供应商绩效考核

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供应商绩效考核范文第1篇

[关键词]供应商管理选择考核　管理流程

供应商管理就是对供应商的开发选择,使用和考核等综合性的管理工作的总称,是企业用来改善与供应商之间关系、实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的一种管理机制,其中,开发选择是基础,使用是目的,考核是手段。对供应商进行管理的目的是要建立起一支稳定可靠、品质优秀的供应商队伍,为高校教学,管理更好地提供物资保障。对供应商进行更有效的管理,这既是高校物资供应管理工作的一个重要环节,也是完善高校物资供应流程的需要。

美国管理咨询公司科尔尼公司(A.T.Kearney)为供应商管理提供了一个基本的参照系。科尔尼公司认为,企业的供应商管理可从供应商选择、供应商关系、供应商谈判和供应商评估4个方面划分为3个阶段。

高校国资部门在供应商管理方面做了大量的工作,制订了一系列相应的规章制度,保证了教学科研的正常进行,但对照上表可以看出还有许多不足之处:

(1)在供应商关系处理方面,还不到位。目前高校国资部门与供应商的关系仅是一种基于合同性的利益关系,这是临时的或短期的合作关系,还没有形成互相信任的关系。如信息不共享,为了获得更好的供货价格,部分供应商在参加竞争的过程之中尽量隐瞒自己的信息,甚至出现生产商控制供应商调控价格的行为,这样就增加了采购过程之中的不确定性。

(2)在供应商考核方面,还是一个空白。由于我们自身管理水平,专业技术能力等方面的欠缺,对供应商的考核还停留在比较感性的认识上,考核制度没有建立,考核指标也没设定,这样就无法准确、客观地评价供应商的好坏,也很难对供应商提出明确要求和改进意见,导致在供应商管理方面缺了一个重要环节。

对供应商管理涉及方方面面,是一项系统工程,本文拟就供应商选择及考核二个方面作详细探讨,并在此基础上建立供应商管理新模式。

一、供应商选择

供应商选择是供应商管理的首要环节,我们必须建立完备的供应商筛选程序,使用统一的供应商选择标准。

首先,对不同类型的物资,由国资部门经市场调研后,提出5家左右潜在供应商名单。国资部门寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析,通过向供应商主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息,包括注册地,注册资金,主要股东结构,生产场地,设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其供货能力、货源的稳定性,货源的可靠性等,从而初步判断其综合竞争能力。

其次,高校成立一个由国资部门、监察审计部门组成的供应商评选小组,可视具体情况邀请财务、技术、部分物管员一起参与,这种供应商选择的分权评选方法,不仅会带来专业的知识与经验,有助于采购行为在高校内部的沟通和协调,而且有利于廉洁自律,也是廉政建设的需要。

最后,评选小组对供应商初审并根据需要有选择进行实地考察后,从质量,价格、服务、其它四个方面对供应商进行打分,并计算出总分排序后决定取舍。其中:

质量:占50%权重,主要从三方面考虑:①质量水平,包括:是否通过质量保证体系,样品质量,对质量问题的处理承诺:②技术能力,包括产品设计能力,对技术问题的反应能力情况:③服务团队,包括:经营团队,员工素质。

价格:占20%权重,主要从其价格水平来考虑,包括优惠程度,消化涨价的能力,成本下降空间。

服务:占15%权重,主要指后援服务承诺,包括:零星订货保证,配套售后服务能力。

其他:占15%权重,主要包括以下承诺:交货的及时性,扩大供货的弹性,出样的及时性,增、减订货的反应能力等。

打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意,可分为若干个分数段(0分～100分区间),根据各分项要素计算平均得分,如80分以上为合格供应商,60分以下为不合格供应商。核准为合格供应商的,始得采购。60分～80分之间的,继续改进,保留其未来候选资格。

二、供应商考核

供应商考核是供应商管理的重要内容,对供应商考核由高校国资部门负责,并视具体情况邀请使用部门代表、技术部门代表一起参与,主要对供应商供货质量,供货价格,供货情况,服务水平,柔性供应情况,诚信合作,货款支付等7个要素进行综台考量,并且赋予上述7个要素不同的权重,见表2:

在对供应商进行考核时,先对以上7个指标进行单项考核,并在此基础上,对供应商进行综合考核。综合考核就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综台考评成绩。在各指标考评中,质量,价格两个指标采用定量考评方法。其公式为:质量分值=(100%-拒收百分比)×100,价格分值=(了解到的市场最低价格/实际支付价格)×100(如计算有小数点时,采用四舍五八方式进位至个位数),其余指标均采用定性考评方法。

考核结果根据不同的分值分为4个档次,并给予不同的奖惩,具体如下

从高校国资部门提供候选供应商、评选小组初审、实地考察,到签订供货合同、考核,仅仅是做好供应商管理工作的第一步。在这个过程中,过程后均应以项目小结、专家论证、兄弟单位或使用部门访谈的形式不断发现新问题,并通过问题的解决推动工作流程,制度的改进,尤其是在下一轮合同签订前,要对整个过程和结果进行回顾和总结,使供应商管理工作日益完善,走上良性发展的道路。

当然,新模式的实施还需要高校国资部门建立相应的新理念和新措施:

1　抛弃旧的单一的甲乙方理念,树立互为甲乙方的理念,增强双方的信任

信任是合作的根本,只有在彼此信任的基础上,合作伙伴关系才能长久地维持和巩固。相信对方,也是相信自己的选择,有了信任作保障,可以降低合作中的逆向选择和道德风险,合作伙伴就可以共同致力于如何改善供应各环节,更好的提高供货效率。

2　对供应商实施有效的激励措施

激励机制是保持双方长期关系、协调利益的有效措施,可以开发供应商的潜在能力,变消极为积极,从而保持供货的有效性和高效率,还可以造就良性的供应商竞争环境,还可以留住优秀的供应商。如对于考核优秀的供应商,可以建立合作伙伴关系,优先订货或加大订货量,还可请其一起监管低一级的供应商,从而激发优秀供应商的主人翁精神+高校也可以取得增值服务;对于考核良好的供应商,可以优先订货或维持原有订货量。

3　要加强供应商档案管理

(1)供应商档案要集中统一专人管理,并对营业执照、税务登记证、组织机构代码、特殊行业经营证以及其他相关证书进行动态管理,还应及时收集、补充、更换到期的档案材料,确保档案资料完整性。

(2)注重管理手段创新,建立供应商电子档案信息,并通过计算机管理手段对电子档案数据库数据的有效性进行实时跟踪,在接近有效期时通过数据库信息自动进行提示,内及时更换即将到期的资质信息资料,确保档案材料的及时有效性。

(3)每一个供应商档案应经严格的审核才能归档,高校国资部门的采购必须在已归档的供应商中进行。

供应商绩效考核范文第2篇

Abstract： Under the background of the new era， as the trend of economic globalization has become increasingly enhanced and the information technology is accelerating， supply chain theory has gradually become the focus of research. In the meanwhile， supplier relationship management， as the key field of supply chain management， is the reason why some suppliers become more competitive. Now， every company is cutting their spending， and it always focuses on the purchase of direct material. The indirect material purchase， by contrast， has not catch the adequate attention in a company. In fact， establishing and enhancing the supplier relationship management notion for indirect material will enable themselves to cooperate with suppliers. Therefore， they can improve the original transaction to a new partnership to decrease the external transaction risk and cost， enhance the competitive advantage of supply chain.

关键词： 供应链；供应商关系管理；间接物料

Key words： supply chain；supplier relationship management；indirect materials

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）36-0107-04

1 研究背景与意义

21世纪的今天，全球经济的变革与发展已经进入加速阶段，过去企业之间的竞争已经演变为供应链之间的竞争，供应链上的企业也更重视相互合作关系的管理。供应商关系管理作为供应链领域的重要内容之一，越来越得到重视。

对于生产型企业来说，针对直接原材料采购的供应商关系管理研究并实施了多年，已形成相当成熟的理论基础体系，但间接物料的供应商关系管理并没有得到关注。在大多数企业中，采购成本一般占产品总成本50%-70%，而其中间接物料采购实际上占企业采购总额的25%以上，即约占企业总开销的15%左右。长期以来，企业一直重视直接原材料的采购业务，发展供应商关系以降低成本，时至今日，很多企业直接原材料成本的降低空间已很有限。因此，为了使成本进一步降低，提高竞争优势，降低间接物料成本的需求越来越迫切。

对于非生产型企业，在间接物料上的开销甚至是一个企业全部的支出。因此，如果对间接物料这一领域多加重视，会给整个企业带来可观的成本节约。

本文通过对供应链环境下间接物料的供应商关系管理进行研究，分别从供应商选择、供应商绩效及供应商风险防范这三方面利用定性与定量相结合的方法分析供应商关系管理的内容，为我国企业对间接物料供应商的关系管理和维护带来借鉴。

2 供应链、供应商关系管理和间接物料

2.1 供应链

供应链（Supply Chain），是由物流、信息流、资金流共同组成的一个系统，它包含了将供应商的产品或服务传递给消费者的过程。我国国家标准《物流术语》对供应链的定义是：“供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。”供应链的结构模型如图1所示。其中，M为制造商，S1为供应商，S2为供应商的供应商，D为分销商，R为零售商，U为用户。

2.2 供应商关系管理

供应商关系管理（Supplier Relationship Management， SRM）是在供应链管理与供应商管理基础上，发展的一种更加具体化、理论化的针对企业与供应商关系的管理理论。它是一种力图实现与供应链上游供应商建立和保持长期、紧密伙伴关系的管理理念，目的是使这种相互合作与战略合作伙伴产生双向、共同的最大价值。在实践中，SRM保持了与供应商密切合作的关系，这样有利于发现和识别新增价值、降低风险。

2.3 间接物料及其特点

间接物料是指在产品制造加工过程中，为保证正常运转而需要的各种辅助产品或服务，如生产工具、机械厂房、燃料及相关的服务等等。

相对于直接原材料来说，间接物料具有以下特点：

①间接物料既包括有形的产品，如家具、办公用品等；又包括无形的服务，如外包服务或设备维修等。

②间接物料的范围很广。间接物料所包含的物品种类纷繁复杂，可以小到卫生纸等日常用品，大到复杂的大型生产机械设备等。由于采购的产品种类繁多，而单次采购数量有限，因此间接物料采购是典型的少量多品种采购。对于一个企业来说，间接物料同直接原材料一样，是确保企业正常运行的不可缺少的因素。

③间接物料的供应商总量众多。由于范围比较广、生产的产品日趋复杂，间接物料供应商的数量通常比较多。造成供应商数量繁多的原因，一方面是企业对间接物料的需求在不断变化；另一方面，由于存在不同的市场渠道，就有存在不同供应商的可能性。并且，在公司的发展过程中，生产的产品种类逐渐增加，致使所需要的间接物料品种增加，也就会不断带来新的供应商。

④间接物料服务于公司内部各个部门。企业的每个部门都是间接物料采购的有效潜在客户，每个部门每年或多或少都会有一定的间接物料订单。其中，生产、行政、研发等部门都是间接物料主要的需求部门。

⑤间接物料在供应关系中的采购地位较弱。许多间接物料采购的订单往往采购品种多、但采购数量少，采购的频率及金额相对于原材料采购来说也比较低。这种分散的采购难以引起供应商足够的供货兴趣，间接物料采购方常处于供应市场的劣势地位。

综上所述，间接物料具有内部客户多、单次采购金额少、采购产品种类多数量少、供应商数量众多等特点，参与间接物料采购的采购员需要面临诸多挑战，如内部用户协调、众多采购需求的市场调查及供应商分析以及较弱的市场地位等。

3 间接物料供应商关系管理存在的问题

间接物料范围广，因此，企业间接物料的供应商众多，其各自的主营业务不近相同，供应商的所在地也分布在国内甚至世界各地。鉴于间接物料采购本身的特点，如采购需求不稳定、产品没有统一的标准等，企业的供应商往往不稳定，往往注重发展新供应商，忽略了维护故有供应商，这将不利于企业从长远利益的角度降低采购成本与供货风险。

综合来看，经过对一些典型企业进行调查，发现企业间接物料供应商关系管理往往存在以下几个问题：

①供应商选择、绩效考核体系不完善。在企业的间接物料供应商选择和绩效考核研究中，由于缺少量化指标，很大程度上依赖于评价者的主观判断，因此人为情绪极易影响评价结果。

②信息不透明。采购人员有时为了降低价格等原因会故意夸大、虚报采购的需求量计划；供应商则为了得到订单而随意承诺，到了交期却无法交货。这种现象首先不利于双方的利益，其次不利于双方的合作与发展，最终容易导致双方的关系破裂，无法再进行合作。

③对战略供应商缺乏特殊管理机制。对于那些采购金额大、采购数量多、相对较重要的供应商，并没有采用与其他供应商不同的管理策略。

4 供应链环境下间接物料供应商关系管理的方案

下面从间接物料供应商的选择、间接物料供应商绩效考核、间接物料供应商关系管理风险防范三个方面介绍供应链环境下间接物料供应商关系管理的解决方案。

4.1 间接物料供应商的选择策略

供应商的选择是供应商关系管理中一个重要组成部分。目前对供应商选择的研究大多集中在直接原材料上面，随着近年企业直接原材料相关理论的完善、成本降无可降状况的出现，间接物料的供应商管理变得越来越重要。这里使用层次分析法（AHP）展开对供应商选择的研究，该方法操作方便、需要数据不多、体现一定的公平性。

4.1.1 层次分析法（AHP）

层次分析法是一种将一个复杂问题转化为几个组合因素，并将这些因素按其系统主次关系，形成一个层次结构分组，确定指标重要性的方法是通过两两比较的方式，结合用户的经验来决定诸因素的重要性顺序和权重。

根据间接物料采购的特点，评价提供间接物料的供应商的指标有：

①质量。虽然间接物料的产品质量不能直接影响最终企业产成品的质量，但是也关系到生产过程中的工作效率、安全等，因此，也是一个不容忽视的问题。质量标准可以细分为产品的合格率、返修率、使用寿命以及产品的质量体系。

②成本。成本是企业制造生产产品的支出，是影响企业价格决策的最重要因素之一。成本因素可以分为产品的价格、降低成本的能力和付款周期。

③交货情况。供应商的交货情况可以直接对企业的生产计划和销售计划产生影响。交货指标可以从订单准时交货率和订货提前期这两个方面来衡量。

④服务水平。供应商的服务水平也影响着其自身的发展，服务水平包括服务态度、服务响应速度和技术服务水平。

4.1.2 层次分析法在间接物料供应商选择中的应用

①构建多层次评价模型与比较判断矩阵。根据上述评价间接物料供应商的指标，并结合AHP分析法，可以构建一个层次结构模型。其中，有一个目标层、4个准则层、12个子准则层，如图2所示。

间接物料供应商选择的多层次评价指标体系建立之后，上下层因素的支配关系就明确了。多层次模型中上下层以及同一层次的各因素可进行两两对比，参照1-9比较标度方法确定相互重要程度，如表1所示。

具体操作上，可采用专家法对各指标进行两两对比，综合各专家意见，求得一个最终结果，由此可得判断矩阵，模型如下：

同理可得判断矩阵RBC、RBD、RBE、RBF。

矩阵RAB为应用专家法表示的准则层各指标Bj相对于供应商选择这一总目标的重要性比较；矩阵RBC为产品质量指数判断矩阵，表示子准则Cj相对于“产品质量”的重要性；矩阵RBD为成本指数判断矩阵，表示子准则层Di相对于“成本”的重要性；矩阵RBE为交货情况指数判断矩阵，表示子准则Ei相对于“交货情况”的重要性；矩阵RBF为服务水平指数判断矩阵，表示子准则Fi相对于准则层“服务水平”的重要性。

②计算单一准则下指标的相对权重及其一致性检验。

间接物料供应商选择的指标权重系数采用归一法来处理，具体方法为先对列向量归一化处理，再对行向量求和，然后再归一化处理，就得到各指标的权重系数。当然，权重数据需要进行一致性检验，具体如下：

根据n值，从表2中对应查找随机一致性指标RI。

当CR小于0.10时，可以认为判断矩阵的一致性是令人满意的，否则必须重新调整判断矩阵中的元素，直至具有满意的一致性为止。

③计算各指标在供应商选择总目标中的层次总排序。

总排序即指各子准则层指标相对于目标层的权重排序，子准则层相对于准则层的权重和相应准则层相对于目标层的权重的乘积，即各子准则层指标权重，公式如下：

Wi=（C，D，E，F）iBj（5）

④实践应用。

在供应商的选择评价过程中，可以应用德尔菲法为几个候选供应商评分，评分时按照上文提出的结构模型中的12项指标分别打分，并规定每项分数采用百分制。经过几轮的打分，结合各指标的权重系数，得到每个供应商的最终得分，按得分顺序排列供应商，分数高者为最佳供应商。

利用这种方法可以较为全面的综合考虑影响供应商选择的各个因素，为企业间接物料采购选择供应商带来依据，摆脱了过去仅考虑价格因素的弊端。

4.2 间接物料供应商的绩效考核

除了开始进行的供应商选择评价，合作过程中还要注重对供应商进行绩效考核，其目的有两个：一是对某一阶段双方合作成果的衡量，二是努力使下一阶段双方之间的关系更好的进行调整。这样做可使得供应商有危机意识，并且对供应商优胜劣汰，有利于供应商提高自身各方面的能力。

①建立完善的供应商绩效考核流程。对经常合作的供应商进行月度、季度以及年度考核；对其他供应商进行半年度或者年度考核。

供应商绩效考核流程如图3所示。

②供应商绩效考核指标。绩效考核的指标可参照供应商选择的指标，有价格评价、交货期评价、质量评价、服务评价等，其目的是用定量的方法评估供应商的绩效，避免个人主观想法，使得评价考核结果更加客观、科学、有效。其中，各种指标要素的满分可结合上述AHP准则层的权重得出，所有要素的分数相加为100分。具体做法可参照供应商选择，利用德尔菲法对其进行打分，计算每个供应商的实际绩效分数，进行排序。最后，根据其最终的实际得分，可以列出一个评价等级，如表3。

按以上步骤对供应商进行阶段性（月度、季度、半年度、年度）的考核，考核结果与供应商沟通交流，肯定供应商的优点，为供应商提出建议，以提高他们的相对不足之处。

结合供应商的绩效考核评价等级，企业可以对所有供应商进行以下处理：对于A等供应商，为优秀供应商，予以付款、订单、检验等简便流程的奖励；B等供应商为良好供应商，由间接物料的采购部门协助其改善不足之处、使之努力成为A 等供应商；C等为合格供应商，由使用部门与采购部门共同协助其改善；D等供应商为辅导供应商，通过使用与采购两个部门一起予以辅导，如果三个月内没有达到C等级标准，则将其淘汰；E等为不合格供应商，直接予以淘汰。

4.3 间接物料供应商关系管理的风险防范

4.3.1 防范供应商垄断风险――实施AB角制的双供应商策略

使用AB角制的方法来预防某个供应商出现其产品上的垄断局面。AB角制是一种独特的工作机制，即A角与B角为不同的供应商，对于一项业务来说，A角为主体，负责供应量的50%-80%部分；而B角为参与方，承担剩下的20%-50%供应量的部分，必要时A角与B角之间可以相互替换。

这种方法使得同种类型的供应商之间形成一种制约机制。并且A、B角两家供应商可以进行一种有益的竞争活动：当B供应商的绩效得分高于A时，B供应商则成为当前的A角供应商，这种情况可以同时使两家供应商提高自身竞争力。同时A、B角制也解决了短期内无法及时找到合适供应商的难题。实施A、B角制这种方法，不但防范了供应商垄断的风险，而且防范了生产线停产的风险。

4.3.2 防范合作风险――优化差异化激励与退出机制

合作风险是指企业与供应商之间的合作关系是不确定的，两者的利益取向、工作流程等方面存在着差异，而且还因为合作过程中又不断出现信息不对称等现象，使得合作关系破裂。因此优化激励措施以及引入合理的退出机制是十分重要的。

在企业的间接物料供应商合作中，对于差异化激励措施，可以根据绩效考核的得分，对应表3找出供应商所对应的等级，然后可采取订单激励、新品开发激励、产品免检激励等措施。同时，退出机制也十分重要，对于在绩效考核中位于E等级的供应商，予以淘汰处理。这样间接物料供应商的数量会精简很多，各个供应商也会为了争取进入高等级位置，利用改善质量、降低价格等方法来提高竞争力。

5 结论

本文运用供应商关系管理的相关理论，结合一些企业的现状，采取定性与定量相结合的方法，针对供应链环境下企业在间接物料供应商关系管理中存在的问题，尤其主要针对供应商的选择、供应商绩效考核及供应商关系管理的风险防范这三个方面，对间接物料供应商关系管理提出了相应的改善与解决方案。但是，仍有不足之处：

①由于研究有限，在供应商的激励机制及风险研究、供应商冲突管理等方面没有进行更加详细的探讨，有待于在今后的工作中进一步深入研究，以便系统地解决企业供应商关系管理问题。②所采用的供应商选择方法利用德尔菲法与层次分析法相结合，其计算方法相对简单，权重的确定可能存在主观看法，今后需要进一步的研究多种方法相结合的混合型模型。

参考文献：

[1]程刚.H公司间接物料采购管理研究[D].上海：华东理工大学，2012.

[2]张小玲.供应链环境下的供应商关系管理 [J].现代商业，2013.

[3]齐云英.供应链下供应商关系管理研究 [J].黑龙江科技信息，2008.

供应商绩效考核范文第3篇

[关键词]物资采购；对标；采购管理

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 050

国务院国资委决定自2015年起，从中央企业采购管理体制、采购管理机制、集中采购、招标规范管理、供应商管理、采购管理基础工作6个方面，全面开展采购管理提升对标工作。虽然经过多年探索，中国石化集团建立了集中统一、科学理性、公开透明的采购管理体系，保障了生产建设物资的安全、及时、经济供应，但对照国务院国资委提出的采购管理专项提升对标指标，还有相当大的提升空间。

1 选择正确的对标目标

国资委将物资采购过程中包含的物资采购管理体制等6个内容按照每一个评价标准分列为三个层级，分别是先进水平、良好水平、达标水平，并对每一个层级都列出了详细的评价内容。中石化集团为进一步提高物资采购管理水平，结合本企业实际情况，最终确定要立足先进水平，使物资采购管理工作走在中央企业前列。

先进水平是评价要素中最高层级，主要内容包括：一是要巩固完善集中统一的物资采购管理体制；二是建立运行高效、风险可控的采购业务运行机制，公开采购率达到85%以上；三是集团化采购规模、质量和效率显著提升，集团化采购率达到85%以上；四是规范招标，依法招标，项目招标率100%，电子招标率达到80%以上；五是供应商动态量化考核率达到95%以上，质量管控覆盖率达到90%以上；六是信息系统功能完备，全面集成，电子化采购水平居中央企业领先水平，网上采购率达到95%以上。

2 不断完善物资采购管理体制

坚持一个整体，集团上下全面实施“归口管理，集中采购，统一储备，统一结算”，形成科学合理的物资采购管理体制。油田企业、炼化企业、专业公司继续巩固集中统一的物资采购管理体制；科研院所、销售企业必须理顺物资采购管理体制，加快推进归口管理；涉外企业要加快海外物资采购归口管理，进一步研究制定中石化海外物资采购管理制度流程，推进海外项目电子化采购，整合海外物资供应商资源，强化海外物资采购监督。

3 理顺物资采购运行机制

3. 1 建立科学高效的采购业务运行机制

建立管理制度、业务流程、岗位职责三位一体的标准化采购管理制度体系，将制度流程固化到信息系统，让岗位人员刚性执行，规范采购行为，公开采购率达到85%以上。坚决实施采购专业化分工流程化操作，按照采购业务决策、执行、监督相分离，采购过程分段制衡、自动纠偏的要求，将供应商选择权、价格确定权与货款支付申请权分置，实行不相容岗位的分离，加强各采购环节间相互监督制衡。

3. 2 建立重大风险防控机制

以采购业务流程为基础，分析内外部环境，全面梳理和识别各业务环节存在的风险，明确责任岗位。对风险的重要程度进行评估，对其发生的可能性和影响程度进行分析，评估各项风险等级。针对存在风险的业务环节，以内部控制为基础，结合现行管理制度完善风险应对措施，确定风险监控指标，提高风险防范能力。推进风险管理、内控管理融入日常采购业务，加强内控管理体系建设，通过内控检查与考核，动态评估各类应对措施的有效性，跟踪监控指标变化，做好风险预警和应对。

3. 3 构建先进的采购管理绩效考核体系

首先要明确指标，根据不同板块，不同规模，不同企业性质特点，按照量化、促进、引导、提升的原则，合理设计绩效考核指标。其次要科学考核，要运用大量数据、云计算等手段，构建科学的绩效考核模型，建立信息化绩效考核体系，实现数据存储、采集和绩效考核电子化。最后要持续提升，开展绩效指标的横向对标与纵向对照，指出短板，找出落后，针对性制定改进措施，不断提升管理水平。

3. 4 大力推进公开采购

不仅要依法公开招标采购，应招必招，而且依规主动开展公开招标采购，能招尽招，依法必须招标项目招标率100%。坚持公开询价采购，推行公开竞价采购，积极开展开门采购，在采购活动中，邀请生产、工程、设备、技术、审计、监察、法律等部门及用户参与采购策略研究、供应商现场考察、重大合同商务谈判、过程控制等关键采购环节，建立相关部门共同参与采购过程的开门采购机制。

4 全面推进规范招标

4. 1 大力推进招标工作标准化

制度流程标准化，在集团公司物资采购招标投标管理委员会指导下，建立健全招标采购管理制度流程，在实际操作中持续优化完善，不断规范招标管理。招标操作标准化，招标人和招标机构必须严格执行招标工作标准化的制度和流程，规范招标公告和招标文件，认真进行资格预审，按程序组织开评标，不断规范招标操作。

4. 2 全面推进招标工作电子化

建立和使用电子招标平台，招标采购实现全过程电子化操作，在网上完成公告、标书下载、招标、专家抽取、开标、评标、定标等招标操作。招标过程要公平公正，公开透明，记录在案，永久追溯。电子招标率达到80%以上。

4. 3 加大招标管理工作力度

一要强化招标意识。认真遵守国家招标投标法律法规与集团公司有关规定要求，积极创造条件推进招标采购，不断扩大集团化采购与企业自行采购物资招标比例，招标采购率达到70%。二要防控招标风险。规范招标委托，提高招标方案编制质量，科学设定评标标准及淘汰原则，避免高价低质资源中标。三要加强招标监督。完善招标监督机制，通过在线监控、现场检查、效能监察等方式对招标工作进行全方位监督，规范招标采购。

5 加强供应商管理与合作

5. 1 建立健全供应商管理体系

适应集团公司大力推进公开招标采购的需要，修订完善供应商管理制度，并固化到供应商管理系统，实现供应商管理制度化、制度流程化、流程信息化。有序敞开供应商服务大门，将资格预审与资格后审相结合，优化供应商现场审查标准和流程，引导优秀供应商主动参与采购，最大限度满足采购需要。

5. 2 优化完善供应商动态量化考核

一是优化现有供应商动态量化考核指标体系，结合供应商整体实力指标和履约情况指标，科学反映供应商的整体绩效。供应商动态量化考核率达到95%以上。二是优化考核方式，企业物资供应部门、使用部门，对供应商整体实力和供应产品的质量、交货、服务、性价比进行实时评价，提高用户满意度。三是根据对供应商动态量化考评结果，实施供应商星级管理，动态调整供应商星级级别。

5. 3 加强采购质量管理

一是建立采购质量管理体系，设立机构，配备人员，添置设备，建立制度流程，规范质量管理。二是加强供应商质量控制，从供应商原材料质量、生产质量、管理质量等方面加强质量控制，延伸管理供应商的供应商。三是要加强质量考核，按照安全供应、及时供应、经济供应的理念，全生命周期加强质量考核，确保采购质量管控覆盖90%以上。

6 提高集团化采购比例和质量

供应商绩效考核范文第4篇

关键词：供应链管理；采购管理；模式研究

一、引言

采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。

二、传统采购模式与供应链管理模式的区别

1.管理方式不同

传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。

2.管理效率不同

原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。

3.需求双方角色不同

传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。

三、新环境下采购管理的优化

1.优化采购流程

采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。

2.优化采购成本

对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。

3.对采购部门实行绩效考核

原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。

4.形成供应商评价机制

在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。

四、结束语

在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。

参考文献

[1]段然.基于供应链的采购管理内部控制研究[D].云南大学，2015.

[2]张璨.基于供应链的汽车零部件采购管理研究[D].东北林业大学，2015.

[3]王健.石油企业EPC总承包项目物资采购管理模式研究[D].天津大学，2015.

供应商绩效考核范文第5篇

1建立过程控制体系，确保物资供应全过程受控

江苏油田对所有物资从需求到使用的全过程整体谋划统筹考虑，不断完善机制明确职责，将各业务环节的控制内容细化，控制责任量化，控制手段信息化，使油田物资供应形成前端控制精、中端监督细、末端评价实的过程控制体系，确保生产建设物资供应保障有力。

1.1完善制度体系

按照“全程控制，防范风险、保障供应”的原则，结合业务节点和内控关键点，江苏油田制订了《物资采购供应过程控制办法》，明确了物资供应各业务节点的控制要求和考核评价办法，形成一个信息闭环的过程控制体系，为强化过程控制提供了制度保证。

1.2建立监控网络

我们开发了过程控制信息管理系统，建立并完善了计划、到货、合同、质量验收等各种电子台账，通过信息化管理手段提高监控的效果；构建了岗位、科室、供销处三级防控监督网，各级监控对计划履行、合同签订、催交催运、交货验收等关键业务环节，施行有效监控，确保油田物资供应过程控制全员、全方位、全覆盖。

1.3强化结果考核

我们设置了过程控制指标，如计划执行率、到货及时率、质量合格率等，将指标纳入绩效考核，每月严考核，每季硬兑现；对采购后评价和绩效考核中发现的问题，及时整改纠偏，对责任单位和责任人进行处罚和通报，强化制度执行，落实责任追溯,确保过程控制体系有序运行。

2发挥“三端式”控制功能，做精做细做实物资供应工作

2.1做好前端控制，为物资采购精打基础

首先精确编制需求计划，把好源头控制关。为提高需求计划的准确性、及时性，我们整合了ERP系统数据，对油田14个主要生产单位、517个基层单位进行物料消耗分析，结合各单位生产特性，形成基层物料消耗的数据模型，并固化成程序，开发了需求计划提报辅助系统。围绕辅助系统，指导需求计划的编制和提报，培训达630人次。通过这些措施，使基层物资需求计划提报及时，质量提升明显。其次，全面制定过程控制策略，把握物资供应主动权。在优化采购策略方案的基础上，进一步完善过程控制策略，加强对物资的采购进度、质量、储备等关键环节的控制力度。第三，强化供应商管理，严格防范采购风险。我们严把供应商准入关，强化供应商风险评估，完善动态量化考核机制，进一步优化了供应商队伍，规避可能的采购风险。我们严格落实供应商现场考察工作，构建了从直接用户到局主管领导的整体审核把关体系，公开准入的全过程，有效避免了不良供应商的进入。

2.2做好中端控制，为物资采购细心把关

首先，以科学理性采购为核心，强化价格控制。我们建立了基于科学分析的采购决策模式，对流通性物资做好市场价格调研，摸清市场基价，对生产商的产品加大成本构成分析力度，形成定价模型或定价公式。结合BW数据、全生命周期成本数据等商务资料，科学理性的确定采购价格。同时还采取了一系列措施对加强价格的监管，如在ERP系统中对采购价格进行指导价控制，对新增独家物资实行油田主管领导审批制，对重点物资开展价格效能监察把关等等。其次，以需求计划全过程管理为抓手，强化进度控制。我们建立了需求计划过程管理系统，每笔需求计划从计划提报、接收、采购、入库直至计划核销，每个环节都详细记录；管理部门通过系统做预警分析，掌握油田需求计划的物资供应进度和动态，对每笔延误生产的需求计划实施全过程追踪管理，每月公布未到货进度信息，季度对未到货指标考核，兑现奖惩；各业务部门将预警信息落实到各个岗位，抓紧催交催运，明确到货期限。通过这些措施，对所有需求计划状态做到心中有数，实现了进度控制无盲区，催交催运有重点。第三，以全过程风险防范为主线，强化质量控制。我们编制了《江苏油田物资质量控制手册》，细化物资质量控制级别，对集团公司明确要求实施监造的重要设备，严格落实监造责任。同时，对已使用的物资做好质量跟踪，定期收集物资的质量状况和存在问题，建立质量问题管理台账，完善质量问题投诉机制，畅通投诉渠道，加大对质量事故的处理力度，严格控制质量保证金支付，积极向供应商索赔损失，并依据其情节严重程度对供应商进行批评、通报直至冻结或取消供货资格。第四，以抓实控制方案为重点，强化合同控制。将法律部门和合同管理部门合并，加大对合同的控制力度，在重要、关键设备材料的合同中，将进度、质量控制方案列入合同附件，并建立了过程控制方案执行台账，详细记录合同执行的各项信息，对合同执行情况进行监控，确保控制方案落实到位；分阶段对重大合同的执行风险进行评价，对所有100万元以上的采购合同进行重点分析。

2.3做好后端评价，持续强化过程控制

首先要做好风险分析，进一步完善控制体系。过程控制需要我们不断分析风险控制情况，有针对性地制定策略，化解潜在的风险。江苏油田每半年对物资供应风险控制情况进行总结分析，针对分析情况，制定新的风险控制措施，进一步完善了江苏油田过程控制体系。其次，做好实效评估，全面评价采购业务。采购业务的效果是衡量过程控制成效的重要标准。我们全面归集物资全生命周期综合成本数据，并以结合市场价格偏差率、产品实际使用效果、服务和售后情况等，定期对采购效果进行评估，初步构建了采购实效评估体系。通过采购实效评估报告，对油田的采购业务全面评价，并将评价结果与业务绩效挂钩，落实奖惩；以采购质询单的形式进行问责。第三，做好考核引导，推进过程控制再提升。我们结合油田物资供应管理绩效考核，及时落实奖惩，并总结提炼好经验、好方法形成经验模板，在物资供应系统内大力推广，营造“比学赶帮超”的氛围，进一步提升过程控制效果。