国有企业考核指标体系
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国有企业考核指标体系范文第1篇
关键词：年薪制 经营者 绩效考核
国有企业是我国国民经济的重要支柱，有效的经营者绩效考核体系能充分反映国有企业经营成效，同时这也是确定国有企业经营者薪酬的关键。我国国有企业绩效考核随着我国经济体制的变化以及国有企业的改革发展也在不断改革变化之中，因此，加强和改进国有企业绩效考核工作，有效完善整体考核机制，是一项紧迫而重要的工作。
一、年薪制国有企业经营者绩效考核中所存在的主要问题
自2003年国资委成立以来，立足所有权和经营权分离思路，不断强化绩效考核研究，在绩效考核的科学化、有效性、监督力度等方面取得了一定的成效，但总体看来，国有企业经营者绩效考核作为企业管理中的一个重要课题，仍存在不少问题，主要表现在：
1.绩效考核指标体系缺乏系统性。绩效考核在企业经营发展过程中具有很强的导向性，导向性的体现核心即是绩效考核的指标体系。绩效考核指标一经设定，往往直接影响和决定企业未来发展方向和企业经营者在日常经营管理中的关注点。作为体现国家整体产业发展战略导向的国有企业，却往往在绩效考核指标的选择上，有点顾此失彼、应接不暇，缺乏前瞻性和全局性考虑，未能较好地平衡好实际操作中的矛盾体问题。一是在长远利益和当前利益体现上，有时过分追求考核激励的时效性而忽视了企业的长远利益。大多数国有企业经营者的管理效能一般均需要长时间的反映和呈现，在忽视长远利益的情况下，经营者容易出现“短期行为”，从而影响企业整体战略和持续、长远发展。二是在经济效益和社会效益体现上，有时过于追求短期效用，两者分寸感把握不到位。过于追求短期经济效益，可能影响国有企业应有的社会责任的体现；过于追求社会效益，可能会加大企业自身不必要的包袱，削弱企业在市场经济条件下应有的核心竞争力。同时，任何偏移，均不能很好地反映企业经营者的整体经营管理效能，长此以往，势必会挫伤经营者积极性。三是在经营者经营管理效能和个人综合素养体现上，有时不能做到很好的融合。反映到具体实践过程中，国有企业经营者个人综合素养往往不在绩效考核工作中予以体现，仅通过已有的干部考评体系体现。在当前市场经济条件中，这单纯与干部任免刚性挂钩、而不与绩效考核柔性手段融合的机制可能会造成经营者在日常工作中忽视个人综合素养提升，从而不能很好地具体经营活动体现国有企业整体现象。
2.绩效考核目标确定还有待提升其科学性。在绩效考核中，目标的确定往往对激励考核的最终结果和应有效用起到很好的影响和制约。虽然在国有企业推行经营者年薪制绩效考核已有多年，但如何科学确定目标还有很长的路要走。当前，多数国有企业还延续自上而下行政命令式的目标下达形式，具体目标数主要基于上年度的完成情况而定，在行业内没有横向对比，这也就很难反映经营者自身经营管理具体效能；同时，目标数主要通过绝对值形式明确，不能很好地实现纵向对比。此外，对于社会责任考核目标，往往通过非量化形式明确，考核时往往很难衡量，扯皮情况较多。
3.绩效考核缺少有效的过程沟通、绩效反馈，规范的考核程序及结果运用还有所欠缺。基于长期形成的行政管理体系下的通常做法，国有企业经营者绩效考核往往带来自上而下的行政指令性色彩，具体反映在指标的确定、绩效结果的反馈等过程中均缺乏有效的上下沟通，考核意愿很难取得一致。结合国有企业薪酬刚性的考量，如出现考核后薪酬过低的情况，国有企业又往往对经营者进行适当的平衡性弥补措施，从而导致考核严肃性不够，极易引发考核“综合疲劳症”。此外，绩效考核结果目前多数只体现于薪酬兑现上，还没有形成较为系统的绩效结果运用机制。
二、年薪制国有企业高管绩效考核体系的改善措施
1.综合确定国有企业经营者全面绩效评价指标体系。通过绩效评价指标体系可以较为全面实现国有企业经营者绩效评价工作，因此，合理的指标体系设置才能很好地反映国有企业经营者的经营管理成效。在进行经营者绩效指标体系的设置时，需要尽量反映考核对象的主要特征以及评价内容等。
（1）绩效评价指标体系构成。根据国有企业经营者所承担的有关责任，结合绩效考核的典型做法，通常来说，国有企业经营者绩效评价指标体系可以由以下三部分构成：
①经营业绩考核评价指标体系。该指标体系主要反映经营者对国有资产保值增值以及企业盈利水平的绩效，这也是国有企业乃至全部企业绩效考核中的共识要求，在具体的指标选择上，应尽量通过行业较为成熟的评价指标以及企业个性化的考核需要来综合确定。
②社会贡献考核评价指标体系。该指标主要反映经营者对推动企业发展战略、体现国有企业在国有经济和社会承担中发展的特殊作用等方面的贡献，在具体的指标选择上，可从承担国家特殊使命、社会综合贡献、战略规划及执行、社会满意度、党建和思想政治工作、构建和谐社会等维度进行综合确定。
③综合素养考核评价指标体系。该指标主要运用传统的党政干部考核原则，通过现代化的绩效考核方法，提出一个以德、能、勤、绩、廉五个方面的综合素质考核指标体系，侧重评价企业经营者的综合素质和自身发展情况。
（2）绩效评价指标之间的权重确定。科学合理的绩效评价指标体系，除了有明确的绩效评价指标构成外，还需要合理确定绩效评价指标构成的具体权重，权重大小直接体现占比大小、关注度高低。具体权重要综合根据不同企业、不同行业企业自身发展战略、社会主体定位、公司阶段性目标情况以及经营者的经营管理职责比重等因素综合评价确定。
2.根据行业情况以及企业自身特点合理确定绩效评价指标体系具体目标值。目标值直接决定国有企业经营者经营管理活动所承担的任务和压力，根据激励管理的基本原则，只有科学适中的目标有利于更好地激发国有企业经营者的能动性和积极性。首先，尊重市场规则，加大行业对标管理，积极将行业盈利及运营水平作为企业绩效目标值确定的主要参照因素，实现国有企业在行业内领先一步，切实提升国有企业在国民经济中的主导地位。其次，逐步实现绝对指标与相对指标有效结合的绩效目标体系。相对指标与决定指标相比，不仅看特定企业整体业绩的绝对的量，而且更多地把特定企业与同一级参照企业作比较，从中判断特定企业经营者能力和努力的方法。相对指标重点关注发展质量，理论和实践充分证明，只有这样才能更有利于企业科学发展和后劲提升。
3.不断完善国有企业经营者绩效考核程序和绩效结果综合运用体系。开展国有企业经营者绩效考核工作，既要充分遵循国有企业干部考核的基本原则，同时也要积极借鉴现代绩效管理发展的新兴成果。在国有企业经营者的绩效考核中，尤为重点的是要把握好以下环节：
（1）重视和强化绩效沟通和结果反馈，实现意愿相通、绩效改进。绩效沟通贯穿绩效考核始终，结果反馈有利于实现取长补短、持续改进，这是绩效考核最终能否发挥既定作用的重要手段和环节。在目标确定上，只有绩效沟通，才能更好地明确绩效目标和要求，使经营者更好地正确理解和接收，投入工作、积极作为；在实施过程中，通过沟通才可能纠偏立正，推进既定绩效目标的实现，最好达成双赢目标；在结果反馈上，通过绩效面谈指出问题和改进方向，更好地促进经营者潜能的开展和全面发展。
（2）合理设计绩效结果综合运用体系。绩效考核是一个正式的反馈渠道，对考核方来说是一种责任，对经营者来说是一种贡献评价的权力。要使责任和权力发挥得更为充分，应不仅仅将绩效考核结果与薪酬兑现挂钩，而且还应拓展绩效考核结果的运用外延，实现与其培育方式、人事调薪以及职业发展计划有效接轨。
三、国有企业经营者绩效考核中综合处理好的几个问题
一方面，绩效考核不能将企业的考核等同于经营者的考核。前文提到过，经营者的努力使得公司业绩好，那其薪资待遇也会相应提高，这在如今年薪制的体制下表现得更为明显。但是需要注意的是，对于企业的考核并不能简单等同于对企业经营者的考核，企业整体业绩好坏与企业员工之间也有分不开的关系。
另一方面，不能将经营者个体与经营班子集体的考核简单等同。如今，普遍做法是将经营班子集体与经营者一起进行考核，因此，在设计考核内容与指标时，要根据这两者之间的不同进行科学制定，不能吃“业绩大锅饭”，平摊整个领导班子的业绩；也不能进行业绩垄断，把所有功劳都算在一个经营者的头上。因此，要进行共性和个性相结合的方式，做到实事求是，杜绝一“绩”多用和千人一面。
四、结语
随着市场经济的发展，企业人才竞争也愈演愈烈，在国有企业中，经营者群体是企业重要的人才资源，经营者绩效考核重要性不言而喻。针对目前一些国有企业经营者绩效考核中所存在的问题，需要采取相应的措施加以解决，进而科学评价经营者整体经营管理效能，将有效促使企业整体绩效的实现，同时也将势必促进国有企业年薪制的发展，实现国有企业的健康发展。
参考文献：
国有企业考核指标体系范文第2篇
关键词：高层管理者；绩效考核；发电企业
作者简介：赵磊（1981-），男，北京人，中国大唐集团公司人力资源部，工程师。（北京 100033）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）17-0158-03
一、发电企业高层管理者绩效考核现状
绩效考核是指按照设定的标准与程序，采用科学的方法，评估员工履行岗位职责的程度与优劣，以确定其工作业绩和改进方向的一种管理方法。它为员工岗位竞聘、培训发展、薪酬激励等人力资源管理系统的运行提供了客观依据。因此，绩效考核是企业激励与约束机制的重要保证。
迄今为止，国有发电企业绩效考核使用最多的考核指标体系仍然是“德能勤绩廉”。目前国内多数国有企业对高层管理者的绩效考核都采用这种模式，或者是在“德能勤绩廉”的基础上做一些变化尝试融入一些个性化的指标。对于身为市场主体、参与市场竞争的企业来说，这种方式的考核内容本身是相对静态的，不具有针对性且显得过于呆板、陈旧。
近几年中央大力推行管理提升年活动，找差距、攻短板、提效益，为了打造国际一流的能源企业，全面提升国有发电企业的竞争力，一些企业把管理提升的重点放在了绩效管理体系上，通过目标分解与指标量化的方式，由主观、静态、定性的考核向客观、动态、定量的考核转变。然而该考核实施后，笔者却发现了一个非常有趣的现象：从个体到部门、从部门到整体的绩效都很好，但企业的效益并未提升。影响企业成功的关键因素并未得到实际有效的控制，考核指标与企业战略脱节，整个绩效考核的流程显得形式化，员工对绩效考核工作怨声载道，企业的可持续发展能力受到了限制。
二、绩效考核的重要意义
企业高层管理者是企业重要的骨干力量，是指分管公司业务，具有指挥、决策权限的经营管理人员。本文所研究的考核对象主要是指国有发电企业实体的高层管理者。现阶段，电力企业做实做优高层管理者绩效考核体系具有深远的意义。主要原因有以下几个方面：
1.确保企业目标的实现
企业高层管理者是企业最宝贵的财富，是推动组织发展和变革的重要因素，是贯彻执行组织决策的关键层次，他们的管理行为与管理结果影响着企业目标的实现。他们向员工传达着组织的信息，是把企业目标与员工岗位工作目标联系在一起的关键动力。
2.孕育企业文化
绩效考核具有业绩导向功能，通过企业绩效考核指标体系的构建以及具体指标的选取可以达到建立并传达组织的价值理念和效益导向的目的，绩效考核工作的有效实施可以培育和树立符合企业特点的价值观，最终形成良好的企业文化。通过将企业高层管理者的绩效管理同企业整体业绩考核结果相结合，最终规范了高层管理者及企业全体员工的绩效观念，从而使企业上下一心为达成组织目标而努力。
3.有助于高层管理者的职业生涯管理
根据马斯洛层次需要理论，高层管理者相对于普通员工而言具有较高层次的需求，他们不仅期望获得丰厚的报酬，更期望能够承担更大的责任，在职业生涯发展上有所成就。高层管理者是国有发电企业人力资本的重要一环，其资本专用性较高，退出成本也相对较高。因此，他们更有可能与企业建立和谐的“心理契约”，将个人职业生涯与企业目标紧密联系在一起。绩效考核的实施恰好能够真实反映出个人能力的短板，指出不足和需要改进的方向，帮助高层管理者更好的进行自我职业生涯规划与个人能力素质的提升。
三、考核指标体系设计应遵循的基本原则
指标体系是绩效管理的重中之重，是影响绩效管理结果的关键因素，改进绩效考核首先要选择可靠、可衡量的考核指标体系，设计一套符合企业经营实际特点和经营周期的具体考核指标，这是绩效管理成功的前提，也是整个绩效管理活动的中心与纽带。为了设计出一套符合国有企业特点，真实可用的指标体系，必须坚持以下几条原则：
1.坚持价值思维与效益导向
国有企业长期以来以规模思维为指导，重规模、轻效益，绩效考核指标的设计也是为此服务。而价值思维意味着重视企业的长期发展，从创新的角度看待问题。价值思维作为企业的核心经营理念，引领企业战略的实施，引领企业干部员工队伍建设，也引领绩效管理理念的转变。价值思维除了包含内部个体价值外，还关注企业整体效能和产生效益的价值本质，促使我们从整体价值观念看待问题。同时，应通过绩效管理工作着力提升干部员工的价值，注重提高内部员工价值产生的隐形效益，最终以科学发展观为指导，以创造价值、创造效益为决策依据和考核标准，着力调整优化结构，转变企业发展方式，提升发展效益质量，做到速度和质量相统一。
2.坚持抓住重点与核心履职情况，设计考核指标清晰可行
在现代企业管理中，“二八法则”的应用非常广泛，在指标体系设计中主要体现为：企业重点管理好占职工总数的20%的经营管理者与技术骨干，提高企业效率，并能够针对企业最关键的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。沿着“二八法则”解决问题的思路和出发点，应用于绩效管理指标体系的设计，应该立足业务性质与工作职责，抓住最重点和核心关键问题设计考核指标。
同时，绩效考核的可行性受到测评成本的限制，在指标的设计上要有成本效益的意识，考核指标应尽量具有普遍性和代表性，提倡用最少的指标控制最大的绩效结果。指标必须定义明确，与实际考核内容保持一致，对于定性指标选择较多的，应将指标的考评尺度尽可能细化，确保绩效指标的可操作性。
3.坚持财务指标与内控指标相结合，定量指标和定性指标相结合
自电力系统改革后，作为市场化运作的企业，经济效益已成为企业考核评价的重要依据与可持续发展的重要保障，也成为了业绩考核工作最终的着眼点。为了保持个人目标与组织目标的一致性，妥善解决个人政绩与集体政绩相混淆的问题，实事求是地评价和判断个人在组织绩效提升中的作用，要加强对发电企业高层管理者所管团队的整体绩效的考核，同时在指标体系设计时，应将财务指标作为考核的基础指标同反映企业经营特点与内部管控过程的分类指标相结合纳入考核当中去。
同时，单纯的定量指标并不能反映高层管理者的业绩，片面追求指标的量化不但不会真实反映业绩还会加大绩效考核运行成本。在发电企业高层管理者绩效考评的问题上，应结合电力企业的特点，不必强求定量指标，而要根据企业业务性质合理设置指标，将定量的经营业绩考评指标与定性的个人素养综合能力指标相结合。
4.采用目标管理、平衡计分卡及KPI方法构建指标体系
美国管理专家彼得.德鲁克提出管理必须遵循的原则是每项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理法的核心是由员工和管理者共同制定个人目标，使其与企业目标、部门目标一致。为了保证目标管理的成功，要确保目标制定程序严格、准确；将目标管理与预算计划、绩效考核、薪酬、人力资源规划系统相结合；要注重适时、频繁的绩效沟通反馈；管理者对于绩效的关注和绩效沟通的效果，对绩效水平的提升有着重要作用。
平衡计分卡是一个注重企业组织整体战略实施的绩效管理工具，它将战略目标转化为具体的互相平衡的绩效指标体系，克服了单纯利用利润等财务指标作为衡量绩效水平的手段，使得绩效管理更加关注长远的具有内部推动力的指标，由于这种绩效管理方式使企业从被动变为主动，不仅有助于推动绩效结果的实现，更会使人们的眼光专注于能够推动企业成长的指标上来，利于培育企业的核心竞争力。
KPI是将企业战略目标进行分解，挑选关键的、最好是可量化的指标作为考核指标，将企业战略转化为企业经营活动，使绩效考核不仅是激励约束手段，更是战略实施工具。因此，KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，应抓住绩效特征的根本，不能片面与空泛，能够量化的指标尽量量化。
四、指标体系的建立
构建发电企业高层管理者考核指标体系的思路：一是全面性，从工作业绩、内部管理、经济效益等方面确定考核指标。二是突出战略性，采用KPI法，根据公司年度目标分解下来的重点工作任务，采用鱼骨图分析法设置考核指标，突出基于核心职能的业绩指标。三是实用性，指标体系的设计要简洁，切忌数量多、内容泛，只需要选取能够突出工作重点，易于测量观察的指标，并尽可能量化，对不能量化的指标应尽可能从行为上进行规范。
1.工作业绩指标体系
第一步：明确企业战略重点及战略目标，发电企业基本涵盖了效益、安全、内控与社会责任几个方面，通常可以简单表述为“以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、收入、利润的增长，促进企业不断发展”。
第二步：在明晰企业战略的基础上，确定影响战略成功的关键因子。组织行业内专家、企业管理者进行分析研究，设计问卷并进行问卷调查，对各业务模块各层级人群进行访谈，寻找提炼能够有效驱动企业战略目标实现的关键因子。火力发电厂的关键成功因子是经济效益、内部管理、客户服务、社会责任等。
第三步：运用鱼骨图对已经确定的关键成功因子进行分解，确定关键绩效要素（KPI要素）。例如：经济效益的关键绩效要素包括利润、资本管理、成本等。
第四步：在KPI要素上结合高层管理者的职责提炼出业绩关键绩效指标。例如经济效益指标可分解为利润总额、经济增加值成本费用利润率等年度指标，以及国有资本保值增值率、资本金净利润变化率等长期指标等，最终形成多维度考核评价指标体系。
2.履职评价指标体系
要对发电企业高层管理者的工作业绩进行全面衡量，还必须辅以履职评价，因为工作行为与工作态度也是影响绩效表现的重要因素。对发电企业高层管理者进行考核不能仅仅关注财务指标，还应对其工作行为、工作态度进行考核，即关注其能力素质表现。这些内容在很多企业的绩效考评表上都有所体现，但不同的是对考量工作行为、工作态度的具体指标有所不同。发电企业高层管理者此类指标的选取应抓住关键点，确定反应岗位履职优异的重要能力与行为特征，并依据多数适用的原则，选取具有代表性的指标。通过借鉴国内外关于高层管理人员成功因素的研究成果，结合个体访谈、多方面调研，在应用模特法的基础上综合运用其他方法进行甄别，最终确定适合反映发电企业高层管理者科学管理、公平公正、团队精神、廉洁自律等方面的工作行为以及责任感和敬业精神等方面的工作态度指标体系。
五、基于层次分析法的指标权重确定
指标权重是指某项指标占全部指标的比重，体现了各指标的重要性。因此，指标权重确定方式非常关键，会影响考核结果甚至考核的意义。合理的权重既能体现评价指标的重要程度，又能体现考核导向。确定权重的方法有主观赋权法和客观赋权法。主观赋权法中具有广泛代表性的是德尔菲法，客观赋权法中运用较为广泛的是AHP层次分析法。本文指标权重的确定结合了客观赋权法与主观赋权法，广泛发放了调查问卷，统计了调查结果，之后运用层次分析法来确定了指标权重。
AHP层次分析法的原理是将评价系统的各种要素分解成若干层次，将同一层次的要素两两比较并计算出各要素的权重，按最大权重原则确定最优方案。它是在简单加权法的基础上推导得出的。
1.建立层次结构模型
在深入分析所考虑的决策后，将发电企业高层管理者绩效考核作为层次分析的目标层（A），将考核内容作为层次分析的准则层（B），将具体考核指标作为层次分析的方案层（C），建立发电企业高层管理者考核层次结构模型如图1所示。
2.构造判断矩阵并求最大特征根和特征向量
根据上下层次间元素的隶属关系，在同一层次间构建两两判断矩阵。两两判断矩阵设为（aij）n×n，则有；aij>0。
各层次具体判断矩阵构造方法是：在发电企业高层管理者绩效考核目标层（A）下，根据各级指标关键程度，两两比较关键因素的重要性，关键程度越高、与企业目标的达成关系越紧密，重要性越高，构造该级别判断矩阵（A-B）。构造（B-C）判断矩阵则是根据具体指标的两两比值作为矩阵中元素。这里引用1～9标度来表示重要性判断结果，标度如表1所示。
采用几何平均近似法来计算判断矩阵的特征向量和最大特征值。其计算步骤如下：
3.计算判断矩阵一致性指标，并检验其一致性
定义。CI=0时，完全一致。CI愈大，矩阵的一致性愈差。对1～9阶矩阵，平均随机一致性指标RI见表2所示。
当阶数≤2时，矩阵总有完全一致性；当阶数>2时，称为矩阵的随机一致性比例。当CR
通过问卷调查，并运用MATLAB软件计算权重，得出如下计算结果。
六、总结
本文分析了我国发电企业高层管理者的考核指标体系的优点与不足，阐述了发电企业面临的主要问题与目标，运用了KPI-BSC绩效考核方法，对其考核指标体系进行了设计，在新的市场经济形势下，我国火力发电企业高层管理者绩效指标体系的构建具有现实的指导意义。
参考文献：
[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
[2]赵静.数学建模与数学实验[M].北京：高等教育出版社，2000.
国有企业考核指标体系范文第3篇
关键词：绩效考核 国企 管理 竞争力
1.国有企业实施绩效考核的必要性
1.1国有企业绩效考核是提高企业管理水平所必需的
国有企业一般实行项目管理，项目部就成为企业最底层的组织，是相对独立的组织结构，而项目则是国有企业的利润中心，也是展示企业形象的窗口。国有企业最基层、最基本的管理模式是项目管理。施工质量的优劣、管理水平的高低、以及文明施工与否，直接关系到项目的绩效。因此，就有必要把项目管理当成企业管理的重要内容。项目存在的问题，也是整个企业内部的问题。通过绩效考核活动的展开，有助于规范国有企业的项目管理，理顺管理流程，并及时发现和纠正企业日常管理工作中的问题。
1.2国有企业绩效考核有助于实现企业的发展战略和目标
首先，国有企业的发展战略和组织目标是通过分解成每个员工的绩效目标来实现的。通过制定每个员工的绩效目标，可以将企业的战略目标分解到各个部门以及每个员工，并确保每个员工的工作目标与企业的整体目标一致。其次，在构建绩效指标体系时，赋予与企业战略目标密切相关的绩效内容较高的权重，以起到战略导向的作用。再次，通过实施绩效考核，可使上级领导及时掌握战略实施的情况，并适时做出决策。
1.3国有企业绩效考核为薪酬管理提供依据，有利于薪酬分配的公平性
国有企业国有企业国有企业国有企业公平合理的薪酬管理体系建立在科学评估劳动力价值的基础上。有效的绩效考核不仅能准确考察员工为企业所做出的贡献，同时也有助于企业最大限度地提高人力资源利用率。只有建立系统完善的绩效考核体系，进行客观公正的绩效考评，并将绩效考核与薪酬管理挂钩，才能形成公平合理的薪酬分配体系，有效激励员工的工作积极性。相反，员工的实际绩效对薪酬的影响很少，干多干少、干好干坏一个样，就会严重地影响了职工的工作积极性，影响了薪酬分配在企业中的激励作用。
2.构建国有企业人力资源的绩效考核体系
2.1国有企业设定绩效目标
绩效目标就是对一定时间范围内、一定条件下所达到的结果的描述。国有企业组织结构的特殊性决定了其绩效目标体系不同于一般企业的。例如，项目部下属的业务部门，由于人员多、工程规模大，在不便于对个人考核时，可考虑对整个部门进行考核；而一般的职能部门仅需要对个人进行考核。
国有企业绩效目标是一个多层次的目标体系，由公司目标、部门目标（分为职能部门和项目部）、员工个人目标组成。公司目标包含战略目标和公司总目标，是企业的高级目标，通过完成各部门的目标来实现。以此类推，部门目标是通过员工个人目标的完成来实现。其中，项目部作为一个相对独立的部门，是公司的利润中心，属于基层部门，项目绩效目标也属于部门目标。总之，一个公司的目标体系展开就构成了不同层级的绩效目标：一项工作一般是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种伞状的目标体系。
2.2国有企业设计绩效考核指标
对一般职能部门，通过关键成功因素法设定绩效考核指标。关键成功因素分析法是“基于企业的使命、战略规划与核心价值观，归纳和提炼企业运营过程中的若干关键成功因素，从而构建企业关键绩效指标体系的程序和方法”。该方法分为两个步骤：一是识别实现各级绩效目标的关键成功因素，二是将关键成功因素细分为各项指标，以便于量化考核和分析。
制定项目部员工的绩效指标。国有企业项目部的绩效应从员工所处岗位的性质和特点、员工的个人素质、以及员工在这一岗位上的工作成绩进行考虑。具体来说，项目部员工的绩效考核指标可考虑以下绩效维度：（1）能力结构。国有企业中的工作岗位各具特色，通过能力结构的考核可以考察员工能否胜任本职工作，可采纳的考核指标有：协调能力、创新能力、沟通能力、领导力、应变能力、执行能力等。（2）知识结构，即员工所具备的知识水平和应用知识解决实际问题。对知识结构的考核，摆脱了唯学历、文凭论人才的旧观念，使得国有企业中没高学历、但有经验的测量员、施工员、试验员等员工，有了工作的热情。可采纳的具体指标有：技术职称、书面测试、培训成绩、进修欲望、知识运用能力等。（3）工作结果。可采纳的具体指标包括：施工准备阶段的效果、现场管理效果、项目目标管理效果、项目组织协调效果等。（4）工作态度。国有企业流动、长年在外的工作性质要求员工有良好的工作态度。具体考核指标应为：责任心、纪律性、积极性、协调性、自我发展热情等。
2.3国有企业选择绩效考核方法
绩效考核方法本身并没有优劣之分，选择和操作考核方法却有好坏的差别。企业应该选择哪些考核方法，并没有固定的模式，只要适合企业本身即可。选择绩效考核方法是一个灵活、权变的过程，企业应该综合考核的目、管理者的能力、考核对象、不同考评方法的特点等几方面要素来选择。下面介绍几种常用的考核方法。
（1）目标管理方法。这一方法是由美国著名的管理学家彼得.德里克提出，适用于对项目经理和一般管理人员的考核。其基本方法是：企业决策层先制定战略和总的经营目标，并将目标分解为部门目标乃至个人的目标；然后激发执行者（部门或个人）进行有效的“自我控制”，努力实现目标；最后根据目标最终的执行情况给与相应的奖励或惩罚，从而激励员工在下一个周期内更好的完成目标任务。
（2）360度绩效考核方法。这一方法能给帮助企业成员从与自己有工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效的信息反馈。绩效评价的主要来源包括：上级主管的评价；下属的反馈；本人的自我评价；平级同事的评价；企业外部的客户和供应商的评价等。
2.4国有企业实施绩效考核和绩效反馈
实施绩效考核，即是管理者与员工对照绩效目标和评估标准，采用适当的绩效考核方法，评定员工完成各绩效目标的情况、以及履行工作职责的程度。其具体的出发点和落脚点是推动挖掘员工的潜能，为工作绩效改进和职业生涯发展提供支持和依据，而并不在于淘汰和晋升。
而绩效反馈是管理者与员工以事实为依据，沟通和运用具体绩效信息的过程。这个阶段是整个绩效管理循环周期中非常重要的一个环节，同时也是最容易被忽视的一个节点。这一过程包括绩效沟通（管理者和员工分享各类绩效信息的过程）和运用绩效考核结果（可用于薪酬奖励和绩效改进）两个步骤。
国有企业考核指标体系范文第4篇
关键词：EMBK；国有企业；绩效考评；考评体系
一、EMBK绩效考评体系的含义与特征
绩效指标是绩效考评体系的基础，目前，我国国有企业常采用EVA、MBO、BSC及KPI等绩效考评工具确定绩效指标，构建绩效考评体系。受诸多不确定性因素的影响，导致上述单一的绩效考评工具在国有企业绩效管理环节出现一系列问题，其主要表现在：EVA在国有企业中的应用较复杂；BSC的四维度因果关系不清晰；KPI指标间的内在联系模糊不清。为改变这一现状，需要国有企业实现上述单一绩效考评工具的有效整合，由此便产生了EMBK绩效考评体系。
简单来说，EMBK绩效考评体系是指以EVA为基础、以MBO为导向、以BSC为框架、以KPI为核心的综合绩效考评模型。立于EVA、MBO、BSC及KPI的内容和原理之上分析EMBK绩效考评体系可发现其特征：（1）EVA即为经济附加值，EMBK绩效考评体系以其为基础，使其能够准确分析企业资产运营、发展能力、财务效益和偿债能力，从而反映出国有企业的生产经营状况；（2）MBO即为目标管理，EMBK绩效考评体系以其为导向，则表明明确的目标对国有企业完成各项任务的重要性。在国有企业中，不同阶层的员工负责制订不同的目标，其中总体经营战略目标由高级管理者制订，中级目标由中级管理者制订，初级目标由基层管理者制订，而员工负责具体实施方案的制订和执行；（3）BSC即为平衡计分卡，EMBK绩效考评体系以其为框架，能够保证过程管理与目标管理、财务指标与非财务指标、短期成果与长远发展始终处于相对平衡状态；（4）KPI即为关键绩效指标，EMBK绩效考评体系以其为核心，依托于KPI能够促进国有企业资源合理配置，使得有效资源充分利用。
二、EMBK绩效考评体系的构建
构建EMBK绩效考评体系时可将其划分为三大模块：岗位级EMBK指标体系、部门级EMBK指标体系及公司级EMBK指标体系。具体内容如下：
1.构建岗位级EMBK指标体系
国有企业为更好的构建岗位级EMBK指标体系，需要依据部门级EMBK指标、OTI指标及PDI指标，在WAI指标和JCI指标的辅助下予以进行，其中PDI指标即为岗位职责指标，其主要用于衡量国有企业岗位职责的执行状况；OTI指标是国有企业临时性、专项性工作任务指标；WAI指标即为工作态度指标，其主要用于衡量国有企业各级员工的工作态度，如责任心状况、服从性状况等；JCI指标即为工作能力指标，其主要用于衡量国有企业各级员工的工作能力。如目标完成效率高低、目标完成质量好坏等。
2.构建部门级EMBK指标体系
国有企业主要依托于公司级EMBK指标、DFI指标及OTI指标构建部门级EMBK指标体系。其中DFI指标即为部门职能指标，其主要用于衡量部门日常性工作执行、完成状况等；OTI指标即为目标任务指标，其主要用于衡量部门各种临时任务、专项任务的完成状况。OTI指标最常出现在国有企业月度考核和季度考核工作环节。
3.构建公司级EMBK指标体系
公司级EMBK指标体系取决于企业发展前景、战略目标及其年度工作任务等因素。一方面，国有企业应分解BSC和EVA中的四大维度，以此得到战略目标的成功关键要素；另一方面，理清成功关键因素之间的关系，绘制公司级EMBK因果图，设置相对应的EMBK指标。
4.人力管理评价体系
（1）人力管理思想评价标准
人力管理质量评价结果能够推进技术经济一体化；人力管理质量评价结果能够促进企业发展战略更好实施；人力管理质量评价结果为企业高效开展人力管理提供依据。
（2）人力管理经营控制系统评价标准
对实施不同竞争战略企业中的人力管理理念、方法进行总结、归纳；依据要求程度将企业中的人力管理内容划分为A、B、C、D、E五个等级，运用专家打分法对各个等级进行赋值；全面分析企业人力管理方法，之后统计企业已采用、无需采用及尚未采用的人力管理方法样本的个数；计算分值得出相应结论。
（3）人力管理效果评价标准
企业凭借平衡记分卡实现人力管理绩效评价。确定衡量指标——确定指标权重——计算各方面分值及其总分值。
三、EMBK绩效考评计划的制定
国有企业运用EMBK绩效指标之前，需事先由企业人力资源部门以座谈的形式对企业内部所有岗位进行绩效沟通与交流，并筛选出可用指标，之后确定EMBK绩效指标及评分标准。在整个过程中应落实好下述工作：（1）应结合企业的现状，以SMART原则为指导对EMBK指标进行筛选；（2）结合企业发展趋势和经营重点，运用模糊评价法或AHP法确定指标权重；（3）由企业各部门最高层与考评领导小组共同对所筛选的EMBK绩效指标、权重及其评分标准进行审核，其中岗位EMBK指标由基层员工在上级领导的辅助指导下制定。
另外，国有企业可依据岗位业务难以程度将考评指标划分为冲刺型、争取型和保守型三大类，其中以冲刺型目标完成难度最大，所需付出的努力最大；争取型目标完成难度和所需付出的努力次之，以保守型目标完成难度和所需付出的努力最小。因此这就要求国有企业针对于各考评指标的实际状况对其相应的员工给予不同的激励。
各考评指标的达成要求按照任务难度和努力程度可分为冲刺型目标、 争取型目标和保守型目标。 冲刺型目标是难度较大，需员工付出较大努力并采取有效方法才能实现的目标；保守型目标是任务难度低，对员工努力程度要求不高即可实现的目标；争取型目标的任务难度和所需努力程度介于冲刺型目标和保守型目标之间。 各指标在执行过程中，若实现了冲刺型目标则得满分，实现了争取型目标则得满分的80%，若实现了保守型目标，则得满分的 60%。显然实行分段评价有利用充分发挥指标的激励与引导作用。 由此，为国有企业EMBK绩效指标的实施制定了详细的绩效计划。
四、EMBK绩效考评指标体系的实现条件
一般来讲，国有企业绩效考评体系是一个“金字塔”式的结构，即指标体系由总指标、一级指标、二级指标、三级指标……等构成。其中，总指标从全局的高度对指标体系进行概括，是指标体系的最高层次，位于“金字塔”的最顶端。一级指标是总指标的具体化，即通过它们将总指标分解，并与之对应。二级指标是为了实现一级指标而必需的子指标层次，它们是一级指标的分解，并与之对应。三级及以下指标是对上一级指标的进一步细化，是围绕上一级指标而展开的一系列指标层，其中，最底层的指标是整个指标体系的基础层。
权重分配是指标体系设计的重要方面。绩效考评指标体系是一个多项指标的集合，各项指标在指标体系中的重要性不能平均分配，权重分配是对于各项指标的重要性的权衡和评价，权重的大小反映了政府各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。
在设计指标体系时，应当以绩效考评的总目标为出发点，对指标体系中的各项指标进行分析对比，权衡它们对总目标的影响程度，合理确定各项指标的权重。在确定指标权重时，要实行集体决策，集思广益，根据专家群体对某项指标的重要程度的认定而确定。
为保证EMBK绩效考评指标体系高效落实，并使国有企业获取良好的绩效考评效果，要求国有企业在执行构建和执行EMBK绩效考评指标体系时能够满足下述条件：（1）做好绩效考评前的宣传工作。即国有企业管理层组织召开EMBK绩效管理动员大会，由资深人员负责向大会成员宣传和培训绩效考评理念、知识及技能；（2）基于EMBK绩效考评指标体系构建，需以企业发展战略、组织结构、岗位职责等因素为基础和前提条件，因此需要国有企业管理基础相对雄厚；（3）严格遵循权变原则修正维护EMBK绩效考评指标体系，科学合理筛选可用指标和确定权重及评分标准。
参考文献：
[1]李永玲：浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策[J].经营管理者.2012（18）.
[2]章士麒：论国有企业绩效管理体系问题及对策[J].中国外资.2012（12）.
[3]佘 枫：某国有企业绩效考核存在问题及对策研究[J].江苏科技信息. 2012（07）.
[4]郑 萍：国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理. 2012（09）.
国有企业考核指标体系范文第5篇
关键词：绩效管理；平衡计分卡；层次分析法；关键绩效指标
1.引言
2008年以来，随着国际金融危机的扩散和蔓延，我国许多国有钢铁企业都不同程度地陷入了经营困境。然而在这一严峻形势下，国有钢铁企业长期暴露出来的绩效管理问题又进一步制约着企业业绩的提升，导致国有钢铁企业的发展举步维艰。因此，通过引入先进的绩效管理思想与方法，不断提高国有钢铁企业的绩效管理水平，以提升企业的竞争力，成为当前国有钢铁企业面临的一个共性问题。
2.国有钢铁企业绩效管理存在的主要问题
目前，我国国有钢铁企业绩效管理存在的问题主要表现在以下几个方面：（1）对绩效管理的认识存在偏差。绝大部分国有钢铁企业的管理者把绩效考核与绩效管理等同起来，他们认为“绩效考核的作用在于为奖金的分配提供依据”，[1]并将绩效管理视为企业惩罚员工的重要手段，根本没有发挥绩效管理的巨大激励作用；（2）绩效考核指标内容不全面。[2]国有钢铁企业现行的绩效考核指标体系过于重视财务指标，对财务类指标的设置较多，而对能够反映企业内部运营状况、客户关系、员工发展等方面的指标却设置的很少，很多驱动企业战略实现的关键绩效指标并没有囊括到指标体系当中。（3）缺乏畅通的绩效沟通与控制，导致绩效管理流于形式。绩效管理是一个各环节紧密联系、环环相扣的循环系统，[3]但长期以来，国有钢铁企业的管理者并不重视与员工进行充分的绩效沟通，针对员工在工作中存在的问题给予及时的帮助和指导，只是在考核期末给员工一个考核结果，这便导致绩效管理只是走形式、走过场，无法达到改进员工绩效的目的。
3.平衡计分卡在国有钢铁企业绩效管理系统中的应用步骤
（1）通过环境分析，绘制国有钢铁企业的战略地图
国有钢铁企业引入平衡计分卡绩效管理系统，首先应该对企业所有内外部因素进行分析，这些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企业的高层管理者基于以上分析结果，经过讨论并取得共识，最终确定明晰的企业战略目标，并据此绘制企业各个层级的“战略地图”。战略地图可以比较直观地表达企业战略的基本要素及主要战略主题、战略目标以及平衡计分卡每个角度中的重点关注区域，体现了企业战略关键因素之间因果关系的假设，这些假设确定了企业的重要目标以及各角度中不同目标之间的联系。[4]
（2）确定国有钢铁企业平衡计分卡关键绩效指标
通过环境分析，绘制战略地图后，国有钢铁企业需要针对平衡计分卡财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度的关键目标（支持性子战略目标）开发企业的关键绩效指标（KPI）。准确开发KPI是国有钢铁企业成功构建平衡计分卡绩效管理系统的中心环节。KPI是能够对企业关键成功因素进行计量的具体量化指标，它是对企业战略目标的进一步细化和发展，是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘。KPI将企业的战略目标分解为可操作的具体指标，确保了企业的战略目标来源于战略，符合实际情况并且可以被计量。国有钢铁企业在开发企业的KPI时，应分级分层来进行，形成企业各级的平衡计分卡绩效管理指标体系，以确保企业的战略目标层层分解并落实到每个单位、部门和员工身上，同时还要确定每月、每季度、每年的关键绩效指标的目标值，用以考核员工和组织绩效的实现程度。
（3）用层次分析法确定关键绩效指标权重
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一个复杂的问题分解为各个组成因素，并将这些因素按支配关系分组，从而形成一个有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合人的判断以确定决策因素相对重要性的总排序。[5]基于层次分析法的基本原理，国有钢铁企业可以通过将本企业高层领导对财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度以及每个角度中的关键绩效指标的相对重要性排序值进行加权平均，而后根据统计分析结果为各个判断矩阵赋予了合理的标度值，最终确定国有钢铁企业平衡计分卡绩效管理指标体系的权重。
（4）实施和评估平衡计分卡绩效管理系统
在成功开发平衡计分卡指标体系并确定其最终权重后，国有钢铁企业的各级管理者就可以根据平衡计分卡指标体系的权重来确定工作的轻重缓急，并通过预算为关键绩效指标的实现有效地配置资源。在平衡计分卡绩效管理系统的实施过程中，管理者要定期与员工进行充分的绩效沟通，找出员工当前绩效状态与绩效目标的差距，并指导和帮助员工不断改进其绩效水平，尤其是对那些权重较高的绩效指标一定要重点跟踪其完成情况，以促进企业整体绩效的提升和战略目标的达成。
此外，企业还需要根据不断变化的外部环境及时修改和完善平衡计分卡指标体系，调整关键绩效指标的目标值，并定期对整个系统的有效性进行评估，以确保平衡计分卡绩效管理系统更加有利于企业的发展并体现其战略发展方向。[6]
4.结论
平衡记分卡自问世以来已得到管理界人士和国内外企业的广泛认可，将平衡计分卡应用于我国国有钢铁企业的绩效管理系统之中，能够有效地弥补当前国有钢铁企业存在的绩效管理与战略目标脱节、绩效考核指标内容不全面、绩效管理流于形式等问题，对于改进企业员工绩效水平，实现企业的振兴和发展具有极其重要的现实意义。
参考文献：
[1] 钱生校.国有企业绩效管理的常见问题与对策探讨[J].现代管理,2007(3):70～71.
[2] 董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J].价值工程,2010(31):68～69.
[3] 付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009(3):42～44.
[4] Robert S Kaplan and David P Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then
Map It.[J].Harvard Business Review,2000(9).
