绩效管理考核维度

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绩效管理考核维度范文第1篇

【关键词】建设单位；绩效考核；薪酬体系

中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：

随着经济发展，建筑行业的竞争加剧，粗放的管理模式已经不能为企业带来长远利润，对建设单位而言，为了确保项目“快、优、省”的建设，必须充分发挥员工工作的积极性。绩效管理是以定量指标和定性指标来体现的，需要建设单位的各个部门去完成。

一、建立部门绩效考核方法的必要性

1、部门绩效考核在一定程度上反映了该部门员工的绩效考核，对新进员工能力测试，最好的办法就是通过绩效考核管理 [1]。在岗位轮换时，通过绩效考核来选择合适的人才；职位的升迁，也是通过绩效考核来选择工作能力强、工作态度好的员工；制定薪酬时，也要参照员工的绩效考核。因此，对员工和部门的绩效考核是十分必要的。

2、部门绩效的考核需要提前制定工作目标和关键绩效指标，在绩效考核中不断审核工作目标、反馈工作进程，这是对部门管理人员的管理能力和力度的锻炼。绩效考核能让各部门及时发现工作能力的不足和改进工作方法，提升效率，实现公司的整体效益，最终实现集团的战略目标。

3、绩效考核制度对员工有一定激励作用，绩效考核建立在公正、公平、公开的基础之上，并与员工的薪酬相关联，促使公司利益分配的科学性，也为公司的人事调动提供了可靠地依据。部门绩效考核的宗旨就是强化企业内部竞争机制，建立合理的薪酬分配体系，实现企业的经营目标。

二、部门绩效考核的应用

运用全面质量管理PDCA循环管理理论，PDCA是由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母缩写而成[2]。从绩效管理的角度进行绩效考核，整个过程按照PDCA执行，成功的经验加以固化，失败的地方加以改进，在下一个PDCA计划中进行解决，全面质量管理循环理论使绩效考核可以长久执行。

（一）部门绩效考核的注意事项

1、将每一个部门确定为第一层次的考核主题。确定考核主体是为了方便进行横向对比和绩效考评的范畴，确定每一类别的绩效考核的范围和指标，定期进行各部门之间横向的评比。纵向的评比是各个部门跟以往的绩效考核成绩相比较。对部门绩效考核完毕，管理者应该针对考核结果中出色的部门予以相应的激励措施，对与结果不如人意的部门给以相应的惩罚，从而促进员工朝着单位期望的行为靠近，减少、消除不利于工作的行为。

2、为了全面反映建设单位的工作业绩，在考核指标的制定上应该将管理指标和经济指标结合一起，管理指标是指在项目进行中，各个关键程序的节点[3]。比如项目开发部门：确定项目定位、取得土地所有权证书、工程预算等环节的节点。经济指标是销售过程中完成的指标、资金回笼率等方面。部门绩效考核的最终结果，不仅受业绩的影响，即经济指标，还应该参照部门员工的工作能力，即管理指标。并根据不同部门，不同职责，合理分配两项指标的最终权重，计入部门的绩效考核信息中。

3、绩效考核的最终目标是为了了解各个部门的工作能力和问题，所以绩效考核离不开沟通。作为推行部门绩效考核来带动实现建设单位目标的管理者，需要全面认识各部门绩效考核的方法、流程以及单位的各项相关管理制度。绩效考核部门要与部门之间做好有效沟通，使各部门充分理解绩效考核部门的工作，并认同最终考核的结果。绩效考核部门要做好记录工作，绩效考核的工作指标并非固定，根据单位的发展和外部坏境的变化，在绩效考核部门和部门之间协商下，调整和改进工作指标，为了保持考核工作稳定性，建议按年度来重新确定指标体系。

（二）部门绩效考核的应用

1、建设单位管理部门的绩效考核体系，对管理部门的考核采用简单的定性综合评价方式，由绩效评价小组，小组成员为管理部门打分进行加权平均得分的百分比为绩效薪酬系数。绩效评价小组由建设单位的领导和基层各部门管理人员以及部分优秀职工组成，评价的内容可以包括岗位工作效率、服务的效率和态度、管理能力和力度等内容[4]。评价结果满分一百分制，以加权平均方式计算，一百分的等级划分为：优秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系数。建设单位管理部门的工资可以按照：固定年薪酬*薪酬系数*年薪平均增长率的乘积，考评结果为优秀时，薪酬系数可以给1.3左右的系统，考评结果仅为合格的话，薪酬系数为1，考评结果为差是，则是0.8左右的数字。

2、建设单位其他非管理的部门，可以采用定量分析与定性分析结合的绩效考核办法。以赢利指标的定量分析为主，然后参照定性分析给予矫正，得出最后绩效考核成绩。定量分析和定性分析的权重由部门的职责和单位的业绩来调整。确定定量指标时，根据该部门的利润率、人均贡献率等因素，参考建设单位的利润表确定。定性指标的确定，则是该部门的工作质量、工作态度、业务能力等方面给予权重。其中定性指标的成绩可以由评分组评定的办法，如管理部门的绩效考核一样，该评分小组由建设单位的领导和管理部门进行打分，满分百分制，百分的等级划分如上所述，加权平均后的百分比为定性系数。部门的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬为固定岗位工资，效益薪酬由定性系数和定量系数两因素构成，定性系数与定量系数的乘积再乘以薪酬月增长额。

3、对绩效考核的结果要及时反馈给单位的领导和员工本人，考核部门绩效不仅仅花费了大量时间填各种表格，而且要把结果有效整合[5]。对于表现出色的部门要适当给予奖励，对于部门绩效中产生的问题要给予解决，所以公开绩效考核的结果，将会有效避免一些问题在下一轮考核中出现，进而影响单位工作。

4、认真做好绩效考核的记录工作，将各部门的绩效考核结果整理成文档保存。绩效考核的记录工作，贵在真实、公平、公开，使每个部门都信任和接受的结果，如果没有真实反映客观情况，绩效考核就没有任何作用[6]。绩效考核的结果，不管是好的，还是不好的行为，都予以整理归档，以作为季度、年度考核的依据，同时也为部门纵向比较提供了参考。将绩效考核中部门运行中的问题记录归档案，作为宝贵的经验，可以为后来的同样的问题作为参考，也可以在培训中作为实例教材。

建设单位中推广以工作贡献和能力为主，以工作态度、服务态度为辅的绩效考核模式，强化了绩效考核结果在薪酬分配和人才晋升的权重，使员工以单位业绩为重的工作理念得以树立。

三、总结：

建设单位通过以上步骤的绩效考核体系建立，可以实现一套完整的人才等级划分和薪酬分配机制，规范企业内部管理。绩效考核结果和每位职工的薪酬水平挂钩，激发员工的工作热情，提高建设单位的整体效益，实现建设单位的经营目标。

【参考文献】：

[1].高峰.如何实现绩效考核的客观公正性[J].人力资源.2009(15)

[2].哈九伶.国企绩效考核不能“认认真真走形式”[J].上海商业.2009(08)

绩效管理考核维度范文第2篇

关键词：基层政府 绩效管理 价值取向 体系构建

中图分类号：D63 文献标识码：A

价值取向是一种无形的控制力量，决定着政府绩效评价的构建，具有决定性作用。政府绩效管理价值取向的最终目标是基层政府，是区域性政府绩效评价的灵魂。政府绩效管理的价值取向主要表现在政府绩效管理价值取向的构建基础，是政府管理工作中的一种有效职能。本文重点论述了价值取向的意义、地位及作用。

一、政府绩效管理的特点

（一）注重多元服务主体

在行政管理中，政府是社会公共服务的核心，是组织者和生产者，而绩效管理理论研究者则认为：政府是社会的组织者，以及少部分生产者，涉及技术性、具体工作事物需要政府组织执行，政府实质上是一种国家性的非盈利组织，也是社会中介组织。

（二）政府绩效管理技术方法的管理

行政管理中注重分析、行政、经济、教育的方法适应。而绩效管理中注重方法和目的的统一，进而找到适合的管理方法，提升管理绩效，更是一种实现目标。政府绩效决定着政府管理方法的有效性。绩效评价指的是：制定管理目的，根据目标选择最佳的评价指标，进而对政府人员的工作状况进行评价，在一定程度上能够对政府工作人员形成工作动力，进而提升管理绩效。

（三）政府管理中心为绩效

当然，这还需要政府员工注重管理的价值取向以及社会发展，对管理中的变化进行考量，在评价中将定量研究和定性相融合。绩效管理理论认为：注重绩效才能提升政府工作人员的责任感，确保评价的公正化，进而得到社会民众的支持。

（四）制度创新

一直以来，我国行政管理在社会发展中不断总结经验，创新发展，但其创新只是建立在制度创新、机构创新、领导体系创新中。而政府绩效管理以政府管理为核心，注重怎样管理的管理范围中，找到创新管理模式的方法，是一种创新型的管理制度，以便为政府做出正确的决策、宏观控制等，为社会更好地服务，绩效提升为政府管理目标取向，掌控好上级领导同基层政府的关系；决策、执行的关系，领导、下属关系等，做好社会监管、民众服务等工作。

二、政府绩效管理的目标价值取向构建

政府绩效管理的目标价值取向可以解释为：政府绩效管理的基本选择。有人提出政府绩效管理需要表现在：多元服务主体、机制创新、服务为民、获得民众的好评等。其中服务为民是基层政府工作的基本原则，以满足人们日益增加的物质文化要求为目标。

（一）政府绩效管理目标价值取向的必要性

绩效管理的目标价值取向在一定程度上能够体现出党的执政目标，也是我党执政的根本基础，以推动社会和谐发展。政府绩效管理目标对政府在民众心中的信誉有着决定性作用，由此可见，政府绩效管理目标价值取向构建的必要性所在。

（二）政府绩效管理的目标价值取向存在的问题

（1）民众缺少话语权

现如今，通过政府绩效管理的构建，基本满足了现阶段民众的物质文化需求，社会政治、经济等得到了不同程度的提升，但仍然有一些民众对政府管理工作怀有不满意的情绪。的确，民众具有一定的话语权对政府工作给予评价，其途径主要是乡镇干部、企业家、政协等相关民众代表，间接性地评价政府工作。但是这对民众而言，其获得感也是间接的。

例如，目前秸秆禁烧工作成为政府管理工作的重点，是政府绩效考核中生态环境构建的目标之一，一些基层政府将其划分至一票决定指标中，为了构建健康的生态环境，各基层政府付出了较多的经济支持、人力支持，尽管付出众多，但并没有得到理想的效果。在政府考核评价中，生态环境保护评价体系并没有显著的变化。于是，民众开始对政府工作怀有质疑态度，但是民众没有直接的话语权对政府工作进行评价。

（2）没有真正走向民众中

政府绩效管理在绩效考核中，其根本价值取向目标是：走进群众中，解决民众所需，全心全意为人民着想，主要表现在社会经济建设、文化塑造、生态环境考核中，也是表现在上级领导工作目说闹葱猩希患热皇俏人民服务，民众对于政府的工作态度有着一定的决定权，但是目前一些民众对政府为民众创造的生活条件依然不满意，因此，基层政府人员在民众工作中有待进一步提升。

（3）解决政府基层绩效目标管理价值取向方法

第一，给予民众直接话语权。政府绩效考核中，一些地方给予民众的话语权较为形式化，或者说民众这一权利没有得到有效发挥。民众话语权主要是对政府工作的评价、参与、建议等，简而言之，民众对政府工作是否满意。针对民众话语权问题，一些地方政府相继开展了相关调查活动。例如：网民政府工作意见调查、万人评价政府等。同时将民众话语权划分到政府绩效管理工作下，给予民众十足的成就感，也为社会主义发展做出贡献，并且充分体现了政府为民众着想的工作目标。

第二，将为民服务理念列入考核评价。在一些地方政府考核工作中，主要强调领导工作任务完成效率，对为民服务指导思想涉及较少，也正是由于涉及较少而造成基层政府人员工作重心的偏移，为民服务工作目标没有得到充分的体现，得到民众的“差评”，针对这一问题，需要从根本问题入手，从考核指标入手，提高为民服务思想地位，在强调完成上级任务时注重为民服务工作的落实。政府绩效管理的目标价值取向也体现在实际工作中，构成考核评价体系的核心部分，可以将绩效管理目标价值取向深入工作人员思想意识中。

现阶段，政府和党的目标价值取向是：民众教育的深化，政府目标价值取向也是民众教育的落脚点。这还需要政府能够根据民众实际状况，有针对性地做好管理工作，就像施工建筑一样，只有根据实际场地情况进行方案设计，施工过程中注重质量管理，才能确保整体施工质量。所以，政府管理过程中需要立足于民众，注重管理质量，进而获得民众的好评，只有在这样的条件下才能确保基层政府绩效管理工作的有效进行。

三、基层政府绩效管理维度价值取向构建方法

所谓的绩效管理维度价值取向指的是：执政绩效管理考核评价中的最高指标的选择。不同的人对绩效管理价值取向有着不同的态度，一些学者认为：绩效管理价值取向以社会服务为取向；另一些人认为：政府绩效考核为两方面，即：工具取向、目标取向；第三种人认为：需要立足于内控、外部责任中。对此，笔者认为：之所以出现不同的思想认知，主要是由于不同的人选择的维度思想不一，一些人从社会文化、政治等角度出发；一些人从经济发展角度出发。

从实际工作中而言，不同的基层政府的绩效管理指标不同，其工作维度自然不同。例如：在某地区政府机关中，2015年工作考核目标是：整体工作效率的提高、民众工程建设、乡镇环境保护、计划生育等众多考核内容。而另一个地区工作考核目标会从经济发展上入手。

对此，笔者认为：根据现阶段我国政府综合工作情况看，政府绩效管理价值取向需要立足于社会文化、政治、环境治理方面，在一定程度上便于政治语境、媒体语境对政府绩效管理价值取向的认定，进而凸显政府价值取向中维度的不同，便于民众掌握政府的工作内容，以更好地配合政府工作开展。

四、政府绩效管理要素价值取向方法

政府绩效管理要素价值取向指的是：在绩效管理工作中，政府绩效要素的选择，当然，不同的区域政府其绩效管理要素的选择不一。要素价值取向需要在绩效管理维度价值取向中凸显。不同的绩效维度，政府需要完成一定的绩效要素。一些人认为：政府绩效要素包含：效果、效率、经济。例如：在社会经济发展维度中，绩效管理要素体现在：效果、效率、责任中。要素的选择变化与社会阶段发展有着直接的联系，随着时间的改变而变换要素选择，进而凸显社会发展的快速增长。

不同的发展阶段政府绩效、决策是参差不齐的，民众的需求也是随着社会的变化而变化，使得不同地方政府的绩效管理维度，以及要素价值不同，有着明显的特点。并且，社会对于不同地方性质的规划、设计的考核评价，在一定程度上也体现了不同政府绩效管理维度价值取向，以及要素的不一致性。

五、结束语

总而言之，基层政府绩效管理价值取向中，目标价值取向是其中心，维度取向、要素取向是其构建方法，是为目标价值取向奠定基础。根据社会的政治、经济变化，构建正确的政府绩效管理维度价值取向，以及要素取向，才能做好政府绩效目标价值取向。笔者分别从：政府绩效管理的目标价值取向构建、基层政府绩效管理维度价值取向构建方法、政府绩效管理要素价值取向构建方法等三个方面进行分析，希望有利于政府绩效管理的提高，提升民众的满意度，实现社会和谐发展。

参考文献：

绩效管理考核维度范文第3篇

一、医院绩效管理体系构建思路

（一）明确绩效管理思路，建立绩效管理评价体系 我院建立绩效管理评价体系有着明确的思路，主要体现在：以平衡计分卡概念为核心；借鉴国内外已经取得的经验；充分结合本单位的实际情况；将对科室的绩效考核与科室的意见反馈相结合；按科室类别确定方案，保证公平合理；循序渐进、不断优化、日臻完善。

为推进绩效管理，兵团医院成立了由院领导、财务部、人力资源部、党、院办组成的绩效管理小组，绩效管理小组负责绩效方案的制定、讨论、实施、考核科室意见反馈的解决。医院引用平衡计分卡的原理建立绩效管理评价体系，这种方法既强调了绩效管理与医院战略之间的紧密关系，又能将医院的战略目标具体量化为可操作的绩效评价与考核指标，可以直观反映医院各科室的发展现状，面也为医院的管理者提供决策依据。

（二）设置考核指标，确立目标值，分配指标权重 兵团医院运用平衡计分卡原理目的在于促进医院财务收益、内部工作流程、医患关系与学习成长四个维度下的平衡，提高医院的整体发展水平，因此在各维度下指标的确立要求具有代表性与可行性。财务收益维度下的指标包括人均收入、成本收益率、药品收入比例、百元收入材料耗用率、固定资产耗用率等；内部工作流程维度下注重考核工作量、劳动纪律与在岗出勤率、病床使用率、护理质量、医疗质量等指标的考核；医患关系注重考核病人满意度、门诊病人增长率、住院病人增长率指标；学习成长维度下考核的是科室文化建设、教学质量、科室科研、人员培训指标。四个维度下的所有指标统称为KPI指标，KPI指标的评分方法大体分为区间法、目标参照法、扣分法和加分法。结合实际情况，对不同的指标采用不同的评分方法。KPI指标目标值的确定依托医院前两年的数据和年初制定的预算收入支出情况，经过测算并结合医院的发展前景来确定最佳的目标值和评分方法。

绩效考核方案不仅将经济效益放在很重要的位置，还十分注重社会效益层面，如在对儿科进行考核时，考虑到儿科在经济效益方面不占有优势，因此通过加重工作量指标的考核分值来体现其工作价值，这不仅遵循了平衡计分卡原理，也提高了科室的工作积极性。指标权重是指每项KPI指标在指标体系中所占的重要性程度，并赋予相应的值，这个数值就是对应指标的权重系数，简称权重。制定指标权重的目的在于设定各指标在整个指标体系中的地位及各指标之间的关系。KPI指标权重的制定是绩效评价中的重要环节，不同的KPI指标在考核对象达到预定目标的程度中，所起的作用是不同的。为了使每项指标发挥起应有的作用，必须赋予不同的指标不同的权重。同时，权重的设定对医院的发展还具有指引性作用，四个维度下总体权重较大的维度则说明是医院当年的工作重点，也就会引起医院各科室的足够重视。

二、医院绩效管理中存在的问题及其改进措施

（一）沟通问题 通过一年多的绩效管理，医院认识到沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，缺少沟通的绩效管理，容易产生诸多问题。考核无反馈的表现形式一般分为两种： 一是根本没有多少考核信息可以反馈。如果部门没有给员工设计个人考核指标，绩效考核结果本身没有令人信服的事实依托，那么考核结果必然是无法反馈的。二是考核者没有将考核结果反馈给被考核者的意识，这种情况往往是由于考核者未能真正了解绩效考核的意义与目的。在绩效考核运行过程中，兵团医院意识到了信息反馈的重要性，因此在每月考核结束后会及时的将各个科室的绩效考核情况放在医院的内网上，科室对于考核结果有疑问可以去考核部门进行查询，同时也可向考核部门提出意见或者建议，绩效考核小组会对科室提出的意见进行讨论，以优化绩效考核方案，这种上下级的沟通模式有利于推动医院的发展。

（二）推动问题 绩效考核在没有形成习惯之前，推动仍然是一个很重要的问题。考核的推动除了执行部门的有效运行外，更重要的是要被考核对象所接受，因此兵团医院在绩效考核正式开始运行的前期以及运行阶段都向科主任以及护士长做了宣讲，从考核原理到具体操作都进行了详细介绍，只有让科室了解的绩效考核的原理和先进性，才能够使这一新的管理理念被接受和推行。

三、医院绩效管理实施成效

（一）工作效率、服务质量、科研水平逐年提高 科学技术是第一生产力。为了提高服务水平和服务质量，医院注重人才培养和学科建设，不断加大科研技术创新的力度，设立了“兵团医院科研基金”和“兵团医院青年科研基金”项目，并通过对全院职工进行未来三年战略规划的培训，实施“迎进来走出去”、“外练业务本领内强团队素质”等策略，将先进的管理理念、精湛的医术和人性化的服务融入到医院的建设与发展之中。近三年来在国内外刊物上发表学术论文238篇，参加国际学术会议20余次，开展新技术、新项目75多项，获得国家、自治区及兵团科技成果一、二、三等奖共40余项。随着职工业务素质、服务水平的不断提高，医院的绩效管理取得了可喜的成效。门诊人次：2007年总门诊人次为17.8万人次，2010年为33.5万人次，增长88.2%。出院人次：2007年0.85万人次，2010年1.5万人次，增长了76.47%。平均住院日：2007年13.65天，2010年为12.48天，下降了9.38%。病床使用率：2007年78.81%，2010年提高至115.19%，增长了46.16%。院内感染率：2007年为2.57%，2010年下降至2.07%，下降了24.15%。患者满意度：2007年90.34%，2010年97.52%，增长了7.95%。

（二）成本得到有效控制，财务管理日益规范 2010年，全院的医药业务总收入为1.6亿元，与去年同期相比增长了23%，成本收益率由去年的-1.25%增长到了3.3%，实现了医院的扭亏为盈。2010年医院百元收入材料耗用率为17%，相比去年同期降低了一个百分点，说明在材料耗用方面得到了合理的控制。同时在水电费等费用的控制上效果也很明显，水费相对去年同期减少了4%，电费相对于去年同期减少了2%，日常办公费、电话费等费用也得到了控制，为医院节约了成本。从医院直接医疗科室经营状况来看，2010年有14个科室盈利，9个科室亏损，盈利科室个数大于亏损科室个数，而2009年仅有11个科室实现盈利，亏损科室大于盈利科室个数。对比医院整体收支情况看，通过对绩效考核中财务收益模块的考核，各个科室的主任、护士长重视了成本的控制，使得医院的经营状况得到大幅度的提高。

（三）实现从绩效考核向绩效管理的转变 无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核和绩效管理混为一谈。绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。因此医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚，也不是关注绩效低下的问题，而是通过平时投入大量的时间防患于未然，更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。

（四）增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化 绩效管理对职工的工作行为和态度有很强的引导作用。医院文化的建立离不开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行为准则，激发职工的工作热情和创造性。因此，合理而富有激励性的绩效管理对医院文化起到了积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。

（五）规范服务行为，促进医院行风建设 医疗行业是一个相对特殊的服务性行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医院工作人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗，特别是医、药、护、技等直接接触病患的医院工作者规范的举止、文明的服务更有利于患者康复治疗。通过绩效管理可以改变职工的组织行为，发挥职工的积极性，变被动服务为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。通过绩效管理可以让医务工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止，让患者感受家庭般的亲情与温馨，从而更好地推进医院行风建设。

四、医院绩效管理完善建议

（一）将预算管理纳入绩效管理评价体系 将预算管理纳入绩效考核中有利于加强预算的执行力度，我院的预算管理包括工作量和支出两方面，根据全院的预算情况层层划分到各个科室，通过与绩效考核的结合，不仅有利于提高医务人员的工作效率，还有利于控制看病费用，减轻患者负担。

（二）注重新技术、新项目的开发、研究与应用，提高医院科技创新能力 为建立学习型组织、提高医院科技创新能力，继续加大科研工作的力度，应将科研开发投入产出率、新技术应用率、每百人率、每百人获成果项、每百人出版科技专著数、平均新技术开发周期等纳入绩效评价指标，努力引进和开展新技术，新项目，鼓励各科室多出科研成果。

（三）将急危重病人的收治率、治愈率纳入绩效考核指标体系 为进一步提高医疗服务水平，将急危重病人的收治率、治愈率纳入绩效考核指标体系，加大医疗质量管理的力度，从而使医疗质量管理科学化、规范化，确保医院的医疗质量，保障医疗安全。

医院绩效管理是医院管理发展的一个新阶段，是现代医院发展的管理思路、重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。经过近几年的探索和实践，兵团医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善，通过有效的绩效考核，提高了医院工作的规范性和计划性，医院的管理水平和效率有了明显的提升，社会经济效益也取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。 随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，人们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善。

绩效管理考核维度范文第4篇

关键词：定性指标；考核标准；企业管理；绩效考核

中图分类号：F27 文献标识码：A

企业工作中，一些员工由于岗位工作性质，使得定性指标的考核成了企业绩效管理中绕不开的问题。如何突破这一瓶颈，笔者现根据工作实践认为可以从以下几方面着手：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。

1.制定企业定性指标考核步骤

制定企业定性指标考核标准可分为以下两个大步骤：步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。列表如下：

需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。

确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。具体如下表所示：

步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。

2.制定企业定性指标考核措施

考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。

措施一：等级描述法

等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。具体如下：

等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了"及格标准"和"良好标准"，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

措施二：预期描述法。预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。例如：

虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时是很重要的。

措施三：关键事件法。关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：

最后需要强调的是，在绩效管理中必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。

参考文献

[1]石金涛.绩效管理[M].北京:北京师范大学出版社，2007.

绩效管理考核维度范文第5篇

【关键词】绩效管理 平衡计分卡 战略 指标 考核

所谓绩效管理就是在传统的绩效评估理论基础上，通过对其管理功能的不断拓展，立足于现代企业组织特点和管理需要，形成一套以定量评估理论为核心的绩效管理科学体系。现代绩效管理理论兴起于上世纪五、六十年代，其形成和发展大致经历了以下三个重要阶段：①以彼得・德鲁克为代表的目标管理理论（MBO）阶段，认为企业的目的和任务必须转化为目标，然后总目标逐层分解为各部门、人员的具体目标，这一理论使得组织的管理水平较过去有极大提高，但仍存在不足，如目标的分解与战略缺乏逻辑关系，仅注重短期目标的实现等。②70年代中后期产生并广泛运用的关键业绩指标法（KPI）阶段，企业注重关注对业绩产生关键影响力的指标，这一方法被认为是第二代目标管理理论。③90年代至今以平衡计分卡（BSC）为基础的战略管理阶段。平衡计分卡被认为是目前最先进、最科学、最复杂的战略绩效管理工具。

一、平衡记分卡理论简述

平衡计分卡最早是由哈佛大学教授Robert？Kaplan和复兴全球战略集团执行总裁David Norton于1990年开始的一项关于公司绩效考评模式的联合研究中正式提出的。他们提出了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营和学习发展，认为平衡计分卡能够传递公司战略，企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核指标。总之，平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更重要的是公司战略管理的工具。

平衡记分卡的主要内容有以下几点：①平衡记分卡的评估指标全部来源于企业战略，建立平衡计分卡的首要步骤是确定企业愿景、使命和战略，企业的战略目标应致力于追求未来的的核心竞争力，而不是满足于眼前的利润最大化。②财务维度反映在股东眼中我们表现如何，在已确定的战略业务单元上，通过使用成本、利润、价值的业绩评价方法来反映。③顾客维度反映顾客如何看待我们，从顾客角度考核业绩，是非财务业绩评价指标的一个重要方面，主要包括顾客满意度、市场份额等指标。④内部业务流程维度反映驱动财务和顾客层面绩效情况的关键业务流程，企业确定实现战略的关键内部流程的方法实质上通过基于作业成本法的企业价值链管理。⑤学习与成长维度衡量我们能否持续提升并创造价值，强调对未来投资的重要性，如果企业期望实现长远的财务目标，必须要投资于基础建设，如人力资源系统、信息系统、内部控制与激励系统等。

二、以平衡积分卡为核心的绩效管理指标设计

运用平衡计分卡的思想，本文拟从四个维度设计一系列关键性业绩指标，着力拟构建一套企业绩效评价的一般性指标体系，旨在促进企业实现长期战略，增强未来核心竞争力，具体情况如下：

（1）财务维度，通过采用单位成本、单位费用、收入增长、利润实现、企业价值增加等指标全面衡量企业财务业绩，综合反映企业成本控制，市场成长，利润实现以及扣除资本成本后的价值增加情况。

（2）顾客维度，企业存在的主要价值是向客户提供一流的产品和优质服务。市场份额和客户满意度指标可以反映企业提供的产品和服务的市场竞争力以及对客户需求的满足程度，同时客户盈利率也反映了客户给企业带来的收益，从而帮助企业确定提供服务的范围以及服务的策略。

（3）内部业务流程维度，内部业务流程应当结合作业成本法，分析价值链中各作业的有效性和增值性，从而降低不合理消耗，消除非增值作业，优化作业流程，以改进内部流程，更好地为客户创造价值，最终实现企业的战略目标。

（4）学习和成长维度，反映企业为实现可持续发展所进行的基础投入，只有提供充分必要的基础投入，才能将客户、内部流程和财务指标整合起来，使公司具备前进的动力，最终实现企业长期战略目标。

三、平衡记分卡实施的难点

平衡计分卡不能被简单看作是四个维度的指标考核，它是融合了战略管理、非财务指标评价、业绩驱动指标评价、动态评价、关键指标业绩评价、作业成本法、价值链管理、经济增加值评价等目前最新理论研究成果的综合绩效管理体系。正是由于平衡记分卡的先进性和复杂性，在现实推广中，有不少取得显著成效的案例，也不乏众多失败的例子。总结归纳原因发现，实施平衡记分卡应当着重关注以下难点：

（1）平衡计分卡是战略绩效管理工具，战略制定和实施来自于高层管理者的决策，如果领导层仅仅把平衡计分卡看作是普通的绩效考核工具，只是注重对过去业绩进行测评，看不到平衡计分卡推动战略实现的重要作用，那么平衡计分卡就失去意义。

（2）平衡计分卡的四个维度存在逻辑严密的因果链，展示了企业业绩和业绩动因之间的关系。四个维度也体现了财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、结果指标与动因指标、领先指标与滞后指标、内部指标与外部指标等多种平衡。

（3）内部业务流程维度要深入分析各作业成本支出情况和价值增加情况，从而减少各作业不必要的资源耗费，降低成本，同时认真识别增值作业和非增值作业，消除不具备竞争优势的作业，从而实现内部价值链重构，改进业务流程，增强企业核心竞争力。

（4）学习与成长维度考核指标旨在避免企业为了追求短期目标而做出短视行为，促使企业加强员工培训，增加研发投入，促进企业创新和成长，解决的是企业发展能力的根本性问题。

总之，平衡计分卡提供了一种全新的战略管理工具并已逐渐被广泛认同，它将战略转化为执行语言，用多维度指标来引导战略实施，评价战略实施的效果并反馈，从而促进战略目标的修订和战略实施的调整，促进企业成长和可持续发展。

参考文献：

[1]于大春.绩效管理理论研究综述[J].情报杂志，2010，（12）.