经济责任制的概念

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经济责任制的概念范文第1篇

    责任会计体现以下三个基本原则。

    1.责任原则:要确定责任单位,明确责任指标,使企业内部的各个单位都有定量的经济责任指标(资金、成本费用、利润),企业的总指标都能分解落实到责任单位。

    2.定价结算原则:按一定价格,分各个责任单位进行核算,包括各单位之间往来结算和各责任单位的责任指标完成情况的核算。

    3.利益原则:对各责任单位指标完成情况要进行考核,在考核的基础上进行奖罚。

    这三个基本原则也就是实际工作中的事先确定目标、事中核算监督、事后考核奖罚三个环节。

    对照一下目前的实际情况,有不少企业已经具备,并且正在这样做,只不过是还没有意识到、还没有把它叫做“责任会计”而已。当然,严格说他们的做法可能还不那么系统、全面、完整。笔者认为凡符合上述三个基本原则的企业就可以说已经建立了“责任会计”,建议这类企业加快步伐填平补齐,使之进一步系统、全面、完整地纳入“责任会计’”轨道。

    一、为什么要积极推行责任会计

    推行责任会计是深化企业改革的需要,也是会计改革的深化。目的是促进生产力的发展,提高企业经济效益。

    1.贯彻责任制度使当事人有责、有权、有利。对企业领导来说,有利于落实任务,控制全面,调动积极性;对企业各部门来说,都有一定的工作目标,对各部门、对职工能起到既有压力、又有动力的作用,激发自觉性,发挥领导和群众两个积极性。

    2.强化企业管理,向管理要效益,必须推行经济责任制,而推行责任会计就是落实、巩固、规范厂内经济责任制的有效措施。资金管理、成本管理、利润管理都实行目标管理,通过责任会计这个核算形式就可以把这些内容结合起来,建立会计管理体系、经济效益保证体系,加强企业内部管理,所以推行责任会计是一项重要内容。

    3.从会计工作本身来说,推行责任会计,它体现了会计工作是一种管理活动,具有管理职能,是从传统的记帐报帐型发展为经营管理型的重要标志,是会计工作发挥管理作用、更好地为企业管理服务的重要方法和途径,是企业会计工作的重要组成部分,也是企业会计改革的重要内容。所以说,有基础的企业要尽快地推行责任会计。基础不完善的企业也要创造条件,加快改革步伐,把企业经济核算纳入责会计轨道。

    二、几点看法

    1.推行责任会计要从企业实际出发走自己的路,不强求一个模式。在企业现行的核算基础上,在充分体现责任原则、结算原则、利益原则的前提下,决定自己的做法。责任会计的中心目的是为提高经济效益服务,而在不同企业中影响企业效益所碰到的具体情况不同,因此责任会计在不同企业具有不同特色。特别是刚刚起步阶段,必须有一个“百花齐放”的过程。

    2.责任会计与经济责任制的关系是相辅相成、相互促进、不断完善的关系。责任会计要为经济责任制提供定量考核指标,促进经济责任制不断完善;反过来,为满足经济责任制的要求、又促进责任会计的完善提高。

    3.责任会计核心是“责任”,责任会计算出的数据要算数,不能包盈不包亏,奖罚要兑现,盈利企业要兑现,亏损企业也要兑现,减亏要奖,才能巩固持久。

    4.“单轨制”还是“双轨制”?可根据自己企业情况确定。(1)能结合就结合,能结合多少就结合多少;(2)不能结合的就搞“双轨制”,办法要简化、容易算、算了有用。

    5.责任会计与厂内银行的关系。我认为厂内银行是责任会计在形成和发展过程中的一种过渡形式。所不同的是厂内银行用的是银行往来形式,而责任会计是内部往来形式。目前,没有设置厂内银行的企业,可以直接建立责任会计。已设置厂内银行的企业可以在银行机制继续运行的同时,按责任会计的需要建账,为责任会计服务,除了资金管理、往来结算外,还要进行成本、利润的核算。可以叫两个名字,

    也可以统称“责任会计中心”,都是企业财务管理的发展,应该是企业财务管理的组成部分,归属其它部门都不太合适。

    6.责任会计与目标管理。成本和利润目标管理的目标就是责任会计的核算内容。目标管理需要通过责任会计的核算,提供经济活动的信息;责任会计需要责任目标,实行目标管理。两者是有机联系、不能分割。凡实行目标管理的企业,实际上上都在实行责任会计的一部或全部,只不过是目标管理还没有叫作责任会计而已。基于这样认识就能自觉地把目标管理与责任会计结合起来,把目标管理置于责任的核算监督之下。

    三、几点体会

    实践使我们初步体会到:

    (一)实行责任会计是改革的必然趋势

    责任会计是以提高经济效益为中心,突出责任核算、责任控制、责任考核并与分配制度相结合的新型的会计管理形式。责任会计可以适应社会主义经济关系的发展,可以适应社会化大生产发展,可以适应贯彻按劳分配原则。在全面实行经济体制改革,把竞争机制引入企业经营条件下,实行责任会计进一步分清责任、计算成果、确定奖惩,是改革的必然趋势。

    (二)责任会计有利于管理向内、向纵深化、科学化发展

    实行责任会计可以改变长期以来企业会计管理上责任不清的状况,使各单位直至个人能够对企业负责,充分发挥职工的积极性,为提高企业的总体效益而共同努力。如在企业管理中供应部门的“比价采购”、“ABC管理法”;技术部门的“价值工程”;财务部门的“目标管理”;职工群众的“修旧利废”等,就充分证明了这一点。此外,责任会计的产生与发展,改变了传统会计单纯事后算帐的局面,加强了会计的控制职能,会计工作与生产经营活动结合得更为紧密,会计信息的反馈作用得以充分发挥,使会计管理真正深入到企业内部的经营管理中去。

    (三)责任会计有利于建立、巩固和完善企业经济责任制

    责任会计是企业经济责任制的基础,又是其重要组成部分。企业经济责任制本身所要求的按经济责任核算、控制和考核;明确划分经济责任,做到责权分明;收益分配与所得的经济效益挂钩等,都离不开责任会计,企业唯有做好责任会计管理工作,才能巩固和充实经济责任制。

    (四)责任会计应与财务会计有机结合

经济责任制的概念范文第2篇

1成本与成本目标管理

1.1成本的概念成本(cost)一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用［1］。医院成本通常包括：(1)外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；(2)外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；(3)人员工资及各类岗位支出；(4)职工福利基金；(5)各类固定资产的折旧费、维护费；(6)医院基本建设费用；(7)其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。

1.2成本目标管理成本目标(costobjective)对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。成本目标管理(costobjectivemanagement)是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法［2］。

2成本目标管理的特点和作用

2.1成本目标管理的特点医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：(1)全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；(2)全员性。培养全体职工的成本意识是非常重要的。成本目标管理要依靠全院每一位员工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；(3)技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案；(4)经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。

2.2成本目标管理的作用把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义。它主要反映在以下几个方面：(1)有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；(2)有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；(3)有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；(4)有利于提高经济效益。

3成本目标管理的几项原则

3.1成本最低化原则成本最低化，就是根据成本目标的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。追求医院成本最低化必须注意：(1)要以保证医疗护理质量为前提；(2)要以社会效益和技术效益为前提，如果社会效益需要，该投入的成本应该投入；(3)注意成本最低化的相对性，各科室部门、各部门之间的实际条件不一样，不能简单要求一刀切；(4)要不断探索降低成本的方法和潜力；(5)要注意发挥群众的作用，把握全部影响成本最低化的环节，寻求管理方法，包括最佳的操作规程，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。

3.2成本责任制原则医院要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：(1)院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责；(2)诊疗护理管理部门(医教科和护理部)要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；(3)物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；(4)财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责；(5)业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之，要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。

3.3成本有效化原则成本有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力、物力来实现全面成本管理的目标任务，因此医院成本目标管理的原则不是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。

4要树立“战略成本管理”的理念

战略成本管理(strategiccostmanagement)是围绕经营战略而进行的成本功能扩展与创新，代表了当代成本管理的发展方向。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本统筹配置，达到成本与效益的最佳比值。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、人文建设等，因此不能全面揭示医院成本的真正构成［3］。

经济责任制的概念范文第3篇

【关键词】责任会计 内部控制 激励 绩效考核

一、责任会计概述

责任会计是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。它是社会化大生产与企业实行分权管理，推行经济责任制的产物；

责任会计制度根据可控性原则，一致性原则，目标一致性原则建立，它将企业划分为各种不同形式的责任中心，建立起以各责任中心为主体，以权、责、利相统一为特征，以责任预算、责任控制、责任考核为内容，通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部控制系统。责任会计制度的实施，旨在产生激励作用，激发各级员工的自觉性，从而有利于企业内部贯彻经济责任制，保持经营目标的一致性。

二、责任会计与内部控制

内部控制是一个由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程。在分权式管理的企业中，内部控制是作为制约机制实施的，目标是设置有效的监控体系，保护所有者的利益。内部控制产生的基础是所有者、上层管理者与下层管理者和普通员工之间的关系，责任会计中将企业部门划分为独立责任中心的本质也是行为。预算组织机构是企业内部控制的一个重要组成部分，包括预算管理委T会，预算专职部门以及预算执行单位。责任会计制度的实施位于全面预算管理的大框架下，责任会计是企业制定全面预算工作的延伸，它的议题正是全面预算的组织实施。

三、责任会计在内部控制中的运用

企业作为一个整体，各职能部门相对独立，各自担负着不同的工作任务。为了防止出现目标不一致的情况，企业必须协调所有员工的努力。协调企业的努力意味着向规划和控制企业资源的管理人员分配责任。那么，企业应如何协调组织内部结构，实施责任会计制度呢？

（一）建立责任中心，明确责任范围

责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位。责任中心既相互区别，又相互联系。责任中心可大可小，它可以是一条专门的生产线，也可以是整个企业。根据个层次的控制权力以及责任范围的不同，通常把企业责任中心划分为三种：

成本中心――只对成本负责。

利润中心――只对收入负责。

投资中心――对投资、收入和成本负责。

责任中心在权限范围内独立自主地履行职责，对各自负责的部分进行预算编制。划分责任中心的目的是为了充分调动一切积极的因素，使各中心在职责范围内实现可控的目标。

（二）编制责任预算，确定责任指标

企业的目标通常由高层管理人员设定，为了能够更好地实现目标，将总目标层层分解，具体落实到每一个责任中心，作为其开展经营活动、评价工作成果的基本标准和主要依据。分解目标的一个手段就是编制责任预算。责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现。

（三）建立跟踪系统，进行反馈控制

对每一个责任中心建立预算执行情况的跟踪系统，定期将实际数与预算数对比，找出差异，分析原因，控制和调节经营活动。由于责任预算是能够被责任中心直接控制的，在生产经营过程中，一旦出现实际偏离预算较大的情况，责任中心能够立即做出反应，及时调整。确保与预算目标的一致性。

（四）编制责任业绩报告，进行业绩考核

责任报告是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。根据可控性原则，各经营单位对其职权范围内可以控制的经济活动及其经营成果负责，对于各单位非控制范围内产生的收益与费用，通过合理的会计调整，及剔除总公司给予的各种补贴，以真实反映其经营效果。通过定期编制业绩报告，对各责任中心的工作成果进行分析和评价，以实际成果的好坏进行奖惩，从而最大限度调动各责任中心的积极性，促使其相互协调，提高生产经营效率。

四、建议分析

（1）合理划分责任中心必须充分考虑企业的行业特点、组织结构、经营方式、人员素质、管理要求及可操作性等因素，按纵向的委托关系和横向的业务关系来加以划分，使责任中心的划分与企业作业流程紧密结合，既重视基层，同时也要兼顾高层。

（2）责任会计的实施通常需要制定企业内部责任中心的转移价格，应以市场价格为基础，合理确定内部转移价格，并且与内部管理层的分权程度相适应。合适的转移定价方法可以使每个子单位的管理者做出的决策对于整个组织而言都是最优的，它可以促成目标一致性的达成。

（3）建立经济责任制，使责权利落到实处。不同责任单位的性质不同，相互间业绩比较缺乏统一的尺度，同样的指标完成率并不意味着企业做出了同样的贡献，并且易使各部门感到不公平合理，不能充分调动劳动者的积极主动性，不利于企业对市场需求变化做出迅速的反应。因此，企业在进行绩效考评时必须考虑到其科学性、合理性、综合性。对于不同的考核对象，要用不同的方法。

（4）责任会计制度的有效性，在很大程度上取决于其激励职能能否得以实现。责任会计如果没有强有力的激励做保障，即使计划再周详，核算再精确，控制再严密，考核再严格，也只能事倍功半，得不到预期的效果。责任会计应以行为科学为基础，充分考虑责任人的行为，根据责任人的行为实行物质和精神奖励，完善激励机制。

五、结语

责任会计制度的建立体现了企业加强内部管理的要求，要想有效实施责任会计制度，必须有效到责任会计的各个方面，不应只强调其中的一方面。责任会计的各个方面都是互相联系、相互作用、缺一不可的有机组成部分。组织机构都应当更新概念并仔细规划责任会计的各个环节，重视责任会计，让责任会计在企业内部控制中发挥更好的作用。

经济责任制的概念范文第4篇

[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。

经济责任制的概念范文第5篇

1、建筑施工企业工程项目内部成本控制的概念

(1)建筑企业工程项目内部成本控制的定义。工程项目内部成本控制是指建筑企业根据一定时期预先建立的内部成本管理的目标,在各内部成本控制主体的职权范围内,在决策、设计、施工和验收等一系列建筑活动中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列内部的预防、调节和干预的措施,是保证建筑企业内部成本管理目标实现的一种经济和行政管理行为。

(2)建筑企业工程项目内部成本控制的意义。首先,工程项目内部成本控制有利于防止资源的浪费,使建筑企业的成本降到尽可能低的水平,并在可能的情况下降低企业成本。其次,工程项目内部成本控制有助于提高建筑企业的管理水平,内部成本控制是一种管理行为,通过内部成本控制可以有效沟通、及时反馈,提高企业的管理水平。最后,建筑企业工程项目内部成本控制有利于保证建筑企业的资金安全,维护建筑企业持续健康地发展。

2、建筑企业工程项目内部控制的构成

(1)建筑企业工程项目内部成本控制组织构成。首先,设立控制内部成本的中心组织——项目部门,独立核算各项工程的成本,行使成本预测、实施、核算、分析、考核和整理的职能。要点项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。其次,项目部门会同商务部门、财务部门、物资部门部和生产管理部门,形成内部成本控制目标体系,共同监督目标成本的实施情况。最后,成立一个由企业高层直接领导,独立于被审计项目部的审计小组。对工程信息进行审计、分析、考核和反馈,实施进一步的成本控制。

(2)建筑企业工程项目内部成本控制的目标管理体系,首先,建立项目目标监控体系,将建筑项目施工全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。其次,建立项目目标责任体系,在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,将各项业务和作业纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。最后,建立项目目标反馈体系,将成本控制过程中出现的问题及时反馈给基层,促进其及时整改,达到进一步实现成本控制的目的。

(3)建筑企业工程项目内部成本控制应该注意的内容。首先,掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度,制定出科学的施工方案和有效的施工方法。其次,形成工程项目内部成本控制的分解指标,高度重视主要成本项目。在工程施工中,主要成本项目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60％以上,所以,应高度重视该项目的成本控制,它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先,要从价格上予以控制。最后,有效控制各项费用和支出,如:机械使用费、人工费成本、现场经费、控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

3、工程项目内部成本控制的要点

(1)建立成本责任制,完善成本控制运行机制。首先,健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。其次,建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。最后提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段。

(2)实行对企业成本影响因素的全过程控制。首先,项目部应对项目目标成本进行分解,落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法,并与项目各级人员签订成本目标责任合同,提高项目各级人员的成本意识,以动员全员参与项目的成本控制。其次,加强劳动工资管理、物资管理、设备管理、加强质量管理等工作。最后,合理设置项目管理机构,加强项目成本核算,为企业创造更多的效益。

4、结语

综上所述,建筑企业工程项目内部成本控制的问题非常重要,只要我们在工作中了解工程项目内部成本控制的情况,把握好工程项目内部成本控制的要点就一定能够做好工程项目内部成本控制的工作。

参考文献

[1]傅承涛,安永芳.建筑施工企业项目成本控制研究[J].延安大学学报(社会科学版),2007,02.

[2]易烈.建筑施工企业项目成本管理体系中几个关键问题研究[J].北京交通大学,2007,11.