企业竞争力问题研究
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企业竞争力问题研究范文第1篇
论文摘要：企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行发展的动力源泉。企业核心竞争力应具备充分的用户价值，应具备独特性，应具备一定的延展性。知识，制度，资源是组成企业核心竞争力的三要素。四企业核心竞争力主要来源于：人力资本，核心技术，声誉，营销技术，营销网络，管理能力，研究开发能力，企业文化。打造企业核心竞争力主要是通过内部途径和外部途径两个方面。
一、什么是企业的核心竞争力
《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业核心竞争力。
严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品(服务)是核心竞争力的精髓。
二、企业核心竞争力应具备的条件
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，用户价值或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
三、核心竞争力的内容
核心竞争力总的来说由三部分要素组成，第一是知识，第二是制度，第三是资源。
企业的运作是以知识为核心，以制度为形式，以资源为表层来的。各要素的构成，第一是领导知识。一个企业的核心竞争力，就是企业家的个人魅力和他个人的能力。第二是制度，主要是两个方面的制度，一个叫激励制度，一个是管理制度。激励制度就是打破大锅饭，民营企业的激励制度好，但是不是有了好的激励制度，就一定成功了，还必须有一个好的管理制度。管理制度，包括资本运营、财务管理、人事管理等等。第三是资源，在企业运作的过程中所有资源都包括在里面，有人力资源、资金、技术、信息、自然资源，以及政府的公共关系等等。
知识、制度和资源之间的关系，第一，这三种资源是相互独立的。第二，他们之间又关联制约，知识为本，制度为形，资源为表。这三种要素的有机组合，形成了企业稳定的核心竞争力。你想拿走是不可能的，是不能模仿和克隆的。它只能是一种仿照。
可以形成企业核心竞争力的具体内容很多。1、技术；2、人才；3、企业文化与管理；4、品牌与商誉；5、资本金与筹资能力；6、经营战略与策略；7、销售与渠道与营销能力；8、治理结构与董事会等等。我们还可以分析企业内部和外部环境中存在的各种因素，如资源垄断、重要客户关系、特许权等等，但对每一种“优势”，现代企业运作的实践都提出了相反的论据。企业的经营环境正发生着急剧的变化。购买个性意识的崛起，消费者兴趣日益多变和随意，越来越“难伺候’’；由于自由统一市场的形成，企业正经受着比以往任何时候都严酷的竞争；企业内部要素的稳固性也正在瓦解(如人才、技术、销售体系甚至产权构成等)。“没有什么东西永远是你的”，梦想靠某一优势条件过几年安稳日子，将越来越困难。
四、企业核心竞争力的来源
由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。
西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生。像其他资本一样，社会资本具有生产性。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。
在我国，有的学者认为，企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。
也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。“价值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
在众多观点的基础上，一般认为核心竞争力来源于以下几个方面：1、企业的人力资本。 2、核心技术。3、企业声誉。 4、营销技术。5、营销网络。6、管理能力。7、研究开发能力。 8、企业文化。五、如何打造核心竞争力。
核心竞争力是企业的生命线，是企业营行，发展的动力源。面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是企业的必然选择。企业怎样构建自己的核心竞争力呢?笔者认为，企业可以从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。
(一)企业打造核心竞争力的内部途径
首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一是企业制度创新，是企业关键的问题，涉及到企业制度的三个方面：企业产权制度，企业的治理结构，企业的管理制度。二是企业文化创新，真正认识什么是企业文化。企业文化是人的价值理念，思想范畴，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可，这种认可企业制度的理念就是企业文化。企业文化理念包括三个方面的内容：管理型企业文化，经营型企业文化，体制型企业文化。三是企业营战略创新。企业经营战略创新极其重要。企业经营战略创新的核心问题是要发挥自身的比较优势，也就是我选择经营战略关键是我的比较优势是什么。四是企业技术创新。技术，不仅仅是技术水平的问题，而是技术的市场性问题。国际上技术创新有两个评价标准：一个叫技术的技术性，就是技术水平高不高。另一个叫技术的市场性，就是有没有市场需要。评价企业的技术创新的关键是考虑市场需要的问题，有没有市场需求。因此所有企业注意，你们的技术创新是建立在技术的技术性和技术的市场性的统一基础上的，绝不是一般的技术创新问题。
(二)、企业打造核心竞争力的外部途径
首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。
第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。
参考文献
黄继刚，核心竞争力：未来企业竞争的基础
企业竞争力问题研究范文第2篇
关键词：战略投资者；核心竞争力；并购；中部崛起
自2004年4月湖南省委、省政府做出关于深化省属国有企业改革的重大决策以来，以产权制度改革为核心、以建立现代企业制度为目标的新一轮省属国有企业改革，以前所未有的力度规范推进。积极引进战略投资者，实现投资主体多元化，切实转换企业经营机制，对提升湖南省企业治理水平，研发能力，从而最终提升企业的核心竞争力，促进湖南省在中部崛起将具有重要理论价值与现实意义。
一、战略投资者提升企业核心竞争力机理分析
1.战略投资者的特征
战略投资者是指与对象企业业务联系紧密、以谋求长期战略利益为目的、持股量较大且长期持有、拥有促进对象企业发展的实力并积极参与公司治理的法人投资者。它一般具有以下特征：（1）与被投资企业从事相同的产业，或者有联系紧密的业务往来，或者二者所从事的业务具有一定的互补性；（2）追求长期战略利益，能够长期持股，非短期市场行为；（3）拥有促进企业业务发展的实力，能够形成规模上的放大效应或范围上的互补效应，或能够通过业务组合规避不同时期的市场风险；（4）持股量较大。一般而言，较多处于第二大股东或并列第一大股东，有些甚至可以处于控股或绝对控股、独资地位；（5）有愿望也有能力参与到对象公司的经营管理中。不仅仅是单纯的金融资本，更应具有强大的产业资本背景，能够积极参与公司生产经营和公司治理，甚至可以移植先进的管理和技术。
按照世界著名投资银行摩根士丹利的划分方法，投资者可分为战略投资者、财务投资者和公司投资者三种，对它们进行比较分析，更有利于我们把握战略投资者概念与特点。
2.引进战略投资者提升企业和经济水平的效用分析
引进战略投资者提升企业核心竞争力一般是以企业并购为主要途径。其效用也主要体现在企业并购效应方面。学者从多个角度对原因进行解释，认为：（1）企业横向并购主要追求规模经济目标，可以达到降低成本，提高技术开发能力和生产效率的目的。（2）企业纵向并购主要追求协同效应。Alchian、Crawford和Klein（1978）等认为企业通过纵向并购可以节省交易费用，可以利用专属管理能力，实现管理协同。（3）企业混合兼并主要追求多样化经营,分散经营风险，取得财务协同效应，获得税收节约（Nielsen和Melicher，1973）。此外，西方学者对企业并购原因进行解释还有金融创新与潜在价值低估理论，主要是Tobin(1977)的q值理论、Jensen(1986)的自由现金流假说和Mitchell和Mulherin（1996）的全球化与外部冲击理论。引进战略投资者提升企业核心竞争力的企业并购效应主要表现为以下方面：
第一，提高资源配置效率，提升竞争力。企业并购能够提高效率，主要通过以下途径：（1）由于并购双方管理能力有差异，兼并就能提高管理效率。（2）由于并购双方经济上的互补性、规模经济或范围经济，合并成一家公司后，造成收益增大或成本减少。（3）企业并购可以将企业外部融资转化为内部融资，增加了财务协同，降低了融资风险。（4）企业并购提高被市场低估的企业市值。Healv，Palepu和Ruback(1992)研究发现，企业并购利润率的提高来源于资本运营水平和工厂、设备管理能力的提升。Andrade、Mitchell和Stafford(2001)等研究发现，q值较高的公司并购q值较低的公司容易成功。Feliciano和Lipsey(2002)通过研究发现，跨国企业在选择目标企业时，往往是在其具有比较优势,而被并购企业处于相对劣势。通过跨国并购，能够在全球范围内配置资源，发挥比较优势。
第二，促进经济发展，改善就业水平。Barron(1999)在比较研究日本和美国经济发展发现，日本经济在20世纪90年代，由于缺少必要的刺激，日本公司在技术创新方面落到了美国的后面，经济增长缓慢。美国公司由于普遍受到企业并购威胁，纷纷进行公司重组，提高经营效率，吸收了许多科技创新成果，为20世纪90年代的良好发展奠定了基础。Weston（1999)实证研究也发现，跨国并购对发展中国家生产率的提高也有正面作用，调查表明，日本跨国公司并购建立的亚洲子公司中有70%的利润增加，在拉美企业利润也上升了近75%。虽然企业并购往往伴随着企业的减员和失业人数的增加。但应该看到，由并购而导致的就业减少只是一种短期的现象，在长期中，并购对就业的正面影响要大于其负面影响，但这也要取决于一国经济增长、劳动力市场弹性、技能熟练程度及企业的竞争力。
第三，产生股东财富效应。目标企业与并购企业股东有不同的财富效应。Jensen和Ruback(1983)的研究显示，在成功的要约收购中，目标企业股东的收益率为30%，而在成功的兼并活动中，目标企业的股东收益率为20%。Janeil、Brickley和Netter(1988)概括了1962―1985年间663起成功的要约收购的结果，发现在成功的要约收购中，目标企业获得溢价的平均值在20世纪60年代为19%，70年代为35%，1980―1985年为30%。Schwert(1996)对1975―1991年间1814家公司的并购作为研究样本，发现在整个时期要约收购的收益率为35%。即使在不成功的并购中，目标企业的股东价值也得到了不同程度的提升（Franks和Harris，1989）。
二、湖南省企业引进战略投资者的现状分析
1.引进战略投资者的现状分析
总体看来，湖南省企业引进战略投资者与中部各省的对比分析看，取得了可喜成绩，具体表现在：（1）实际利用外商直接投资持续增长，表现出稳步发展的态势。与中部各省比较，2007年湖南实际利用外商直接投资25.93亿美元，同比增长25.14%，跃居中部省份第一位；（2）实际利用省外境内资金总体规模迅速扩大。近年来，湖南实际利用省外资金呈现跳跃式增长态势。据统计，2006年，湖南省实际引进境内省外资金885亿元。目前，在湘投资项目最多、投资额最大的省份是广东，占据全省引进内资总额的半壁江山。广东、浙江、北京、福建、上海等地是我省内联合作引进内资主要来源地，2005年，五省市在湘投资占湖南引进内资的76%。与国内外形势相比，湖南省企业引进战略投资者机遇与挑战并存，这主要表现在以下方面：
（1）国家相关政策体制的调整，为湖南省企业引进战略投资者、承接国内外产业转移提供了重要保证和良好机遇。党的十六大以来，以深化国有资产管理体制改革为契机，以发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济为目标，国有企业引进战略投资者的力度空前加大。以中央企业为例，中石油、中石化等一批资产达数百上千亿元的大型国有企业都先后通过引入战略投资者并成功实现在境内外上市。四大国有商业银行也加快了股份制改造和引进战略投资者步伐。据悉，高盛公司和德国安联保险公司正在就投资10亿美元入股中国工商银行展开谈判，苏格兰皇家银行、瑞士联合银行也分别考虑出资25亿美元、5亿美元收购中国银行股份。而《内地与香港更紧密经贸关系安排》(CEPA)政策的出台，泛珠三角9+2区域协作机制的形成，国家中部崛起战略的正式实施等，又加快了香港和东部沿海地区向中部地区产业转移的步伐。湖南作为中部省份，具有独特的区位、自然资源、劳动力等方面的比较优势，以及这些年来逐步改善的营商环境、高速成长的市场、优势产业的形成等，而成为承接国际国内产业转移和战略投资者选择的主要地区，给我们通过借助外力发展经济，特别是加快新型工业化进程提供了良好机遇。
（2）全国其他省市引进战略投资者经验提供了借鉴也带来了挑战。上海市推出国有资产管理体制改革的总体规划，实行“三个收缩”：即纵向收缩运行层次，横向收缩管理跨度，点上收缩。有效的将地方企业国有经营性资产占全市经营性资产的比重由25％降到20％左右。深圳创造了政府决策、中介机构参与和企业为主运作的国际招标模式，引进了一批优秀的国际战略投资者，对深圳市能源集团、水务集团、燃气集团、公交集团和食品总公司5家大型国企的国际招标改革顺利完成。江苏省委出台文件，明确规定用3年左右的时间，基本完成以产权主体多元化为主要内容的新一轮省属国企改革，促进国有经济布局与结构的进一步优化。对基础性、公益性、战略性行业的企业，保持国有独资，或在保持国有绝对控股的前提下，积极引进战略投资者，实现产权主体多元化。全国其他省份市引进战略投资者经验为湖南省企业既提供了借鉴也带来了挑战。
2.引进战略投资者亟待解决的问题
目前湖南省企业在引进战略投资者方面也存在问题，主要表现在：（1）非完全市场化，存在着很多非市场因素，存在寻租行为，导致相当一部分行为的短期性和急功近利性；（2）产权模糊，缺乏真正维护股东利益的有效主体。（3）公司治理结构存在缺陷，缺乏有效的激励和约束机制，相当一部分行为并非出于企业价值最大化的考虑，而是追求个人经济利益和成绩的短期行为。（4）政府行为不规范，存在直接过分行政干预和“拉郎配”现象；缺乏有效的外部环境，在企业资产评估、债权债务处理和专业人才方面存在不足。
三、湖南省企业引进战略投资者提升企业核心竞争力的对策分析
1.遵循正确的引进战略投资者的基本思路和采取有效政府层面的对策措施。从指导思想上看，要认真贯彻实施湖南省委、省政府有关战略决策和部署，立足我省国有经济布局和结构战略性调整的大局，以产权制度改革为核心和突破口，从企业和产业发展战略的高度出发，合理确定战略投资者引入的目标、方式与时机，分类指导，规范运作，培育壮大企业集团和产业集群，提升企业竞争力，促进促进中部崛起。从政府层面的对策措施看，要加强组织领导，搭建政策平台和服务平台；加大对外宣传；营造良好环境，体现人文关怀。
2.确定优先引进战略投资者以及相关产业和企业。要优先引进产品、技术、市场、资金、管理和信誉突出的战略投资者，把主业特别是核心主业引进战略投资者作为重点，通过引进战略投资者做强做大核心主业，引进战略投资者的重点产业领域应该是湖南有特色的行业和企业，如黑色冶金业、有色冶金业、交通运输设备制造业、造纸工业、工程机械制造业、建筑建工业、酒店旅游业、石油化工业、纺织业、采掘业、高新技术产业。例如，高新技术产业重点依托湖南电子信息产业集团，继续深化与韩国LG合作，拓展合作领域，积极引进欧美、日本、韩国、台湾地区的战略投资者，寻求在相关产业领域进行资本、技术、产品及研发合作。在新材料、现代生物医药、光机电一体化等高新技术产业领域争取有所作为。
3.构建引进战略投资者的合理的公司治理机制。科学有效的公司治理机制和公司权力结构有利于引进战略投资者。现代公司主要权力机构是股东大会、董事会和监事会。股东大会是公司的最高权力机构，对重大事项进行决策。董事会由内外两部分董事组成，在股东大会闭会期间，负责公司的重大决策，是公司业务的执行机关和股东大会权限以外事项的决策机构。监事会监督公司管理层，确保企业的经营与制定的政策、程序和计划相一致，达到要求的经营标准；有效的公司治理机制和公司权力机构可以在引进战略投资者上的机会主义行为，有利于股东投票对引进战略投资者的决策进行监督。
4.构建有效的引进战略投资者外部治理环境。为了有效地引进战略投资者，还必须构建包括管理者市场、公司控制权市场以及法律环境等方面有效的外部治理环境。管理者市场在维护战略投资者利益，促使管理者有效引进战略投资者决策方面发挥重要作用。Fama（1980）认为管理者行为会通过管理者市场反映出来。这种信息会影响管理者未来的职业前途，因此，管理者自然就会约束其引进战略投资者决策上过度追求自身利益的行为。公司控制权市场和有关并购的法律环境促使管理者合理并购决策。公司控制权市场有效运转将激励约束管理者。当股东发现或预见到公司管理者决策失误时，市场反应会使公司股价下跌，这样的公司很容易成为收购对象。因此，构建有效的引进战略投资者外部治理环境，这对于加快引进战略投资者，提升湖南省企业核心竞争力，促进中部崛起，具有重要意义。
参考文献：
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企业竞争力问题研究范文第3篇
关键词：企业；核心；竞争力
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0022-02
经济全球化和知识经济时代的激烈的国际竞争和国内竞争，及当前剧烈的国际金融震荡，使中国企业面临着前所未有的生存和发展的严峻考验，提高中国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对中国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争能力。在现阶段，这已成为企业的生存之本，也是保持中国经济稳定增长，创建和谐社会的重要途径和措施。
一、核心竞争力对于企业发展的意义
“核心竞争力”的提出引发了理论界和企业界对企业基本价值观的重新思考，带来了企业管理思维方式的重大转变，从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的持续发展和远期规划具有深远意义。与传统的企业发展思维不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，而是着眼于企业长远发展，探求企业深层次的、具有持续性和不可替代性的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，积极运用有效的管理手段，才能逐步培养和强化企业的核心竞争力，从而获得长期稳定的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，企业必须充分认识核心竞争力的重要性，有目的地培育、管理和发展企业的核心竞争力，才有可能建立起独特而持久的竞争优势，实现企业持续健康发展。
1.核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2.核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3.核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长。因此，它不像某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其他企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4.核心竞争力对目前全球持续的企业再造兼并、合并浪潮及动态联盟（包括虚拟企业）具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
二、企业核心竞争力发展中存在的问题
（一）企业整体实力增强，但国际竞争能力依然不高
中国企业由于核心竞争力较弱，缺乏对国际市场竞争的把握能力和市场趋势的预见能力，其国际影响力还有待进一步提高。2008年美国《财富》杂志公布的世界五百强企业中，中国有35家，其中内地企业有24家，除“联想”外，23家均为国有企业。世界百强中国仅占三席，中国号称“世界工厂”，却只有三家制造类企业入围。2009年美国《财富》杂志公布的世界五百强企业中，中国达到创纪录的43家，其中来自中国内地的公司34家，江苏沙钢集团是大陆唯一一家上榜的民营企业。2010年美国《财富》杂志公布的世界五百强企业中，中国有54家，其中内地企业有46家，平安、华为和江苏沙钢成为进入五百强名单的大陆企业中屈指可数的几家民营企业。改革开放三十年，中国还没有批量产生真正具有世界竞争力的企业。国际性知名品牌的匮乏也是中国国有企业国际竞争实力薄弱的一个重要反映。在2009年《世界品牌五百强》排行榜中，中国18个入选，世界品牌实验室编制的《世界最具有影响力的100个品牌》中，中国内地只有海尔一家企业入围，名列第九十五名。
（二）自主创新能力不足，技术贡献率低
目前，中国多数企业研发经费严重不足，研发机构不健全，自主创新的政策环境、社会环境和舆论氛围还没有真正形成。多数行业、企业的关键和核心技术基本依赖从国外引进，自主技术开发和创新能力弱。一些企业尽管经济效益在不断提高，但是所实现的利润和销售收入的增长很大程度上得益于市场价格的拉动，产品附加值低，技术进步对企业、对整个社会经济增长的贡献率过低。
（三）企业盲目扩大经营，削弱核心领域竞争力，适应市场变化的能力不强
市场的可变性要求企业不断推陈出新，以适应变化了的形势和环境。但是，对于中国的大公司和企业集团来说，虽然某些企业的市场规模已经足够大、产品销量已经足够多，但是管理体制不顺，经营机制不健全、管理手段现代化程度低、产品升级换代周期长等等一系列问题，使得企业很难及时随着外部环境和市场的变化推出新产品和新的经营方式，以消除不利因素带来的影响，建立通畅的产品更新渠道，确保企业的产品永不落后。残酷而变幻的市场就像“寒冬”，企业没有足够强的抵抗力，要么惨遭折磨，无法快速发展，要么熬不过“漫长的冬天”，中途殒落。一个懂得根据市场变化灵活变化的企业，才能主动地创造市场和扩大市场，在竞争中赢得先机。
（四）企业品牌意识不强，缺乏战略规划机制
企业知名品牌具有其他品牌所不能提供或不可替代的价值，也是企业文化的重要组成部分。一些企业不注重品牌的创立，即使创出了品牌，也不注意加以保护，以致失去了与众不同的差异化竞争优势。另外，一些企业的组织结构还是传统的直线型结构，不利于外部信息或内部信息的传递和沟通，也相应地制约了企业的战略、成本、人力资源、质量、营销等方面的管理，影响了企业核心竞争力。
三、提高现代企业核心竞争力的建议
（一） 加强现代人力资本管理，构建知识结构合理的人才队伍
在知识经济时代，不是资本所有者而是知识所有者决定企业的命运，企业的核心竞争力就是管理水平、技术水平、企业文化等企业特有知识的结晶，而人才正是这些知识的载体。没有人，就没有一切。因此，建立一支相当规模、相对稳定、具有多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍，形成企业自身的知识积累体系，并最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，对企业核心竞争力的形成至关重要。企业应通过如奖励、股票期权、退休金计划等机制设计，将企业利益与员工利益紧紧结合在一起，真正激发员工工作热情。特别要关注高素质人才团队的培养，构筑企业知识的制高点，提高预测和分析能力，使企业从容地应付市场的各种变化。
（二）培育企业的核心技术能力
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。政府有关部门应积极鼓励创新，引导企业汇聚高层次科技人才，建立激励科技人才创新机制和创业机制，对新技术的投资实行税收鼓励政策，对科技投入超过规定的比例的给予适度的奖励。加大企业消化吸收引进技术的经费投入，增加产品附加价值，提高产品质量。充分发挥政府科技创新风险投资的导向作用，开拓科技投入的融资渠道。加强政府科技计划的引导功能和科技执法力度，保护知识产权，表彰有突出贡献的科技人员，营造良好的法制和社会环境。
（三）形成有特色的管理模式
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。学习海尔的先进管理经验与模式，即OEC(OverallEvery Control and Cvlear)，日事日毕，日清日高。简单、明确，又比较适合中国国情。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要从海尔的身上学到建立符合本企业实际的管理模式。
（四）创新企业文化
一种尊重职工、积极向上的企业文化是企业走向成功的重要因素。企业在企业文化建设中要注意培育独特的企业精神，形成自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，促使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力。中小企业要注意提高企业的学习能力，建立学习型企业和创造型企业。现代企业是一个学习型组织，企业发展的深层原因和最后决定力量来源于学习能力的提高。中小企业只有具备比对手更快更好的学习能力，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，才能对市场变化做出快速的反应，适应新的环境和市场，及时调整自己，从而不断提高核心竞争力。
四、结束语
总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维持这个系统工程的，在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。唯有培育核心竞争力，才是使企业立于不败之地的根本战略。因此，面对新的挑战，企业必须重视和加快培育、提升核心竞争力。
参考文献：
[1]杨国亮.企业竞争优势论[M].北京:中国经济出版社，2007.
[2]和炳全.企业竞争优势与核心能力的培育和提高[J].经济问题探索，2009，(3): 20-24.
企业竞争力问题研究范文第4篇
[关键词]工商银行；企业文化；竞争力
[中图分类号]F270 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）09 — 0155 — 02
所谓企业，是人们以自己的能力贡献社会获得生存和发展的载体，它极大程度地影响着人们的人生和家庭，相比较于家庭这一人类社会的基本单元，是更大层次的单位和载体，是企业员工赖以生存和发展的基础。而在企业的长期发展过程中，必然逐步形成一种以独特的价值观为中心的企业文化模式。优秀的企业文化，能够使企业成员内心充满使命感和自豪感，可以培养他们的主人翁意识。同样，工行作为一个企业，在其长期的发展过程中，因其特有的经营特点，必然形成其独特的企业文化。目前，企业文化建设在工行中的作用日益凸显，如何建设优秀的企业文化，并且把它转化为提升工行竞争力的有效手段，是摆在我们企业管理者面前的一个重要课题。
一、企业文化建设的意义和作用
企业文化是企业在长期经营管理实践活动中逐步形成的、被企业员工普遍认同和遵循的价值观念、经营理念、思维方式、行为准则、作风习惯及品牌形象的总称。企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、行为规范、共同信念及凝聚力。企业文化可以说是企业的灵魂和推动企业不断发展，保持企业生机与活力的内在推动力。
当下，塑造工行的企业文化，是一项重塑工行灵魂的行动，规定着工行的最终发展方向。它作为工行的上层建筑和意识形态，是工行的基本哲学，是工行经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。企业文化在长期实践中形成，并随着企业的发展而演变。同时，它又在观念上调控企业成员的行为，是对企业中标准管理和制度管理的补充和强化。
就工行而言，创建工行企业文化的意义和作用主要体现在以下四个方面：
一是凝聚作用，有利于提高工行整体素质。良好的工行文化，可使员工在精神上与工行连结在一起，同呼吸、共命运，从而自愿、自觉地献身于共同的金融事业。
二是形象作用，有利于树立良好的工行形象。工行精神的确立，尤如工行在社会上树起了一面旗帜，社会各界就会以这面旗帜来判断、来认同，使工行在社会中获得信赖和声誉。
三是导向作用，有利于营造和谐的生存和发展环境。良好的工行文化，不仅能营造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的生存发展环境，而且能激发员工的工作热情，促使员工积极主动地从事工作，实现个人目标与工行目标的和谐统一。
四是激励作用，有利于培养员工的主人翁责任感。以人为中心的工行精神，使员工时刻从工行内部环境中感受到自身存在价值，感受到努力工作的成就感和作为银行员工的荣誉感，从而自觉地、积极地地为实现工行的目标而坚持不懈的努力拼搏。
二、企业文化和企业目标的关系
企业文化的价值是通过企业对企业价值、企业成员对个人价值的认识，通过企业对社会、企业成员对企业的行为过程，以及通过企业和企业成员的社会意义，即企业的社会贡献及企业成员个体的幸福程度来衡量的。企业文化决定着企业目标。任何企业都在不断追求企业的发展目标，努力实现企业的利润最大化和价值最大化。无论中外公司，但凡坚持建立先进的企业文化的都得到了健康、长期的发展，相反则陷入了困境。企业文化好与不好，企业能否持续健康发展是评判的根本标准，好的企业文化能不断化解发展中的各种矛盾，不好的企业文化在发展中不断制造各种矛盾。
三、当前工行企业文化存在的主要问题
从20世纪80年代开始，企业文化作为一种全新的管理理念传入我国，从一开始就受到银行业的高度重视，在实践中进行了有益的探索，此后，随着我国金融体制改革的深入与银行业的商业化运行趋势显现，金融企业对于文化管理的需求显得越来越强烈。总的来说，我国银行在文化管理上主要经历了20世纪80年代至90年代的银行文化认知阶段、贯穿20世纪90年代的注重外部形象塑造的CI（企业形象）导入阶段、从20世纪90年末起至今的体系建设阶段等三个阶段。从工行企业文化所具有的功能和采取的发展策略来看，重点主要放在形象塑造上，在理念创新、员工参与度以及如何把企业文化转化为银行的竞争力等方面，发展思路还不够清晰，落实不到位的现象，主要存在以下问题：
一是对企业文化的重视与理解程度还不深，特别是将银行的形象识别系统建设或开展员工文化娱乐活动等同于企业文化建设；很多金融机构把企业文化建设的主要工作放在了推广宣传上，企业文化很难真正做到深入人心。
二是目前倡导的“以人为本”、“以客户为中心”、“团队合作”等管理理念在具体执行中流于形式，在人才的任用、服务意识的培养和团队凝聚力等方面，企业文化的作用不能得到充分的发挥，企业文化的核心价值得不到充分体现；
三是企业文化管理的偏差造成金融企业文化的根植力不强。表现为注重短期行为，忽视长远规划，概念混淆，把工行文化建设等同思想政治工作，追求短、平、快，强调形式主义，搞花架子工程。把追求办公楼的豪华漂亮、员工着装、营业场所装修等作为文化建设的主要目标来完成，结果外表看起来热闹，实际上还是依然故我，陷入了形式化、肤浅化的误区。对企业文化促进工行的经营发展、提升工行的竞争力等核心任务方面认识模糊，措施不得力，企业文化的作用无法有效显现；
四是工行内部员工对企业文化建设的认知度和参与度不高，严重影响企业文化的普及和推广。目前，各级工行对企业文化的认识不统一，企业文化建设参差不齐。在很多工行，企业文化往往被理解成少数管理人员所从事的特定工作，造成员工对企业文化的总体认同感不强，员工的参与度很低，内部凝聚力不够强。
四、建设先进的企业文化，提高工行竞争力的具体措施
工行要紧紧围绕增强核心竞争力的总体要求，构建具有工行特色、符合时代要求、创新向上、健康和谐的企业文化，以达到提高凝聚力、提升核心竞争力的目的，促进工行又好又快地发展。
（一）坚持继承与创新，实行创新激励机制
企业是一个活的有机体，企业文化是可以塑造和培育的，我们应通过多方面的努力，动态地变革、设计、调整、创造新的企业文化，以适应企业的发展要求。企业文化建设是一项关系到企业长远发展的全局性、基础性的系统工程，所以，工行要在充分挖掘文化积淀、了解企业文化现状、广泛调研的基础上，结合股改上市后新形势、新阶段的要求，加强学习创新，使企业文化始终充满生机与活力。企业文化的形成和发展是动态的过程，强调在运动中存续和发展。企业必须不断创新，才能有竞争力，企业文化也不能一成不变，随着形势的变化，而不断增加新的内容，采取新的形式。企业文化创新战略应成为工行整体发展战略的组成部分，并且是核心部分，它决定着银行发展的方向。工行必须把握时机，根据本行的特点，建设适应新形势的、先进的企业文化，引领我国银行业走向世界。
（二）努力提高工行员工的主人翁意识
通过改制上市，工行的品牌形象、市场定位和竞争发展实力都得到了显著提升。在企业文化建设中，要坚持企业发展和员工利益的和谐统一，引导工行员工不断增强主人翁意识，明确工行发展与个人利益之间的利害关系，不断改善金融服务，在注重资本、成本和风险约束的基础上增强赢利能力，加快提升工行的核心竞争力，力求使客户价值不断提高，股东价值持续增长，国家和社会能从银行的发展中获益，要牢固树立上市公司重诚信、负责任、规范透明、成熟稳健而又充满活力的市场形象，提升工行的社会形象。
（三）加强精神文化、制度文化与行为文化建设
企业文化可以分成精神文化、制度文化和行为文化三个层面。精神是核心层，包括核心价值观、企业精神等企业理念；制度是中间层，包括各项规章制度和员工对这些规章制度的认知程度；行为是表层，包括企业外观、内部环境、各项经营管理活动、员工行为模式、以及产品品牌形象等。在工行企业文化建设中，要将精神、制度、行为文化三者作为一个有机整体，相互配合，协调推进。在着力建设精神文化的同时，要结合经营管理实际，进一步加强制度文化与行为文化建设，积极培育包括服务文化、营销文化、风险文化和内控文化等内容的工行文化体系，把工行文化的内容融入到业务发展和经营管理中，体现在员工的行为上。
（四）坚持“以人为本”，建立长效的考核及用人机制
工行的发展离不开人，人的因素总是排在第一位的。即使企业的目标再大，如果缺少得力的员工，也无法真正实现。假如一个企业能将人这一最宝贵的资源加以充分利用与开发，切实将企业的每一位员工的积极性都充分调动起来，那么这家企业也就有了不断向前发展的不竭的动力。
鉴于此，工行在注重文化建设的过程中，一定要坚持“以人为本”，将人本文化融合到管理当中，在银行的内部营造蓬勃向上的良好氛围，使员工能真正了解银行的发展目标与方向，激发员工对本企业的热爱之情和归宿感、使命感、创造力，为此，要建立起一个良好的用人环境。先进的工行文化一定要注重人力资源的开发与有效利用，要通过了解人、尊重人与关心人，建立起一个公平、公开、公正的用人体制，积极拓宽员工成长发展空间，从而最大限度地发挥员工的创造力，引导员工将个人职业发展和自我价值实现有机地融入工行改革发展之中。要建立长效的考核及用人机制，充分发挥绩效考核所具有的激励约束作用，有效杜绝经营管理中的短期行为，坚持管理干部能上能下，提倡注重品行、崇尚实干、鼓励创新的导向，褒奖那些贡献突出的员工。
（五）拓展服务理念，丰富企业文化的内容
随着市场竞争的日趋激烈，服务已经成为工行竞争的一大重要手段。从客户的角度来考虑，服务的目标就在于满足客户的全面需求，而从工行内部管理的角度来看，服务的目标不仅在于管理好员工，而且还应满足员工的各项需求。将服务理念贯穿于文化管理的全过程，十分有助于缩短工行领导层和普通员工之间的距离，从而有利于发挥工行内部的管理作用。
企业竞争力问题研究范文第5篇
近些年，随着国家关于房地产行业的宏观政策相继出台，房地产行业的竞争日益激烈。这使得在房地产行业竞争中由于土地资源、资金资源、人力资源欠缺，本来就处于竞争劣势的中小房地产企业更是举步维艰。其次，房地产企业作为市场的供应主体，其竞争力的评价现已成为相关各方最为关心的问题。如何评价中小房地产企业竞争力，从而为提升中小房地产企业竞争力给出科学性的建议，具有现实研究意义。本文从现实情况出发论述了中小房地产企业的发展现状、现存问题，分析了外部诸多因素对中小房地产企业的影响因素。根据AHP法构建了中小房地产企业竞争力评价体系，并对构建的评价体系进行了实证研究。最后在此基础上提出了提高中小房地产企业竞争力的对策和建议。本文初步规划将分为五个章节，具体文章结构如下：第一章，导论。介绍了本文的研究背景、目的意义、研究思路方法及可能创新之处。第二章，中小房地产企业竞争力的相关理论基础。主要介绍了中小房地产企业概念的界定，以及企业竞争力评价的一些理论和评价方法。第三章，中小房地产企业竞争力影响因素分析。着重进行了中小房地产企业的竞争力分析，从一般企业竞争力的影响因素入手，结合房地产企业竞争力的影响要素，总结了中小房地产企业竞争力的影响因素。第四章，基于层次分析法对中小房地产企业竞争力的评价。结合企业竞争力的一般评价原则和方法，针对中小房地产企业的特征，选择评价指标、建立中小房地产企业评价指标体系和竞争力计算公式，并在此基础上进行了实证研究分析。第五章，提升中小房地产企业竞争力的对策与建议。在理论陈述与实证研究的基础上，对如何提高中小房地产竞争力提出了对策与展望。目前的中小房地产企业竞争力研究还缺乏成熟的理论基础，在定量评价方面，由于可获数据的缺乏，实证研究的文献偏少，因此中小房地产企业竞争力评价的研究还有需要进一步探讨。本文的研究将试图在以下两个方面取得创新：（1）运用层次分析法，根据中小房地产企业的特点及房地产业竞争力的影响因素，构建的中小房地产企业竞争力评价指标体系，具有新意。（2）应用的创新。将建立的中小房地产企业竞争力评价指标体系用于实证研究，提出的提升中小房地产企业竞争力的对策和建议，具有实践指导意义。
关键词：中小房地产企业；竞争力；指标评价
ABSTRACT
Inrecentyears,ontherealestateindustryasthecountry''''smacroeconomicpolicieshavebeenintroduced,therealestateindustryinanincreasinglycompetitiveworld.Thismakestherealestateindustryinthecompetitionbecauseoflandresources,financialresources,lackofhumanresources,alreadyatacompetitivedisadvantageofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesismoredifficult.Second,therealestatebusinessasamainsupplymarket,thecompetitivenessoftheevaluationhasnowbecomethemostrelevantissuesofconcerntoallparties.Howtoassessthecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprises,soastoenhancethecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesaregiventhescientificnatureoftheproposalisofpracticalsignificance.Thisarticlediscussestherealityofthedevelopmentofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesthestatusquo,theexistingproblems,alotofexternalfactorsontheimpactofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesfactors.AHPwasconstructedinaccordancewithlawcompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesevaluationsystem,andconstructionoftheevaluationsystemwasempiricalresearch.Finallyonthisbasistoimprovethecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesofthemeasuresandrecommendations.Thespecificstructureofthearticleareasfollows:IThisarticlediscussestherealityofthedevelopmentofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesthestatusquo,theexistingproblems,alotofexternalfactorsontheimpactofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesfactors.AccordingtotheConstructionLawAHPsmallandmedium-sizedrealestateenterprisescompetitivenessevaluationsystem,andconstructionoftheevaluationsystemwasempiricalresearch.Finallyonthisbasistoimprovethecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesofthemeasuresandrecommendations.Inthispaper,preliminaryplanningwillbedividedintofivesections,thespecificstructureofthearticleareasfollows:ChapterI,Introduction.Thisstudyonthebackground,thesignificanceofpurpose,researchideas,methodsandpossibleinnovation.ChapterII,Thecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesoftherelevanttheoreticalbasis.Introducestheconceptofsmallandmedium-sizedrealestate3enterprisestodefineandevaluatethecompetitivenessofenterprisesinanumberoftheoreticalandevaluationmethods.ChapterIII,SmallandMedium-SizedRealEstateEnterprisesimpactoffactorsofcompetitiveness.Afocusonsmallandmedium-sizedrealestateanalysisofthecompetitivenessofenterprises,fromthegeneralcompetitivenessofenterprisesstartingwiththeimpactoffactors,therealestatebusinesswiththeimpactofcompetitivefactors,summedupthecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesoftheimpactoffactors.ChapterIV,Basedonthelevelofanalysisofthecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesoftheevaluation.Thecompetitivenessofenterpriseswiththegeneralprinciplesandmethodsofevaluation,inviewofthecharacteristicsofsmallandmedium-sizedrealestateenterprises,thechoiceofevaluationindex,theestablishmentofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesevaluationindexsystemandcompetitivenessoftheformula,andonthisbasisfortheempiricalresearchandanalysis.ChapterV,Enhancethecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesofcountermeasuresandsuggestions.Intheoryandempiricalresearchpresentedonthebasisofhowtoimprovethecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateputforwardcountermeasuresandprospects.Thecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesstilllackmaturityonthetheoreticalfoundationofthequantitativeevaluation,sincethedataforthelackofempiricalresearchliteratureless,thecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesevaluationoftheresearchalsoneedstobefurtherexplored.Thisstudywillattempttomakethefollowingtwoinnovations:(1)ApplicationAHP,combiningthecharacteristicsofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesandrealestateimpactonthecompetitivenessoftheelementsofchoiceanddeterminethecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesevaluationindexsystem.(2)Theapplicationofinnovation.Buildthecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisesevaluationindexsystemforempiricalresearch,howtoimprovethecompetitivenessofsmallandmedium-sizedrealestateenterprisestotheoreticalguidance.KEYWORDS：Smallandmedium-sizedRealEstateEnterprises;Competitiveness;EvaluationofIndicators4
目录第一章导论
1.1研究背景
1.2研究的目的和意义
1.2.1研究的目的
1.2.2研究的意义
1.3国内外研究动态
1.3.1国外学者关于竞争力的研究.
1.3.2国外学者关于企业竞争力的研究
1.3.3国内学者关于企业竞争力的研究
1.3.4国内外关于中小企业竞争力评价方法的研究
1.4研究思路与方法
1.4.1研究思路
1.4.2研究方法
1.5论文可能的创新之处
第二章中小房地产企业竞争力研究的理论基础
2.1中小房地产企业概念的界定
2.1.1中小企业的界定
2.1.2中小房地产企业的界定
2.2企业竞争力评价的理论及相关方法
2.2.1评价理论
2.2.2评价方法
第三章中小房地产企业竞争力的影响因素分析
3.1一般企业竞争力的四大影响要素
3.1.1企业制度
3.1.2企业能力
3.1.3企业资源.
3.1.4企业外部环境
3.2房地产企业竞争力的影响要素
3.2.1土地资源
3.2.2资本规模与资金运作能力
3.2.3市场开发能力与产品竞争力
3.2.4企业发展潜力
3.3影响中小房地产企业竞争力的两大主要因素
3.3.1政策——土地门槛提高
3.3.2经济——资金压力陡增.
3.4其他外部因素对中小房地产企业竞争力的影响
3.4.1销售方式可能出现的变化对中小房地产企业竞争力的影响
3.4.2我国加入WTO对中小房地产企业的影响
3.4.3人民币汇率升值对中小房地产企业的影响
第四章基于层次分析法对中小房地产企业竞争力的评价
4.1层次分析法
4.1.1关于层次分析法（AHP）
4.1.2层次分析法评价指标体系的构建步骤
4.2中小房地产企业竞争力评价指标选定的原则
4.2.1科学性原则
4.2.2目的性原则
4.2.3独立性原则
4.2.4可对比性原则
4.2.5定性和定量相结合的原则
4.2.6可操作性原则
4.2.7真实性原则
4.3中小房地产企业竞争力评价指标体系的构建
4.3.1评价指标体系中指标处理的理论说明
4.3.2评价指标体系中指标处理的方法
4.3.3指标体系的评价模式
4.4中小房地产企业的现状分析
4.4.1中小房地产企业总量多，占有市场份额大
4.4.2中小房地产企业技术性不高，家族化现象明显
4.4.3中小房地产企业活动范围主要在区域市场和住宅产品
4.4.4中小房地产企业更容易满足我国市场多样化的需求
4.4.5中小房地产企业能够拾遗补缺，填补大企业在区域市场上的剩余空间
4.4.6中小房地产企业能够发挥“市场规模”优势
4.4.7中小房地产企业是市场自由竞争的有利推动者
4.5实证研究.
4.5.1企业背景介绍
4.5.2企业竞争力评价
4.5.3结论
4.6本章结论
第五章提升中小房地产企业竞争力的对策与建议
5.1政府——建立健全相关的机构和政策
5.1.1进一步完善我国中小房地产企业的管理政策和机构
5.1.2拓宽融资渠道，为中小房地产企业融资创新铺路
5.2企业——抓住机遇，迎接挑战，努力提高企业自身竞争力，赢得发展
5.2.1管理决策的前瞻性、科学性
5.2.2探索新的开发模式
