企业并购含义

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业并购含义范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业并购含义范文第1篇

论文摘要：论述了企业并购的含义，分析了并购与重组的动机及并购重组的意义。

1　企业并购的含义

企业并购通常包含狭义的并购和广义的并购两层含义。狭义的并购是指企业的合并、兼并或收购。其巾，合并指由两个或两个以上企业合并形成一个新的企业，其特点是伴有产权关系的转移，由多个法人变成一个法人。兼并相当于我国《公司法》巾的“吸收合并”，如A公司兼并B公司，兼并完成后以A公司的名义继续经营，而B公司解散并丧失法人地位。收购指A公司通过出资或出股的方式，达到对目标公司B的控制。广义的并购是指通过企业资源的重新配置或组合，以实现某种经营或财务目标，其中包括改善企业的经营效率，实现存量资产的优化配置和增量资产的现代化。广义的并购(或称重组)包含的活动范围非常广泛，其巾既包括企业的扩张、收缩，又包括企业中的资产重组，以及所有权人结构的变动等等。从本质上讲，并购与重组是一种金融交易，旨在通过企业产权、控制权的转移和重新组合，来达到整合资源，增加或转移财富的目的。

2　并购的基本分类

按照经济科学出版社1999年版《兼并、重组与公司控制》及威斯通等人的分类方法，常见的企业重组形式可分为4种：一是扩张，二是出售，三是公司控制，四是所有权结构变更。其巾并购是扩张重组中使用最为普遍也是最为重要的一种形式。按照资产的转移方式，我们可以将并购分为购买资产的兼并和购买股票的兼并。收购股票的兼并可分为要约收购和协议收购2种主要方式。要约收购是指有收购意网的投资者向目标公司的所有股东出示购买期所持(全部或一定比例)股份的书面意向，并依法公告包括收购的条件收购价格及收购期限等内容的收购要约，以最终实现对目标公司的收购。协议收购是指收购者存证券交易所之外，以协商方式与被收购公司的股东签订收购其股份的协议，从而实现收购该上市公司的目的。

3　并购与重组的动机

我们从战略动机和财务动机分析一下并购和重组的动机。

3．1战略动机

并购的最主要目标是整合资源，帮助企业实现某种战备目标，可以归纳为以下几项：

(1)希望通过并购扩大企业规模来实现规模经济。所谓规模经济是指每个时期内，随着生产规模的扩大，产品或服务的单位成本逐步下降。企业通过并购对资产进行补充或调整，一来可达到最佳规模经济的要求，使其经营成本最小化；二来可以使企业存保持整体产品结构的同时，实现产品深化生产，或者运用统一的生产流程，减少生产过程的环节间隔，充分利用生产能力。

(2)整合资金、技术销售、品牌、土地等资源，实现资源的共享或互补。

(3)进行战略调整，通过收购进入新行业。企业混合并购是通过多元化经营进入新的经营领域的常见方式。

(4)减少市场竞争或提高自身的竞争实力。有时，并购的动因是为了提高市场占用率，减少市场竞争，以增加企业长期获利的机会。企业并购提高了行业的集巾程度，一方面可以减少竞争者的数量，使行业相对集中，增大进入壁垒；另一方面，当行业出现寡头垄断时，企业即可凭借垄断地位获取长期稳定的超额利润，这种大公司不易受市场环境变化的影响，在利润方面的变化比小公司小。

3．2财务动机

企业丈现并购的财务动机主要有以下几个方面：

(1)收购那些价值被低估了的目标企业，可以增加收购方股东权益的价值。在非充分有效的市场巾，某些公司的股票的价值可能被低估。一般来说，将这样的公司作为收购对象，可以为收购公司的原有股东创造价值。

(2)通过并购降低交易成本。企业面对的是有限理性、不确定和焦息不完全的市场，并购在某种程度上可以实现节约交易费用的目的，可以形成进入市场壁垒，限制竞争者进入，可以减少交易环节，降低中问及流转费用，还可以节省管理成本。

(3)通过并购改善经营效率。通过并购，管理能力相对较强，效率相对较高的公司管理层获得低效公司的控制权，再通过资产重组、业务整合，将低效公司的管理提高到高效公司相同的水平，改善营运效牢，创造价值。

(4)通过并购实现节税目的。

(5)通过并购增加融资能力。

4　并购重组的意义

企业并购含义范文第2篇

论文摘要：企业并购是现代企业制度发展到一定阶段的产物。我国企业由于各种原因，并购起步较晚，在并购过程中财务风险成为人们最为关注的焦点。财务风险贯穿于整个并购活动的始终，并直接决定着企业的并购是否成功。企业并购作为一种投资行为，其目标是寻求利润最大化，每股收益最大化，企业价值最大化。因此，在进行企业并购时，不仅先要对被并购企业的价值按适当的方法进行评估，还应按并购的方式进行财务分析，主要包括成本分析和效益分析。

在市场竞争中，公司的成败兴衰往往相伴发生，社会资源的闲置与不足，优胜劣汰的机制得以使那些发展迅速、急需扩大生产规模的公司通过兼并和收购经营困难公司的闲置生产要素。我国目前部分企业经营不善，缺乏竞争力，有的几乎破产，客观上给企业并购提供了可能。同时，与国外发达国家100多年的并购发展史相比较，并购在我国的发展只有短短的十多年，无论在规模上还是质量上都存在很大差距。规模上的差距主要是由于我国企业规模普遍较小;在质量上的差距则主要是由于我国企业对并购的有关问题不能做出正确的判断，并购效果不理想。随着我国企业市场主体地位意识的日益加强，国内外企业战略性并购重组频繁发生，并购的数量、规模也逐步扩大，有效的财务活动可使并购效率得到提高，使我国相当一部分企业通过并购提高经济效益，得以长足发展。

一、并购的含义与动机

并购是一个公司通过产权交易取得其他公司的一定程度的控制权，以实现一定的经济目标的一种经济行为，它包含了合并和收购两重含义。就是说并购是发生在两家公司之间。企业并购是指一家企业以现金、债券、股票或其他有价证券，通过收购债权、直接出资、控股及其他多种手段，购买其他企业的股票或资产，取得其他企业资产的实际控制权，使其失去法人资格或对其拥有控制权的行为。就其实质而言，是企业之间权益重新分配和组合的过程。从财务的角度来看，企业的并购行为是一种投资行为。并购的财务问题就是对从投资决策开始到投资回报的检验为止这一投资行为过程进行财务意义上的控制。企业并购的直接目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权，或全部产权和完全控制权。企业并购是市场竞争的结果，是企业资本运营的重要方式，是实现企业资源的优化，产业结构的调整、升级的重要途径。近年来山西省大张旗鼓开展的国有大型煤矿对地方小煤矿的资源整合就是通过并购整合地方小煤矿的资源，确保山西省国有大型煤矿健康有序、可持续地发展。推进煤炭资源整合和有偿使用工作，是全面提升山西省资源整体开发水平、煤炭企业产业集中度和安全防范能力的重要途径，对煤炭资源全面实行有偿使用或资本化管理，是矿产资源国家所有的重要法律体现。

二、企业井购的成本分析

在企业并购过程中，并购成本包括:并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。购买成本只是并购成本的一部分，多数企业并购的准备成本、购买成本看起来很低，但总成本实际上却很高。在企业并购中导致一些企业并购失败的原因主要是这些企业过多关注并购前的准备成本和购买成本而对并购后的整合成本认识不足。

(一)并购实施前的准备成本

指企业在进行并购前，首先对并购企业的基本情况进行调查分析，对其生产、经营、管理、技术、财务状况等方面进行论证，对并购中的成本、收益、风险、定价进行研究，以确定并购行为是否可行。在这一过程中发生的各种直接和间接费用，包括开办费、研发支出、咨询费等相关费用。准备成本是企业并购成本中的重要组成部分。

(二)购买成本

指企业在确定并购目标后，并购企业向目标企业股东以现金、股票等支付方式以获得其控制权，包括支付给目标企业原股东的成本和对目标企业债务的承担。考虑购买成本的同时要充分考虑企业的并购效益。

（三)整合成本

也被称作并购协调成本，是指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。在得到目标企业的控制权后，并购企业还要考虑为实现目标企业的长期发展战略而需支付的整合和经营成本。对并购企业和目标企业进行全面、系统的整合，整合过程是否成功直接关系到整个并购的成败。当并购完成后，由于并购企业与被并购企业作为两个不同的企业，在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显著的差异。要使它们成为一家企业，在整合过程中，必须不断调整企业的各类资源和组成要素，以使并购企业和目标企业能够融为一体。在整合过程结束后，还需向新企业注入资金，为新企业经营发展准备广告宣传费、服务费等。在企业并购过程中，还有两种成本需要考虑:一个是退出成本，另一个是机会成本。退出成本主要是指企业通过并购实施扩张而出现扩张不成功必须退出，或当企业所处的竞争环境出现了不利变化，需要部分或全部解除并购所发生的成本。一般来说，并购力度越大，可能发生的退出成本就越高。这项成本是一种或有成本，并不一定发生，但企业应该考虑到这项成本，以便在并购过程中对并购策略做出更合适的安排或调整。整合成本比例是否合理，对企业并购的成败具有重要意义。

三、企业并购的效益分析

企业并购作为一项重要的资本经营活动，其目的就是要追求资本最大增值和减少竞争的压力。由于成本和收益是密切相关的，所以对企业并购成本分析的同时要对并购可能带来的收益进行综合分析。企业在做出并购决策时，必须对其可能产生的效益进行全面、充分地估计，对企业并购的成本与收益的正确决策与否直接关系到企业的兴衰成败。

(一)获得规模经济收益

企业并购可以获得企业所需要的产权及资产，实行一体化经营，达到规模经济，取得大集团效益。这里的规模经济包括生产规模经济和企业规模经济两个层次，规模经济是由于某种不可分性而存在的。通过企业并购，企业原有的有形资产可在更大的范围内共享，降低成本;企业的研究开发费用、营销费用等投人也可分摊到大量的产出上，这样有助于大幅度的节约资源，充分发挥生产资料及活劳动的价值，降低单位成本，增大单位投入的收益，实现专业化分工与协作，提高企业整体效益。

(二)获取纳税效应

我国税法包含亏损递延条款，允许亏损企业免交当年所得税，且其亏损可向后递延，可以抵消以后年度盈余。同时，税法中规定，不同的资产产生的收益适用不同的税率，股息收入、利息收入、营业收益、资本收益的税率也各不相同。企业可以利用这些规定，通过并购行为相应的财务处理合理避税。如果企业在一年中出现了严重亏损，或者企业连续几年不盈利，企业拥有相当数量的累计亏损时，这家企业往往会被考虑为并购对象，或者该企业考虑并购盈利企业，以充分利它在纳税方面的优势。

(三)获取融资渠道的收益

获取融资渠道的收益。一些公司之所以并购上市公司或金融企业，主要在于为自己寻求一条比较方便的融资渠道。非上市公司通过证券市场收购已挂牌上市的公司，再以反向收购的方法注入自己的有关业务和资产，达到间接上市的目的。优势企业通过“买壳上市”可以利用“壳”企业的配股和增发新股较为便利地募集资金。另外，企业也可以利用整合并购后的大集团优势进行信用担保，从有关金融机构借贷资金，促进企业强有力地发展。:

(四)形成企业内部资源互补

企业通过购并，不但获得了原有企业的资产还可以分享原有企业的管理人才与先进经验，形成有利的竞争优势。另外，企业通过并购还可以在技术、市场、产品、管理，甚至在企业文化方面取长补短，实现互补效应。

(五)降低或分散风险

企业并购含义范文第3篇

［关键词］战略管理并购发展趋势

企业战略是企业管理的核心。在企业管理总体框架中，战略管理由于具有全局性、长远性的特点，把握着企业未来的发展方向，对于企业的可持续发展起着至关重要的作用。如果一个企业没有自己的发展战略，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师，就不可能有前途。中国企业已经进入战略制胜的时代。

一、企业战略管理的含义

斯坦纳在1982年出版的《企业政策与战略》一书中指出：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。因此大多数专家或学者总体认为，战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术，包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。

制定一个符合企业自身发展，关系企业利益的发展战略固然重要，但是战略制定后的实施更是一个重点加难点的工作。战略的实现方式主要有三种：内部投资（内部发展）、并购与合作。本文仅就并购相关战略做一些浅析。

二、并购的战略分析

并购是市场经济条件下企业快速聚集资本的有效途径，和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。随着企业规模和实力的不断扩大，并购整合已成为提升竞争力的重要举措。

1. 并购的含义

并购有广义和狭义之分。狭义的企业并购是企业兼并和企业收购的简称，通常是指吸收合并。广义的并购是指吸收合并和新设合并，此外还包括分立、分拆、资产分离等形式。并购是一个动态的概念，实践中并购形式的创新在不断地丰富着并购的内涵和外延。

2.并购的意义

企业并购是市场经济条件下企业的一种内在机制。优势企业要发展，劣势企业要生存，必然寻求并购。企业并购对经济的增长和产业结构的调整可起到巨大的推动作用，是促进存量资源再配置，提高资源的使用效率，促进企业改制、改组、改造的有效经济机制。

（1） 企业并购是扩大企业规模，促进企业成长的有效途径。

并购是加速企业扩大规模，向集团化发展的重要途径。从世界范围内产业组织的演变史可以看出，企业并购是培育大企业的土壤，许多世界著名的大公司、大财团都是在不断兼并与收购中成长起来的。

（2）企业并购有利于减少投资成本和生产经营成本。

对并购企业来说，并购也是一种投资方式，而且是一种战略性的投资方式。并购与其它投资方式相比，有两个明显的优势：一是可以通过直接利用目标企业所拥有的生产要素，尽快实现投资效益。二是节约交易费用。并购方式涉及的对象与部门少，特别是在目标企业处境不佳时，办理并购手续简单，交易费用低，是一种低成本扩张，比新建企业见效快、资金省、效益高。与此同时，企业并购是资本、技术、人才、市场的联合和重组，它使企业不需投资就能拓展市场，节省资金筹集、人才招聘与培养以及技术开发等方面的成本。

（3） 企业并购有利于强化企业经营管理意识，实现多样化经营，增强抗风险能力。

企业为了避免被兼并，或为了达到兼并其它企业的目的，会加强管理，强化风险与忧患意识。同时，企业间的混合兼并可以使企业增加产品种类，实行多样化经营，避免企业由于产品单一而出现的经营风险。

三、“中粮集团收购蒙牛”的案例分析

1. 中粮集团简介

中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强；1998年底，中粮被列为中央大型企业工委管理的163家国有重点企业之一；1999年上半年，中粮开始实施重组、改制，并在香港整体上市；1999年底，中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。目前。中粮集团已经成为国家控制国内食品、粮油等经济的重要企业之一。

2. 中粮集团并购扩张之路

宁高宁自2004年空降到中粮集团以来，中粮集团的系列动作包括：重组新疆屯河，重组中谷，重组中土畜，控股丰原生化，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场。在09年，中粮又完成了对乳制品行业的收购，而它收购正是中国乳制品行业的一个巨头--蒙牛。现在中粮可称得上是食品产业的航母。

3.中粮并购蒙牛后带来的优势与困境

中粮成功收购蒙牛后所面对的主要问题就是并购后是否能顺利整合从而达到预期所料想的各种经济效应，如何使两个企业合并后达到最大的效应也是宁高宁所面对的难题。

（1）中粮并购蒙牛后带来的优势

中粮是中国食品行业的龙头老大，多年来一直通过并购的方式整合和打造中国食品行业完整的产业链。对于国外来说，可以增强中国企业的国际竞争力；对于国内来说，可以减少国内同行业内企业之间竞争，节约产业价值链各环节的交易成本，提高产业的各方面的效率。

中粮收购蒙牛，提高了蒙牛的竞争力，由于有中粮集团这样重要的产业链做后盾，使得蒙牛能够进入持续快速的发展道路上来。另外，中粮进军乳品行业，对于当时信誉低迷的中国乳业来说，无疑是带来了一丝暖流。

同时，中粮能够成功的收购蒙牛，对那些到海外去搞盲目收购的中国企业敲了一下警钟。以前的国内企业片面的认为国内没有好的兼并对象，盲目地到海外搞收购。结果却因为不能足够了解海外的文化、习俗、行业法规等原因，最终以失败而告终。像TCL集团收购法国的汤姆逊公司就是一个很典型的反例。

（2）中粮并购蒙牛后面临的困境

中粮集团入主蒙牛，这两大集团企业的企业文化是否能够融合。虽然宁高宁在两大集团重组时，一再强调在此项交易中，中粮集团是长期持股的战略投资者，不参与蒙牛的具体经营管理，不改变现有的经营团队的连续性和稳定性，也不改变目前的战略方向。但是不可否认，当蒙牛的战略目标和中粮的战略目标发生冲突时，宁高宁不会坐视不管。

中粮的纵向型全价值链战略模式，尽管其最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。但正因为如此的长的产业链条，企业也必须同时能够经受住两大核心挑战：一个是整个管理系统的市场化运营能力和反应能力；二个是现金流的充裕保障能力和资本投入所产生的风险自控与消解能力。因此，中粮集团是否真正使得蒙牛集团重振旗鼓和继续发展提供资金和资源的支持空间，是一个令人费解的未知数。

两个集团合并后人力资源整合方面能否做好也是一个挑战。尽管两个集团的员工和农业、畜牧业以及乳业都有一定的交集存在，然而正是由于这些交集使得两个企业的员工合并后会不会就某些问题产生矛盾也是未知。

并购整合的人力资源配置是一项敏感度较高的工作，并购方关于目标企业不充分的人力资本及相关信息，使其在并购过程中不能充分地考虑和利用人的因素，把握不好并购后裁员的时机与火候等都不是简单的问题。两个集团都有自己相对稳定的组织文化，这种文化本身就存在着一定的排异性，因此对于文化的整合以及经营理念的相互渗透与融合也不是一朝一夕的事，需要合并双方共同努力，必要时候还要借助于外界的力量。

四、企业并购的发展趋势

近些年来企业并购的成功而迅速的发展对我国经济的发展及人们生活方式的改变起了极大的促进作用。那么，今后企业并购的发展趋势将是如何呢。调查研究表明，中国企业已步入并购重组联合的十年黄金时期。当前，在企业所进行的战略调整的作用下，中国企业并购正显现出以下四大趋势：(1)以生产上下游要素整合为目的的纵向并购日益活跃。(2) 以同行业整合，推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开。(3)大型企业间的强强联合加速，混合并购渐入。(4)企地结盟，异地并购趋于活跃。

通过对中粮集团收购蒙牛的案例分析，我们可以看出，企业并购对经济的增长和产业结构的调整着巨大的推动作用，在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存，立于不败之地。

参考文献：

[1] 约瑟夫•熊彼特：经济发展理论[M].商务印书馆，1990.

[2] 周三多：管理学[M].高等教育出版社，2005.

企业并购含义范文第4篇

【关键词】 新会计准则； 企业并购； 会计处理方法； 纳税筹划

近年来，随着经济体制改革的深化和市场经济的逐步成熟，企业间的并购发生得越来越频繁。而并购的整个过程，从选择目标企业，到最后的业务整合，每一环节都涉及到了税收问题。合理的纳税筹划不仅可以降低企业并购的成本，实现并购的最大效益，而且可以影响企业并购后的兴衰存亡。因此，进行企业并购的纳税筹划是极其重要和必要的。从实践来看，纳税筹划可围绕企业并购活动过程，按企业并购的目标企业选择、出资方式、融资方式、会计处理方法选择等进行。本文主要探讨新会计准则下企业并购中会计处理方法选择的纳税筹划。

在新准则颁布前，我国的会计准则中没有关于企业并购会计处理方法的具体规定，因此企业可以根据自己的具体情况作出不同选择。2006年2月15日，我国财政部颁布了《企业会计准则第20号――企业合并》，实现了会计准则的国际趋同。20号准则明确了企业合并的定义，规定了企业合并的两种类型及其相应的合并会计处理方法，并根据参与合并的企业合并前后是否受同一方或相同多方的最终控制，把企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。同一控制下的企业合并应按权益结合法进行会计处理；非同一控制下的企业合并要求采用购买法进行会计处理。以下笔者将对企业并购中两种会计处理方法的涵义、特点及其税务效应进行分析，以探索企业并购中纳税筹划的空间。

一、同一控制下的企业合并

（一）含义

同一控制下的企业合并是指参与合并的各方在合并前后均受同一方或相同的多方控制且该控制并非暂时性的。同一方是指对参与合并的企业在合并前后均实施最终控制的投资者。相同的多方，通常是指根据投资者之间的协议约定，在对被投资单位的生产经营决策行使表决权时发表一致意见的两个或两个以上的投资者。控制并非暂时性，是指参与合并的各方在合并前后1年以上（含1年）受同一方或相同的多方最终控制。同一控制下企业合并的判断，应当遵循实质重于形式原则的要求。

（二）会计处理方法

我国会计准则对同一控制下的企业合并规定采用权益法的会计处理方法。

1.权益法的涵义。权益法又称股权联合法，美国财务会计准则委员会第16号意见书对权益法的定义为：“权益法处理企业联合是将其作为两个或两个以上的公司通过交换权益证券将所有者权益结合起来。企业联合完成之后，原来的所有者权益仍继续，会计记录也在原有的基础上保持。联合各公司的资产和负债等要素按它们合并之前记录的金额记录。被合并公司的收益包括合并发生的会计期间该实体的全部收益项目，即还包括被合并公司合并前该期间的收益项目。”

2.权益法的会计处理特点。

（1）合并方在企业合并中取得的资产和负债，应当按照合并日在被合并方的账面价值计量。合并方取得的净资产账面价值与支付的合并对价账面价值（或发行股份面值总额）的差额，应当调整资本公积或留存收益。

（2）合并方为进行企业合并发生的各项直接相关费用，包括为进行企业合并而支付的审计费用、评估费用、法律服务费用等，应当于发生时计入当期损益。

（3）从购买日开始，被购买企业的经营成果应并入购买企业的损益表中，并一起计算应纳税所得额；被并购企业以前年度的亏损不得结转到并购后企业进行亏损的弥补。

（4）企业合并形成母子公司关系的，母公司应当编制合并日的合并资产负债表、合并利润表和合并现金流量表。合并资产负债表中被合并方的各项资产、负债，应当按其账面价值计量。

（三）对同一控制的企业合并（或权益法）的税务效应分析

1.增加合并企业留存收益，减少未来潜在的抵税作用。对同一控制的企业合并的会计处理是采用权益法，它将被并企业整个年度的损益纳入合并损益表，只要合并不是发生在年初而被并企业又有收益，权益法处理所得的收益总是大于购买法。因此，实施合并企业的留存收益可能因合并而增加，这意味着未来弥补亏损可能要小，从而降低了潜在的节税作用，但是若合并时，被并企业已经亏损，则可能会增大未来的节税作用。

2.资产按原账面价值计量，不增加资产未来的“税收挡板”作用。权益法下，被并企业的资产、负债仍按其账面价值反映，而账面价值一般会低于其公允价值。因此，合并后企业并没有明显增加额外的资产价值，也不能额外提高未来的折旧额，从而不能加大资产未来的“税收挡板”作用。但若被并企业已处于破产边缘，资产已严重贬值，其公允价值可能低于账面价值，则情况可能相反，即合并后也会增大折旧的“税收挡板”作用。

3.不确认被并企业商誉，不增加合并企业未来经营成本。权益结合法是建立在持续经营假设的基础之上的，企业的价值基础不变，其资产、负债仍按账面价值计价，股本按发行股票面值计价，换出股票与被并企业实收资本的差额调整资本公积，因而不存在确认商誉的问题，也就不会发生商誉可能减值而使未来经营成本增加，产生节税作用。

二、非同一控制下的企业合并

（一）含义

非同一控制下的企业合并指参与合并的各方在合并前后不属于同一方或多方最终控制的情况下进行的合并，属于非关联企业之间所进行的合并。

（二）会计处理方法

根据我国会计准则的规定，非同一控制下的企业合并采用购买法的会计处理方法。

1.购买法的涵义。

购买法指并购企业以现金或其他代价购买另一家企业的方式，它把企业并购视为普通资产的购置，与企业购置普通资产如机器设备存货等的交易基本相同。

2.购买法的会计处理特点。

（1）一次交换交易实现的企业合并，合并成本为购买方在购买日为取得对被购买方的控制权而付出的资产、发生或承担的负债以及发行的权益性证券的公允价值。购买方为进行企业合并发生的各项直接相关费用也应当计入企业合并成本。

（2）购买方在购买日对作为企业合并对价付出的资产、发生或承担的负债应当按照公允价值计量，公允价值与其账面价值的差额，计入当期损益。

（3）购买方对合并成本大于合并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值份额的差额，应当确认为商誉或计入损益。经复核后合并成本小于合并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值份额的，其差额应当调整所有者权益。

（4）合并企业的损益既包括当年自身实现的损益，还包括合并日后被并企业所实现的损益。合并企业的留存收益有可能因合并而减少，但不能增加；被并企业的留存收益也不能转入合并企业。

（三）对非同一控制下的企业合并（或购买法）的税务效应分析

1.减少并购企业留存收益，增大未来税前利润补亏的可能性。对非同一控制下的企业合并的会计处理方法采用的是购买法。在购买法下，实施并购企业的留存收益可能因并购而减少，留存收益的减少，意味着提高未来税前利润补亏的可能性，从而增大了潜在的节税作用。

2.增加并购企业的资产价值，加大资产的未来“税收挡板”作用。购买法下，被并企业的资产、负债是按公允价值计量的，即并购资产负债表上的资产、负债实际上是投资企业资产、负债的账面价值与被并企业资产、负债的公允价值的总和。一般情况下，被并企业净资产的公允价值要高于其账面价值。因此，并购企业资产价值总和提高，而这里的资产包括固定资产，提高了固定资产的账面价值，也就提高了未来的折旧额，从而加大了未来的“税收挡板”作用。

3.确认目标企业商誉，加大并购企业未来经营成本。购买法是建立在非持续经营假设的基础之上的，并购企业要按公允价值记录取得的目标方资产与负债，并购成本超过取得的净资产公允价值的差额确认为商誉或计入当期损益，而该商誉每年应进行减值测试，减值额计入当期损益。商誉的确认，有可能加大并购企业未来经营成本，减少企业未来利润，从而达到节税目的。

关于两种并购时会计处理方法产生的不同税收效应，可以通过下例说明：

例1，假设乙企业被甲企业兼并，经协商确定，乙企业产权转让成交价为450万元。兼并日，乙企业资产负债情况如表1所示。

为简化起见，假设固定资产按统一折旧率提取折旧，商誉平均摊销，且不考虑货币的时间价值，则采用两种方法对未来所得税的影响计算如下：

1.假设合并前，被并企业盈利50万元，不考虑并购过程发生的费用。

如果甲乙企业为非同一控制下的企业，甲企业通过银行一次付清合并时采用购买法进行会计处理，则：

应确认的商誉：450－（583－205）＝72（万元）

商誉未来可抵税金额：72×33％=23.76（万元）

固定资产评估公允价值高于账面价值折旧抵税金额：60×33％

＝19.8（万元）

应收账款、存货、长期投资、无形资产抵税金额：（10+10-2-5）×33％＝4.29（万元）

总计可以抵税金额：23.76＋19.8＋4.29＝47.85（万元）

如果甲乙企业为同一控制下的企业，甲企业通过换股方式并购，采用权益法进行会计处理，则企业的盈利并入企业，缴纳所得税为：50×33％＝16.5（万元）。

可见，采用购买法并购，并购后资产重估增值及形成的商誉未来可抵扣税额，固定资产重估增值通过计提折旧在兼并后的若干年内可影响企业的利润和应税所得。总体看来，本例中并购后企业共计产生了145万元税前抵扣的有利影响，可获得47.85万元的节税利益。采用权益法并购，不存在因资产增值带来的抵税效应，还因被并企业盈利缴纳所得税16.5万元。从本例来看，并购后企业按购买法进行税务处理比较有利。

2.假设合并前，被并企业乙企业亏损200万元。

采用购买法，如前面分析，可获得因资产评估增值带来的抵税收益47.85万元。

采用权益法，在法定年限内，被并乙企业的亏损可并入并购企业的利润中抵减，获得抵税收益为：200×33％＝66（万元）。

可见，采用权益法时，由于被并购的企业亏损可以弥补，可抵税66万元，从本例来看，并购后企业按权益法进行税务处理比较有利。

企业的并购活动是复杂的，倘若并购企业的收益、费用及并购方法发生改变，那么，选择不同的会计处理方法会带来不同的筹划效果。因此在纳税筹划时，应结合企业并购的具体情况作出选择。

【主要参考文献】

[1] 艾华.纳税筹划研究[M].武汉：武汉大学出版社，2006.

企业并购含义范文第5篇

关键词：企业并购；人力资源整合

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01

一、相关理论概述

（一）什么是企业并购

企业并购包括兼并和收购两层含义，两种方式。在国际上习惯将兼并和收购合在一起用，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运行和经营的一种主要形式。

（二）什么是人力资源整合

人力资源整合是根据企业战略发展的规划，协调组织内各成员的目标与组织目标逐步靠拢，提高组织绩效的过程。即就是通过一定的方式重新组合和调整来自不同企业的人力资源达成成员和组织目标一致，实现双赢结果的一系列管理活动的总和。

二、企业并购过程中人力资源整合的问题分析

（一）并购后组织结构混乱导致责任不清

在企业的并购过程中涉及并购企业与被并购企业的职能和岗位的重叠，甚至会出现无人做，无人负责，无人督促的现象，@种现象所反映的问题是并购后的企业组织结构混乱，岗位职责模糊不清，不利于并购后的企业管理，也不利于企业正常的生产运作。这是很多并购企业都面临和存在的人力资源整合问题。

（二）并购企业与被并购企业文化差异大

经研究目前我国的并购企业并购失败的主要原因来自于并购企业和被并购企业的管理风格和公司文化的不兼容。两个企业文化上的不同，必然导致并购中文化的冲突。

（三）并购企业的人力资源整合计划不全面

在并购过程中多数企业都把精力放在了并购本身上而忽视了并购后的人力资源的整合问题。现实情况下多数企业没有在并购前期进行相应的人力资源调查与反馈，并购过程结束才开始进行资源的整合，这一问题造成了人力资源整合计划开始晚不周密。由于人力资源整合开始晚导致了整个整合工作的盲目性，延长了整合的时间，从而大大增加了企业并购失败的几率。

（四）对被并购企业缺乏系统的人才留用方案

很多企业在并购过程中没有对被并购企业员工进行评估，没有及时根据评估结果挽留住被并购企业的核心和技术人才，那些富有创造和创新能力的员工对在新组织内是否有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会或是被猎头公司“挖走”。

（五）并购企业缺乏专门的人员来管理人力资源的整合问题

并购企业对被并购企业的人事整合一般是临时委任一个人事经理，新任经理开展工作对人力资源整合存在着很大弊端，与人力资源整合相比，他会更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。同时新任经理的时间、精力有限。缺乏一个专门的小组来协助新人经理工作的开展和新企业人力资源体系的建立。

三、对并购企业人力资源整合的几点建议

（一）设立新组织的结构和文化

并购后及时设立新的组织结构，避免出现工作上的相互推诿；另外改善原有组织结构的不合理，使新组织结构清晰，节省人力成本。

（二）融合被并购企业的文化

针对并购中的文化冲突可以采用文化融合的方式，保留两个企业原有的文化，让两个企业的文化在日常管理中，逐步达成融合，并且在这个过程中逐步创立一种新的企业文化，使员工在共同的生活中逐步接受新的文化。

（三）提前制定周密的人力资源并购整合计划

对于被并购企业，应采用问卷调查和员工访谈相结合的方式收集和整合资源，提前制定周密的人力资源整合计划。为并购后的人力资源管理体系的建立打下坚实的基础。

（四）并购前设计好并购后的人才留用整合方案

面对并购后核心人才的可能流失问题，制定一套完备的人才留用方案、薪酬奖励和晋升机制。更加完善和合理的薪酬奖励机制，会让员工“薪甘情愿”留在企业继续发挥自己的价值，然而光靠钱来留住员工是不长久的，此时晋升机制能够让员工看到自己的晋升机会以及发展空间。让核心人才“心甘情愿”留在企业。

（五）提前成立人力资源并购小组

提前成立人力资源并购小组来负责并购企业的人力资源管理问题，并对在并购中可能遇到的人力资源管理问题提前设想出解决方案，从而顺利解决并购中可能的人力资源管理问题，使并购合理过渡直至成功。

对企业并购过程中人力资源整合存在的问题及解决对策的分析，不难发现，这些问题是一种潜在的风险，关系着企业并购的成败和未来的发展。人力资源作为企业之本，已经逐渐成为各个企业竞争力量之源，并购获得的最有价值的也是被并购企业的人力资源。人力资源作为企业一种宝贵的无形资产，也是一个企业并购成败和实现快速发展的关键。在整合过程中应当将其放在首位，充分发挥人力资源的优势，使其更好的为企业服务。

参考文献：

[1]张立君，吴尚颐，高静.我国企业跨国并购的人力资源整合对策研究，2010.

[2]陈艳.经济转型背景下企业并购过程中的人力资源整合[M]经济论坛，2010.