绩效考核的关键指标

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇绩效考核的关键指标范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

绩效考核的关键指标范文第1篇

1关键绩效指标法

关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。

2医院绩效考核的关键性指标

2．1经济效益指标

经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。

2．2工作效率指标

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。

3各类科室的绩效考核方案

3．1产科绩效考核指标

产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。

3．2妇科绩效考核指标

妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。

3．3儿科绩效考核指标

儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。

4实施效果

自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。

4．1产科绩效考核指标值变化

新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.

4．2妇科绩效考核指标值变化

妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。

4．3儿科绩效考核指标值变化

儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.

5医院绩效考核的进一步探索

5．1完善绩效考核指标体系

从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。

5．2确保绩效考核沟通反馈

医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。

5．3坚持绩效考核稳中求进

医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。

作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院

参考文献:

1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员KPI体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．

2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．

3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．

绩效考核的关键指标范文第2篇

关键词：医院管理 预算 成本核算 绩效考核 发展

中图分类号:F230 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）11-153-02

随着医疗体制改革的深入，推动公立医院改革是现阶段的主要任务，其中公立医院改革试点中明确指出:推动人事制度改革，明确院长提拔任用和岗位规范，完善医务人员职称评定制度，履行岗位绩效工资制度。可见绩效工资制度的建立、绩效考核方法及指标的建立将是现阶段亟待解决的问题。

所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。其成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段，对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。同时，医院绩效考核是运用管理学、财务学、数理统计学、运筹学等方法对医院的社会效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析。但就目前医院管理的实际情况来看绩效考核指标体系的建设还不够完善合理。有的指标体系过于单一并不能全面考核医院的运行投入产出情况，而有的指标体系又过于复杂繁琐不利于实际操作。

全成本核算体系和预算控制体系是医院财务管理的核心内容，为建立全方位、多层次的医院绩效考核分配体系，要通过准确的成本核算，达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，从而使绩效考核更准确、更实用、更公平。

一、医院如何实施全面预算管理

全面预算管理是内部控制的一种主要方法，医院设立预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高权力机构，该机构具有权威性和独立性，由院长担任主任，副院长担任副主任，让决策层领导充分重视和参与，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源，合理制定预算目标；预算委员会下设办公室和业绩考评委员会：预算管理委员会办公室由财务科、院办、人事科、医务科、设备科、总务科、药剂科等职能部门组成，负责草拟医院全面预算方针、指导初审全面预算方案，报预算管理委员会审批；业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况，提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。医院建立全面预算管理的运行机制，决策层领导直接介入全面预算管理的授权、审批等环节，执行层各部门密切配合，采取上下结合、横向协调的程序，体现分权与集权的统一，从上到下，是战略目标的分解，从下而上，是医院每一个职工的工作所需资源的汇总，最后由医院预算管理委员会审批下达执行的一个重复博弈的过程，所以从某种角度来说，全面预算也是全员预算。

全面预算的编制，根据医院经营目标和管理职能不同，全面预算一般包括业务收入预算、成本费用预算、科研预算、工程投资项目预算和财务预算，而财务预算又包括资产负债表预算、资本预算、投资预算、现金流量预算等，因此全面预算并不是单纯的财务预算，它不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。院长作为第一责任人对医院的总体预算负责，各科科主任对本科室的预算负责，根据各个科室的不同医疗服务特征、诊疗程序和业务收支状况等综合因素予以考虑，确定工作目标。

全面预算的具体编制。预算的编制应具有先进性、现实性和科学性。医院全面预算目标的制定要符合实际，这有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与医院的外部环境相适应，要有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合医院经营的客观实际，与医院的医疗技术水平、医护人员的素质相适应，不能过高或过低。在对医院的外部环境和内部环境进行摸底的市场经济条件下，分析疾病走势、上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料，制定医疗预算，并根据医疗预算制定各病区和各科室预算，使医疗服务与医疗市场相衔接，体现长远利益和眼前利益相结合，提高医疗服务意识，拓展医疗市场，增强市场竞争力。全面了解医院的人员编制、财产分布及使用情况，了解各医疗部门的技术力量、盈利能力、工作量情况等，并对历年数据进行加工、分析，以便做好经费预算的论证工作。收入预算是整个医院预算的关键，由医院领导层根据预算年度内发展方向以及医院规模拟定总收入，然后对与收入配比的支出和费用、纯消耗性支出进行规划和测算。例如对于收入的预算可以采用因素分析法；对于与收入配比的支出和费用的预算可以采用回归分析法，如药品、卫生材料试剂支出等；对于纯消耗性支出的预算可以采用定额法，如办公费、电话费、交通费和燃料费等。

建立全面预算的监督与考评激励制度。医院预算管理委员会下设业绩考评委员会，制订和实施奖惩制度。考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能，考核以下达的预算任务指标为依据，坚持公开、公正、公平的原则，将考核结论与奖惩措施挂钩，调动医护人员的积极性，完善全面预算管理体系。对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。医院可以通过考核一系列的指标完成情况，如成本中心主要考核成本费用的节约额、成本降低额和降低率；利润中心主要考核利润和利润率；投资中心主要考核投资报酬率，实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，奖惩到位。只有通过科学合理的考核、赏惩分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到实处。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行全面的考核，作为医院绩效考核体系的重要组成部分，从而提高全面预算在医院经营管理中的严肃性。

准确的成本核算，可以达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，提高绩效考核效益，最终医院的整体效率。

二、医院如何准确开展成本核算

医院成本控制是按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时提示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内以实现成本计划目标。成本控制可在事前、事中、事后分阶段进行，达到全过程控制。

随着医院的管理更加注重科学化，我国医院成本管理仅局限于对成本的分摊核算，已不能适应当前市场经济的发展。绩效考核是医院提高管理水平适应市场竞争的必要手段，是对医院各科室的医疗状况、运营效益、病人满意指标、等业绩进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。建立重业绩、重贡献，向优秀人才、重要岗位倾斜和自主灵活的分配激励机制。凭工作能力和绩效，逐步形成以业务收支为基础，质量控制为中心，量化考核为标准和工作总量随效益浮动的工资分配体系，进而有效激励医院员工发挥最大潜力，提高医院的公信力和竞争力。

科室成本核算应该是医院实行有效经济管理的切入点，它极大地提高了医院的节约意识和成本效益。建立符合医院实际情况的成本核算体系，全面准确的核算医院各科室的成本。科室成本核算的内容应包括直接成本和间接分摊成本，成本分摊的参照标准选择，核算单元类别的划分等。

在合理的成本结构上找到准确的成本控制点，对临床科室进行盈亏分析，探讨医疗小组、医疗项目成本核算、效益分析的方法。比如说找到大到科室保本业务量测算，小到某个新项目、新设备投资的评估和效益分析。

对全院的成本费用状况做深入了解，对成本核算项目分类进一步细化，完善既适合医院自身又科学可行的成本核算体系，为预算管理和财务分析提供基础数据。

全面摸清家底，包括彻底的资产清查以便了解设备及其他资源的分布情况，这为以后的成本核算和成本分摊提供基础数据。

确定成本核算项目，明确数据来源的范围和路径。成本核算的数据主要来自财务核算系统和医院前台，来自HIS系统的数据的准确性主要以HIS系统各项数据的定义是否明确、正确；来自财务核算的数据是否准确主要与财务核算的原则，比如说财务核算是否以权责发生制为原则，能否实现收入支出科学配比等，这些因素都将影响数据的准确性，因此通过成本核算项目将财务核算流程与优化成本核算流程联系起来，通过优化财务核算流程，才能使成本核算的数据更有说服力。

成本核算是以降低医院运营成本为目标，对科室的支出实施限额、消耗分摊、阶梯扣罚等管理办法，并进行科室费用的归集和汇总，明晰科室成本项目及金额。绩效考核目标是医院内部微观经济管理的重要内容，医院的绩效考核要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。综合评价内容包括科室收入结余率、每床日收入、床位使用率、危重患者抢救率和病床周转率等指标，选择上述指标主要体现了经济指标和医疗工作指标并重的原则，分别反映出了临床工作的经济效益、劳动强度、风险系数和工作效率等情况，在设定不同权重的前提下，进行对临床科室的综合评价。同时要注重对医疗收入增长点的培育和挖掘工作，医疗技术创新是收入增长的内在动力，医疗工作效率是提升收入增长速度的关键。目标管理就是选用经济收入增长率、患者服务满意率、医护质量、医德医风等指标，设定最低完成率与综合评价指标一起来考核科室的绩效情况，以达到奖勤罚懒的目的。对超过设定目标的科室还应根据不同档次给予额外的奖励。

三、将成本核算、预算管理纳入绩效考核指标体系的作用

有利于提高经济效益，可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性。有利于核算准确、标准，变“糊涂账”为“明白账”；降低成本。有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。

绩效考核的关键指标范文第3篇

关键词：报社；绩效考核；绩效评估工具

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01

绩效考核是从企业管理引入的一种先进管理制度，是人力资源管理的重要模K。在我国各大媒体中，绩效考核已成为传媒集团管理工作中不可或缺的一环。本文从在某报社的实践经验出发，探讨在设计绩效考核方案时，如何灵活综合运用各种绩效评估工具，以从不同层面对绩效进行有效评估，并正在最后提出如何综合运用这些考核工具进行整体构建的总结。

首先探讨非系统性的绩效评估工具在报社的应用。

一、等级评定法

等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法给出不同等级的定义和描述，然后考评人针对每一个绩效指标按照给定的等级进行评估，最后汇总形成总的评价结果。

1.等级评定法的优缺点

等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，主管人员习惯于把本部门员工评定为比较高的等级。另外不同的人在评估时标准可能会不统一。

2.等级评定法在报社的应用

（1）采编绩效考核中，稿件和版面按质量分为7个等级，并做出了详细的评定标准说明。

（2）在员工年度考核办法中，将考核结果分为优秀、合格、不合格三挡。

（3）对经营部门的年度考核，也按得分结果分成了五大等级。

二、强制分布法

为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强制分布法，即对各个等级的人数比例作出限制。

1.强制分布法的优缺点

强制分布法的优点是：克服平均主义，防止评价者标准不统一（过分宽容或过分严厉），出现“一刀切”的结果；避免因为几分之差而导致的无休止的争论。其缺点是，容易引起反弹，认为把大家分成了三六九等，遭到抵制。

可以通过加强与员工的沟通，给予部门一定的调整权限和将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩等方式来对强制分布法进行改善。

2.强制分布法在报社的应用

（1）发行部年度考核时，员工的各考核等级比例和部门业绩相挂钩，部门考核等级越好，员工A+和A类的员工比例越大；部门考核成绩越差，不仅A+和A的比例越小，同时还要强制设定C和D类员工的考核比例。

（2）经营部门的支持类员工和行管部门员工考核，也采用强制分布法。

（3）采编绩效考核办法中，关于稿件和版面等级的评定，也采用强制分布的办法，限定高等级的比例。

三、行为锚定等级评定法

行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。

1.行为锚定等级评定法的优缺点

优点：为绩效评估提供明确的典型行为的锚定点，使考评者在实际考评中就有了评分尺度；评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。

缺点：设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作；典型行为描述的文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际工作中的各方面行为表现，可能影响考评结果的可信度。

2.行为锚定等级评定法在报社的应用

行为锚定法被运用于行管部门的员工考核。

其次探讨的是系统的绩效考核技术在报社的应用。

四、系统绩效考核技术1――目标管理法

目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式，是一个至上而下的体系。组织根据所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的管理模式。

目标管理法在报社的应用：

经营部门根据年初报社制定的营收目标，再逐层往下分解为各小组及个人背负的任务数。

五、系统绩效考核技术2――关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把绩效结果与关键指标作出比较的评估方法。

关键绩效指标法在报社的应用：

报社年度工作任务就是采用了关键业绩指标，根据报社的年度工作任务，分解到采编、经营、行管部门，再由各部门继续往下分解。

六、系统绩效考核技术3――平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡将组织战略目标转化为可操作的行动目标，对组织业绩的评价划分为财务、内部运营、客户、学习与发展四个方面，是对关键绩效指标的进一步细化。

关键绩效指标法在报社的应用

报社的广告部和印务中心考核采用的就是平衡计分卡办法。

七、关于运用考核工具进行整体构建的思考

在实际的绩效操作中，一个组织的绩效管理方案一般是多种考核办法的集合。是从建立框架到具体细节填充的过程，在不同层次上会运用到多种考评技术。

以报社为例，我们首先通过目标考核法和关键事件考核法，将年度目标分解到了各个系统和部门。其次，人力资源部可考虑运用平衡记分卡的框架去考评各部门的工作。

关于平衡记分卡四个维度的指标提取，就可以采用KPI考核工具，调出符合smart原则的考核指标，运用行为锚定法来确定关键指标的等级描述，然后运用等级评定法来确定打分方式，运用强制分布来控制结果。

最后，当然并不是运用的考核办法越多越复杂就越好，要考虑到投入产出的情况，适合的考核办法就是最好的。

参考文献：

[1] 周海峰. 报业集团采编人员绩效考核方法研究[J]. 人才资源开发，2016（1）.

绩效考核的关键指标范文第4篇

关键词：人力资源管理 绩效考核体系 探析

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。科学构建企业绩效考核体系，对于调动企业员工积极性、推动企业发展具有重要作用。

1企业绩效考核体系的构建

企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

1.1绩效考核的内容和标准

绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。

绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。

1.2绩效考核方法的选择

绩效考核的方法有很多，企业应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。

对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。

对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。

对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，企业常用的方法有定额工时法、工作标准法、实物量评价法。

1.3绩效考核的组织实施

准确界定考核对象。针对企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。

合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。

合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。

确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。

考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。

1.4绩效考核结果的反馈与评估

反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。

2 构建绩效考核体系应注意的问题

2.1注重绩效考核内容的适用性

在选择绩效考核内容时应把握以下几点：考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容要有侧重。不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的灵活性

一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

2.3注重考核标准的合理性

绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：考核标准要全面；标准之间要协调；关键标准要联贯；标准应尽可能量化和细化；根据团体工作目标而非个人来制定考核标准。

2.4注重考核过程的完整性

绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。

绩效考核的关键指标范文第5篇

从操作实践来看，绩效考核应该把好以下“三道关”：

一是把好“价值同位关”。所谓“价值同位”，就是考核者和被考核者对绩效考核目的、结果的价值追求、价值评价，以及价值认同具有正相关的协同认识，通过绩效考核来实现考核者、被考核者以及企业自身价值的最大化。

通常情况下，受“本位主义”的影响，主管部门在绩效指标制定时总是想方设法把好关，最大程度挖掘下属企业的潜力，生怕下属企业有所保留；下属企业也在报送考核指标或预算时比较“谦虚”，尽可能自我降低要求，以期在年末考评时可以有意外的收获。这是正常的绩效考核逻辑和人性趋利避害的思考模式，但却不符合考核的激励价值导向。作为绩效考核的牵头部门，要“跳出考核看考核”，正确引导主管方和被考核方对考核的价值同位认识，要让双方认识到绩效考核绝不是“抓辫子”、“打棍子”、“扣票子”，而是通过绩效考核及其关联的配套措施实现企业和个人的双赢。

把好“价值同位关”，具体来说要做到三个“挂钩”：

年度考核与任期考核关键指标挂钩。年度考核的关键指标原则上应是前三年的平均值，而任期考核的关键指标则采用市场对标的方式，从而避免年度考核的大起大落和与任期考核有关的博弈现象。

年度考核与薪酬挂钩。关键要统筹好基本薪、考核薪、风险薪的比例设置，本着鼓励导向的原则，可以根据考核结果动态调整三者的比例，尽量做到在考核结果不要太“冒”和被考核者能够承受风险和

责任的前提下，让被考核者获得“被鼓励”的感觉。

绩效考核与干部考核挂钩。很多企业，特别是国有企业的绩效考核和干部考核往往存在“两张皮”的现象，甚至与实际情况脱钩，导致有些干部在一个位子上“从黑发做到白发”，除了通过考核可以拿到一定的薪酬外，很难再获得提升，即使考核分数较差也缺乏相应的惩罚措施。长此以往，会挫伤干部的工作积极性。因此，一方面要让干部考核的结果在绩效考核中占有一定比重（一般不超过20%），让被考核者充分认识到干部考核不是走过场；另一方面，根据两者考核的结果，定期对干部进行横向交流、上下交流或者晋升，以发挥考核的同位导向作用。

二是要把好“一视同仁关”。曹植在《七步诗》中写道：“本是同根生，相煎何太急”，说的就是大家都是兄弟，何必自相残杀。绩效考核中也会遇到类似的现象。有时业务主管部门在年初商定考核指标时，下属企业明明都是同类型企业，但在制定加分标准时往往存在差异：同样一个项目，甲公司完成了可以加三分，乙完成了却只能加两分，同样完成了额外的项目，有的给予加分，有的却不予加分。这些看似细小的问题，都会导致在年终考核评定时让被考核对象之间争得面红耳赤。

另一方面，由于各个主管部门的考核取向不同，有的主管部门设定评分标准时较松，有的主管部门设定得较紧，同样会导致表面上的不公平。这就是考核的“一视同仁”问题。

把好“一视同仁关”，关键要做到三方面的平衡工作：

把好“规则”平衡。业务主管部门往往会站在部门利益的角度去设置指标和评价标准，同时也会因为部门偏好，对下属同类型企业表现出潜意识的“厚此薄彼”，这就要求考核牵头部门在最终签订目标责任书前做好统筹平衡工作，列出同类型企业所有的加分项和减分项。在与业务主管部门沟通后，做到规则面前人人平等。

把好“奖项”平衡。业绩考核中往往会出现特殊奖励或专项奖励的现象，有的企业设置特殊加分项，有的没有设置特殊奖励，致使最终考核评定时的不公平现象。有时，表面上所有的企业都可以设置特殊奖励，但其实是对个别很难设置特殊奖励项的企业产生了间接的不公平。因此，牵头部门要统筹面上平衡，尽量不要在考核中出现间接歧视或特殊化倾向。

把好“个性”平衡。业务主管部门在设定指标和评分标准时要“因企制宜”，做到个性化考核。比如，同样是房地产企业，如果均设置“获奖”加分这一指标，则可以将“实力强的企业获得国家级奖项”和“实力较弱的企业获得省部级奖项设置”这两种情况列为同一加分标准，达到“起点不同、要求不同”的加分间接标准，这样既可以避免“鞭打快牛”的现象，也可以解决“弱者恒弱”的问题。

三是要把好“裁量反馈关”。按道理说，绩效考核的年终评价反馈应该是水到渠成的事情，但实际操作中往往会出现难以厘清的纠结和争议。如在一次绩效评价中，一家被考核企业出现了安全事故，除了按照安全事故的评分标准扣分外，因为曾在整个目标考核责任书的约束性指标中明确规定“发生重大和恶性事件，当年考核为不合格”字样，大家对此产生了严重分歧，有的认为这属于维稳工作的范畴，有的则坚持要记在当事部门身上，而最关键的牵头部门则表示“应该是针对被考核企业所有工作而言”，最后大家咬文嚼字，争论得面红耳赤。

把好“裁量关”，要做到三个坚持：

坚持集体审议原则。绩效评价中经常会出现“主管部门说了算”的现象，以体现部门的权威，这其实是对绩效评价的一大误解。特别是在公司领导还兼任部门领导的情况下，一旦部门坚持某种意见，则会间接降低评价的公平公正性。这是绩效评价的大忌，务必坚持听取部门意见的基础上集体最终决策的原则，否则评价将失去公允性。