工厂的绩效考核方法

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工厂的绩效考核方法范文第1篇

一、今年主要工作开展情况

（一）创新管理工作

1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止×月底，全厂共申报管理创新课题×个，经审核筛选向公司申报了×个课题；经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《xx年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项×%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

工厂的绩效考核方法范文第2篇

关键词：绩效考核评价体系；集团公司；构建；实施

经济的发展，为企业带来了巨大的发展契机。无数企业进行兼并、扩张，逐渐向着集团化方向转变，提高其生产能力。也正是由于这种转变，使各大公司的经营目标不再专注于经济利润的增长，将目光更多的投向了企业综合竞争实力的提高。绩效考核评价作为企业绩效管理的主要手段，能够保证管理者对于企业进行一定的了解，正确处理员工与企业之间的关系，帮助企业的发展壮大。

一、集团公司绩效考核评价的特点

（一）整体性

整体性是集团公司绩效考核评价的典型特点。整体性强调在进行企业管理时，将企业的各种发展元素看作一个整体，对其进行整体把握。如果企业依然采用简单的评价体系进行管理，就会造成很多员工只片面追求效益而忽视质量，甚至因为追求利润而缺斤少两、弄虚造假。这样的情况，只有在片面上是对企业利润的增加，而从整体上把握，它只会是对企业声誉的影响，影响企业的竞争实力。

（二）层次性

目前，随着企业经济规模的不断扩大，分部分公司的情况已经是企业集团公司主要的组织形式。因此，大多数集团公司都展现出“总部—分公司—工厂”的主要层级结构，以此使得企业在一定层级上对公司进行整体把握。[1]这就决定了集团公司绩效考核评价的层级性，主要有总公司绩效考核评价体系、分公司绩效考核评价体系以及工厂绩效考核评价体系，甚至更多层级。

（三）管控性

通常来说，绩效考核评价体系主要是在期末对于企业的经营效果进行评价的体系，一般不能对企业的发展进行合理的掌握。而集团公司的绩效考核评价体系，使母公司能够及时了解分公司的经营状况，使其能够更好地管控子公司，并且对子公司的经营活动进行激励，促进子公司的经济利润提升。因此，集团公司的绩效考核评价体系是一个整体，母公司对于子公司的管控长期贯穿于集团公司管理的体制之中。

（四）战略性

集团公司绩效考核评价体系的战略性主要体现在两个方面。一是对企业整体发展方向的掌控，根据企业的总体发展目标，保证企业的平稳较快发展；二是对于分子公司的控制，使其与母公司的发展战略相同。因为，在子公司的发展过程中，其关注的层面不如母公司全面，片面的注重企业的利润的提升。

二、我国集团公司绩效考核评价现状

（一）研究指标多，系统研究少

在企业进行绩效评价时，过于注重使用什么样的指标对员工的绩效进行评价，却忽视的评价的重点与难点。因此，就造成在企业进行绩效评价时，设置了过多的评价指标。绩效考核评价体系只是企业集团进行管理时采取的小部分手段，而不应该使用大量的篇幅对其进行设置。因此，过多的研究指标设定会为企业的评价体系带来很大的负担。将业绩评价、指标分析、奖惩手段等相结合，而不是注重于单一研究指标的认定，从整体把握企业的发展发展方向，才能使绩效考核评价体系更好地为企业集团服务。

（二）财务指标偏多

随着企业发展的多元化，企业的评价体系不再片面强调企业的财务指标，而应该加那个更多的非财务指标作为评价的主要因素。因此，虽然财务指标确实为企业经营评价的主要方面，但是却不能将其片面的扩大，因为其不能包含企业所有的发展体系。

（三）下属公司考核过多

目前的集团企业大多数将绩效评价的总体落实与子公司，而不是真正站在企业集团总体角度客观的评价企业整体的经营效益。这就导致在企业集团发展过程中，对下属公司考核过多，而对母公司本部的研究过少。导致在进行绩效评价时，评价方法与手段等不能立足于整体，使其评价效果大打折扣。

（四）理论研究过多

我国的绩效评价体系主要来源于国外的管理理念，我国自身对其管理方法的研究还不透彻。由于国内外思想观念、历史文化等多方面的不同，导致在绩效考核评价建设时过于照搬外国的管理思想，而缺乏了本国的管理特色。因此，我国目前的绩效考核评价体系理论研究过多，而实践研究过少，不能强有效地适应我国集团公司发展的现状，还需要不断的对其进行研究改善。

三、集团公司绩效考核评价体系的构建

（一）构建原则

建立一套完整的集团公司绩效考核评价体系，是保证我国企业集团发展的重要手段。在集团公司绩效考核评价体系构建时，要遵循目标性原则、系统性原则、合理性原则、可行性原则与比对性原则相结合的管理体系。结合企业集团内部的发展需求以及外部因素等多种原因，制定一套适应集团公司发展的集团公司绩效考核评价体系。目标性是指在体系构建时能够充分体现企业集团的目标，以其为出发点，综合建立考核体系；系统性原则是指在集团公司绩效考核评价体系构建过程中，要充分对各种指标之间的关系进行了解，同时结合平衡积分卡中的几点要素，将其看为一个整体，明确的展现各项指标的要求；合理性原则便是指在体系构建过程中，要能够合理地体现各项指标之间的相互关系，以及其对于企业整体发展的影响。只有通过理论与实践相结合的方法，才能使指标数据更具有说服性以及合理性；可行性要求体系的构建适应企业集团的发展，采取准确实际的数据作为标准，综合实地调查、问卷调查等多种方法，保证构建数据的准确可行；比对性原则要求企业要与同行业、同地区之间的企业经营效益进行对比，制定适应的管理体系，维护数据的可行性。

（二）构成要素

集团公司在进行绩效考核评价体系建立时，要充分结合理论知识与生产实践，并结合平衡积分卡的相关知识，从财务指标、客户方面、内部流程方面以及学习和发展层面综合制定绩效评价体系。财务指标主要是企业的盈利能力、偿债能力以及成本管理能力等不同方面，对于企业的财务指标进行监督，比如资产负债率、净利润增长率等指标，从财务角度制定出一项最适应企业集团发展的管理体系；客户方面是指怎样在发展过程中留住老客户、吸引新客户，不断为企业提品销售渠道，增加企业利润。主要的技术指标有客户增长率、顾客满意程度等指标；内部流程方面便是企业管理需要重点关注的问题，什么样的工作流程是最适应产品生产以及销售的，怎么样的市场营销策略能够吸引更多的客户；学习与发展层面强调企业积极借鉴国内外先进的管理方法，并且能够通过自身的管理经验找到适合本企业发展的方向，而不是全面照搬照抄。主要技术指标有员工晋升率、员工满意度等。

（三）类型划分

从绩效考核的内容来看，可以将绩效考核评价体系分为品质主导型、行为主导型与效果主导型。品质主导型主要强调员工的品质，以及工作的完成效果。因为要高质量的完成工作，对于员工的能力提出很高的要求；行为主导型强调工作的内容，重点关注工作的过程，而不是工作的结果；效果主导型便是更加关注该事情完成的结果，做出了什么成效。

四、集团公司绩效考核评价体系的具体实施

（一）充分重视绩效考核体系的建立

企业在管理中要充分重视绩效考核体系的建立，正确梳理绩效考核与绩效管理之间的关系。制定适应企业发展的绩效考核体系，正确评价员工的工作能力与工作成果，并制定相应的奖惩制度、定期培训以及不定期考核制度，加强企业管理层与员工的交流，激励员工的工作积极性，使每一位投入到工作中来。

（二）坚持以人为本原则实施

员工是企业的灵魂，是企业发展的主要推动力。集团企业在进行管理中，必须要坚持“以人为本”原则进行工作实施。切实把握每一位员工的工作能力与工作需求，调动其工作的积极性，以员工为中心，综合提升企业的竞争实力，为实现企业的整体目标提供强有力的保障，促进企业与员工双方的发展。

（三）全面优化人员薪酬制度

全面优化人员薪酬制度的主要要求是建立企业完善的薪酬管理体系，采取合理的薪酬管理体制促进员工的生产积极性，是企业实现经营目标的主要手段。薪酬制度规定员工的工作能力与薪酬水平正相关，这就从整体上监督集团企业员工整体，发挥自己的实力来获取自己应得的工资。人员薪酬制度要根据企业人员能力、工作性质等多种方面综合制定，实现企业集团公司整体的优化发展。

五、结语

经济的发展对于集团企业来说是一把双刃剑。怎样把握住这种发展契机实现企业的发展目标，是企业的管理者需要重点关注的问题。集团公司绩效考核评价体系能够充分把握母子公司之间的评价管理，从整体上对企业的生产经营进行监督管理，处理好众多子集团与其本部的关系。而对于其不足之处，企业的管理者也要不断吸取经验，并结合本企业的发展实际，对其进行合理的改革与完善，使其更好地为企业集团服务。

作者:杨中安 单位:汶川羌禹投资发展集团有限责任公司

参考文献

[1]刘辉.集团公司绩效考核评价体系的构建与实施[J].中国市场,2016,24:167-168+185.

工厂的绩效考核方法范文第3篇

销售人员的销售动作主要有：与专家沟通、参观工厂或样板工程、重点人物攻关、摸清招标公司信息、关键人物信息及决策流程。形成交易，主要目的有：签订合同、履行合同。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：捕捉成交信号、组织投标、签订合同、合同执行、完成交付及收款。在熟悉了销售人员的主要工作之后，绩效考核的指标设计就更有针对性，但在实际操作过程中仍存在各种各样的问题。

二、工业企业销售人员绩效考核常见问题

销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标，但根据考核方式不同，可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲，过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位，这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”；结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况，比如：销售任务完成率，这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况，过程不作为重点关注对象”，两种考核方式导致考核指标设置有所差别，多数存在以下问题：

（一）考核指标设计的不科学

1、指标过多。销售人员的考核指标有：销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等，有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。2、指标无法量化。除了销售额、回款额等可量化的指标外，其他指标，比如“新市场开发数量”如何界定？是新市场实现零销售？还是新市场销售增长率迅速提高？3、管理工具操作复杂。销售人员日常应用的管理工具，比如报告、报表、工作计划等，操作起来比较复杂，即使借助于CRM系统，也是项工作量的大的工作，每天占用的时间约1～1.5个小时。

（二）考核指标对销售促进效果不明显

1、销售额无太明显增长趋势。考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致，这就影响总体销售目标实现。一般的讲，公司总体销售额制定后，将会层层分解到每个部门，最终由每个销售人员承担，考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务，但多数企业考核指标的设置偏离了初衷，导致对销售额无明显的促进作用。2、销售人员技能无提高。考核指标一方面是企业考核的，另一方面是销售人员要做的，指标设置实质上对销售过程关键点的控制，如果销售人员完全按照考核指标工作，其销售技能会不断提高，成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学，将无助于销售人员提高技能，反而会造成误导。3、销售人员无紧张感。考核在一定程度上发挥着负激励作用，如果达不到考核指标要求就要受到惩罚，销售人员更应该对指标了如指掌，随时关注自身指标的变化。

三、改善工业企业销售人员绩效考核管理的建议

绩效考核的核心工作就是抓住本质，然后控制关键点，一般遵循的原则是：简单、有效。简单可以使销售人员不反感，确保真实的沟通，有效才能确保目标的完成，无效的考核方法将成为形式，浪费资源。

（一）转变思想，将考核观念转变为辅导观念。

指标设置者要转变思想，抛弃绩效考核就是惩罚人员的观念，而是要将考核指标作为工作的标准，发挥作业指导书的作用，这样在进行指标设计时才能充分考虑被考核者的感受，将来也容易推行与实施。

（二）简化KPI内容。

绩效考核核心的内容是对过程关键点的控制，既然是控制关键点就可通过KPI形式呈现，对每类销售人员设置不同的KPI指标，以帮助其完成目标。但设计者要根据不同的业务阶段和不同水平的销售人员设计不同的KPI指标，切忌统一化、形式化。

（三）固化绩效考核工具。

科学的考核工具是经过长期的实践和反复的修改而设计出来的，一经使用就要求相关的资源配套，同时要固化下来，这样才能使被考核者的行为固化，正确的固化的行为将大大提高成功的概率，所以不要随意变动绩效考核工具，但可以在其基础上适当的变动。

（四）加强过程指标的监控与管理。

工厂的绩效考核方法范文第4篇

东莞一间五金厂刘老板大吐苦水，按目前工资水平，企业已在亏损边缘，再上调工资就只有关门。

相信有刘老板同样处境的工厂在珠三角比比皆是。

工厂不涨工资留不住人，涨了工资要关门？这似乎是一道难以破解的难题。

中小企业有没有涨薪空间？造成企业“两难”的根源又是什么？

笔者专注工厂管理咨询十年，其实中小企业不仅有涨薪空间，甚至可以说利润提升的潜力相当大。而之所以在材料上涨、人工上涨面前企业面临生存压力，就在于企业原始、粗放的管理模式。

东莞一家家具企业，2003年销售额为1.8亿元，净利润3300万元，2004年销售额达2.54亿元，净利润只有430万元，2005年销售额达到3亿元时，企业却亏损50万元。该企业的遭遇警示我们不要掉入“规模不经济、越大越不赚钱”的陷阱。

大量中小企业靠资金、设备、人员、技术的高投入、高消耗方式，实现快速扩张，规模快速壮大时，其管理粗放、浪费严重的缺陷暴露无遗，利润率急剧下降，甚至亏损，没有涨薪潮，这些企业也难以为继。

中小企业到了“升级换代、提升管理”的时候了，而向管理要效益是企业必由之路。如何降低成本、提升效率？

笔者针对企业普遍存在的六大问题给出六种管事方法，而核心就在“控制”。

1.限制选择法。

很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，企业大量时间和精力放在返工和纠错上，大大抬高了企业成本。随意、粗放、自由选择必然导致错误、成本、低效。通过限制让员工按规定做事，令其随意性和粗放性受到控制。

2.横向控制法。

针对“依靠领导做管理，管理成本增高、细节失控”，利用横向控制让平级部门之间、前后岗位和工序间建立管理与被管理关系，让非领导层的管理者和一线操作工既做事又做管理，既调动员工积极性，又解放了领导层，降低管理成本，提高效率。

3.三要素法。

针对“有人做事，没人管事”，实施三要素控制：标准（怎么做）、制约（谁检查）、责任（担何责）。也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，要有人检查、形成监督和制约，最后事情做得好坏一定要追究责任。

4.分段控制法。

现在企业流行的绩效考核为什么效果不大，流于形式？就在于它的控制时间是按月考核，时间单位太长。有效的考核不仅要有月考核、周考核，还要按日考核。“日事日毕，日清日高”，单位化小，控制更好。

5.数据流动法。

针对“凭感觉做决策、靠经验做管理”通病，帮助企业养成凭数据做管理的习惯。

企业大量的表单和数据不起作用，最重要的原因是人们不喜欢与表单、数据打交道。要将企业数据系统、表单系统建立过程，视为对管理人员尤其是经验型管理人员改造的过程。表单循环流动，业绩自然受控。数据系统建立和有效发挥作用，为生产计划控制、成本控制、绩效考核创造了良好基础。

6.稽核控制法。

企业不缺制度、不缺流程，就缺执行。针对企业“只重方案、不重执行”的弊病，建立稽核机制。

稽核控制法是提升企业执行力非常有效的方法。所谓稽核，就是反复检查。企业要成立专门的稽核部门，不仅对推行的流程、制度、会议决议进行稽查，更要对生产任务的达成进行以天为单位的稽查。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致地反复抓、抓反复，才能不滑坡、上档次。

工厂的绩效考核方法范文第5篇

关键词： 绩效工资； 优越性； 弊端； 应试教育

中图分类号： G47文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）02-0180-01

在教师系统推行绩效工资制度，“坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜，妥善处理各种关系，积极稳妥做好工作”。教育系统实施绩效工资制度，预示着一个新的工资时代的到来。 绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。推行四部分的工资形式能否让各层次的教师满意，推行科学的绩效考核为基础的这项制度能否在这个教育制度系统发扬光大？这些都是我们该思考的问题。当然，绩效工资制度有着优越性的一面，也有着许多的不足之处，还有待我们一起去完善。

一种工资制度的推行，国家一定经过无数次试点实验。“存在即有理由”，绩效工资制度的推行一定有比传统工资制度有更大的优越性。

一、绩效工资的优越之处

1.由于将个人的收入与其本人的工作绩效直接挂钩，因此会鼓励教师更加注重教学质量的提高，会更加集中精力辅导学生，提高其学习成绩。只有学生平均分数与班级评比名次的提高才会促使教师的业绩工资跟着提高，而业绩工资的提高则能更进一步客观反映教师工作能力的差异，从而使绩效好的教师得到更多的奖励，绩效较差的老师也会不断改进自己的教学方法，提高自己的教学水平，有利于提拔工作能力强的老师。

2.严格地说，长期的绩效工资体系是一种改进教师工作能力的有效方法。俗话说：“成功，贵在坚持，贵在持之以恒。”因为真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励，而是一种长久的奖励制度。因此教师可以放心、大胆地去设想，去合理规划自己的长期目标，一步一步地做到尽善尽美，而不是时时担心自己做白工而感到不值得。相反，这样反而会激励教师不断创新，不断挑战自我，最终使自己的能力提升一个档次。而学校也稳定了人心，能够有足够的人才储备去创造学校的业绩，提高知名度。

3.绩效工资制度的实施让那些懒散惯了的教师不得不转变工作态度，一心一意扑到工作上来，在一定程度上提高了学生的成绩。

二、绩效工资推行面临的主要问题

（一）教师的工作量和教育绩效难量化，难考核

绩效工资的终止在奖优罚劣、奖勤罚懒，建立起多劳多得、优劳优酬的分配体制，而事实上教师的工作很难标准化和量化，而教师的真正绩效、价值也很难一时评价。一个好教师对学生的影响或者教学效果，也许几年或者十几年后才显现出来。长期机械操作，使教师按部就班，导致功利性地只做量化范围的工作，会使教师之间的关系紧张化，窒息教师的创造性，使教师在一定程度上变成了教育的纯粹工具，最终恐会损及教育自身

（二）学校在操作过程容易削弱绩效工资的激励效价

我们这里，很多学校在绩效考核操作时，出于差距太大不利于和谐稳定考虑。实际上直接受工作表现或实际贡献影响的奖励性工资份额通常不足30%，甚至仅5%-15%，在一定程度上降低了奖励性工资的吸引力和效价，制约了绩效工资的实际效果。

（三）教育实行绩效工资只能使应试教育愈演愈烈

我们都很清楚，中国目前虽然在提倡素质教育，但是在事实中，应试教育却从来是排头兵，虽然人人都知道素质教育的重要性，但是到了学校，千言万语说到底还是考试成绩最是硬道理，有领导说，其实，考试成绩好也是素质，这个我们不否认，但是我们学生的素质似乎是只有考试这一样了。实行了绩效工资以后，教师们更加清醒地知道，分分分是学生的命，分分分更是教师的宝，既然教师的职称，奖励，工资都和学生成绩有关，那么在对待学生的学习上没有任何一个老师敢掉以轻心，他们明争暗斗，几乎用尽所有的方法来提高学生的成绩，于是抢其他“副课”，挤占学生课余时间，节假日补课，送学生到补习班几乎成了每个学校的，每个教师的神圣使命。然而最苦的却是学生们，他们除了把自己的所有时间和精力牺牲到无穷无尽的文化课学习中去，哪里还有更多的精力用到其他素质上呢？本地区自从实行绩效工资后，无论是农村还是城市的学生，我突然发现许多学校学生的作息时间都比以前发生了很大变化，走得早了，回得晚了，睡得也晚了。当我们大部分教师在为“奋斗”绩效工资的时候，又何尝看到他们的学生们，承受着比以前更加沉重的学业负担呢？前几年刚要求，为学生们减下去的学业负担，因绩效工资的实施又重新加了回来。

（四）不太适合教育系统自身的规律

教育系统不同于公司和工厂，学生不同与工厂的产品，教师不是工厂的工人，教育必须按照自身的规律来进行，因为我们面对的是人啊而不是机器，用管理车间的办法来管理教师和学生，那样虽然是有了明显的绩效了，但是却把人性慢慢的葬送了。

拿中小学教师的教学绩效来说，如何评定就是个难题。教育的绩效往往不能够马上体现出来，要评定绩效，最后只能与学生考试分数与班级评比名次等挂钩，而这有违素质教育的方向。素质教育的绩效是学生的素质，这不仅需要很长时间才能体现出来，也不是某一个老师的业绩。在素质教育的前提下，客观公正评价每一位老师在每一期的绩效，几乎是不可能的。绩效评定如果缺乏客观公正的标准，最后往往变成了校领导说了算。

总而概之，实施绩效工资制度的基本目的在于更好地激励教师的工作热情，更好地选拔优秀的教师，提高教学质量。而作为一种新制度的出炉，其背后必定经历许多的坎坷与挫折，也必定会出现欢呼与唾骂，这是无法避免的，因为这种制度涉及到个人的切身利益。当然，我们唯一能做的就是站在客观的角度来评价绩效工资制度真正存在的意义与价值，正确的决策往往是在别人的唾弃中不断折射出光芒来得到别人的认可的。同时，要想获得真正的认可就必须根据学校的实际情况来进行积极探索，创新绩效考核的机制和方法，规范考核程序来尽量完善考核载体，做到公平、公正、透明，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度与考核结果的公信力，这也将是捕获人心的有效手段。

任何一种制度的推行，从推行到被众人接受是一个漫长的过程，推陈出新必定有困难，有挫折。但是，一种制度的推行，必定有它存在的理由，必有其传统制度无法比及的优越性。我们相信，绩效工资制度的推行必定引起教育系统考核制度与工资制度的创新，在不偏离其根本宗旨的前提下，中国的教育事业必将上一个新的台阶。

参考文献：