餐饮行业的规则

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇餐饮行业的规则范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

餐饮行业的规则范文第1篇

【关键字】集体谈判权；集体合同；结社自由；言论自由

一、案例回顾

2011年4月23日，《武汉市餐饮行业工资专项集体合同》正式签订，该合同覆盖武汉市大大小小4万多家餐饮企业和45万从业人员，成为截至目前我国涉及从业人员最多的一份工资专项集体合同，武汉餐饮行业工资集体协商也被全国总工会总结为“武汉模式”予以高度评价。

由于餐饮业较低的门槛，武汉大量的餐饮企业中只有15%左右有比较规范的制度管理，这也成为了武汉餐饮行业进行集体谈判的必要性之一。武汉市餐饮行业工资集体协商最早从2009年9月开始酝酿。2010年7月，武汉市总工会确定采用“上代下”，即由武汉市金融商贸烟草工会作为餐饮业的上级工会，代表餐饮业职工进行工资集体协商。资方代表武汉市餐饮协会作为一个民间组织，会员企业为市内400多家大中型餐饮企业，作为资方主体具有比较强的代表性。此次协商的过程可以分为前期筹备和正式协商两个阶段。在筹备阶段，劳资双方进行了各种形式的沟通和交流，如劳方首席代表出席餐饮协会会员大会，劳、资、政三方代表进行小规模沟通。2011年2月28日，武汉市商贸金融烟草工会向武汉市餐饮协会发出正式协商要约。此后，双方共进行了3 轮正式协商。

参与集体谈判的18位代表订立了《武汉市餐饮行业工资专项集体合同》，该合同规定餐饮企业与职工订立的劳动合同中有关劳动报酬标准不得低于本合同的规定。合同对餐饮行业10类主要工种划出了最低工资标准，将全行业最低工资工种的底线提高至武汉市最低工资标准的130%；同时合同约定全市餐饮企业2011年度职工工资增长不低于9%。针对餐饮行业女职工多的实际情况，合同专门就女职工特殊权益中反映较为突出的问题作出规定；此外还规定了餐饮企业将实行劳动者日工作时间不超过8小时、每周不超过40小时的工作制，对餐饮从业人员的职工福利及保险做出了具体规定。

二、集体谈判权之法学依据

（一）法律保障

我国《劳动法》与一般市场经济国家不同，它规定了“集体协商和集体合同制度”，而不是“集体谈判和集体合同制度”。《劳动法》对于集体谈判、集体协商、集体合同的主体、内容、程序、法律效力和相关的劳动争议等问题作了一些规定，为工会推进集体协商工作提供了法律保障。劳动部于1994年12月5日了《集体合同规定》，适用于各类企业与职工通过集体协商签订的集体合同，其第2章“集体合同的签订”中，对集体协商的程序作了详细的规定，使集体谈判权得到了落实。2001年10月修改后的《中华人民共和国工会法》则对无正当理由拒绝平等协商、违反集体合同、侵犯职工劳动权益的行为，明确了法律责任，为建立平等协商和集体合同制度提供了法律保障。2000年11月的《工资集体协商试行办法》，明确规定由职工代表与企业代表就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商签订工资协议。以上规定，虽然法定适用范围有限，但其为建立平等协商和集体合同制度提供了法律保障，使工人的集体谈判权得到了一定的法律保障。

（二）结社自由是集体谈判权的重要基础

集体劳动关系的核心在于集体谈判以及集体合同的签订，既是集体合同，就应有“集体”；要形成集体，就要承认工人有结社权。劳动者的结社自由，是指“受雇人为劳动及经济条件之维持或改善，组织劳动团体”，它不仅包括自由地参加或建立自愿地参加或建立的组织，还包括有权不加入任何团体的消极的自由。劳动者行使结社权并不是透过自由之行使来追求政治、经济、文化上的远大目标，而是以工会之形式组织起来以求同舟共济，以对抗资方结社自由所造成的损害，维护或改善劳动条件，终极目标无非就是为了保护劳动权。在国际人权文件中，组织工会权及集体谈判交涉权都属于基本权利，二者是密不可分的。于是集体谈判就是以工会为主体的集体谈判， 集体谈判权是工会的集体谈判权，工会的主要工作和任务就是通过集体谈判，为其所代表的工人获取较好的劳动条件。

（三）言论自由是实现集体谈判权的重要保障

既然商业领域的谈判是可以畅所欲言的，那么就作为特殊商品的劳动力进行谈判也应当是可以畅所欲言的，如果不能充分地表达自己的意志，工会就不可能为工人争取到劳动权益，谈判就成了摆设。然而我国劳动者的言论自由，在法律里几乎没有规定。我国《劳动法》在谈到工会的权利时，只是很粗略地规定“工会代表和维护劳动者的合法权益，依法独立自主地开展活动”。只是在中华全国总工会制定的《签订集体合同试行办法》第十二条有以下规定：“在不违反法律、法规规定的情况下，工会有权要求企业提供与平等协商有关的情况和资料”。这说明，劳动者的知情权在中国没有被充分尊重，企业应向工会提供集体协商所需要的真实资料，但企业是否会向工会提供资料、如何保证所提供资料的真实性尚是一个不甚明了的问题。同时对企业拒绝向工会提供资料或所提供资料不真实、不完整，没有设定足够的法律责任；地方及社会经济发展方面的数据，工会也难以全面掌握。这些对工会与用人单位进行集体谈判时充分的言论自由都是有很大影响的，也是集体谈判权保障上薄弱急需完善之处。

三、集体合同之运行状况

（一）《武汉餐饮业工资专项集体合同》的实施现状

武汉市总工会在合同签订百日之际，对企业和职工分别进行了问卷调查。在接受调查的职工中，90.9%的职工知晓工资集体协商制度，89.1%的职工知晓《合同》内容，82.5%的企业职工知道企业制定的年度工资增长计划。《合同》签订以来，被调查的71家企业均为职工涨了工资，最高的增加300元，最低的增加30元；78.3%企业为职工提供免费住宿，88.3%的企业定期为职工安排免费体检。但也存在一些问题，一是职工参加社会保险的比例不高。缴纳养老保险的职工占51.8%；缴纳医疗保险的占37.4%；缴纳失业保险的占25.6%；缴纳工伤保险的占20.2%；缴纳生育保险的占16.3%；缴纳住房公积金的仅有3.4%。原因主要是一些年轻员工不愿承担个人缴费部分，还有一些企业主为降低成本，不配合社保缴纳。二是部分企业主拒不配合合同落实，一些员工认为开展集体协商只是走过场，维权意识不强。三是部分基层工会措施不到位，仅仅转发上级通知，并未督促落实。需要注意的是，此次调查只针对大中小型企业，并未覆盖雇员人数在7人以下的微型企业，而在这些微型企业落实集体合同的难度最大。因此，合同条款落实的难点主要在保险、福利、工时等方面，难落实的企业是小型和微型企业。

（二）集体合同运行之下对于集体谈判权的思考

武汉餐饮行业工资集体协商是由上而下推行的工资集体协商的一个典型样本，该样本既反映了中国式工资集体协商的共性，又有其特色。首先，在促进工资增长方面它推动了餐饮行业职工工资谨慎增长，但其促进工资增长的效果方面远没有进行了市场化集体谈判的案例作用大。其次，在促进餐饮企业规范用工方面有积极作用，虽然落实餐饮行业工资集体协议条款还有许多工作要做，协议的落实将鞭策企业规范管理。武汉餐饮行业工资集体协商的最大意义在于：它对职工进行了一次工资集体协商的普法教育，提高了职工对工资集体协商的认知，这为构建劳资协商平台打下了很好的基础。

中国推行的工资集体协商是借鉴西方集体谈判的经验由政府自上而下发起的强制性制度变迁，由于利益集团阻碍、官僚机构失灵等原因，单纯的强制性变迁难以达到理想效果。自上而下推行的工资集体协商难免背离政策设计的初衷，由于资方主导话语权，大多数企业签订的工资集体协议都形式化。武汉餐饮行业工资集体协商由于政府和总工会的强力介入而改变了劳资博弈格局，因此签订的合同比较有实效，但是仍然存在实施的艰难。因此我们要看到，武汉餐饮行业工资集体合同落实起来还需要艰巨的工作。在许多没有达到集体合同规定标准的企业和员工中，并没有员工拿集体合同来伸张自己的利益；集体合同对这些企业也缺少约束力。一种具体规则只有当参与人相信它时才能成为制度，人为的制度也要经过制度的重新博弈过程。因此，以武汉餐饮行业工资为代表的集体协商要落到实处、巩固其成果，就需要培植劳资自治，尤其让广大餐饮职工真正参与其中。

参考文献

[1] 谢玉华：“工资集体协商： 能否走出协调劳动关系的‘第三条道路’”[J]，载于《社会主义研究》，2011（3）。

[2] 曹艳春：“浅议集体谈判制度”[J]，载于《当代法学》，2003，（2）。

[3] 覃其宏、刘素华、覃妹锦：“关于行业性工资集体协商的调查与思考”[J]，载于《中国劳动关系学院学报》，2010（2）。

[4]石美遐：“集体劳动关系与和谐社会构建”[J]，载于《法学家》，2007（2）。

餐饮行业的规则范文第2篇

[关键词]餐饮业 现状分析 对策 国际化

[中图分类号]F719.3；F273.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）07-0126-01

一、餐饮业背景

近几年国内外经济不景气，餐饮业的日子并不好过。作为经济晴雨表的餐饮行业表现更加明显。全国各地很多餐饮企业的应收速度放缓、利润下滑外，更是出现了倒闭潮。中国烹饪协会向国家有关部门发出了紧急救市的呼吁。而且在行业内了紧急预警，此前，中烹协曾预警，全国餐饮企业倒闭如潮，其中福建等南方城市的月倒闭率高达15%。整个餐饮业进入了2000年以来的行业最低谷。

二、中国餐饮业经营上的问题

（一）餐饮业自主创新能力和品牌创新普遍薄弱

自主创新能力的不足是餐饮企业倒闭的重要原因，我们的餐饮企业自主创新能力是普遍薄弱的：对于国内的餐饮业来说，很少有研发经费，导致研发水平低，没有独特的技术优势，无法建立企业自身的研发机构，餐饮业的技术开发大多数依靠着个人来完成。因此餐饮的研发会是周期性的更新，国内企业要和国外的餐饮企业竞争争夺市场的话必须加大投入完成自主创新。

其次，大多数餐饮企业对品牌创新存在着误区，有着很多的盲目性。不了解，没理解和不愿理解，不会做。有些企业在商标注册尚未完成等争议的情况下，开始做连锁的餐饮店，做加盟，隐藏了很大的风险。还有一个情况是企业不会卖品牌，花费了很大的人力和财力创造出来的有名的品牌，因为不重视品牌文化，不会宣传品牌，导致只卖到产品没有卖到品牌。而且有的企业是有大量的资金闲置，却不会创新只生产一般商品，导致经济效应极差。

（二）餐饮业政策法规与标准建设相对落后

我国的餐饮业的国家标准与国外的标准相比，相关的法律法规相对落后。在我国直接适用于餐饮行业的法规比较缺乏，相关的标准不完善，据烹饪协会的一项调查报告显示，超过69%的餐饮企业不知道卫生部的《餐饮业和集体用餐配送单位卫生规范》，大多数企业不知道这项《规范》的具体要求。

我国餐饮业的服务标准、卫生标准、从业资质标准、准入市场等，相关的标准和法规，不是很完备，甚至一些方面完全没有相应的标准法规，执法制度和处罚制度都不是很严格，相关的法律体系还有待完善。如餐饮企业为了自己利益，在没有相关合格证的批发点进行采购，烹饪的环境差，烹饪过程加入对人体有害的东西等行为，对于餐饮业的发展起到的是束缚作用。

三、民族餐饮品牌国际化的必要性和可能性

随着餐饮业近几年的迅速发展，餐饮业的国际化也是必然的选择。其实，现在国内很多餐饮企业现代化管理制度不断地完善和加强，在海外经营的餐饮企业也有着比较成熟的经验，这说明国内餐饮企业开展国际性跨国经营的自身条件已经基本成熟。而且中国的国际影响力随着经济的发展越来越强大，国际形象也比较好，很多国家社会认可中国，使得中国的文化特别是餐饮文化越来越受到国外市场的追捧。

同时，中国的传统餐饮有着几千年的历史传统，菜类丰富，各地有各地的饮食特点。餐饮里包含着很多历史文化和故事，因此中国餐饮业有着很大的优势，是时机走出去了。另外，传统餐饮“走出去”在更高的层次上是参与当代的国际分工与合作，也必将成为企业实施国际化战略的必然选择。

四、民族餐饮品牌国际化的主要策略

（一）建立健全现代企业制度，调整组织结构，使之适应全球竞争的需要

实现餐饮业跨国经营，必须完善公司治理结构。与国内市场的竞争相比，跨国经营要面对国际市场的统一竞争，与国际接轨的公司治理结构是成功实现跨国经营的前提。当企业树立了符合国际市场经济规则的管理制度时，就能够引进市场经营机制，包括约束与激励机制。没有健全的现代企业管理制度，国外的经营风险比国内的经营风险大幅提高。

（二）增强品牌创新能力

餐饮行业的规则范文第3篇

望湘园餐饮连锁、汉拿山餐饮连锁，山间堂餐饮连锁、湘乐汇餐饮连锁，王品牛排餐饮连锁、西堤牛排餐饮连锁、豆捞餐饮迎锁、烤肉餐饮连锁、西贝西北菜、掌柜的店、旺池川菜馆，晋家门、麻辣盛艳、蓉李记、锦蝶豆捞、笙笙记豆捞

主要作品被收录于：

《缤纷》《家具主张》《KB SPACE》《SPACE IMAGE》《周末画报》《外滩画报》《2006亚太室内设计年鉴》《设计家》《空间影响》《100%创意家居》

主要成绩：

2001年凤凰卫视作专辑介绍

2005年上海展览中心作品演讲

2006年四件作品入选亚太空间设计

2011年上海国际设计节银座奖

《餐饮世界》：为餐饮行业进行设计与其他行业设计有哪些不同之处？

沈敏良：餐饮设计除了视觉感观的共性特征之外，其内在有非常严密的逻辑性。所有的设计目的，必须尊重商业规则，是否能增加盈利的筹码，这是无法回避的问题。设计师起了多方平衡的角色。业主、客户、市场、设计师本身的观点，这都需要一支有创造力、富有经验的专业团队才能胜任。另外设计师必须以前瞻的视角看待问题，预见作品的生命周期，这都会帮助业主在成本控制及市场定位上掌握更多的主动权。

《餐饮世界》：对于设计上的精益求精，使您推出过许多出色的作品，其中不少作品被国内外专业媒体报道或收录，在您这么多设计作品中您最满意的是哪个？

沈敏良：严格来说，至今为止仍没有。可能是性格使然，我很多设计的动力来源于想创造更让自己欣喜的作品。一个作品的完成代表自己曾经思想过程的完成，会归置于我设计思想的一个区域，偶尔去看看，让我平静，有点像看中学时照片上的我，但那不是兴奋，只有在重新创造开始时，我才会回到那状态。

《餐饮世界》：沈敏良工作室出品的所有作品案例中是否都能找寻到您的个人标签？您对餐饮的设计是否有一直秉持的理念或信条？

沈敏良：当然育。从企业角度，我正在逐步弱化我本人设计象征性的特征，增强我们团队的诸多设计师建立起自身个性的观点。就好比艺术家之所以卓而超群，是因为自身独特的艺术语言。他必须有鲜明的视点及立场，当然以我为领悟的设计团队不变的宗旨，“挖掘品牌的深度与个性，用独立的视角去构建作品的语言”，这将始终不变。

《餐饮世界》：请您描述下最难忘的一次设计经历？

沈敏良：2010年末，西贝找到我做望京方恒广场的项目，西贝因为已有20多年的文化沉淀，但之前一直以展现西贝民族原生态的形式出现。之后也看一些版本，但始终有这样一个印象“西北之后就不时尚，时尚之后又不西北”。可能正是对于西北相对陌生，让我敏感捕捉到了第一感受，粗狂、豪放、大漠，透过剪纸缝隙看到浓浓的乡情……但作品必须升华，手法上的高度提炼才最终完成了一个臆想中的西贝。这个作品常给我本身很多启发，设计师需要敏感来捕捉自己内心的感受，未必需要鸿篇巨制，但每个细节如果能拨动你的神经末梢，那就足矣。

《餐饮世界》：请您以一个设计方案为例，诠释一下如何将一种理念融入到设计中？

沈敏良：旺池川菜是今年新完成的项目，基于对这一案例差异性定位的考虑，将藏滇的元素融入了整个设计思想中，第一运用创新特征，藏绿、藏红大面积的使用。其次强调仪式感同藏滇文化内在的关联度，用藏绿悬格吊顶及辅以木底藏纹图案灯饰来强化这一特征。并且运用藏幔这一独有形式创造场景特征。总之，一个设计理念，主体是由感观、联想、气场多方位形成的，其中包括有形而下的技术手段，同时也必须有形而上的思想体式作为支撑。

《餐饮世界》：现在设计都讲求个性和创意，在您的设计中，是否会运用一些新元素？而这些新元素又“新”在哪里？

沈敏良：很多设计师都有一个误区，拼命寻找新出来的材料，新奇的表现形式，这个“新”的寿命则很短。一件衣服用了很久它一定是旧了，但很多衣服捆在一起，做个椅子，它就不再是衣服了，所以重新审视，重新定义表现你见到的常物，是需要你内心、思想上的那个新，打破规则，重新定义，那是我个人认同的“新”。

《餐饮世界》：请您展望下餐饮设计的未来前景？未来室内设计是否会在餐厅中占有更重要的比重？

沈敏良：餐饮设计必然将进入更加专业化、创造性的阶段，未来餐饮市场将加剧多元与市场规模之间的博弈。我认为中国市场同西方市场的呈现模式会有很大的差异，西方种类形式相对单一，但国内的中餐为主导的演变形式将加剧个性特征的餐饮创新。在市场体系只能算初级阶段的餐饮行业来说，接下来路还很长，我觉得这可能是我们这一批设计师必须背负的历史使命。未来室内设计占餐厅中的比重会增加，这是必然的。当人满足口感的基础欲望再延伸下去，那一定是视觉及精神层面的。

《餐饮世界》：在您的作品中有不少是为国内外知名连锁餐饮企业做的设计，这些企业对于设计一般都有极为严格的要求，您是如何在其中体现个性化的设计风格的？

沈敏良：大品牌的连锁企业通常会承载非常多的思维惯性，但显然很多的外力在推动，很多的知名企业必须重新审视市场定位。对我们来说，坚持自己的正确的意见，确信你所带给客户的是未来，当然这其中一定有很多阻力，但我们知道对于客户你是不可以说假话去折中很多关键性问题的，因为作品一定会在不久展现给大众，作品本身是不会骗人的。

晋家门南京集庆门旗舰店设计物语

通过塑造建筑的形体来传达内敛、稳重而又粗犷的西北独有的气质。门厅融合建筑艺术，斜向走势的形体语言以青砖为载体，阵列排布并且结合木梁顶及细节的木质雕刻彰显出晋的庄严气质。一层大厅的开敞设计，让视觉宽阔无阻，红色案几、蓝色吊帘、以及各种花艺对青灰色环境基色做了点缀。明档的开敞设计展示出独特菜菜的精彩烹制过程。二层注重空间上的规划，空间总体划分为内外庭院，外庭院利用现场四米的层高优势，独立的戏台感形式的设计融合京剧人物场景，营造出室外庭院的氛围。内外庭院由三间包房隔开，包房进门为半敞开形式，门对面的透明玻璃贴膜使内外庭院在空间上有所划分，但在视觉上通透，达到虚中有实。两边的廊道为进入内庭院的主通道，使内外庭院隔而不断，围而不死。内庭院成为一个相对独立的区域，既打破了餐厅空间的闭塞，又增加了空间的灵活度，既达到了分隔阻挡的作用，又在视觉上产生意境深远的趣味。本案剧场设计的形式感让客人仿佛置身于时空的幻境，是在古代？是在今时？是在梦中的蝶，还是蝶在梦中？

餐饮行业的规则范文第4篇

案例回放：

某日晚10点多，在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的朋友A君突然给我打电话，说内心极度郁闷，想和我聊聊。听到他酒醉后的生硬的普通话，我担心不已。

酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辞职的事情，说着说着竟然大骂着原来的老板并痛哭起来。通过他断断续续的诉说中得知，原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店，其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。可是一年下来，明明店里赚了很多钱，可是财务不归他管理，年底核算下来利润竟然不足五位数，做了多年酒店的他知道利润被转移了，分店承担了过多总部分摊的费用。这样下来年底他的绩效奖金就几乎为零了，因为和老板订立的合同绩效是以利润为基础考核指标的，至于“低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了” 。在期待老板人性化的想法破灭后，A君愤然选择辞职。

诚信的童话破灭，郁闷的连锁店长

因为工作的便利，接触的餐饮连锁店的店长多了，我才知道A君的遭遇不是个案，众多餐饮连锁行业的职业经理人的感伤、无奈和愤懑成了职场上一道灰色的伤心地带。一位置资深的猎头顾问告诉笔者，餐饮行业的老板素质良莠不齐，诚信度不高，导致整个行业的人力资源秩序混乱，离职的店长80%以上和薪水有关，基本上都反映老板诚信有问题，没有兑现。

目前连锁餐饮行业的老板主要由两部分构成，由小吃部成长起来的创业型老板和实业多元化转型型的老板，目前看这两个群体诚信度都有待于提高，但后者明显好于前者。

由小吃部逐渐壮大的连锁老板都是技术专家型老板，熟谙酒店的管理流程和一些传统规则，特别是对单店的管理更是颇有自信，成功发展的背景和阅历使得他既置疑号称专业的职业连锁店长，又担心跟不上时代潮流而失去提升的机会。所以对于专业程度弱的，他往往不屑于任用，对于有些阅历的，还往往吝于人力成本的付出。于是经历过小吃部化茧成蝶蜕变为连锁酒店过程中呆账风浪的精明老板，先是高薪重利的热情相邀，然后设置一个完美的绩效考核方案请君入瓮，于是悲剧就不断在上演，频繁的跳槽也导致酒店间毫无秘密可言，品牌的塑造都成了遥不可及的梦想了。

而投资其它行业成功壮大的老板，因为战略多元或者公司内需的客观需求，投资餐饮或者逐渐发展成连锁店后，对职业店长的看法往往偏见很多。从道德角度看，他们认为这个群体忠诚度差、素质低；从专业角度看，技术基础学历薄弱，后续提升不系统，所受培训简单，经验性的东西多，理论性的东西空。所以他们对这个群体的管理常常颇有微词，甚至用更多企业管理的眼光去评价和干涉其工作。所以一旦老板对于店长工作不是很认可，往往主动更换，甚至拒绝支付已经商定的工资。不诚信之说大概常常源于此，并非真的空穴来风。笔者曾经服务过的一家外资企业下属的连锁餐饮企业，就是因为店长无法达到老板设置的岗位标准而被迫辞职的，先前的诸多承诺或者模棱两可的合同最后都统统流失或成一纸空文，难怪我每次去宴请客户签单时和他即使闲聊几句，也能感受到他难言的压力和郁闷，最终老板把他逼到了和老板一直竞争的对手那里任职副总，管理几十个连锁店了。

跛脚的边缘店长，弹性的标准管理

根据笔者的调查得知，几乎80%以上的餐饮连锁店长对财务仅有查询权甚至有限的查询权，更有甚者，很多连锁店长只能月末或者季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几乎100%的餐饮连锁企业的采购权控制在老板手里，执行者几乎是清一色的家族人士，成本控制在这个角落绝对是红灯区。在人力资源的任命上，往往人力资源经理、财务人士、采购人员、大堂经理、后厨的关键人士也是老板亲自任命和裁撤的。由此我们看出，餐饮行业的管理带有浓重的家族色彩，即使发展到了一定程度的连锁阶段，其老板的家族情结还是相当严重的。这种肥水不流外人田的固有思维，直接导致企业难以大步走向前。跛脚的店长在这种保守的模式下，即使专业程度极高也是难以发挥的。

餐饮企业从作坊一步步发展到连锁体系，其创立者一定突破了曾经发展道路上的各种障碍，积累了诸多丰富的管理经验和约定俗成。这些习惯势力和思维模式会导致企业在正规化的进程中，陷入经验的陷阱中不能自拔，程序化和职业化的管理大门会开开合合。

某国内比较出名的某东北菜连锁企业，在华北和东北有20多家分店，每年的营业额上亿元，可是其管理状态确是让了解者大跌眼镜。大事情不总发生，我们还是从小处看起。有天经员工举报并经查实，某员工在集体宿舍偷了其它员工的300块钱，按照制度是必须开除的，以前也开除过这类员工。但这个员工是人力资源部主管的亲属介绍来的，硬是找到老板给保了下来，依然是包房的主管。这让店长极度尴尬，不断的灌输和严格执行各项制度的底气也变得不足，甚至有员工直接拿这个案例顶撞他。于是他找了个机会和老板谈了这件事，希望老板将这个员工调离酒店去工厂工作，不料老板竟然这样回答：“这个事情不要再提了，不就是偷点钱吗，什么大不了的，人哪有不凡错误的，改了就好嘛！”

混乱无序的弹性管理无疑让职业店长的工作开展增加了难度，也使得其积极性大大折扣。混乱的管理也会导致酒店效益不佳，最终也导致店长的业绩难以达到考核的标准或者成了老板不兑现合同和诺言的借口，恶性循环就是这样产生的，每个环节都丝丝相扣，组合成一个一般职业人难以逃离的行业陷阱。

很短视的老板，不高尚的店长

因为老板的重利短视和缺少换位思考的逻辑，导致连锁店长不断受伤和离去，甚至有的恶意报复原来的连锁店，加上连锁店老板不断互挖对手墙角，人才的不断流动导致了连锁店的恶性竞争。老板在竞争、人力成本以及指标的各项因素驱使下，不断的走马灯似的换店长，店长在对老板的失望中、忠诚度的摇摆中以及对高额薪酬的诱惑下不断的更换东家。由此行业的黑幕就形成了，导演了诸多的愤恨抱怨和酒后的谩骂攻击，还有旁观者的谈资，这场戏的主角就是短视的老板和稚嫩的店长。

有位猎头顾问称，曾经有个资深的店长，三年中被四家餐饮连锁企业不断的挖来挖去，甚至有个酒店还任职过两次店长，看来这个行业里老板、店长都需要深思了，其年薪绩效体系似乎对店长没有什么约束了，完全成了一纸空文。据我们所知，诸多的企业之所以每年二、三月是高管离职高峰期，主要原因在于经过一年的努力都或多或少拿到了年终奖励。看来这个考核制度把高管纳入到了一个相对稳定的平台上，一定程度上避免了人力资源的随机性波动对企业造成的危害。发生这种状况很大程度是老板短视造成的，不把餐饮企业看成是盈利和赚钱的工具，仍然按照传统的思路去管理和经营，潜意识中仍然有开店－红火－冷清－闭店的危机思维，所有做法和视野往往带有饮鸩止渴的单纯和无知，压根儿没有真正的百年老店的品牌思维。

餐饮行业的规则范文第5篇

张兰：或许与我的童年经历有关吧，我的童年是陪妈妈在湖北下放度过的，那里的十几年生活让我觉得做什么事情都要靠自己脚踏实地。18岁回北京，我原来在清华大学做教授的爸爸告诉我，一定要去读大学，只有知识才能真正改变命运。或许这句话在现在听起来很老土，但那个时候我一直将这句话作为我的精神支柱。

1987年，我从北京工商大学企业管理专业毕业了，那时候刮的是出国热的风潮，于是，我跟随舅舅一起去了加拿大。和其他人想要定居国外的人不一样，我当时的目标很明确――赚到2万美金就立刻回国。所以，在那些半工半读的日子里，我时常打6份工。或许是小时候吃够了苦，一点不觉得累，反而觉得很充实。2年后的圣诞节，我攥着第一桶金――2万美元，放弃了加拿大绿卡，放弃了“华人选美大赛冠军”的头衔，放弃了外面的花花世界，飞回了故乡北京。

一回国我就租下了一个倒闭了的粮店，因为我很喜欢餐饮行业，就用那2万美金开了“阿兰酒楼”，生意一直很好，可以说是在2000年我关店之前北京最好的海鲜酒楼之一。随着经营的深入，我越来越觉得品牌的重要性，我需要创建自己的品牌，而不是以我自己名字命名的小店。我变卖了每天流水能有50万的酒楼，拿着6000万开始了我的“俏江南”品牌创业之旅。

门口一座拱桥木板，两丛翠竹掩映桥边，精致的藤椅，手编的竹帘饰物……这是我梦想的就餐环境；流光溢彩的美式冰吧，意大利式简洁的吊灯，使中式餐厅又平添了几分现代感，这是美国设计师在听到我的想法后为我餐厅设计的硬件环境。在北京，很少能感受到江南水乡的婉约，所以我当时的想法就是在我的店吃饭一定能感受到江南美丽的环境。

我的店首开在国贸，主要就是为白领们提供餐饮服务的，这样的环境也能帮助白领缓解压力。

记者：开办公司最大的困难是什么？

张兰：人才呀！从创建俏江南开始，我就有想法把它做成一个连锁品牌，所以我在人才选拔上下了许多功夫。刚开始我的经验很匮乏，认为是肯德基的员工就能把肯德基的流程带过来，其实根本不是这样。肯德基给了他们自己的员工一个平台由他们发展，但是这些管理人员并没有建立系统的能力。好比说在游泳池里，裁判已经划定了水道，制定了游戏规则，这些人可以游泳而不犯规；但在俏江南，我更希望他们建立游戏规则，可他们并不会，还是要靠我自己建立以后，他们才能按照这个制度运作。

所以，我从中吸取了许多教训，现在我的厨师长基本上都是内部选拔，而驻点总经理采用了外部聘用和内部选拔两种方法，效果还不错。

记者：较之于一些行业，餐饮行业员工水平不是很高，很多都是高中毕业，如何对他们进行管理？

张兰：没有坏的员工，只有失败的培训。员工入职后，都要进入培训学校，而第一节课都是由我亲自给他们上的，所以每一个员工都认识我。我把个人发展经历以及企业文化讲给他们听，他们提问我回答，很多时候是一对一的沟通，员工一开始就会觉得我很亲切。

业务上我也带着他们不断提升。餐饮行业里绝大部分厨师只会炒菜，而我们培养出来的厨师还会管理；以前厨师是不会使用电脑的，现在已经学会用电脑分析数据，包括后厨管理成本都有系统。他们每天要进行盘点，包括成本核算、库存管理、业绩考核等。我灌输给他们集团化的经营理念，整体公司的运营计划而不是单店的，是统一的、标准的。

记者：在职场中打拼，要不断地提升，您给自己充电或提升自己的方式是什么？你以什么方式来吸收新知识呢？

张兰：不断地去看别人如何做。做餐饮这么多年来，我去国外考察过无数次，无论是连锁酒店还是街边小店，我都观察过许多。我很愿意与厨师和店长交流，我会把他们先进的经验带到俏江南，不断地实践学习或许是俏江南能够走到今天的一个重要原因吧。

记者：遇到困难时的心态？有贵人相助还是什么让您度过了困难？

张兰：我是一个不怕输的人，或许也是年轻时候吃的苦太多了。所以目前来说我还没有遇见什么能击溃我的困难，以前一些小困难咬咬牙就能挺过来，很少向朋友和家人求助。我排解压力的方法很简单，每年的年三十晚上，跟俏江南员工狂欢庆祝后，我就会独自开车到一个偏僻的地方，放声大哭，把这一年的痛苦都宣泄出来。哭完，把这一年干净地结束。

所以对我而言没有什么困难可言，挺住意味着一切。

记者：作为一个职业精英和女老板，您怎样对待您的下属？您觉得教育员工和教育孩子的方法上有什么相同或者不同？

张兰：毫不夸张地说，我的下属都管我叫“妈妈”，因为我一直拿他们当自己的孩子看。每年春节，我都会收到“孩子们”发来的几千条信息，我会一条条地回，心里特别感动。

俏江南的员工中做妈妈的也特别多，我和她们之间的沟通会更多，我觉得作为一个母亲的责任是培育和引导孩子，而不是所谓的教育和责骂，作为女人还是应该言传身教。我在自己儿子小的时候带他学过小提琴、钢琴，后来发现他都不喜欢，就不再强迫他了。掌握一门技能就可以了，郎朗不就是一个例子嘛，与其望子成龙不如自己先成一条龙，自然的，孩子就会慢慢效仿你了。其实孩子永远都在效仿家长，可能你没看到，孩子就是家长最好的一面镜子。

记者：作为职业女性，你是怎样转换角色做妻子的？

张兰：我的原则就是在外面做大女人，在家里做小女人；在儿子面前是慈母，在丈夫面前是娇妻。

其实我很感谢我的丈夫，当年我去加拿大的时候，孩子才刚刚学会走，我以为丈夫会阻拦我出国，但当丈夫听完我的想法后，不但没有阻拦而且还陪我一起去加拿大使馆办了签证。我一直记得他在机场里对我说的那句话：“我知道你的心很大，所以不要担心孩子，我会照顾好他的，放心追逐你的梦想吧！”

直到现在，我的丈夫依旧在力挺我的事业，依旧很甘心地做我的幕后军师兼强大的精神支柱。

记者：家庭中，您最大的乐趣是什么？有没有特殊的休闲方式？

张兰：你知道，做餐饮业实在是太忙了，所以我现在最大的乐趣就是能和家人聚在一起，哪怕是坐着发呆也很幸福。所以说，对我们家而言，三口人坐在一起晒着太阳、聊着天、发着呆就是最特殊最幸福的休闲方式。

记者：您的儿子培养得很优秀，在育儿过程中有没有印象深刻的一些事，让您感到幸福和满足？

张兰：许多人都说我的儿子汪小菲像《流星花园》里的F4，根本不用工作；也有人说他是富二代，即使每天住五星级酒店吃豪华西餐也花不完我的财富。但是或许你们不知道，小菲的童年比一般孩子吃的苦都要多。我出国的时候，小菲经常一个人照顾自己，那时住在平房，生火做饭他都会；后来我回国创业比较成功时，他又去了法国，那个时候为了锻炼他，我只给他1500元人民币的生活费。所以在法国，他住的是最破旧的房子，有时连方便面都吃不上。

小菲最苦的一段是从摩纳哥到巴黎的时候，没房子、没朋友、没钱，提着三个大箱子，也没钱打车。找到一家小酒店住下，80块钱一晚上，房子还漏水，他却睡得踏实高兴，醒来就开始跑学校找房子。他曾经在巴黎吃了三个月的意大利面，还觉得挺有乐趣。那时候他跟我说觉得自己一点都不苦，起码没有生存压力。其实看到儿子那么辛苦，我偷偷掉过好多次眼泪，但我还是鼓励孩子靠自己打拼，我为我的儿子而骄傲！

现在，他创办了(LAN CLUB)，每天像空中飞人一样京沪两地跑，我很自豪，他才30岁就比我有成就！

所以我觉得吧，孩子真没必要那么娇气地养着，年轻时吃点儿苦没有错。

记者：家庭给了您怎样的养分？

张兰：作为一个女人，我不认为事业成功了、拥有亿万家财就是快乐，就是幸福。在我心目中，家庭是我心充实的最大源头，拥有幸福的家庭，培养一个优秀的儿子才是人生最大的成功。家庭永远是第一位的。此外，一定要爱自己，一定要保持愉快的心情，没什么过不去的事，即使“天塌下来”，痛苦也迟早会过去的。

记者：打拼了这么多年，您最大的感慨是什么？