影响[17]。为此，考核者应在考核前与下属建立高质量的领导成员交换关系，提高员工的信任感，从而增加员工的考核满意性和接受性，保证绩效考核工作的有效性。

三、基于绩效考核与信任互动关系的管理对策

从管理的角度来看，组织实施绩效考核其最终目的还是希望能提高员工和领导的相互信任程度。从现实来看，除了绩效考核，也确实很难找到别的有效的用以控制、衡量和提高员工绩效的管理策略。鉴于此，我们重点分析组织绩效考核应如何进行才能改善员工对领导的信任。

要解决这个问题，提高员工的绩效考核体验与反应至关重要，而这其中又以绩效考核公平感最为重要。Smither（1998）指出，说到底，绩效考核对公平或公正最为敏感[18]，若员工感知考核过程不公平、不公正，任何考核系统都将注定失败[19]。所谓绩效考核公平感，是指员工对绩效考核整体的公平感知情况，是组织公平在绩效考核情景下的运用[20]。绩效考核公平感包括分配公平、程序公平和互动公平。分配公平是指员工对真实绩效评定的公平情况感知，即员工最后的绩效结果是否真实反映其努力程度；程序公平是指员工对决定评定结果的程序的公平情况感知，互动公平是指在考核过程中，员工所受到人际对待的质量，比如领导尊重员工、提供信息交流和解释等。Fulk（1985）等研究指出，只有员工感到绩效考核公平公正时才会愿意相信领导[21]。Folger和Konovsky（1989）研究指出，绩效考核程序公平、分配公平与员工对领导的信任积极正相关，并且程序公平的预测力度要大于分配公平[22]。Hzrtmann 和Slapnicar（2009）也指出，增加绩效考核程序公平感可以提高员工的信任水平[23]。Frazier（2010）等根据社会交换理论也指出，当感到组织公平公正，员工也会提高其对组织、对领导的信任倾向[24]。鉴于此，在组织绩效考核过程中，领导一定要确保绩效考核的结果、程序和互动公平性，并利用科学的绩效考核方法改善组织内的信任关系。

第一，客观评估员工绩效，全面、真实反映其努力水平和贡献程度。为了客观、真实评估员工的绩效，管理者在绩效考核时一定要尽可能采用客观指标，并采取科学的方法进行量化。对于一些无法获取客观数据的指标，管理者也要合理分配主客观指标的权重，全面收集绩效信息，力求做到考核结果不偏不倚，如实反映员工的努力水平和贡献大小。

第二，允许员工表达自己的意见，确保规则面前人人平等。程序公平就是确保规则面前人人平等。提高程序公平需要管理者在考核过程中准时公布考核程序，尽量让所有员工了解考核的步骤、细则和方法；促使员工参与考核决策制定过程，允许他们表达自己的意见和建议并积极倾听；确保每一项考核决策都是基于事实的判断，而不带有个人色彩、人际关系成分。

第三，解释并说明相关信息，尊重并关心员工。管理者不仅在考核过程中要与员工互动、沟通，在考核结束后还需要提供公平的绩效反馈。对员工不清楚有疑问的地方，管理者一定要进行沟通、交流、解释，使员工能为自己讨一个说法，并做到心中有数。此外，在交流互动过程中，还要尊重、关心员工，肯定员工的贡献和价值，提高员工的自尊心和“面子”。

第四，利用现代绩效考核方法改善组织内信任关系。通过对现代绩效考核方法的选择性使用和组合，避免和抵消各种评估主体偏差效应，使评估结果尽量公平。如用关键事件法可以避免或者抵消评估主体的像我效应、晕轮效应、近期效应；采用强迫分布法或者正态分布法可以避免或者抵消评估主体的过宽过严效应、趋中效应；目标管理法可以避免相比效应。此外，团队考核也有助于改善组织内的信任关系。

第五，组织还应该加强对考核者的培训。绩效考核是考核者操纵的政治工具，考核者的动机、技能以及偏见都可能对考核的结果产生影响，造成被考核者的不信任感。因此，组织应在考核方法、考核的信息处理，以及如何避免趋中效应、晕轮效应、老好人思想等方面对考核者进行培训，提高考核者的评估水平，从而增加员工的考核公平感。

四、结语

信任对于组织健康良性运转至关重要，绩效考核也是提高组织绩效、效率的重要管理工具。本文分析了绩效考核与信任的互动关系，指出绩效考核的政治性会导致员工对领导的不信任，而缺失信任的组织又很难做好需要切实沟通与充分信任环境的绩效考核工作。最后，本文指出领导在绩效考核过程中要确保分配、程序和互动公平，并通过现代绩效考核方法提高员工的绩效考核公平感，以此来改善员工对领导的信任。

参考文献：

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绩效考核规则与方法范文第4篇

关键词 建筑企业 绩效考核 问题及对策

一、建筑企业绩效考核的特点

（一）考核对象层次较多，目标与方法差异较大

企业只有根据不同的岗位要求设置不同的考核方法，才能发挥绩效考核的最大效果。而一个建筑企业需要考核的对象层次较多，例如企业经营者、项目经理、市场人员、一般管理人员等，都需要不同的考核标准，企业要针对不同的标准，制定不同的考核目标与方法。

（二）对工程项目管理人员考核时间跨度较长

对于体量较大的工程，由于施工跨度较长，不能在短时间内完成交付使用，针对这类工程项目的管理人员，企业实施绩效考核就需要依据实际情况划分时间段，针对性地对其进行绩效考核。

（三）绩效考核管理部门任务较重

一方面，建筑产品的技术经济特点不同于其他工农业产品，这使得它在企业经营结构和方式上存在一定的特殊性，也造成了企业在生产、分配以及交换等过程中的差异；另一方面，在建筑企业经营的过程中，各种可变因素都能导致绩效考核难度的增大，例如企业的流动性较大、管理幅度较宽、复杂的人员组成以及参差不齐的员工综合素质等。因此，企业在自身特点的基础上对绩效考核管理部门增加重视，加大人力、物力和财力的投入等都能提高和保障绩效考核的准确性与有效性。

（四）对于冗余人员的工作分析与职位评价难以开展

建筑行业由于其自身特点，使得许多不方便在一线工作的人员留在了企业机关，造成了机关人员过多，难以实现较好的定编、定岗；而职位评价是绩效考核的基础工作，企业中冗余人员过多，在很大程度上对企业绩效考核工作会产生不利影响。

二、建筑企业绩效考核存在的问题

（一）绩效考核目标与企业发展目标不一致

企业的发展目标是与企业各部门之间的工作紧密结合的，企业绩效考核的充分发挥可以引导员工积极配合企业政策，全力支持企业发展目标。然而，多数建筑企业的绩效考核过于形式化，不能较好地落实到实际工作中；企业的管理水平也会受到实际部门与员工考核结果的影响，若是考核结果不符合实际，与企业发展目标不符，则会对企业的管理水平造成不利影响。

（二）企业对绩效考核存在认知偏差

目前，大多数建筑企业的绩效考核都趋于形式化与流程化，无论领导还是员工都只把绩效考核当作是一份任务，无法准确认识到他人在工作中的优势以及自身的不足，对自身工作的改进不积极，达不到绩效考核目的。企业方面，其在绩效考核的过程中对绩效考核的重要性意识不强，认识存在片面性，无法系统、完整地完成绩效考核，使得绩效考核在企业管理中的作用得不到有效发挥。

（三）绩效考核存在片面性与主观性

在绩效考核过程中，考核结果会受到各种因素的影响，妨碍员工真实水平的体现。同时，人为因素也会使被考核者的考核结果与实际不符，对绩效考核根本目的的实现带来不利影响；使考核出现片面性与主观性，造成绩效考核可信度降低等。

三、针对企业绩效考核中存在问题的解决对策

（一）将企业发展战略与绩效考核目的相结合

在绩效考核标准设计的过程中，企业需要明确发展目标，再层层细分到部门目标，同时还要以各部门的发展目标为基础，整合其考核设计，设计出一个适合本部门发展的绩效考核体系，使其在企业运行中发挥有效的作用。

（二）提高人们对绩效考核的正确认识

员工对绩效考核的正确认识，有利于员工对自身不足进行认识与反思，有利于其肯定自身优势、提高工作积极性，从而合理规划下一步的工作，为企业运行作出更好的贡献。另一方面，企业对绩效考核的正确认识也能够促进企业人才资源的流动，调动整体能动性。

（三）绩效考核指标的合理化以及考核实施的公正性

不同层次的员工需要制定符合其岗位特点的考核标准，指标若是不明确就不能发挥绩效考核的作用，同时还会对企业的发展造成不利影响。企业要想稳定、长期发展，绩效考核体系就必须具备合理性、针对性、明确性。同时，绩效考核制度的实施，必须公平公正，不能受到考核者的主观影响，否则会阻碍企业的发展；绩效考核的标准与规则的公开，可以促进员工对自身优势与不足的认识，在公平的环境下竞争。这样才能得出准确的绩效考核结果。

四、结语

随着经济的全球化，建筑行业的发展也越来越迅速，面对各种各样的新的挑战与竞争，一个高效、完善的绩效考核体系能够对企业管理起到重要作用，提高企业的竞争优势。

（作者单位为中铁十六局集团城市建设发展有限公司）

参考文献

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绩效考核规则与方法范文第5篇

［关键词］行政执法类公务员；绩效考核；考核方式

1行政执法类公务员绩效考核存在的三个突出问题

1.1考核指标体系不合理

1.1.1考核指标过于宏观考核指标“德、能、勤、绩、廉”只是原则上的规定，过于宏观，具体指标内容不明确，缺乏具体性和实践操作性。考核等次被简单的划分为了“优秀、称职、基本称职、不称职”四项，评价者没有具体的参考指标、数据对比，多为主观评价，为了全局稳定，往往对所有的公务员做出基本一致的评价，而所谓的“优秀”也变成了轮岗式的担任，这使绩效考核偏离了原初目标，丧失了客观性、可靠性，没有发挥其应尽的作用。1.1.2考核指标缺乏针对性行政执法类公务员的工作任务和工作性质较于其他普通公务员，有很大的区别和差异，由于不同部门、不同层级、不同职业特点，其工作性质各不相同，要求自然也不一样。用一个标准去衡量无法体现考核对象的工作特性，严重趋同的“指挥棒”，使行政执法类公务员普遍缺乏工作的“内动力”。

1.2考核方式不合理

根据规定，公务员考核分为平时考核和年度考核，平时考核为年度考核积累资料，提供依据，年度考核以平时考核为基础，与年终测评相结合，确定考核等次。在实际操作中，普遍的做法是由公务员个人填写年度考核登记表或述职报告，对个人工作进行总结，然后由主管领导提出评鉴意见。这种方式形式主义严重，具有随意性，主要依据考核者个人的主观印象和感觉进行评价，使考核结果失真，并且评语缺乏统一的评价维度及定量标准，不利于被考核者之间进行比较。平时考核不求有功但求无过，只要按时到岗、没有重大过失就不会影响年底的考核等次。这样的考核方式对于行政执法类公务员而言，不仅无法反映其工作情况，还会降低其工作积极性。

1.3缺乏专门考核机构

在我国多数政府公务员管理部门中没有常设的公务员绩效考核专门机构。每到年终考核时，各部门成立临时性的考核领导小组。这种考核机构一是其按照所有工作的领导关系临时拼凑而成，考核机构成员主要考虑的是像完成其他工作一样尽快完成本次任务，很少去想如何做好认真做好绩效考核工作；二是这种临时机构具有明显的非专业特征，机构成员不懂绩效考核的方法和程序，只是凭主观印象做出一个笼统的评价。这就很难对公务员绩效做出客观和准确评估，甚至会出现错误的评估结果。

2改进和完善行政执法类公务员的绩效考核

2.1设立专项考核指标

在定性规定下设立专项考核指标，应遵循以下原则：2.1.1客观性原则在设立专项考核指标时，应该使考核指标能够真正地反应行政执法类公务员所做的实际事情和实际行为，即行政执法人员做了什么，通过考核指标要能够基本体现出来。2.1.2全面与重点相结合的原则在考核指标设定时应尽量使指标覆盖行政执法类公务员所做的各项工作。在考虑全面性的同时，也要考虑考核指标的重点性问题，即对于能够突出反映行政执法类公务员工作情况和成绩的指标，应充分考虑，重点研究，并多进行设定。2.1.3定量指标优先原则定量指标能更真实地反映出行政执法类公务员的工作情况，在很大程度上避免了主观因素的干扰，因此，尽可能多地采用定量指标是行政执法类公务员绩效考核指标体系设定的重要发展趋势。

2.2建立日常考核体系

建立日常考核体系，首先单位应成立绩效考核机构，制定考核办法。日常考核的重点应包括考勤、考绩两大项。考勤内容包括迟到、早退、请假、旷工、是否遵守日常办公的时间规则等；考绩内容主要包括行政执法人员所作的工作和所取得的成绩。这两项内容的考核都可以采用记录和填表的方法进行。

2.3成立专门考核机构

可在单位人事科设立单位日常绩效考核机构，公务员管理部门负责对单位人事科日常绩效考核的监督管理。鉴于行政执法类公务员是老百姓接触最多的公务群体，还可以引入公民监督体系，使绩效考核公开化、信息化。加强绩效考核人员的专业培训工作，使绩效考核人员做出更准确和客观的考核评价。其主要培训内容建议包括：公务员绩效考核基本的理论和方法及其最新发展趋势；公务员绩效考核的指标体系的理解和使用；公务员绩效考核的方法和程序；如何降低公务员绩效考核的误差，等理论与实践性内容。

3实施行政执法类公务员绩效考核的几点建议

3.1坚持正确的价值导向

行政执法类公务员的工作直接与群众相连，因此，在对行政执法类公务员的绩效进行考核时，一定要坚持公众利益至上的原则，把“忠诚、公平、正义、廉洁、科学、高效”作为主要价值追求，重点考核其对上级部署的决策力、对公众诉求的回应力、对社会稳定的维护力和对事业发展的促进力。相应地，必须坚决反对将部门利益、“罚没收入”列为考核的主范畴。

3.2培育健康的绩效文化

行政机关和企业是不同的，它不是盈利性的机构，特别是行政执法部门，它的宗旨是服务人民。所以要培育健康的绩效文化，需明确对绩效考核指标进行量化，绩效激励，改进是重点，要倡导标杆学习和团队创造；改进绩效管理时，要把绩效帮助、绩效沟通和绩效提升的方法作为重点。

3.3建立并严格执行执法案件主办人负责制