民营企业的企业性质

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇民营企业的企业性质范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

民营企业的企业性质范文第1篇

关键词：战略执行；企业家能力；环境不确定性；高管团队支持；中小民营企业

中图分类号：17272.3文献标识码：A文章编号：1008-2972（2012）02-0035-07

一、引言

环境决定战略观认为，环境是企业战略及其绩效的决定性因素，战略的制定和实施只有在不确定的环境中有效地把握机会和规避威胁才能实现企业竞争优势的获取和维持。这对处于经济转型中的我国中小民营企业来说尤为重要，打造和巩固自身的核心竞争力是他们驾驭环境不确定性的有效途径之一。研究表明，企业家战略执行能力是中小民营企业核心竞争力的重要来源之一。能力心理学者指出，能力的发展是个体生物因素与环境因素相互作用的结果。这说明了环境因素在个体能力发展过程中的重要性，中小民营企业家战略执行能力的发展不可避免受到企业环境不确定性的影响，只有适应企业环境的变化才能实现中小民营企业家战略执行能力的持续提升。然而，现有研究对于企业环境不确定性与中小民营企业家战略执行能力的关系还缺乏深入的认识，本研究将详细分析这两者的关系以及考察高管团队支持对两者关系的调节影响，并说明其中的作用机理，为中小民营企业家战略执行能力的改善提供理论基础和实践依据。

二、文献综述与理论假设

环境不确定性是指市场环境的变化和不可预测的程度，它包括动态性、敌对性和复杂性三个维度。本研究将详细分析企业环境的动态性、敌对性和复杂性对中小民营企业家战略执行能力的影响以及高管团队支持对上述影响的调节作用。

（一）企业环境动态性对中小民营企业家战略执行能力的影响

动态性又称动荡性，它是指环境因素快速的、难以预期的变化。刚在经济转型时期，我国中小民营企业面临的环境是动荡的。顾客需求变化的加快、产品生命周期的缩短、行业技术变革的加快和环境因素联系的加强也加剧了企业环境的动荡性，这对中小民营企业获取和维持竞争优势提出了挑战。因此，根据信息处理观及相关研究，中小民营企业家在动荡的环境中将不得不增加信息搜寻和处理的能力以提高企业家及时更新战略决策标准和战略行动速度。随着环境动态性的提高，中小民营企业家搜寻和处理信息能力的瓶颈逐渐显现，这将对其实施战略决策和行动的效率产生负面影响，进而阻碍其战略执行能力的发展。由此可得，H1：企业环境动态性对中小民营企业家战略执行能力有显著的负向影响。

（二）企业环境敌对性对中小民营企业家战略执行能力的影响

敌对性是指企业在环境中运作所需要关键资源的稀缺度，它是与丰裕度（Munificence）相反的概念。资源依赖理论认为，组织运营所必需的资源的外部控制将会减少组织管理的自主性、阻碍组织目标的实现和最终威胁组织的存在。中小民营企业在资源获取方面处于政府政策优先次序的最底层，它们在贷款、土地和建筑物、关键资源和外汇的控制、外贸的参与许可以及信息和新技术的获取等都受到政府政策的干预和管制。为了获取这些稀缺的资源，中小民营企业家在战略决策和行动上必须更具风险承担性、长远性、主动进取性和创新性以降低对外部资源的依赖性。例如，他们通过积极与商业伙伴培育紧密的个人关系网络获取资源和制度支持，以提高其自身的竞争能力。能力基础观认为，为了获取和维持竞争优势，企业必须识别、选择、培育和利用一系列有形、无形的资源和默示的知识。根据资源依赖理论和资源基础观，中小民营企业环境中资源的稀缺迫使企业家更加努力培育其战略执行能力以降低对外部资源的依赖，因为其战略执行能力可以成为竞争对手难以模仿的竞争优势之一，这种能力的形成和发展改善了企业家在资源稀缺时对资源的获取和运用效率，环境敌对性的不利影响也将降低。由此可得，H2：企业环境敌对性对中小民营企业家战略执行能力有显著的正向影响。

（三）企业环境复杂性对中小民营企业家战略执行能力的影响

复杂性反映了企业环境组成要素的异质性或多样性。随着环境复杂性的提高，企业家会对进行大规模的投资、引进深刻的变革以及提出重要的承诺变得更加谨慎，他们将把精力集中于识别和整合重要的战略因素以及形成和运用有价值的资源和能力上。因此，企业家在复杂环境下将积极培育与战略实施相关的能力。

在我国，政治规制制度是中小民营企业环境复杂性来源中影响最大的方面。因为各种政府政策对待不同类型的企业有着显著的差异，这些差异反映在行业选择、投资许可和运用的自主性、资源采购、设施使用和税收政策等方面。中小民营企业在上述方面均处于不利位置，这提高了其面临的环境复杂性。同时，随着经济市场化的深入，竞争者、顾客和供应商的异质性不断增加，这对于成立时间较短、市场力量薄弱、关系网络短缺和市场渠道狭窄的中小民营企业是一个越发严峻的竞争挑战。在不利的规制和竞争环境下，中小民营企业常常采用更为主动进取和积极创新的竞争战略，游击队式战略便是其中之一。在这种战略下，它们把竞争活动限制于有限的少数选择上并为关键活动保留稀缺资源，在市场机会到来时能够迅速行动，这不仅使中小民营企业获得先动地位和竞争优势，从而为企业带来快速和丰厚的回报，也为企业家获取和积累有效实施战略的知识、经验和技能提供了机会，从而促进其战略执行能力的形成和发展。由此可得，H3：企业环境复杂性对中小民营企业家战略执行能力有显著的正向影响。

（四）高管团队支持的调节作用

高管团队的支持在战略执行过程中扮演着不可或缺的角色。因为中小民营企业普遍存在着财务资本、管理能力、行业经验等资源短缺的状况，这不利于中小民营企业在市场竞争中占据有利位置，高‘管团队支持对于缩小中小民营企业的资源和能力缺口、提高中小企业的自身竞争力、促进中小民营企业战略的有效实施起着关键的作用，高管团队提供的专业能力、行业经验和关系网络支持是中小民营企业家培育其战略执行能力所必需的资源、知识、经验和技能的重要来源。

在企业战略实施过程中，高管成员的专业能力、任职经验和关系网络所提供的各种物质支持和智力支持可以促进中小民营企业家迅速与利益相关者达成战略共识、推动战略与组织形式和运营活动的协同以及有效监控企业战略计划的实施，从而使企业家战略执行能力成为了其他资源和能力难以替代的竞争优势。同时，高管团队的支持也包括他们愿意付出大量的时间和精力于协助中小民营企业家改善其战略执行活动的效率，这才能保证他们能够有效识别企业家在应对环境不确定性时所面临的问题和困难，并为此提出专业的建议意见和合适的解决方法。总之，高管团队支持能够有效缓解环境不确定性对中小民营企业家战略执行能力的不利冲击或有效强化其有利影响，从而促进中小民营企业家战略执行能力在不确定环境中得以持续地改善。由此可得，H4：高管团队支持对企业环境不确定性与中小民营企业家战略执行能力的关系起调节作用。H4a：在高管团队支持强时，企业环境动态性对中小民营企业家战略执行能力的负向影响相对较弱；在高管团队支持弱时，前述的负向影响相对较强。H4b：在高管团队支持强时，企业环境敌对性对中小民营企业家战略执行能力的正向影响相对较强；在高管团队支持弱时，前述的正向影响相对较弱。H4e：在高管团队支持强时，企业环境复杂性对中小民营企业家战略执行能力的正向影响相对较强；在高管团队支持弱时，前述的正向影响相对较弱。

三、研究样本与量表来源

本研究分析的中小民营企业家是指拥有企业所有权，并且是企业的主要经营者，掌握着最终决策权的企业主。2009年10月至2011年4月在广东省通过总裁班、企业家商会等渠道进行调查样本采集，共向中小民营企业家发放调查问卷400份，收回的有效问卷259份，有效率为64.75%。数据分析的软件是SPSS16.0。

描述性统计分析结果表明，本次调查的企业家中男性占总样本的73.4%，女性占26.6%；平均年龄为37.98岁，年龄分布主要集中在30-39岁，占总样本的57.9%，其他依次为40-49岁、20-29岁和50-59岁，分别占34.0%，5.8%和2-3%；受教育程度以本科最多，占总样本的33.6%，其后依次为大专、高中、初中及以下、研究生，分别占29.0%、26.3%、7.7%和3.4%。从企业家参加培训的情况来看，参加过管理培训和技术培训的企业家分别占总样本的56.0%和38.2%。企业家所在企业的平均年龄为8.16年；企业所处的发展阶段主要集中在成长阶段，占总样本的56.8%，其后依次为成熟阶段、创业阶段和衰退阶段，它们分别占20.8%、18.5%和3.9%。

在本研究的测量表中，企业家战略执行能力和高管团队支持的测项分别是在黄亮和张建琦和Stubner等的基础上修订而成的。企业环境敌对性和动态性的测项来自Green等，企业环境复杂性的测项来自Kabadayl等，采取Likert式7点评价刻度，1表示“完全不符合”，7表示“完全符合”。

四、实证结果和讨论

（一）实证结果

信度检验结果显示，企业家战略执行能力、企业环境动态性、敌对性、复杂性和高管团队支持的Cronbaeh’s系数分别为0.864、0.693、0.681、0.689和0.895，均达到可以接受的要求。相关分析的结果（见表1）表明，企业家战略执行能力与企业环境复杂性、高管团队支持都存在显著的相关性。多元线性回归分析的结果（见表2）显示，在模型2中，企业家战略执行能力对企业环境动态性、敌对性和复杂性的回归估计系数分别为-0.054、0.000、0.115，除了企业环境复杂性的回归估计系数在0.01的水平上显著以外，其他两个回归估计系数都在0.10的水平上不显著，这说明企业环境复杂性对企业家战略执行能力有显著的正向影响。在模型3中，企业家战略执行能力对企业环境动态性、敌对性和复杂性与高管团队支持的交互项的回归估计系数分别为0.000、0.080和-0.058，除了环境敌对性与高管团队支持的交互项的回归估计系数在0.10的水平显著以外，其余的交互项回归估计系数都在0.10的水平上不显著，这说明高管团队支持正向调节了企业环境敌对性与企业家战略执行能力的关系。另外，模型2和模型3中各变量的多重共线性统计量VIF值分别介于1.026至1.208之间以及1.041至1.244之间，这说明两个回归模型不存在严重的多重共线性现象。因此，理论假设H3和H4b得到了调查数据的支持，其余假设没有得到支持。

（二）讨论

对中小民营企业的调查结果表明，首先，企业环境复杂性的加剧对企业家实施战略时应对外部环境因素的异质性提出了更高的要求，企业家必须不断提升其战略执行能力才能在实施战略时有效控制外部环境复杂性的影响，驾驭复杂环境是企业家培育其战略执行能力的重要动机之一。其次，在敌对性高的环境下，高管团队支持为企业家实施战略提供了不可或缺的物质支持，这些支持有助于企业家摆脱资源稀缺的困境并提高资源配置效率，从而促进其战略执行能力的形成和发展。再次，企业环境动态性和敌对性对企业家战略执行能力没有显著的影响，其原因在于，一方面，相当部分中小民营企业家未能对顾客需求变化的加快、产品生命周期的缩短、行业技术变革的加快和环境因素之间联系的加强做出有效的反应，在实施战略时难以形成适应市场变化节奏和趋势的能力；另一方面，政府政策对中小民营企业的重视程度不够以及扶持力度不足，导致中小民营企业家难以从企业外部获得实施战略所必需的资源，从而未能使其在战略实施时形成和发展改善资源配置效率的相关能力。最后，高管团队支持没有对环境动态性与企业家战略执行能力的关系以及环境复杂性与企业家战略执行能力的关系起显著的调节作用。这是因为高管团队支持在动荡环境和复杂环境下所发挥的功效极为有限，尤其是高管团队未能为企业家在这些环境下做出准确的判断和有效的应对提供强有力的智力支撑，故难以推动企业家战略执行能力的形成和改善。

五、研究结论和管理建议

（一）研究结论

对259家中小民营企业的实证研究表明，企业环境复杂性对企业家战略执行能力的改善有显著的促进作用，高管团队支持有助于强化企业环境敌对性对企业家战略执行能力的促进作用。因此，为了促进其战略执行能力的改善，中小民营企业家一方面需要投入更多的时间和精力以提高复杂环境下战略实施活动的效率，另一方面在敌对环境实施战略时需要积极获取高管团队的支持。

民营企业的企业性质范文第2篇

关键词：民营中小企业；知识型员工；激励策略

民营经济经过二十余年的发展壮大，已经成为我国经济的重要组成部分。民营经济的主体是民营中小企业。新时期，民营中小企业数量持续增长，至2004年底，我国民营中小企业的数量已占全国企业总量的99.3％，占全国GDP的55.6％、工业新增产值的74.7％，社会销售额的58.9％、税收的46.2％以及出口总额的62.3‰而且全国75％左右的城镇就业岗位也是由民营中小企业提供的。可以看出，民营中小企业已经成为中国工业经济的重要增长点。对一个民营中小企业而言，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体――知识型员工来实现。知识型员工的数量、质量以及价值观将是企业在激烈竞争中能否取得成功的关键因素。知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本――知识资源和知识创新能力，他们的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。他们不再是传统经济时代资本雇佣劳动定律下的受雇员工，而是以知识资本的投人决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素。如何有针对性地激励知识型员工，从而有效地调动他们的工作积极性，能动性、创造性，使他们以更高的热情全身心投入工作，并不断进行自我超越，这就有赖于对知识型员工应实施系统全面激励型策略。主要包括薪酬激励、工作激励、环境激励、文化激励、成就激励5个方面。

一、薪酬激励一民营中小企业应建立新型的薪酬激励制度

薪酬作为一种外在的激励因素，在我国当前仍然是一种最核心有效的激励手段。民营中小企业要想对知识型员工进行有效的薪酬激励需要从以下两个方面着手：

1　尽量提高知识型员工的工资、福利待遇

有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识型员工的重要因素之一。因此，企业应该适当地拉开薪酬差距，给予知识型员工更高的工资和福利待遇，使他们意识到组织对他们的认可和器重。

2　选择一种符合企业实际和员工需求的薪酬激励制度，以提高知识型员工的薪酬满意度

日前，我国大多数民营中小企业采用的是传统的薪酬激励制度，以职位为基础的薪酬激励制度，一个人的职位越高，得到的报酬也越多。而民营中小企业中，职位高低与贡献大小往往不成正比，一个职位很低的员工可以凭借他的专业知识为企业做出巨大贡献。在这种情况下，管理者必须采用适合知识型员工的新型薪酬制度。新型薪酬制度主要包括四种：基于技能的薪酬制度、基于团队的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度及股票期权制度。上述四种薪酬激励模式，有着各自不同的使用环境，企业应当根据自身的具体情况，综合考虑各种因素的作用和影响，选择适合本企业的薪酬激励模式，来达到对知识型员工理想的激励效果。

二、工作激励――民营中小企业应采用灵活的工作设计

工作设计不仅是为了实现组织的目标，它与员工的个人成就需要和业务成就需要的满足有很密切的联系。有效的工作设计可以满足员工的高层次需求，激发员工的工作积极性，增加员工的满意感并提高其工作效率。对知识型员工的工作设计可以灵活采用以下方法：

1　合理的工作配置

有研究表明，员工的工作业绩与其工作动机的强度有密切联系，当它们对从事的工作感兴趣时，效率会显著提高。因此，企业在设计和安排工作时，应合理地使用知识型员工，尽可能使每个人的工作都与其特长、兴趣匹配，进而激发其内在工作热情。

2　增强工作的挑战性

知识型员工把克服挑战看作一种乐趣，是为体现自我价值的方式。而要增强知识型员工工作的挑战性可以对知识型员工委以重任，以激发其内在潜力使之焕发出巨大的创造力。此外，企业还可以通过工作轮换，工作丰富化来实现。

3　充分授权，鼓励员工参与管理

首先，知识型员工具有较强的自主性和专业权威性；再次，充分下放决策权，满足了知识型员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。一般来讲，技术决策下放的程度可以高一些，而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。

4　实行弹性工作制

知识型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而且知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及具有张力的工作时间安排，因此，工作设计应该体现知识型员工的个人意愿和特征，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。

三、环境激励――民营中小企业应营造良好的环境

1　条件优越的工作环境

知识型员工主要从事知识性、创造性的脑力劳动，对他们来说，优越的办公条件是必不可少的。一方面。企业应为知识型员工提供工作所必需的办公条件，比如现代化的设备，安静的办公环境等。另一方面，企业应允许知识型员工的工作环境更富有个性化和人情化，这样将更有利于其创造力和想象力的发挥。

2　和谐舒心的人际环境

尽管知识员工的工作独立性强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。因此，如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么这种具有和谐的人际关系的环境本身就是对知识型员工无形的激励。

3　建立透明的竞争环境

与普通员工相比，知识型员工更加重视企业的公平与公正，当他们感到企业的待遇不公时，就会另谋出路。因此，在企业内建立起公开、公平、公正的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平竞争就显得尤为重要。

四、文化激励――民营中小企业应培育优秀的企业文化

企业文化是企业员工在长期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念及行为准则的总称。优秀的企业文化，能够使企业形成强大的凝聚力和向心力，使知识型员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识型员工对企业的认同感和忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。对于民营中小企业而言，首先要树立“以人为本，尊重人性”的价值理念。“以人为本，尊重人性”的价值理念是优秀企业文化的重要组成部分。它强调管理行为不再是冷冰冰的命令型或强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，充分体现着管理者对人性的高度理解和重视。要注重员工的自我尊重、自我实现等高层次的精神需求，将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感。其次，培育“学习、合作、创新、共享”型的企业文化。知识型员工的成长和发展，需要一个自主创新、有团体精神的文化氛围，企业有责任为他们提供这样一个平台。企业要建立创新型文化，把创新的意识植入到员工的心中，并以此来指导他们的行为方式；建立学习型文化，就是不断推动企业组织和员工的持续的学习能力，营造有利于学习的环境；建立共享型文化，就是努力创造有利于知识共享的企业氛围，进行有效的知识共享激励，消除不同阶层员工知识共享的界面障碍；建立合作型文化，就要加强员工的团队合作意识和精神，鼓励员工与他人合作，彼此依赖，并促进团队协作行为。

五、成就激励――民营中小企业更应该重视员工个人成长和职业生涯规划

1　开辟多元化的职业生涯路径

不同的员工有不同的发展意向，一般来说，知识型员工的职业发展道路通常有横向与纵向两种。为了促进知识员工的发展，企业应根据知识员工的年龄、特长、兴趣和心理需要的不同，建立多元化职业发展路径，即每一位知识型员工可选择成为企业中的管理者，也可选择成为具有核心专长和技能的专家，专家在企业中可以获得和管理者同样的待遇、权限、地位和尊重。多元化的职业生涯路径为知识型员工提供了更广阔的发展空间，能够增加他们自我实现的机会，提高他们的满意度。

民营企业的企业性质范文第3篇

一、民营企业加强新型班组建设的重要性

（一）班组是现代企业的必要组成部分

十以来，国家鼓励支持民营企业的发展，在政策方面有着明显的体现，但同时也对民营企业的建设做出了一定的要求，即企业中需要建设完整化、?w系化的管理系统，本着精细化管理的原则进行经营，这样企业的实力才会从根本上得到提升，与同行业其他国有企业相比才能够占有一定比重的市场份额。如果将现代化的企业管理看做一个金字塔，那么班组建设便是金字塔的最底层，它是企业实现规范化管理的基础，也是实现提质增效不可缺少的重要步骤。

（二）班组是企业基层员工发挥作用的最小单元

班组的组成单位不是领导群体，而是基层员工，也意味着班组是现代企业最基本的单元，每个单元只有做到分工明确，实现精细化管理，才能够将各项工作科学的规范科学的开展下去。也只有每个班组中的成员同时发挥作用，才能及时完成企业分配的任务。从企业文化建设的角度看，进行班组建设有利于增进员工之间的交流和感情沟通，有利于增强合作能力和凝聚力，这样在遇到困难的时候整个班组一起努力解决问题，有利于员工养成坚韧的精神。班组虽然只是一个小团体，但是能够将每个人得生命力和创造力凝聚在一起，不断的为企业的发展提供充足的动力。

（三）班组是企业管理的基础

楼房的挺立靠的是牢固的地基，企业发展就像盖楼房一样，只有加强班组这一地基的建设，企业才能够在这种市场环境下稳固的向前发展。如果没有稳定的班组单元，企业的各项管理制度就无法落实，发展规划就无法统一，战略目标也就无法实现。班组建设完成后不仅仅要使之源源不断的为增加企业的绩效创造能量，还要时常对班组进行调整和完善，及时发现班组运营过程中存在的问题，从而保障企业发展的良性循环。

（四）班组建设质量的高低是一个企业软实力的体现

班组建设能够将企业各个管理层、决策层以及基层等几个方面牢固的结合在一起，增加企业的凝聚力，增强企业的软实力。但是班组建设并不是短时间就能收到成效的，需要有长期的规划和管理，需要企业内部党委、工会、团委以及政工部门等所有人得共同努力，只有上下级之间加强协作，明确分工，相互制约，才能提升决策的准确性，让班组的作用真正的发挥出来。

二、如何加强民营企业新型班组建设

（一）加强创新

经济高度发达的今天，企业要求发展，首先应该注重的便是创新，在民营企业班组建设过程中也是如此，要在各个方面开展创新活动。

1.创建学习型班组，提升班组成员的创新能力

很多基层职工思想意识较为落后，认为基层员工只要干好活就可以了，没有意识到加强学习，提升自我创新能力能够为班组、为企业带来多么大的收益，针对这种情况，建议鼓励班组成员开展一系列学习活动，例如读书演讲活动等，通过良好的氛围让班组成员认识到创新的重要性，从而在今后的工作中主动要求学习，提升自身技能。

2.与企业实际相结合提升班组创新能力

民营企业高科技手段不是十分发达，鉴于这种情况，在新型班组的建设过程中应该充分和企业的实际联系起来，例如在班组内部开展企业创新立项活动，由企业工会进行组织，将每个班组的倡议申请等统一归纳进行分类并上交企业领导层进行审批，对于那些立意新颖，效果良好的班组要着重表彰，从而激发职工的创新意识。

3.建立班组创新激励机制，为员工创新提供动力

为了提升每个班组的创新能力，建议企业成立创新激励机制，根据每个班组在不同项目取得的成果进行褒奖和表彰，对于成果格外突出的班组，要走出企业参与行业之间的一些创新比武竞赛等，还可以根据实际情况向市委市政府申请市级劳动模范，以此对班组的良好表现进行鼓励。

民营企业的企业性质范文第4篇

关键词：民营企业雇佣柔性机制模式选择

在社会发展和国外经济的冲击下，民营企业的经营方式个雇佣哲学产生巨大的影响，特别是在信息技术和市场经济发展的推动下，企业对柔性和灵活性的追求使得雇佣双方的治理模式发生了根本性的转变，近年来，由于我国经济转轨期就业和失业压力凸显，特别的全球金融危机的影响，就业率已经下降到极点，国家和企业都非常重视这一变化，传统的就业形式所依存的微观基础是组织的相对刚性的静态劳动力雇佣模式，随着经济的动态需求，这种雇佣模式的形成和弹性化演变内在于经济发展过程之中。

柔性控制是“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。，以健全的监控体系为基础的内部控制模式，它强调员工的自觉性，通过有效的企业文化营造一个诚信的环境和尽量减少欺诈诱导因素来避免内部控制失效。因而它不同于以往的以强调监控和纠正为重点的内部控制，而是将内部控制看作是追求员工和企业利益统一的制度设计行为。柔性管理科学的一个新领域,它是相对于传统的刚性管理而言的。一直以来,人们往往只强调带有强制色彩的刚性管理,强调遵守和服从各种管理制度,完成各项财务指标,否则便给予惩处。柔性管理的基本特征如下：

1奖励型；因为管理中人的潜能是有很大弹性的，但是柔性管理适应的对象是从事创造性活动的高素质员工，通过对员工进行奖励激发他们的主动性和潜力，如果硬性处理可能导致员工的反感，但是通过奖励报酬，可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对员工进行激励。这已经在一些高技术公司中得到了体现。

2时效型。由于决策前提的不确定性，难以按最优准则进行决策。策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。此外，管理决策的柔性化还体现在决策程序上。“一言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误；“群言堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策。

3持久型。各个组织的各种管理制度只具有外在的作用，只有让大家从内心深处接受，才能产生“效忠行为”。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动。柔性财务管理在于塑造人高尚的理财精神，而一旦这种塑造成功，便会在实际财务管理中产生持久的效力。

4心理驱动型。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力，柔性管理不强调权力、等级观念，不强调我命令你执行的财务管理方式。而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，在管理中，人与人之间强调的是理解与尊重，靠真诚和热情把财务问题处理好。因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。

国内外企业一些现状：

1、企业内部基层机构过多,工作缺少沟通,造成管理低效率。由于我国许多企业还是沿用金字塔式的组织结构,层次多,关系复杂,靠行政命令控制,信息不畅通,管理形象较差,管理费用比较高。以前传统的固定时间内完成工作需要可以准时，有效率，但是缺乏科学主动性，生产的产品也是停留在过去固有的模式，缺乏创新，不能适应市场。

2、传统静态模式向现代柔性动态发展。财务分析评价仅根据财务报表以财务指标为依据,而不对企业的具体情况进行分析,缺乏灵活性和客观性。企业的管理职能是静态的处理，导致财务上的出入。财务分析如果不与企业的具体情况相结合,不灵活运用,将使其丧失客观性。高新科技的发展首先使传统的产业结构面临着全面调整，以知识和信息为基础的新兴的高新产业部门和服务业转移，高科技的发展还全方位、深层次地改变了企业组织的生产和服务的技术以及运作方式。以前的静态模式不在适应市场的发展，现在人性化的管理模式正是时代的需求，科学发展观也是以人为本，提出动态的技术管理。

3、企业管理人员的柔性化管理；以前管理人员只满足于完成自己份内的工作,对如何改善企业管理现状并不感兴趣。管理人员只满足于完成企业下达的任务指标,,并不真正从整体全局角度关心财务管理工作。最重要的是,缺乏优秀的企业领导和财务总监,在市场经济条件下,企业财务管理好坏与他们关系很大。企业领导和财务总监的目标理想、精神状态、管理水平、经营能力、思维方式对财务管理有很大影响。财务管理柔性化管理的推广和实施需要一大批优秀的知识型企业领导和财务总监,但目前还比较缺乏。

4、信息技术的革命性发展和知识、信息逐步取代传统的物质资源，成为核心的生产要素，为工作地点突破传统的地理位置束缚创造了条件。以前的静态模式已经慢慢的转变成现在的柔性动态模式。在动荡环境中，变革、速度、灵活性和创新的压力使组织在人力资源使用中越来越注重工作地点的灵活性。现在人性化的工作时间、工作地点、工作期限、人员

管理等等慢慢的适应时代的需求，现在都是通过合同化的自主型。

在工作的动态化中体现更多的是非固定点工作（家里、办公室等等），那样不但节省了员工的时间同时又能提高工作的效率，包括IBM、HP、DowChemical等在内的很多企业都把远程工作方式引入组织内。宏观数据表明，远程工作近年来正在迅速发展，1999年，欧盟国家从事远程工作的人数为9000万，约占劳动力总数的6%左右，根据预测，到2005年，远程工作的人数占劳动力总数的比例将达到11%左右(根据欧盟10个国家数据得出)。[4]另据估测，2005年美国将有9%的劳动力为远程工作者。远程工作的兴起，是现代组织对其雇员合理工作地点的重新确定，它标志着工作场所由传统的集中固定逐步向弹性分散化转变。

从雇佣员工角度看来，弹性雇佣模式的直接产物是灵活性，就是对传统的刚性机制中存在的工作时间，工作地点等等各个方面进行调整，灵活的工作任务可以提高雇员的知识和技能从而促进其人力资本的积累，提升其可雇佣性；从事短期的工作可以缓解失业者的经济和心理压力；短期工作可帮助雇员获得高雇佣安全的全职工作。

对于企业建立柔性化财务要提出合理的对策：

1.统一思想；对于市场模式的静态要改革，提高员工的认识，通过社会实践和学习交流，重视和加强内部管理，加强监督机构把工作落实，不是采用过去的强制式，而是相应的通过讨论，让员工认同的观点去管理，同意大部分员工的思想，。

2.理性认识；弹性雇佣也是有负面影响的，它减低了雇员的安全性，增加了雇佣的危险，另一方面又要雇员终生学习，加重了雇员的负担，所以针对这样的现状，首先要加强对雇员的道德要求，另外采用法律制度，通过合同和诚信来限制雇员的一些行为，另外可以通过奖励政策，把雇员的被动性变成雇员的主动性。

3.根据实际；因为政策都是有它的时效性和不绝对性，对于民营企业，有些部门应该采取柔性制度，有些部门应该保留以前的静态模式；鉴于模式的选择也要带有理性的决策。正是部分改制模式出现了上述问题，导致多数部分改制公司还要进行二次改制，也使政府主管部门在审批部分改制模式时慎之又慎，整体改制逐渐成为当前选择改制模式的主流。所以要根据国民企业的实际情况进行模式选择。

4.人性化；科学观的发展逐渐靠近人性化的发展，根据马克思唯物辩证法和科学发展观的需求，现代企业也因该采用，以前的强制模式在某方面是适应企业的管理，但是人性化更能体现时代的主流，对于雇员要多沟通，多交流，管理人员充分考虑雇员的情况才给予奖励与处罚。采取市场化模式与非市场化模式，静态模式与柔性模式相结合。柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，最终创造企业的竞争优势。

结论，经济发展的今天，静态雇佣模式逐渐被柔性机制取代，弹性雇佣模式重新构造了当代劳动力市场的形态：柔性化模式增强企业灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的管理，它通过人性化的组织系统、优良的信息管理、快速的反应机制、灵活的生产体系。对中国民营企业应充分认识到弹性模式的必然性，只有这样，政府才能从长远战略上采取合理有效的措施来支持灵活就业的全面健康发展。

参考文献：

1.刘力编著.《财务管理学》，2000年版，企业管理出版社.

2.陆正飞主编.《财务管理》，2001年版，东北财经大学出版社.

3.注册会计师教材.《财务成本管理》，2002年版，经济科学出版社.

4刘益，李垣、汪应洛著《柔性战略的理论、分析方法及其应用》2005年版

5.刘丽文，刘丽文李家庆:“论生产系统的柔性”,《管理工程学报》,1999年第1期。

6.Magnusson，L.，2000.TheNewLabourMarketandtheThirdIndustrialRevolution.TUTB-SALTSAConferenceproceedingspp3-11.Brussels.

民营企业的企业性质范文第5篇

摘 要：企业家战略执行能力对于中小民营企业成长和发展具有关键作用，其短缺是企业家能力短缺的重要成因之一。从企业家评价和高管成员评价的比较研究角度，分析了企业家战略执行能力的短缺状况。对中小民营企业的实证结果表明，企业家战略执行能力及其三个维度的短缺存在一定的普遍性，其中的实施战略控制能力短缺状况最为严重，企业家评价和高管成员评价之间的分歧也集中在实施战略控制能力的短缺上。这一结果对于企业家战略执行能力的改善具有重要启示。

关键词：企业家能力；战略执行；能力短缺；中小民营企业

An Empirical Analysis on the Shortage of Private SME Entrepreneur’s Strategic Executive Competency

HUANG Liang

（School of Business Administration, Guangdong University of Business Studies, Guangdong Guangzhou 510320, China）

Abstract：

Entrepreneurial strategic executive competency plays a key role in the growth and development of private SME, the shortage of which is one of the important causes of entrepreneurial competency’ shortage. From the comparative study perspective of entrepreneurial evaluation and TMT’s evaluation, the paper analyses the shortage of entrepreneurial strategic executive competency. An empirical study on SME shows that the shortage of entrepreneurial strategic executive competency and that of three dimensions is universal, among which the shortage of strategic control implementing competency is the most severe. Entrepreneurial and TMT’s evaluation differs mainly on the shortage of strategic control implementing competency, which has important implications for the improvement of entrepreneurial strategic executive competency.

Key words：

entrepreneurial competency; strategic execution; shortage of competencies; private SME

我国民营企业家自身能力的供给不足是企业难以成长和持久发展的根本原因之一。［1］［2］近年来，大量民营企业家频繁参加各类培训学习反映出其改善自身能力的迫切要求。［3］企业家能力对于企业发展具有关键作用［3］ ［4］ ［5］，其个人意愿和能力对企业的存续和增长产生巨大作用［6］，而其能力的短缺则是企业生存和发展的重大阻碍。［7］ ［8］

能力是指要完成某种任务所需要的心理能力，能力是影响任务效果的心理特征。人的能力的高低之所以影响任务的效果，是因为能力的某种结合与任务的要求处于不同的关系（李孝忠［9］）。能力是为完成特定的任务而存在的，任务是能力施展的平台，任务的完成直接体现为特定的绩效，绩效是能力发挥的外在形式和具体表现，能力如果脱离了特定的绩效就无法得以彰显。同样，企业家战略执行能力是企业家战略执行任务的内在要求，企业家战略执行任务是以获得特定的企业战略执行绩效为目的。当企业家战略执行能力符合企业战略执行绩效的要求时，企业家战略执行能力才能高效率地完成其战略执行任务。薛云奎等（2005）明确指出了企业战略执行力是在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，并构建了以共识、协同和控制作为企业战略执行力构成要素的分析框架。［10］这个分析框架高度概括和清晰界定了企业战略执行的所有重要环节。根据薛云奎等企业战略执行力分析框架，企业家在战略执行中的主要任务包括建立战略共识、推动战略协同和实施战略控制等三个方面。根据企业家战略执行能力、企业家战略执行任务和企业战略执行绩效之间的逻辑联系和薛云奎等的研究结果，企业家战略执行能力是指企业家通过建立战略共识、推动战略协同和实施战略控制等任务的履行把企业战略规划的结果转化为优越的企业战略执行绩效所必须具备的能力，它包括建立战略共识能力、推动战略协同能力和实施战略控制能力三个维度。［11］ ［12］

企业家战略执行能力是蕴藏在企业家体内的履行战略执行任务的心理能量，它是通过企业家履行任务时的关键行为表现反映出来的。作为自身战略执行能力的载体，企业家是对其战略执行能力认识最清楚和最全面的人。除了企业家以外，外界也可以在企业战略执行过程中通过观察企业家的战略执行行为以及与企业家互动而对企业家战略执行能力形成特定的认识和判断，而且这种认识和判断会随着评价者观察企业家战略执行行为以及与企业家互动的频密程度增加而不断得以深化。在企业中，对企业家战略执行行为观察以及与企业家互动频密程度最高的群体之一是企业的高管成员，故高管成员对企业家战略执行能力的认识和判断也是对企业家战略执行能力一个重要的评价来源。因此，本研究收集企业家评价和高管成员评价两方面的数据，通过对两者的比较研究全面了解中小民营企业家战略执行能力的短缺状况，并分析其成因和提供改善途径。

一、样本概况

对于企业家战略执行能力三个维度的能力现状和重要程度，本研究既邀请企业家参加调查，也邀请其下属的4名高管成员参加不记名调查，高管成员完成调查后把评价结果直接邮寄回调查小组，这可以确保高管人员评价的可信性和可靠性。企业家战略执行能力三个维度的能力现状和重要程度采取Likert式7点量表计分，能力现状和重要程度的“低”到“高”分别用“1”到“7”分表示。其中高管成员的评价结果是由对同一个企业家进行评价的所有高管成员的打分的简单算术平均得出的，这有助于降低因个别高管成员的评价有较大偏差而造成高管成员的评价结果与企业家的评价结果出现较大反差的可能性。

本研究所要分析的中小民营企业家是指拥有企业所有权，并且是企业的主要经营者，掌握着最终决策权的企业主；参与评价企业家战略执行能力的高管成员是指那些能够参与企业最高层决策的管理者。研究样本严格按照国家对中小企业的有关界定选取，在广东、浙江、四川、陕西等地开展调查，涉及农业、家电业、服务业以及信息业等多个行业。测量问卷于2009年4月至2010年1月通过EMBA班、总裁培训班和企业家商会等渠道采取滚雪球抽样的方式进行样本采集，向中小民营企业家和高管成员分别发放调查问卷500份和2000份，共收到来自153家企业的153名企业家和551名高管成员的有效配对评价结果，收回的企业家问卷和高管成员问卷的有效率分别为306%和2755%。统计分析使用的软件是SPSS 160。

描述性统计分析结果表明，本次调查的企业家中男性占总样本的784％，女性占216％；平均年龄为385042岁，其中，企业家的年龄主要集中在30―39岁，占有效总体的562％，其他依次为40―49岁、20―29岁和50―59岁，分别占有效总体的346％，46％和46％。从企业家所接受的教育程度来看，拥有本科文凭的企业家最多，各占有效总体的346%，其后依次为接受过大专教育的企业家、高中程度的企业家、初中及以下程度的企业家和接受过研究生教育的企业家，分别占有效样本的294％、216％、85％和59％。

二、实证结果与讨论

（一）中小民营企业家战略执行能力的基本情况

描述性统计分析（表1）显示，在中小民营企业家战略执行能力及其三个维度的现状方面，来自企业家的自我评价表明，企业家战略执行能力的得分均值略低于5分，在三个维度中，除了建立战略共识能力的得分均值稍高于5分以外，推动战略协同能力和实施战略控制能力的得分均值都稍低于或低于5分，三个维度的得分均值从大到小依次为建立战略共识能力、推动战略协同能力和实施战略控制能力。来自高管成员的评价反映的趋势基本相同，但与企业家自我评价相比，高管成员的评价均相对较高，这对于企业家战略执行能力及其三个维度来说都有类似情况，其中对企业家战略执行能力的评价更是高于5分，而且高管成员评价的差异性相对较小，这一方面反映了高管成员对企业家战略执行能力的现状稍为乐观，另一方面反映了高管成员对企业家战略执行能力的现状认识相对集中。在企业家战略执行能力及其三个维度的重要程度方面，来自企业家的自我评价表明，企业家战略执行能力的重要程度均值略低于6分，其中，建立战略共识能力的重要程度均值稍高于6分，推动战略协同能力和实施战略控制能力都稍低于6分，三个维度的重要程度均值从大到小依次为建立战略共识能力、推动战略协同能力和实施战略控制能力。这说明企业家都比较重视其战略执行能力的作用，其中，他们对建立战略共识能力最为重视，其后依次为推动战略协同能力和实施战略控制能力。来自高管成员的评价反映的情况则有所差异，与企业家自我评价不同的是，高管成员对能力重要程度的评价均相对较低，这对于企业家战略执行能力及其三个维度来说均是如此；而且他们对能力重要程度的评价高低次序依次为推动战略协同能力、建立战略共识能力和实施战略控制能力，这也与企业家自我评价的次序有所不同；同时，高管成员评价的差异性相对较小。这些结果一方面反映了高管成员对企业家战略执行能力各维度的作用和相对重要性与企业家有不同的认识，高管成员最重视推动战略协同能力，而企业家最重视建立战略共识能力，这种认识上的差异性的成因以及影响值得后续研究的深入探讨；另一方面也反映了高管成员对企业家战略执行能力各维度的重要程度认识具有较高的一致性。

（二）中小民营企业家战略执行能力短缺的基本情况

为了分析中小民营企业家战略执行能力及其三个维度的短缺情况，本研究以5分为临界值对总样本进行分组，维度的现状得分低于5分则说明该维度存在能力短缺。以5分作为能力短缺临界值的原因在于企业家战略执行能力及其三个维度的自评和他评得分均值在5分附近（见表1），故以5分作为能力短缺临界值近似于以得分均值作为能力短缺临界值。从表2可知，企业家的自我评价显示，企业家战略执行能力的得分低于5分的样本占总样本的3922%，三个维度的得分低于5分的样本占总样本的2941%到4706%不等，即企业家战略执行能力及其各个维度都有超过四分之一到接近二分之一不等的样本存在能力短缺。来自高管成员的评价反映的情况基本相同，稍有不同的是高管成员的评价低于5分的样本均相对较多，这对于企业家战略执行能力及其三个维度来说都有类似情况，结合描述性统计分析的结果可知，高管成员对企业家战略执行能力的现状评价更加趋向于5分附近。表3显示，企业家自我评价表明，有4771%的样本存在一个维度或以上的能力短缺，来自高管成员的评价反映的情况更为严重，有5817%的样本存在一个维度或以上的能力短缺，这些结果都说明了中小民营企业家战略执行能力各维度的短缺具有一定的普遍性，其状况是不容乐观的。

（三）中小民营企业家战略执行能力短缺的比较分析

为了进一步探讨中小民营企业家战略执行能力及其三个维度的短缺成因，本研究对自我评价和高管评价的结果进行了比较研究。两种评价的相关性分析（表4）表明，首先，在005的显著性水平上，企业家和高管成员对企业家战略执行能力及其三个维度现状的认知存在显著的相关性，相关系数介于0182至0310之间，即相关性都不高，这表明企业家的评价和高管成员的评价之间存在明显的共性但共性的程度并不高，两者之间的评价存在一定的差异性。其次，在005的显著性水平上，企业家和高管成员对企业家战略执行能力及其三个维度的重要程度认识均不存在显著的相关性，这表明企业家对其战略执行能力三个维度重要程度的认知和高管成员的认知之间不存在明显的共识。总的来说，企业家战略执行能力的自我评价和高管成员评价既存在共性也存在差异性，对两种评价的比较分析能够有效反映企业家战略执行能力的短缺状况。

配对样本t检验结果（表5）和配对样本非参数检验结果（表6）均显示，首先，在005的显著性水平上，企业家和高管成员对战略执行能力、建立战略共识能力和推动战略协同能力的现状和重要程度的评价均不存在显著差异，只有对实施战略控制能力的现状和重要程度的评价均存在显著差异。具体来说，企业家对其实施战略控制能力现状的评价显著低于高管成员的对应评价，但企业家对其实施战略控制能力重要程度的评价却显著高于高管成员的对应评价。这说明了实施战略控制能力的现状和重要程度是企业家的认知和高管成员的认知之间的分歧所在，这种分歧反映了企业家很可能对其实施战略控制能力现状的自信不足以及对其实施战略控制能力的作用过分看重，而高管成员则对企业家的实施战略控制能力现状相对乐观，但对其作用却不太重视。这是因为拥有终极所有权的企业家都比较重视战略控制并拥有较强的战略控制意愿，但他们对自身战略控制能力的表现并不满意，他们认为自己在战略控制方面做得不够到位，故他们认为自身在战略控制方面的表现与其要求不相称；而高管成员由于不是企业的终极控制者，其对战略控制的重视和意愿都不如企业家，他们对企业家战略控制能力的要求也不如企业家对自身的要求，故他们认为企业家在战略控制方面的表现与其要求较相符。

（四）中小民营企业家战略执行能力短缺的实证分析结论

综上所述，从企业家评价和高管成员评价的比较研究角度分析企业家战略执行能力的现状和重要程度表明，首先，企业家战略执行能力及其三个维度的短缺存在一定的普遍性，改善企业家战略执行能力具有十分的紧迫性。在三个维度中，实施战略控制能力的短缺状况最为严重，其不足是企业家战略执行能力短缺最重要的原因，其改善尤为迫切和关键。同时，实施战略控制能力的现状和重要程度也是企业家评价和高管成员评价之间的分歧所在。

三、管理启示

本研究从企业家评价和高管成员评价的比较研究角度分析了我国中小民营企业家战略执行能力的短缺状况及其成因，研究结果证实了企业家战略执行能力短缺的普遍性以及其改善的重点在于实施战略控制能力的提升。其管理启示在于，首先，企业家战略执行能力的改善需要同时兼顾建立战略共识能力、推动战略协同能力和实施战略控制能力三方面的提升。企业家除了需要进一步充实各自方面的内部能量以外，也需要促成各方面之间的协同整合效应，从而加速和优化其战略执行能力的改善过程。其次，实施战略控制能力的提升是企业家战略执行能力改善的重点。一方面，企业家需要不断改善其在绩效定期评估与反馈、培育执行文化、根据组织环境变化进行战略调整，以及与外部组织建立战略联盟等方面的效能，以促进其实施战略控制能力的提升［11］；另一方面，企业家也需要在加深认识和加强重视实施战略控制能力在其战略执行能力中的地位和作用的基础上，努力采取各种手段激发自身持续提升实施战略控制能力的内在动机和外显行为。

参考文献：

［1］ 李维安，王辉. 企业家创新精神培育：一个公司治理视角［J］. 南开经济研究，2003（2）：56-69.

［2］ 郑海航. 中国企业家成长问题研究［M］. 经济管理出版社，2006.

［3］ 贺小刚. 企业家能力、组织能力与企业绩效［M］. 上海财经大学出版社，2006.

［4］ Barney, J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage［J］. Journal of Management, 1991, 17(1):99-120.

［5］ Man, T. W. Y., Lau T., The Context of Entrepreneurship in Hong Kong: An Investigation through The Patterns of Entrepreneurial Competencies in Contrasting Industrial Environments［J］. Journal of Small Business and Enterprise Development, 2005, 12（4）: 464-481.

［6］ 毕海德・阿玛尔. 新企业的起源与演进［M］.中国人民大学出版社，2004.

［7］ Deakins, D., Freel, M., Entrepreneurial Learning and the Growth Process in SMEs［J］. Learning Organization, 1998, 5（3）: 144-155.

［8］ Ibrahim, A. B.，Soufani, K.，Entrepreneurship Education and Training in Canada: A Critical Assessment［J］.Education and Training, 2002, 44（8）: 421-430.

［9］ 李孝忠. 能力原理与测量［M］. 东北师范大学出版社，1993.

［10］ 薛云奎，齐大庆，韦华宁. 中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析［J］. 管理世界, 2005（9）：88-98.

［11］ 黄亮，张建琦. 企业家战略执行能力的内涵：来自中小民营企业家的证据［J］. 软科学，2009（9）：97-101.

［12］ 黄亮，张建琦. 企业家战略执行能力对企业战略执行绩效的作用机理研究――来自中小民营企业家的证据［J］. 商业经济与管理，2009（10）：28-33，39.

收稿日期：2012-03-11