市场部量化考核指标

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇市场部量化考核指标范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

市场部量化考核指标范文第1篇

每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。

某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析

(一)某公司运作模式的特殊性

某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

(二)员工工资行业竞争力情况

某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

(三)人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对某公司绩效考核方案设计的建议

(一)核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

(二)公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

(三)具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

(四)年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

(1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;

(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;

(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;

(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;

(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;

(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

(五)绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

(六)绩效考核载体

市场部量化考核指标范文第2篇

关键词：全面预算管理；对策建议；案例分析

一、公司全面预算管理中存在的问题

(一)缺乏战略性导向标企业战略统筹下的综合全面预算，是企业经营战略实施的保障。而公司一般在未制定集团战略时就先编制预算。由于进行预算管理的过程和制定战略计划过程是相互独立的，这就可能造成短期的预算指标和企业长期的发展战略规划存在差异，难以有效衔接，失去制定预算管理的意义。

(二)缺乏有效的预算管理体系虽然大部分公司能够认识到全面预算管理的科学合理性，也能制定并努力推行全面预算管理相关制度，但是因缺乏有效的体制系统，而使预算不能发挥最大的控制作用，反而为财务人员增加了工作负担，导致资源浪费。

二、改进公司预算管理的对策建议

(一)预算目标和战略目标相结合1、预算目标和战略目标的关系预算目标和企业战略目标两者是互动关系，预算目标是战略目标预算周期成果是否达成的一种具体呈现，战略目标规划也能引导预算管理目标相关指标确定。可以说，预算目标指标系数更强调企业计划的操作性和具体量化，而战略目标则需通过预算目标编制来体现。2、预算目标分层和实施根据企业内部组织机构层次分类，可将预算目标分为总预算目标和各具体层级目标。在整个预算体系中，总预算目标是最高统领，各具体层级目标是对总预算目标的细化。

(二)逐渐优化预算管理组织架构1、预算管理委员会职能定位预算管理委员负责企业整体的预算编制和各层级分类预算编制，并做好跟踪监督预算执行情况的工作，要及时准确对预算偏差产生原因进行综合分析并及时调整偏差原因。预算管理委员会下设管理办公室，管理办公室可设在财务部，主要负责预算编制的相关协调工作。2、建立新型预算管理模式全面预算管理总目标，还是具体目标，都必须和企业未来长期总体发展战略目标相配套，应构建起企业上下相结合的统一编制模式，同时，也要高度重视非财务信息，建立起综合性的预算指标衡量体系，对预算目标的达成及时分析研究，也可进一步建立并利用信息数据平台，进行精细化电子化管理。3、优化预算编制方式方法企业在编制整体预算时，应结合外部市场经济发展环境和内部自身预算水平来准确选择方式方法。对那些同行业市场价格和市场份额等情况不确定性较强的企业，应尽量选用适用的弹性预算；对那些市场情况比较比较确定的公司，可选用固定预算，企业选择合适预算编制方法很关键。

(三)完善预算管理的执行体系1、有效推进预算执行控制进行预算执行控制时，关键是把总预算目标逐级逐部门分解落实，确定好实施主体，即落实到每个具体执行部门甚至部门具体职工个人，同时督促并检查各个预算编制责任中心的控制消耗，支出节约等情况，以保障企业预算目标的实现达成。2、实施预算差异分析在预算执行中，要准确分析预算执行数据及预算数据不同，发现其中存在的差异，综合分析及时给予正确处理，保证预算执行质量以及全面预算管理目标达到预期效果。可以一季度召开一次经济分析会，分析探讨季度预算执行和跟进预算进度相关情况，找到差异，及时调整。

(四)完善预算考评和业绩评价体系1、构建严格的预算考评体系建立起按岗位权限和工作分工分摊责任的考评制度，重执行，防止出现公司预算下达执行过程中层层弱化，以保障预算考核评价结果真实准确、客观公正。2、构建绩效评价预算激励机制公司要注重对业务板块管理层级经营能力的考核，横向和其他同行业的标杆公司比差距，纵向对公司自身发展过程中资产和效益的增长能力比差距，制定考核奖惩和工资奖金挂钩的激励机制，保证公司效益增长。3、构建不断优化调整的考核制度公司为应对市场环境及自身生产发展需要，需要不断适时调整预算目标、管理手段，还有考核指标，并不断优化考核管理制度，确保制度真正落地实施，持续科学有效。实际程序执行中，也可借鉴平衡积分卡原则逐渐改进考核制度体系。

三、案例分析

A公司是家从事生物制药生产的公司，其自主研发的新药因缺少有效临床使用经验，进入市场推广的前几年销量并不好，后来管理层对预算体制进行改革，公司销售量及利润逐渐增长。对A公司预算管理体系和绩效考核制度建立执行进行分析与思考：

(一)预算管理现状和改进现状：公司现行预算模式由各部门自行制定全年计划目标，再由财务部统一汇总成公司年度利润总额的整体预算指标。这种模式会出现各部门各自为政现象，预算费用比实际发生费用虚高等情况。改进策略：公司管理层及市场部门充分开展市场调研分析，设定公司三年内达成的战略目标作为预算目标。然后再把当年总预算目标逐部门分解到各具体预算单位，保证目标的一致性和费用的统筹协调性。

(二)预算考核指标和改进现状：单一以利润总额为考核指标，以实现的利润总额作为基数，与比率相乘作为其绩效工资。将管理层奖金和利润总额直接挂钩制度存在一定缺陷，因为管理层可能会为达成短期高利润目标，而不去考虑公司长期发展效益，或者出现如果利润目标很难实现时，管理层可能以压缩研发经费和市场推广营销费用等需要长期投入见效的费用，追求短期利润目标达成，更有甚者可能会出现操纵盈余等情况出现。改进策略：选用多重考核指标取代过去单一的利润总额考核指标，进行与企业发展相符的改进调整，推动战略目标的达成。财务上以利润总额为主要考核指标，增加研发经费和市场推广营销费用占收入比率等定量考核指标。结合从客户角度引入病患满意度、药品效果和医院开发使用等辅助定性考核指标，使考核指标更加合理、有效。

市场部量化考核指标范文第3篇

关键词：企业集团 目标成本管理 效益

目标成本管理是在企业总预算确定的基础上，结合经营目标，根据成本预测、成本决策、测定目标成本结果，将目标成本进行分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系，通过提高企业管理素质，运用绩效考核办法充分调动广大职工的积极性，做到少投入多产出、降低成本、提升经济效益的有效方法，通过这种管理办法对企业生产经营各环节实行有效控制。

目标成本管理不仅仅是一种成本控制的方法，而是一种利润计划和成本管理综合的方法。推行目标成本管理不仅可以在各环节控制成本，而且在推行过程中可以对企业工艺、管理各环节进行流程再造，真正实现效率的提升。

一、当前企业集团目标成本管理中存在的不足

（一）下达指标过于笼统，考核指标过于单一

企业集团每年年初根据确定年度收入、利润目标，结合各业务单元全面预算情况，在下达收入、利润等预算指标的同时，下达目标成本控制额，主要侧重产品成本消耗和费用控制指标，不能体现其他相关工作的努力和成效，无形中会让员工认为目标成本管理工作是企业领导和财务部门的事情，与他们无关。

（二）企业集团专业部门间协同不足

目标成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，由企业负责人全面负责，管理办公室设在财务部门，其他相关专业管理部门与财务部门处于同级次，并应按分工履行相应职责。但在执行过程中企业往往将此项工作落实在财务部门，由财务部门进行事前测定，分解目标成本控制指标并进行常控制和事后考核，其他相关专业管理部门认为处于配合地位，目标成本管理意识不强，协同合作不足，对于企业集团目标成本管理体系的完善和促进造成长期不利影响。

（三）下属业务单元间目标成本管理经验缺乏共享机制

企业集团涉及业务单元众多，不同行业具有不同的生产经营特点，企业集团不可能对各业务单元的目标成本管理工作提出具体的操作办法，在具体管理过程中由各业务单元根据自身生产经营特点制定具体的目标成本管理措施。单个业务单元在制定具体目标成本管理措施和层层分解目标任务过程中可能会存在未考虑到的方面，而有的企业对于其未考虑到的方面却已在实施之中，好的管理经验企业之间未能实现共享，从而影响到企业集团整体效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企业集团生产经营各方面普遍实施信息化管理，包括财务、生产、工程设备、物资采购等方面，但各方面信息化管理各自为阵，未能实现有效融合，首先本身就会造成大量人力、物力隐性浪费，其次目标成本量化考核指标无法植入相关信息化系统，无法直观地反映出各企业、车间、工段、班组直至每位员工成本控制情况，指标完成情况尚需通过将台账、记录、会计核算等资料对比分析才能得出。

（五）企业集团难以评价业务单元管理水平和执行力度

企业集团各业务单元由于生产经营规模不一致，有的业务单元资产规模大、职工人数多，有的业务单元资产规模小、职工人数也少，甚至有的业务单元资产规模很大、但职工人数却很少，在目标成本管理实施过程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企业集团采用同一考核标准去衡量不同规模、不同性质的业务单元，很难评价出各业务单元管理水平和执行力度高低。

（六）绩效考核效果不明显

企业集团根据年初下达的各业务单元目标成本控制指标，对各业务单元的具体的实施结果进行相应考核，下发各业务单元目标成本管理奖励额度，总体额度不大，由各业务单元进行相应分配，如果全员进行分配，人均分配奖励很小，员工积极性不高，如不按全员进行分配，又容易给未分配到的员工造成目标成本管理跟自己无关的意识，因此无论有没有完成目标，通过这种绩效考核模式效果不大，从而影响目标成本管理工作的有效实施。

二、深化企业集团目标成本管理，提升企业整体效益

（一）分类分层管理，考核指标细化

针对各业务单元管理水平、执行力度不一及考核指标较为单一等问题，结合各业务单元实际情况，将下属业务单元分为制造业企业和非制造企业两类别，根据不同类别企业分别制定相应的考核指标。

同时引入平衡计分卡管理方法，分四个层面即财务、内部运营、学习与成长及管理创新，涵盖了业务单元所有生产经营活动，每一层面科学地确定若干项考核指标，并根据各项指标的重要性确定标准分值。如：财务层面包括物耗能耗、产品产量、制造费用、三项费用（管理、财务、营业）等指标；内部运营层面包括明确单位负责人任目标成本管理工作负责人、制定目标成本管理制度、健全成本管理网络机构、明确职责分工、制定目标成本管理工作竞赛办法、内部模拟市场化运作、开展成本标杆管理等指标；学习与成长层面包括强化目标成本管理理念、业务骨干培训教育、目标成本管理宣传活动报道及应用现代化管理方法和信息化工具等指标；管理创新层面包括目标成本管理思想、内容、方法有创新、并能形成自己的管理特色等指标。

（二）加强企业集团专业管理部门协同

明确提出由企业负责人对目标成本管理工作负总责，并实施五年战略规划、三年滚动修订方案，重点明确界定各专业管理部门职责，横向到边、纵向到底，不留死角，月度、年度常态化分析，及时查找差距并采取相应措施，真正有效实现全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系管理。

企业集团各专业管理部门进行具体职责分工，如财务部门负责财务费用的控制、目标成本控制指标的分解、测算与考核；生产运营部负责大宗原材料采购成本控制、产品原材料消耗及检修费用的控制与考核；市场部负责可控销售费用的控制；人力资源部负责人工成本的控制、以及目标成本管理工作的绩效考核；办公室负责行政办公费用和对外捐赠赞助等费用的监控管理；HSE部负责排污费、劳动保护费、安全生产费等项目的监控管理；公司投资发展部负责技术开发费、技术转让费、无形资产购置等项目的监控管理；工程建设部负责对各单位建设支出的监控管理等。下属业务单元也必须按企业集团专业管理部门相应地进行职责分工和层层落实分解下达的目标成本控制指标，做好内部指导和考核工作。

企业集团由各专业管理部门相关人员组成目标成本管理工作考核组，每半年组织一次对各业务单元管理各项工作进行考核，做到事前有指标、过程有控制、结果有考核，真正实现专业管理部门之间合作协同。

（三）建立管理经验共享机制

为更好地实现各业务单元优秀管理经验在企业集团共享，提高企业集团各业务单元管理水平，通过专题经验报告会或财务科长会等形式进行经验分享。对于先进管理单位介绍特色的目标成本管理方法和措施，其他业务单元对照本企业经营特点有效借鉴，开拓了管理方法和措施。如从节能降耗角度可实施“修旧利废”措施，对于价值高、可回收利用的配件、材料尽可能进行修复，可以节约大量消耗性支出；从节省人工成本角度可实施“机器换人”、“会计集中核算”、“抓大放小”等措施，随着人工成本不断上升，人工成本在企业生产成本中的比重也不断上升、能用机器、信息化替代的工作尽可能用机器进行替代，对于零星的办公用品、耗材等实行定额包干方式管理，不再设专岗人员；对于物资采购可实施“云商网”及“招投标网”等措施，通过“云商网”、“招投标网”及外部信息平台进行物资采购，较市场采购可降低约15-30%采购成本；对于财务费用支出，可利用企业集团优势通过“调高换低”措施降低利息费用支出，即通过发放短期融资券、中期票据、争取银行间协会贷款等低成本资金，用于归还利率较高的银行借款，可有效地节约财务费用支出。

（四）以考核指标为依据，强化信息化融合

整合企业集团各方面信息化系统，能实现共享的部分均进行优化，实现资源有效共享，整合优化后可节约重复劳动和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同时目标成本管理量化考核指标植入整合优化后的财务信息化、生产管理信息化、物资采购信息化、全面预算管理信息化等系统，每一环节每时每刻均能对照目标值，上至领导、下至每一位员工均可及时掌握每一项量化指标动态情况，更加有效地加强全企业、全过程、全员的实时目标成本管理工作成效。

（五）完善考核机制，实行绩效单项兑现

要求各业务单元每半年对照各项具体目标成本管理工作实际完成情况进行自评，并及时向考核组提交自评报告、证明材料。考核组根据自评报告、证明材料进行实地检查，分专业分指标认真考核，视各项指标完成情况逐一增减分值，根据考核结果进行分类排名。

改变绩效考核兑现奖励方式，将原有的定量兑现转换为与业务单元薪酬总量挂钩，即每半年经考核组评审为制造业企业前三名、非制造业企业前两名的企业给予所属企业核定薪酬总量的2-3%另给予单项兑现，各后两名的企业给予1-1.5%薪酬总量扣减薪酬，其他单位不予以单项兑现也不扣罚，从而有效激发先进、鞭策落后，全面提高各业务单元目标成本管理意识和执行力度。

三、结语

通过上述措施的实施，各业务单元相互学习交流有了较好的平台，好的管理方法可以在企业集团各业务单元普遍实施，上至领导、下至员工通过信息化平台可以实时掌握动态的工作成果，企业集团对下属业务单元的目标成本管理指导和考核依据更加明晰，考核更为有据可依，激励更为有效，增强了每一位员工目标成本管理意识和实际行动，实现企业集团整体效益最大化。

市场部量化考核指标范文第4篇

强有力的执行

外资企业在编制预算时通常是以自身的财务年度而不是日历年度为准，比如有的公司财务年度使用的是从当年11月1日至次年10月31日。“整个流程的时间节点需要严格遵守并详细规划，至少提前半年开始准备，策划、制定出详细的时间表并遵守。”李丹介绍。与此同时，公司总部会要求中国区各大业务部门制定3～5年的中长期计划。鉴于宏观经济形势不断变化，预算编制通常采用滚动编制并不断调整延续的方式，在每一财务年结束之后，财务部门对下一年的预算进行更新并跟进新的中长期预算。此外，为了保证预算的准确性，公司出具季度预算，即以季度为单位，提供从当月开始随后5个月的预算，与年度预算对标，比较分析各数据之间的横向差异，同时合理解释游离点产生的原因。

“由于财务部门需要参与不同部门的业务流程控制，很多企业目前的预算尚停留在财务层面，而从企业长远发展来说，预算的制定一定要服务于公司的整体战略，也就意味着，预算编制一定要上升到企业战略的高度。”李丹如是说。

当然，战略的确定需要先于预算。在预算编制之前，公司管理团队需要就次年发展的重点与核心方向达成一致：是扩大企业知名度、推广品牌影响力、扩大市场份额，还是从内部出发提高收入、利润等。由于战略方向的不同定位，相应的预算编制重点就会有所不同。同时，“牵一发而动全身”，任何细微的调整都会导致整体资源配置的变动。

以2014年销售收入预算编制为例，公司总部会根据战略发展规划对全球及亚太区域分别提出下一年度需要完成的指标，但就中国市场而言，经济增长放缓及外部市场调控等种种原因有可能给指标的实现带来很大难度，因此会根据自身情况提出总部下达指标的巨大挑战之处，进而要求对指标进行调整和改动，这一过程一般持续1～2个月的时间。待中国区指标与总部达成一致之后，管理层需要将任务向下分配到不同的业务部门。“这个时候，公司管理层的角色就发生了微妙的变化，为了保证公司整体预算指标的完成，通常采用的做法是将预算指标通过加成的方法拆分下放给不同的部门，且各部门指标总和略大于公司需要完成的总指标数，毕竟，需要留出上下浮动的空间。”李丹说。

外资企业预算编制的另一个特点，是预算的最终确定需遵循非常清晰的既定流程和时间节点，且受益于公司成熟完备的预算体系，预算编制可实现不同市场、不同公司之间的对比和参照校正。“总部会通过电话会议等各种方式参与整个流程，保证在预先设定的最后期限之前确定最终的预算方案，这通常是一个周折往复的博弈过程。”李丹解释道。整个过程当中，为了使预算明晰化，市场部门、产品部门需提供大量的历史数据资料，并结合对次年的经济形势、市场份额的预判，比如将市场份额增加一个百分点与销售增量对应关系数量化，供财务部门和领导层参考。生产成本方面，参考历史数据、市场价格估算生产和费用的变化。同时，销售收入的增长必然会带来人力成本的增长，一个销售可能带来多少收入、转化为多少利润、增加多少成本，都需要一一计算，进而判断是否需要增加或缩减运营团队、销售团队等。

以上所有的假设，财务人员都需要花费大量时间结合历史数据进行动态的分析预测、并结合模拟情境帮助管理层做出正确决策。在预算分析层面，预测数据的出具已不会消耗过多时间，在现有的系统之下，只需通过前端将部分数据进行修改和录入，常用的财务报表就可以即时出具，相对而言，如何分析解读这些数据和实际经营的偏差才是真正的难点和考验。相比一些大型国有企业，外资企业已于早先搭建起全面成熟的财务共享服务中心，服务于整个区域，为预算的执行提供了及时有效的数据支持。“中国作为跨国公司众多市场中的一个，需要和同一区域的不同市场的平均水平进行对标，尽管我们在预算编制时会根据中国国情向总部做出一些解释，但总部始终还是会采用相对统一的指标对同级市场一起衡量，比如中国经常被用来和印度对比。再进一步，跨国公司在中国市场也有若干分公司，这些公司之间相同指标也会进行对比参照，如果存在很大差异，要有充足合理的解释进行支撑。以此为循环，预算编制不断更改调整，这也是年度预算大抵需要持续半年时间的主要原因。”李丹说。

拒搭“空中楼阁”

预算受到内外部环境的共同制约，而外部环境的变化不可避免地对预算的达成产生影响，因此，企业必须通过内部管理水平的提升，提高预算的执行度。对任何企业来说，预算指标的下放都是预算执行过程中的难题所在。

实现预算指标的兑现，引入合理的绩效考核指标尤为重要。李丹告诉记者，“预算执行有效与否，向下沟通是一个决定性的步骤。每个部门、每个个体都希望承担尽可能少的销售指标，这样在绩效考核之时就更容易达标。但站在管理层的立场，公司需要实现业务的持续增长，这便导致了不同角色之间的博弈和对垒。绩效考核的引入，在预算编制之初确定与绩效挂钩的量化标准，比如设定最低线和最高线，规定指标完成度低于50%如何惩罚，超过120%如何破格奖励，提供最直接的量化奖励。同时，诸如‘360度绩效考核’以及‘员工之声’等覆盖多维度主客观因素在内的评价体系也将预算完成的程度作为最基本考量要素之一。”

市场部量化考核指标范文第5篇

一、关键绩效指标的特点

1．KPI来自于对公司战略目标的分解。关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

2．KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

3．KPI随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

4．KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员3131作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。5．KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。

以上所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动了公司战略在各单位各部门得以执行；KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保了各层各类人员努力方向的一致性；KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。作为关键经营活动的绩效反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

二、构建关键绩效指标体系

绩效是具有一定素质的员工围绕职位责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门公司贡献的大小。而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工可以按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

确定关键绩效有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：s代表具体(Specific)，指绩效考核要切定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实现性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定限期。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法等方法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分析出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也是对各部门管理者的绩效管理工作的促进过程。

由于公司研发、营销、采购、生产、财务、人力资源管理在企业总目标的实现过程中承担的责任不同，其关键指标的构成也有所不同。对生产系统而言，成本、质量是关键，可以形成这样的体系：(1)组织增幅。指标名称：及时齐套发货率增长率；指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率；设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力；数据收集：市场部。(2)生产率提高。指标名称：人均产值增长率；指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比；设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效；数据收集：人力资源部。(3)成本控制。指标名称：制造费用率降低率；指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率；设立目的：促使生产系统降低制造费用；数据收集：财务部；指标名称：产品制造直通率提高率；指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率；设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本；数据收集：管理工程部。在技术上，关键指标设计的基本方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做、做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，可以审核这样一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理和被管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

三、关键绩效考核的支持体系

关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完整的支持体系。

第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。